Marketing - Banque de données en santé publique

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N° 525 - Novembre - Décembre 2008
Marketing
Ont collaboré à ce dossier:
René Caillet
Dominique Crié
Stratégies de groupe public :
pour un marketing hospitalier . . . . .12
Michel Chanteur
Un renouveau de la démarche . . . . .18
Hugues Ferrand
Marie-Claude Sudre
Service public et marketing hospitalier :
le mariage peut-il être consommé ? .22
Michel Chanteur
Bernard Dubois
Albert Louppe
Éric de Roodenbeke
Il était une fois…le Gramh . . . . . . . .27
Stratégies
de groupe public :
pour un marketing
hospitalier
La logique marketing a longtemps été reléguée
par les responsables hospitaliers dans le champ commercial.
Les questions qu’elle soulève – quels sont nos clients ?
qui sont nos concurrents ? sur quels marchés ? comment
attirer les clients et les retenir ? – n’ont pas fait partie
de leurs préoccupations centrales. Jusqu’ici réticents,
les établissements s’y lancent avec une détermination
soutenue, notamment, par la réflexion
sur les communautés hospitalières de territoire.
Cet article souligne la pertinence de cette orientation :
les responsables hospitaliers disposent désormais de
ressources d’information et d’outils plus accessibles pour
se situer dans le jeu concurrentiel, et réaliser de véritables
actions marketing à destination des patients/clients.
René CAILLET
Vice-président du Groupe Montaigne
Dominique CRIÉ
Professeur, directeur du master Management des entreprises du secteur
de la santé, laboratoire LEM (UMR CNRS 8179), IAE, université de Lille 1
Marketing
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N° 525 - Novembre - Décembre 2008
Revue hospitalière de France
Pendant des siècles, l’hôpital, insti-
tution à vocation largement sociale,
hébergeait infirmes, aliénés, indi-
gents et vieillards. Avec l’ère pastorienne,
et plus récemment le développement
du modèle du CHU issu de la réforme de
1958, les relations des établissements
avec les malades se sont médicalisées,
la population accueillie devenant «patien-
tèle», c’est-à-dire objet de soins centrés
sur une pratique médicale.
Jusqu’à une période récente, l’hôpital
s’est relativement peu préoccupé de ses
«clients», en ceci qu’ils sont les acteurs
d’une relation d’échange. D’abord parce
que les hôpitaux ont longtemps fonc-
tionné – tout comme la santé dans son
ensemble – sur la base d’une logique
d’offre, celle-ci générant largement la
demande de soins, du fait de l’asymé-
trie de l’information, d’une part, pour
des raisons culturelles, d’autre part, le
monde des établissements de santé
étant assez réfractaire à traiter de ques-
tions d’argent.
De fait, la logique marketing a long-
temps été exclue, reléguée par les
responsables hospitaliers dans le champ
commercial. Les questions qu’elle
soulève – quels sont nos clients? qui
sont nos concurrents? sur quels
marchés? comment attirer les clients et
les retenir? – n’ont pas fait partie de
leurs préoccupations centrales.
Pourtant, ce paysage classique évolue
vite: les hôpitaux publics, réticents à
admettre une logique marketing qu’ils
ont longtemps rejetée en raison des
aspects commerciaux qui lui sont asso-
ciés, se lancent dans ce nouveau
champ avec une réelle détermination.
Notre propos est de souligner la perti-
nence de cette orientation. Les respon-
sables hospitaliers disposent de
ressources d’information et d’outils plus
accessibles pour se situer dans le jeu
concurrentiel et réaliser de véritables
actions marketing.
