Le Leadership, Les Principles et Les Elements De Marketing

LE LEADERSHIP , LES PRINCIPES ET
LES ELEMENTS DE MARKETING
par: Kevan Tisshaw
a notion de marketing est gravée
dans l'esprit de la plupart des
praticiens des parcs et loisirs.
Ces techniques de marketing et de
gestion nous viennent de rise privée.
Plusieurs d'entre nous croient même que
l'augmentation de la popularité de nos
services est un résultat de l'élément de
marketing que nous avons intégré à toutes
nos pratiques.
Cet article expose les risques possibles
d'importer des éléments de marketing du
secteur privé sans avoir confirmé si ces élé-
ments respectent nos croyances en
matière de diffusion
des services publics
relatifs aux loisirs et aux
parcs. Malheureusement,
de nombreux plans et
programmes de
marketing intégrés aux
loisirs publics ne sont
pas toujours
compatibles avec
certains principes de
vision de leurs
commanditaires.
Quels sont les principes d'exploita-
tion de votre organisation qui pourraient
aller à l'encontre de vos efforts de market-
ing? Votre plan maître, votre plan
stratégique, votre énoncé de mission ou
votre mandat d'exploitation, que vous ne
formulez pas comme des principes, conti-
ennent néanmoins les valeurs et les qual-
ités que prônent votre organisation et
votre municipalité. Ces valeurs en ces
qualités constituent la base de la vision
communautaire à laquelle votre organisa-
tion aspire. Elles contiennent probable-
ment une description d'un idéal commu-
nautaire sain, actif, indépendant,
équitable, sans obstacle, chaleureux et j'en
passe.
Je crois que toutes les activités
d'exploitation qui relèvent du marketing
doivent être orientées ou évaluées en fonc-
non des principes qui sont à la base de la
vision de votre organisation.
LE MARKETING : une définition
utilitaire
Si vous demandez à dix récréologues
de vous fournir une définition con-
ceptuelle et une structure opérationnelle
de la notion de «marketing», vous aurez
droit à dix réponses différentes, mais aussi
riches et bien formulées les unes que les
autres. Il n'existe pas de «bonne» réponse.
Cet exercice donne plutôt une occasion de
mesurer l'élasticité du concept.
Je vous propose une variante d'un
concept bien connu et une définition util-
itaire des «quatre P» : position, prix, pro-
motion et produit.
«Le marketing des loisirs publics
est un effort collectif fourni par une
organisation pour concevoir, posi-
tionner, établir le prix et promouvoir
des produits et des services afin de
satisfaire aux besoins en loisirs et aux
demandes des marchés qui relèvent
de sa compétence.»
Pourquoi ai-je choisi ce concept?
D'abord, bien qu'il n'ait pas le brillant des
définitions que l'on trouve dans la docu-
mentation récente, il s'agit là du concept
qui a permis à un très grand nombre de
praticiens de comprendre les principes du
marketing. La deuxième raison est que
«principes» commence par un «P», ce qui
me permet de discuter des cinq «P» du
marketing, à savoir : principes, produits,
position, prix et promotion.
Le concept des cinq «P» est le suivant :
«Le marketing axé sur les principes
des loisirs publics est un effort col
lectif fourni par une organisation
pour concevoir, positionner, établir
le prix et promouvoir
ses produits et ses services afin de
satis faire aux
besoins en loisirs et
aux demandes
des marchés
qui relèvent
de sa compé
tence tout en
s'assurant
que
s
efforts de marketing
respectent les
principes de
l'organisation.»
POUR QUI TOURNE LE
TOURNIQUET: recherche et
conception de nos produits
Recherche auprès des groupes
témoins. Apport communautaire.
Rétroinformation de la part de nos utilisa-
teurs. Nos connaissances en marketing
nous ont incités à utiliser ces excellentes
techniques de recherche qui produisent
souvent des résultats utilisés pour donner
une nouvelle vie à nos programmes et à
nos services. L'approche filtrante axée sur
les principes que propose Covey (voir
l'encadré sur le paradigme axé sur les
principes de Stephen Covey) soulève cer-
taines questions importantes : Qui invi-
tons-nous à faire partie des groupes
témoins? Notre groupe communautaire
(suite à la page 19)
L

Le Leadership, ....
