La Structure de Découpage du Projet (SDP ou
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Les guides pratiques IDEA LA GESTION DE PROJET 2011 i La mission de l’Institut pour le Développement en Economie et en Administration (IDEA International) est de contribuer à l’émergence d’un secteur public performant en accompagnant les administrations, tant au niveau central que décentralisé, dans la mise en œuvre d’une Gestion Axée sur les Résultats (GAR) tout en proposant des solutions innovantes pour promouvoir la qualité des programmes et des services publics. L’Institut est spécialisé dans six domaines d’expertise: 1) La planification par résultats; 2) La budgétisation par résultats ; 3) La gestion des finances publiques, l’audit et la gestion des marchés publics; 4) La gestion des programmes et projets publics; 5) Le suivi-évaluation et les systèmes d’Information ; 6) Le leadership et la gestion du changement ii GESTION DE PROJET iii iv Pourquoi un guide portant sur la gestion de projet? Ce guide a été créé dans le but de rassembler dans un même recueil un ensemble de concepts, d’outils et de méthodes permettant à un gestionnaire de projet de jouer son rôle efficacement. Ainsi, ce guide vise d’abord à permettre un accès rapide et facile aux principaux outils nécessaire à la gestion d’un projet. Chacun de ces outils fait l’objet d’une définition et les principes d’utilisation s’y rapportant sont exposés. Une section trucs et astuces assure une utilisation optimale des outils. Le guide comprend également un glossaire complet renfermant l’ensemble des termes utilisés couramment en gestion de projet. Légende Les symboles suivants accompagneront les différents termes et concepts et permettront de préciser leur nature. Outil de gestion de projet Outil de gestion Élément absent du PMBOK Processus de gestion de projet Important pour l’examen PMP® v Table des matières Section 1 : Outils et méthodes p.3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Analyse FFOM p.5 Analyse de l’environnement p.8 Analyse des parties prenantes p.10 Analyse des risques p.11 Arbre à problèmes/solutions p.13 Diagramme de cause à effet p.17 Méthode du cadre logique p.19 Critères de sélection d’indicateurs (CREAM +, SMART) p.26 9. Structure de découpage du projet p.28 10. Méthode du diagramme de précédence p.32 11. Diagramme de Gantt p.34 12. Méthode du chemin critique p.36 13. Méthode de la chaîne critique p.40 14. Matrice d’affectation des responsabilités (RAM) p.42 15. Méthode du remue-méninge (Brainstorming) p.44 16. Méthode du groupe nominal p.47 17. Le Feedback p.49 18. Technique de la valeur acquise p.51 Section 2: Glossaire p.57 Section 3 : Références p.89 vi GESTION DE PROJET Section 1 : Outils et méthodes 1 2 Analyse Forces – FaiblessesOpportunitésMenaces (FFOM) Forces Opportunités Faiblesses Menaces Définition L’analyse FFOM est une méthode d’analyse du contexte stratégique. Elle vise d’une part, à procéder à l’évaluation interne d’une organisation afin d’identifier ses forces et ses faiblesses et d’autre part à réaliser une évaluation externe dans le but d’identifier les opportunités pouvant contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation et les menaces pouvant en compromettre l’atteinte. Principes d’utilisation L’analyse FFOM est relativement facile à utiliser. Elle comprend généralement un exercice de remueméninges et elle gagne à être réalisée en groupe, en impliquant les intervenants clés, afin de s’assurer d’avoir un portrait complet et représentatif de la réalité. FORCES Les forces devant être identifiées comprennent les choses que l’organisation fait bien, c’est-à-dire ses 3 points forts ou présentant une valeur élevée. Les forces peuvent être tangibles (clients/bénéficiaires loyaux, canaux de distribution efficients, produits de très haute qualité, bonnes ressources) ou intangibles (bon leadership, perspicacité stratégique, solide réputation, main d’œuvre hautement qualifiée). Les forces sont souvent considérées comme des compétences clés, des éléments sur lesquels s’appuyer pour croître sans drainer les ressources. FAIBLESSES À l’opposé des forces, les faiblesses sont ce qui vous empêche d’exécuter correctement vos activités. Elles sont sous le contrôle de l’organisation et elles peuvent comprendre un mauvais leadership, une main d’œuvre non qualifiée, des ressources insuffisantes, un produit de mauvaise qualité, un réseau de distribution lent, une technologie désuète, un manque de planification, etc. OPPORTUNITÉS Les opportunités quant à elles, sont les zones potentielles de croissance ou d’augmentation de la performance. Contrairement aux forces, elles sont externes par nature (environnement politique, contexte économique favorable, culture, etc.). Le timing est un souvent un aspect clé pour profiter des opportunités. 4 MENACES Les menaces représentent les défis auxquels est confrontée l’organisation. Tout comme les opportunités, elles sont externes par nature. Les menaces peuvent être variées. Elles peuvent comprendre une mauvaise couverture dans la presse, le mécontentement des citoyens, de nouvelles régulations, etc. Il peut être utile d’assigner des probabilités aux menaces et de les classifier. Plus l’identification des menaces sera précise, plus il sera facile de gérer les changements soudains et les risques. Trucs et astuces Il est important d’être honnête lorsque vient le temps d’identifier les faiblesses de l’organisation. Il peut parfois être tentant de ne pas vouloir trop en identifier. Pour obtenir l’intégralité de ce guide, inscrivezvous à une formation de l’Institut en contactant [email protected] 5