Stratégies de groupe public:
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La vision traditionnelle du marketing
à l’hôpital – en réalité, son rejet –
évolue sous la pression de quatre
facteurs clés:
• la mise en œuvre progressive de la
tarification à l’activité (T2A), à partir
de 2004. Elle modifie profondément
la logique de financement, désormais
corrélée à l’activité produite, ce qui
invite implicitement les établisse-
ments à se positionner dans une
logique concurrentielle,
• les notions d’évaluation puis de certi-
fication des soins issues de la loi du
31 juillet 1991 puis de l’ordonnance
du 24 avril 1996: la Haute Autorité
de santé (HAS) veille depuis 2005
à l’amélioration continue de la qualité
et de la sécurité des soins. La
recherche optimale de la prise en
charge du patient passe par un
processus de soins favorisant le déve-
loppement conjoint de la qualité et de
l’efficience des hôpitaux,
• le renforcement des droits du patient
avec la loi du 4 mars 2002 relative
aux droits des malades et à la qualité
du système de santé,
• l’émancipation du patient-client dans
le cadre d’une société de l’informa-
tion, d’un individualisme croissant
doublé d’une exigence de qualité et
de résultat…
Dans ce contexte, le malade est aujour-
d’hui acteur et partenaire de son
parcours de soins. Cela oblige à repen-
ser les rôles et missions de l’ensemble
des professionnels du système de santé,
qu’ils soient proches ou éloignés du soin
proprement dit. Le plan Hôpital 2007
soutient le rôle des associations de
patients dans les établissements de
santé. La loi Hôpital, patients, santé,
territoires vient renforcer et conforter ces
orientations, en reprenant les quatre
axes qu’une approche marketing tradui-
rait parl’organisation, le client, le métier,
le champ concurrentiel.
Le passage de la notion de patient à
celle de client 1est une petite révolution
et une opportunité pour les établisse-
ments publics de santé: elle les conduit
Se situer dans le jeu
concurrentiel
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N° 525 - Novembre - Décembre 2008
Marketing
à s’emparer des techniques et outils
fournis par la démarche marketing afin
d’attirer et satisfaire au mieux le patient-
client, mais aussi à se positionner par
rapport à leurs concurrents.
Marketing stratégique
et positionnement
de l’offre de soins
Le site Internet PARHTAGE, portail des
agences régionales de l’hospitalisation
(ARH) contient les données sur les
séjours hospitaliers publics et privés du
programme de médicalisation du
système d’information (PMSI) aux plans
national et régional. Cette base regroupe
tous les résumés de sortie anonymes
(RSA) de séjours des patients du secteur
médecine-chirurgie-obstétrique (MCO),
la représentation de l’activité étant
reprise par groupes homogènes de
malades (GHM). L’utilisation des codes
postaux PMSI permet une première
approche cartographique de l’activité de
chaque établissement, de son attracti-
vité et de son recrutement par zone et
par discipline.
L’Agence technique de l’information sur
l’hospitalisation (ATIH) a également créé
un site Internet. Il propose notamment
l’analyse cartographique du recrutement,
l’analyse des flux régionaux permettant de
visualiser l’attractivité par région (nombre
de patients hospitalisés dans une région
et originaires d’une autre région), les taux
de fuite par région (nombre de patients
originaires de la région et hospitalisés dans
une autre région, divisé par le nombre total
de patients originaire de la région).
À l’aide de son système d’information
et de ces outils, chaque établissement
de santé est en mesure d’effectuer une
première analyse comparant les actes
médicaux à l’origine de l’affection patho-
logique qu’il a réalisés pendant une
période donnée, avec l’ensemble de
l’activité des établissements les plus
significatifs.
Lancés en 2007 sur l’initiative de la
Fédération hospitalière de France, les
«Tours de France de l’hospitalisation
publique» s’inscrivent dans le même
type d’approche et recourent au même
type d’outils. Il convient d’y ajouter la
Banque de données hospitalière de
France (BDHF). Destinée à initier des
démarches de groupe publiques, s’ap-
puyant sur une description des parts de
marchés des établissements, sur leurs
taux de fuite et d’attractivité, la BDHF,
qui emprunte largement aux outils et
méthodes du marketing, est porteuse
de démarches utiles et fécondes, y
compris dans le sens de la préservation
et du développement des valeurs du
service public hospitalier. Les exemples
de cartographie ci-dessous en fournis-
sent une illustration.
Outils de la démarche
marketing applicables en santé
En matière de mesure de la qualité de
service, le modèle séminal porte l’acro-
nyme de SERVQUAL 2. Cette méthode
mesure le gap de performance relatif à
la délivrance du service d’une organisa-
tion, à partir de la qualité attendue et de
la performance perçue par la clientèle.
L’échelle SERVQUAL rend compte de la
perception par les clients des différents
attributs du service, mais également de
l’importance relative de ces attributs. Il
est possible de traiter en priorité les attri-
buts de service les plus saillants et ceux
pour lesquels le gap perceptif est le plus
grand.