(suite de la page 17)
est-il un échantillon représentatif de notre
public? Recevons-nous de la rétroinfor-
mation de la part de nos utilisateurs?
Nous sommes-nous attaqués à la tâche
plus ardue d'identifier les non-utilisateurs
qui sont en réalité des utilisateurs latents?
Préparer une structure, surtout une
structure assez vaste pour nous permettre
d'écouter nos concitoyens, est un travail
exigeant. Nous avons tous une anecdote à
raconter sur des responsables de décisions
qui ont demandé de modifier les pro-
grammes ou les services parce que leurs
«sources» les avaient informés que ces
changements étaient nécessaires. Ces
sources étaient-elles un échantillon
représentatif de la population ou s'agissait-
il d'individus euro-centriques, profession-
nels et de classe moyenne?
Les chercheurs nous diront que les
résultats fournis par les groupes témoins
(ou les groupes interviewés lors de consul-
tations) ne sont pas statistiquement fiables
et qu'ils ne nous renseignent que sur les
désirs de notre marché. Malgré les limites
qu'elle comporte, une approche plus
rigoureuse à la composition des groupes
témoins et des groupes interviewés lors de
consultations peut améliorer l'intégrité des
résultats.
Il est recommandé de ne pas recruter que
les vingt premiers clients qui entrent dans
votre bureau. Voici quelques groupes qui
sont souvent oubliés :
• les familles monoparentales où le par
ent a un bureau à la maison ou tra
vaille à la maison;
• les familles où les deux parents ont
leur bureau à la maison, ou un des
deux travaille à l'extérieur ou aucun
ne travaille;
• les familles immigrantes nouvelle
ment arrivées;
• les groupes ethno-culturels (différents
des familles immigrantes nouvelle
ment arrivées);
• les personnes ayant un handicap;
les personnes ayant des difficultés
financières;
• les adolescents plus âgés;
les groupes de revendication de
droits, comme les gais et les lesbi-
ennes, que l'on retrouve dans les
municipalités de plus grande enver-
Nous ne devons pas oublier le besoin
de surmonter le problème de la langue et
les autres obstacles à la communication.
Les renseignements que nous obtiendrons
justifieront sûrement l'effort fourni et
confirmeront que nos décisions de modifier
le programme ou les services ont été
prises à la demande de tous les représen-
tants communautaires.
L'utilisation de sondages élargira la
structure utilisée pour la recherche sur le
marché. Les firmes de sondage spécial-
isées ont établi des stratégies pour obtenir
des résultats qui reflètent l'opinion des
gens dont l'anglais est la langue seconde,
des personnes ayant un handicap et
d'autres groupes qui sont «réticents à
répondre». Nous devons nous assurer que
nos méthodes de sondage tiennent compte
de ces facteurs et nous devons protéger
nos méthodes lorsque les exigences budgé-
taires nous obligent à faire des coupures
dans les sondages.
Par exemple, lors de sondages télé-
phoniques, que doivent faire les inter-
vieweurs lorsqu'ils s'adressent à une per-
sonne qui ne parle ni le français ni
l'anglais? Les intervieweurs peuvent par-
fois être chanceux en devinant la langue
que parle l'interlocuteur et demander à
une personne qui parle cette langue de
faire l'entrevue. Un spécialiste sur les
recherches de marché de Vancouver a un
jour raconté qu'il avait fallu faire appel à
trois intervieweurs différents lors de trois
appels différents pour trouver la langue de
l'interlocuteur et sonder l'opinion de ce
représentant en matière de loisirs.
LA POSITION DE
L'ORGANISATION, DU
PRODUIT ET DES SERVICES
La perception du public concernant
nos programmes et nos services est un élé-
ment essentiel de notre stratégie de mar-
keting. Cette perception s'étend égale-
ment à notre contexte organisationnel,
c'est-à-dire comment nous voulons que le
public nous perçoive. Le service à la clien-
tèle est un concept de marketing qui a
obligé plusieurs organisations à prêter une
oreille plus attentive à leurs clients et qui a
donné lieu à des organisations de loisirs
qui sont plus sensibles aux besoins de cer-
tains groupes communautaires et à une
amélioration des expériences de loisirs
pour les participants.
L'inscription téléphonique par carte
de crédit est une des approches du service
à la clientèle qui peut parfois aller à
l'encontre de nos principes d'équité et de
justice. Cette stratégie convient à bien des
situations (ce qui en fait un critère de suc-
cès clans l'entreprise privée) mais devient
discriminatoire à l'endroit de certaines
personnes, comme par exemple les gens
qui ne possèdent pas de carte de crédit.
Voyons l'exemple d'une organisation de
loisirs qui permet aux gens de s'inscrire au
téléphone avec leur carte de crédit. Les
programmes offerts par cette organisation
pourraient fort bien être complets (à cause
des inscriptions téléphoniques) avant
même que les inscriptions en personne
n'aient commencé. De plus, les gens qui
désirent s'inscrire en personne à plus
d'une activité doivent parfois faire la
queue à plus d'un endroit.
Il existe bien sûr des moyens de plaire
à tous. Les représentants de la ville de
North Vancouver ont rencontré des
groupes témoins dans les années 1980 en
réponse aux plaintes concernant les
inscriptions téléphoniques par carte de-
crédit. Les résultats de cette étude ont
révélé que faire la queue est également une
pratique discriminatoire, surtout à
l'endroit des familles monoparentales où
le parent ne peut pas faire la queue pen-
dant des heures pour inscrire son enfant à
la natation lorsque la voisine, qui a une
gouvernante pour ses enfants, envoie la
gouvernante faire la queue à sa place.
LE PRIX : les frais d'abonnement
éloignent plusieurs participants
Les loisirs publics ne font pas de dis-
crimination flagrante lors des abon-
nements aux activités, comme par exem-
ple favoriser les représentants d'un sexe au
détriment de l'autre. Les abonnements
pour un temps fixe comportent toutefois
certains désavantages.
Plusieurs programmes et services
offrent la possibilité de payer tous les
mois, tous les trimestres ou même chaque
année pour faciliter l'adhésion et parce
que c'est un bon truc de marketing. Les
usagers occasionnels et les gens qui n'ont
(suite à la page 21)

Le Leadership, ....
(mite de la page 19)
pas les moyens de payer une somme fixe tous
les mois, tous les trimestres ou tous les ans
peuvent continuer à payer à chaque utilisation.
Est-ce une pratique juste? Si l'on prend
comme exemple la carte de l'usager en condi-
tionnement physique de la ville de North
Vancouver (voir l'encadré sur la nouvelle
approche et le nouveau positionnement des
loisirs), l'usager doit débourser 67 $ pour
obtenir une carte trimestrielle lui donnant
droit aux programmes et aux services aux
heures d'affluence. Si M. X participe aux pro-
grammes deux fois par semaine, il utilisera sa
carte environ 24 fois au cours du trimestre, ce
qui équivaut à 2,80 $ la visite. Sa voisine,
Mme Y, une femme seule avec son enfant,
obtient que sa soeur garde son enfant deux fois
par semaine pour qu'elle puisse s'entraîner.
Comme elle n'a pas les moyens de payer 67 $
pour obtenir la carte, elle débourse 4,75 $
chaque fois qu'elle participe aux activités du
programme de loisirs. Il lui en coûte donc ] 14
$ pendant cette même période de trois mois.
Notre stratégie de la carte de membre enfreint
notre principe fondamental d'accessibilité et
nous devons trouver une solution à ce prob-
lème car nous pénalisons justement la person-
ne dont les moyens sont les plus limités.
A l'image de nombreuses organisations
qui ont tenté de régler le problème d'équité
d'accès, la ville de North Vancouver a consulté
un fabricant de logiciels afin de trouver une
solution technique. La solution adoptée a été
de remettre à tous les membres et aux usagers
occasionnels qui le désiraient, une carte de
membre avec photo, qui est lue par un analy-
seur de code à barres. L'ordinateur garde le
nombre de visites en mémoire et lorsque l'util-
isateur a payé l'équivalent du prix de la carte
trimestrielle, l'ordinateur informe la caissière
en émettant un «beep» et celle-ci valide la carte
pour le reste de la période de trois mois. À la
fi n du deuxième mois, Mme Y aura payé
l'équivalent du 67$ de la carte trimestrielle et
elle pourra venir s'entraîner au centre, sans
frais, pour le reste du trimestre. Elle débourse
le même montant que M. X et l'organisation a
respecté ses principes d'équité d'accès.