SERVQUAL analyse traditionnellement
cinq dimensions. Elles concernent:
• les éléments tangibles des lieux :
aspect des installations, des équi-
pements, du personnel, communi-
cation…,
• la fiabilité: capacité d’assurer le
service promis, avec précision, niveau
de réputation, professionnalisme des
intervenants…,
• la capacité de réaction: volonté d’ai-
der les clients et de fournir un service
rapide,
• l’assurance: connaissance et cour-
toisie des employés, leur capacité à
inspirer confiance, à rassurer,
• l’empathie : capacité du personnel à
se mettre « à la place » du client et
à lui fournir une attention indivi-
dualisée.
D’autres dimensions plus spécifiques
peuvent être mises en évidence, comme
le respect de l’intimité ou l’accessibilité.
Les patients insatisfaits représenteraient
selon cette approche 30 à 40% des
patients hospitalisés, alors que les
mesures traditionnellement utilisées par
les établissements arguent de taux
parfois élevés de clients satisfaits
(97%), à tort. Des typologies de
patients insatisfaits existent et pourraient
être mises à profit afin d’atténuer le
ressenti et les conséquences délétères
pour l’organisation.
NANTES
45%
22% 18%
8%
ANGERS
Ancenis
Cholet
Fuites d'un bassin de recrutement Comparaisons entre établissements Intensités des relations avec les médecins de ville
forte
moyenne
à développer
Source cartes : Cartographie et décisions, partenaire du Groupe Montaigne
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N° 525 - Novembre - Décembre 2008
Revue hospitalière de France
Modèle d’analyse :
la chaîne de servuction
La production d’un service nécessite
plusieurs étapes, de la conception aux
modalités de délivrance. C’est un proces-
sus continu qui part du début de sa mise
en œuvre. En marketing, les outils d’ana-
lyse de ce processus sont nombreux. Ils
tendent à préciser les étapes délicates ou
à éviter les goulots d’étranglement.
Schématiser l’ensemble des étapes du
déroulement du service est d’un grand inté-
rêt, non seulement pour les équipes, mais
également pour le bénéficiaire du service.
N’oublions pas que le client fait partie inté-
grante du service, qu’il en est le copro-
ducteur tout en étant son consommateur.
Les modifications de perception du
service qui caractérisent depuis quelque
temps le consommateur de soins trou-
vent écho dans les capacités d’adapta-
tion de l’ensemble des constituants de
la chaîne de servuction3, des éléments
stratégiques fondant son intérêt même
au regard des attentes et désirs des
patients, en passant par les éléments de
son positionnement dont, notamment,
les modalités de fourniture du service
dans ses dimensions matérielle et
humaine. Cet ensemble de particulari-
tés ancre assurément la structure au sein
de son territoire par l’attribution symbo-
lique d’un domaine de compétences,
d’une réputation, d’un niveau de qualité,
enfin d’une assurance de satisfaction. Il
forge également la conjonction «hôpi-
tal, patient, santé, territoire et person-
nels» (figure ci-dessus).
Cette figure souligne l’importance de
l’empreinte stratégique de chaque
établissement au sein d’un territoire, et
ce en fonction de ses multiples attributs
de positionnement contingents des
ressources disponibles, des compé-
tences acquises et de la nature de la
population issue du territoire ou de la
zone d’attractivité de la structure.
L’approche du tissu concurrentiel
renseigne sur les opportunités et les
menaces, stimule les forces et comble
les faiblesses, voire permet l’instauration
de véritables communautés stratégiques
issues du regroupement d’établisse-
ments ayant une vision similaire de leur
métier et de son développement futur.
Stratégies de groupe public:
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jurisprudence Marketing Actualités
1. Étymologiquement, le terme
«client» est assez proche de
celui de «patient». Chez les
Romains, le cliens est un
homme libre mais pauvre qui
se place volontairement sous la
protection d’un citoyen noble et
riche, le patronus. En échange
de sa protection le cliens lui
devait services et fidélité (fides).
2. SERvice QUALity.
3. La servuction, définie par
Langeard et Eiglier en 1987,
est caractérisée par «l’organi-
sation systématique et cohé-
rente de tous les éléments
physiques et humains de l’in-
terface client-entreprise néces-
saire à la réalisation d’une
prestation de service dont les
caractéristiques commerciales
et les niveaux de qualité ont
été déterminés». (NDLR)
4. Technical Assistance Research
Program Institute (TARP),
Consumer Complaint Handling in
America: An Update Study, Parts
I and II, Washington DC: TARP
and US Office of Consumer
Affairs, April 1986.