L'établissement de prix pour les jeunes est
un autre défi que doivent relever les respons-
ables des loisirs publics. Dans plusieurs
municipalités, la situation économique a fait
en sorte que le groupe de citoyens ayant le plus
faible revenu n'est plus les personnes âgées
mais plutôt les jeunes de 1 9 à 24 ans.
Plusieurs organisations hésitent à limiter
davantage leurs revenus en élargissant la caté-
(suite à la page 23)

Le Leadership, ....
(suite de la page 21)
gorie des jeunes pour inclure les 19 à 24
ans. Par contre, certaines municipalités
l'ont fait et, selon Covey, cette mesure
leur apportera des bienfaits à long terme
en leur assurant la loyauté des jeunes et
l'appui des citoyens qui assistent à cette
innovation.
PROMOTION : le message, c'est les
médias
En ce qui concerne la promotion,
jetons un coup d'oeil aux dépliants et aux
brochures. Nos photos montrent-elles la
LE CONDITIONNEMENT PHYSIQUE -
NOUVELLE APPROCHE ET
NOUVEAU POSITIONNEMENT
le marketing du conditionnement
physique a changé de façon dramatique
au cours des années 1980, à north
vancouver, des études ont révélé que
les gens actifs et en bonne condition
hysique désiraient des programmes de
conditionnement physique plus variés
offrant dis horaires plus souples. ces
études ont également reconnu un
marche distinct de gens qui n'étaient pas
en bonne condition physique et qui
désiraient augmenter leur niveau
d'activité phvsique mais qui avaient
besoin de conseils et d'appui pour y
arriver la commission des loisirs oe
north vancouver a repensé son pro-
gramme ET MODIFIÉ SA POSITION AFIN
DE RÉPONDRE AUX BESOINS DES DEUX
GROUPES.
la commission a fusionné trois produits
EN UN POUR RÉPONDRE AUX BESOINS
DU CROUPE EN FORME. LA MEME
CARTE DE MEM-8RF. DONNAIT
MAINTENANT ACCES AUX
séances d'exercices aérobie, À la salie de
musculation, à la piscine, aux testons de
racquetball et de squash ainsi qu'au bain
et au patinage publics. la commission a
etabli deux barèmes de prix, selon les
heures d'utilisation, afin de ne pas perdre
de revenus. lis gens qui désiraient avoir
acces aux installations en tout temps, y
compris les heures d'affluence, devaient
payer une prime. les personnes âgées et
les jeunes qui désiraient utiliser les
instaliations penTANT LES HEURES
D'AFFLUENCE (DE Î6 H 30. • 21 H, DU
LUNDI AU VENDREDI) NE PROFITAIENT
d'aucun rabais. les cartes d'adhésion
pour l'utilisation des installations EN-
DEHORS DES HEURES O'AFFLUENCE
diversité de notre public? Invitons-nous
les nouveaux venus d'une façon
chaleureuse? Annonçons-nous nos pro-
grammes et services dans des médias ou,
mieux encore, les publications qui ne
choquent pas notre public?
L'anecdote qui fournit le meilleur
exemple de ce dernier élément est celui de
la position adoptée par Janna Taylor,
directrice des parcs et loisirs à Port
Coquitlam, en Colombie-Britannique. Le
journal local publiait les chroniques d'un
rédacteur qui avait une attitude raciste et
souvent sexiste. Janna soutenait que son
service et même la municipalité ne devait
rien annoncer dans un journal qui encour-
ageait le mépris en publiant cette
chronique. Annoncer dans ce journal
allait à l'encontre des principes de Janna et
SI VENDAIENT AU MEME PRIX , C ' EST - A - DIRE 60 P .
CENT DU PLEIN TARIF , POUR LES JEUNES , LES
PERSONNES AGEES ET LIS ADULTES QUI CHOISISSAIENT
CES HEURES PRECISES , AUQUEL S ' APPLIQUAIENT LES
RABAIS D ' USAGE .
COMMENT JUSTIFIE - T - ON L ' EQUITE DE CETTE MESURE ?