HÔPITAL
OFFRE
Formation
Compétence
Motivation
Frontières
Concurrents
Coopérations
Pénétration
Caractéristiques
sanitaires
Soins
Éducation
thérapeutique
Marketing interactif
PERSONNEL
SANTÉ
PATIENT
TERRITOIRE
Marketing interne Marketing externe
>> Le marketing santé : une conjonction spécifique
Source: Dominique Crié
Ce type de démarche n’est offert qu’aux
établissements possédant une connais-
sance profonde de leur marché, de son
évolution et des attentes des clients qui
le composent. Trois types de démarche
marketing sont ici convoqués :
• le marketing externe, ou marketing des
services, exprime les promesses faites
à la clientèle (qualité, réputation, etc.),
• le marketing interne motive les
personnels tout en affirmant l’orien-
tation client à mettre en œuvre,
• le marketing relationnel ou interactif
s’inscrit dans la relation interper-
sonnelle que ces derniers entretien-
nent avec les patients-clients.
Démarches marketing
applicables en santé
La multiplication et l’avènement de
nouvelles maladies chroniques altèrent
quelque peu la vision classique de l’orga-
nisation one shot des traitements médi-
caux. Un patient est susceptible d’être revu
à maintes reprises par la structure qui a
géré ou gère son problème de santé. Loin
de parler de fidélisation, on peut néan-
moins évoquer l’efficience globale d’un
traitement suivi par les mêmes équipes
ou encore un bouche-à-oreille positif
amenant avec confiance, si besoin était,
l’entourage du patient vers la structure.
Classiquement, le coût du maintien d’un
client est estimé par la littérature (étude
TARP 4) de cinq à huit fois inférieur à celui
du recrutement nouveau prospect. Le taux
de rétention (ou le taux de défection) des
clientèles traduit l’efficacité de l’organisa-
tion. Des indicateurs peuvent être
Satisfaire le patient-client :
outils et méthodes disponibles
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pro
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à la
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Fa
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N° 525 - Novembre - Décembre 2008
Marketing
construits dans ce sens. Ils aident à la
compréhension des dynamiques de clien-
tèle, tout en permettant de mettre en
œuvre les politiques ad hoc justifiées par
la situation. Dans un second temps, des
enquêtes ponctuelles permettent de déce-
ler les causes de défection, de dresser des
typologies des clients de manière à
répondre de façon différenciée aux
mêmes types d’attente (mêmes soins
mais dans un environnement différent),
de mesurer de façon multidimensionnelle
le niveau de satisfaction.
Cet ensemble de démarches qui défi-
nissent ce que l’on nomme l’«orientation
marché», qui sous-tend une orientation
client, une préoccupation concurrentielle
et certes une finalité profit (que l’on pour-
rait traduire ici par une augmentation
de la performance) a matière à se fondre
totalement dans l’univers santé avec,
certes, quelques adaptations. D’un autre
côté, certaines formes de la doctrine
marketing s’adaptent parfaitement au
secteur. C’est le cas du marketing des
services, du marketing interne ou encore
du marketing relationnel. De nombreux
points s’appliqueraient avec pertinence
au côté intangible du soin, à la motiva-
tion, la culture et l’orientation «client» des
personnels, enfin à l’écoute attentive des
besoins et désirs du patient dans un
flux communicationnel continu.
Si le soin reste, en effet, le cœur de l’offre
des établissements de soins, c’est surtout
sur les services périphériques qu’il est
jugé et que s’assoit sa réputation.
Agrémenter le séjour du patient d’un
bouquet de facilités (téléphonie, Internet,
accès Wifi, cafétéria, «plus» hôteliers…)
nourrit ce schéma vertueux: les services
périphériques permettent non seulement
de lui rendre le séjour agréable, mais
aussi de nouer avec lui une relation de
confiance appelée à se décliner dans le
temps et de se positionner dans le
champ concurrentiel. Cet exercice n’est
pas méconnu du secteur privé qui a
su, et sait toujours, bénéficier des
faiblesses du secteur public. Il est main-
tenant mis en œuvre par des pays qui
comptent devenir spécialistes de
certaines pathologies.
Enfin, reconnaître le rôle d’acteur du
patient, établir avec lui une relation active,
interactive et équilibrée permet de l’in-
tégrer au plus juste dans le processus
thérapeutique. Cette démarche courante
aux États-Unis permet une meilleure
performance des soins et la réduction des
temps de séjour.
Si l’émergence du marketing dans les
établissements de santé est un
phénomène récent, son développement
est nécessaire et inéluctable.
La notion de client s’est naturellement et
progressivement imposée. Elle a remplacé
la définition du patient qui prévalait chez
le personnel public hospitalier. Le patient-
client, progressivement devenu l’insti-
gateur d’un marché de la santé, en est le
principal acteur, en raison du dévelop-
pement de son information et d’un déca-
lage ressenti entre les prestations atten-
dues et les prestations perçues.
Le marketing fait son chemin dans les
établissements de santé, et singulière-
ment dans ceux du secteur public, qui
savent identifier et analyser l’activité médi-
cale des autres établissements, se compa-
rer avec des établissements de taille ou
d’activité similaire, calculer leurs parts de
marché aux plans local et régional.
Anticipant l’offre de soins ou de presta-
tions, ces établissements sont en mesure
d’identifier leurs forces et leurs faiblesses,
emploient des prestations médicales
différenciées, des techniques médicales
ou chirurgicales innovantes pour se diffé-
rencier des autres compétiteurs.
À cet effet, ils cherchent à favoriser le
partage de plateaux techniques, favori-
sant le recentrage de l’activité en coopé-
ration avec d’autres établissements.
Ils sont en mesure d’analyser la qualité de
leurs prestations et leurs services, d’étu-
dier l’architecture de leurs établissements
pour répondre aux attentes du client, de
veiller à l’accueil et à la prise en charge
optimale du patient-client. Ils développent
des politiques et des actions de commu-
nications internes et externes, mettent en
place des plans de gestion des emplois et
de compétences du personnel.
Bref, ils développent une approche
marketing de leur offre de soins ou de
leurs prestations, avec l’objectif d’accroître
leurs parts de marché et la performance
de leur structure.
L’impact des réformes en cours – la loi HPST
mais aussi la certification qui imposera à
partir de 2010 la publication d’indicateurs
de satisfaction internes et externes qui vien-
dront relayer les palmarès établis par la
presse – va dans le sens d’un renforcement
de cette orientation. Elles accélèrent la prise
de conscience de l’intérêt primordial d’un
marketing hospitalier public, dont l’essen-
tiel reste à codifier, et à systématiser. ■
Un marketing hospitalier
à codifier et systématiser
J.-C. Andreani, F. Eleouet, E. Savart,
F. Conchon, «Tendances du marketing
des services et implications pour les secteurs
de santé», 5eCongrès des tendances du
marketing en Europe, Venise, janvier 2006.
M. Bros-Clergue, « Différencier les
territoires: quels outils de management?» -
revue RECEMAP: Gestion et management
public, septembre 2006.
D. Crié, «Secteur santé et marketing:
un mariage de raison pour le plus grand
bien du patient?», Congrès international
sur le management des services, en
présence de C. Lovelock, 10 et 11 juin 1997,
Reims Management School, Reims.
P. Eiglier, « Le service et sa servuction »,
rapport IAEAP-WP- 01-627, 2001.
FHF/Groupe Montaigne - Cartographie et
Décision, «Atlas hospitalier et médico-
social 2007-2008 - Plan d’action pour
développer le service public hospitalier»,
2008.
S. Llosa, J.-L. Chandon, C. Orsingher,
“An empirical study of SERVQUAL’s
Dimensionality”, Service Industries Journal,
18, 2, pp.16-44, 1998.
W. Menvielle, «Le service à la clientèle:
de quoi parlons-nous au juste?», colloque
université de Nancy: La métamorphose
des organisations, novembre 2006.
C. Merdinger-Rumpler, « La satisfaction
du patient hospitalisé: de la mesure au
pilotage. Une approche empirique basée
sur l’expérience d’hospitalisation», CESAG,
université Robert Schuman, 2002.
A. Parasuraman, V. Zeithaml, L. Berry,
SERVQUAL: “A multiple item scale for
measuring consumer perceptions of service
quality”, Journal of Retailing, vol. 64, n° 1,
pp.12-40, 2002.
Éléments de bibliographie
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