L ' ACCES ACCORDE AUX PERSONNES AGEES , AUX
JEUNES , AUX TRAVAILLEURS A TEMPS PARTIEL ET AUX
INDIVIDUS SANS TRAVAIL EST SUBVENTIONNE ET CES
GENS ONT LA POSSIBILITE DE PROFITER DES
INSTALLATIONS EN DEHORS DES HEURES
D ' AFFLUENCE , EST - CE JUSTE ? TOUT FONCTIONNE
TRES BIEN A CE JOUR , MAIS LA COMMISSION A
EFFECTUE UNE ETUDE SUR LES PRIX QUI A REVELE QUE ,
POUR PLUSIEURS PERSONNES VIVANT SOUS LE SEUIL
OE LA PAUVRETE , Y COMPRIS LES TRAVAILLEURS
PAUVRES , LE MANQUE DE TEMPS CONSTITUE UN
PROBLEME AUSSI GRAVE QUE LE MANQUE D ' ARGENT ,
EN CE QUI CONCERNE LE GROUPE «QUI
DESIRAIT SE, METTRE IN FORME», LA
COMMISSION A OFFERT UNE
CONSULTATION GRATUITE AVEC LES
CONSEILLERS EN SANTÉ ET EN MODE DE VIE
AVEC TOUT ACHAT D'ABONNEMENT, V
COMPRIS LA CARTE DE MEMBRE
MENSUELLE EN DEHORS DES HEURES
D'AFFLUENCE DE 11 $.
SUITE : À L ' EXEMPLE DONNE PAR LE SECTEUR PRIVÉ,
CES CONSULTATIONS ONT D'ABORD ÉTÉ
VUES COMME UNE DEUXIÈME TENTATIVE DE
MARKETING OU ENCORE UN APPUI QUI
INCITAIT LES GENS À RENOUVELER LEUR
PREMIER ABONNEMENT. QUANT AUX
CONSEILLERS, ILS ONT SU IVI L ' EXEMPLE DE LA
VIE ACTIVE ET ONT ÉCOUTÉ LES GENS LEUR
EXPLIQUER LEUR CONCEPT D'UNE
ACTIVITÉ DE MISE EN FORME AGRÉABLE,
UNE TRES FAIBLE PROPORTION DIS 3 000
CONSULTATIONS ACCORDÉES EN 1992
ONT DONNE LIEU À L'ELABORATION DE PRO-
GRAMMES DE CONDITIONNEMENT
PHYSIQUE QUI NE COMPRENAINT AUCUN
PROGRAMME NI SERVICE DE LA
COMMISSION.
de l'accueil chaleureux et sain que prônait
le Service des parcs et loisirs. Janna a
défendu sa position dans de nombreux
débats politiques sur la question et elle
s'est méritée un appui de principe. Elle
s'est aussi méritée le respect de ses col-
lègues et de ses concitoyens. Le rédacteur
a fini par passer à une autre publication.
CONCLUSION...
Pour revenir à ma surprise concer-
nant la popularité de Covey, il me semble
évident que son paradigme axé sur les
principes a comblé un vide partiel dans le
travail de nombreux praticiens des secteurs
privé et public. En ce qui me concerne, ce
vide était en réalité une incompatibilité
entre certains principes de marketing et les
principes fondamentaux de la diffusion
des loisirs. C'est une lacune que connais-
saient plusieurs praticiens mais que ceux-
ci n'arrivaient pas à combler. La solution
proposée par Covey semble simple: véri-
fiez chaque nouveau plan et chaque
stratégie organisationnelle pour vous
assurer que les principes de votre organisa-
tion sont respectés.
REFERENCES
Covey, Stephen R. (1989). The Seven
Habits of Highly Effective People :
Restoring the Character Ethic, Simon and
Shuster.
Covey, Stephen R. (1990). Principle
Centred Leadership. Simon and Shuster.
L'AUTEUR
Kevan Tisshaw est le directeur administratif
du Hastings Institute Inc., une entreprise de
Vancouver qui appartient à la ville à part
entière et qui travaille avec les gouverne-
ments et le secteur privé à évaluer la diver-
sité et l'équité en matière d'emploi et de ser-
vices. Kevan a travaillé pendant plusieurs
années au sein de la Commission des loisirs
de North Vancouver où il occupait un poste
comprenant la recherche et le marketing.