Planification marketing 2

Agence de communication -2034 Peseux
www.blackblue.ch– [e-mail] 1/4 Date : mercredi 3 décembre 2014
Planification marketing 2 - 2e partie
Le Business Plan
Le business plan marketing par opposition au business plan financier est l’outil de pilotage par excel-
lence, Il sert à fixer les objectifs qualitatifs et quantitatifs que l’entreprise souhaite atteindre.
Il est un outil de gestion, une aide à la prise de décision, il permet de donner du poids aux produits
réellement potentiels, ceux qui vont faire vivre et assurer à votre organisation, sa pérennité.
On fait intervenir un business plan pour corriger une situation difficile, ou réorienter les objectifs
commerciaux.
Généralités
Le propre de l’entrepreneur, c’est qu’il se trouve tou-
jours devant une inconnue : va-t-il écouler la mar-
chandise en stock, les commandes vont-elles rentrer
comme prévu ?
Devant l’instabilité des marchés, l’agressivité accrue de
la concurrence ou l’attitude de plus en plus volatile de
la clientèle, les entreprises sont souvent prises à contre-
pied.
Comment déchiffrer le comportement de vos clients et
prospects ? Comment aller à leur rencontre ? Com-
ment répondre à leurs attentes ?
Devant tant d’incertitudes, difficile à procéder aux
achats, ou planifier un budget.
Beaucoup d’entreprises le préparent le plus souvent sur
la base des chiffres de l’année précédente, et les rap-
portent à l’année suivante… quand elles en préparent
un.
Cela marchait en situation ou les paramètres étaient
stables.
Voilà que d’autres acteurs sont venus troubler le jeu. La
grande distribution vend les mêmes produits que le pe-
tit commerce à des prix inférieurs, le fabricant local de
produits semi-fabriqués doit faire face à des concur-
rents étrangers soumis à des charges salariales consi-
dérablement inférieures.
Le business model
La triangulation un client un produit une vente, ne re-
flète plus le modèle du marché actuel,
Le marché s’est considérablement compliqué, la com-
munication, les circuits de distribution, les modes de
paiement viennent perturber le comportement d’achat.
Le produit lui-même est remis en cause par vos clients
même les plus fidèles ils contestent votre prix, restrei-
gnent vos marges, ce qui a pour fâcheux résultat de
réduire vos bénéfices.
Difficile à se projeter dans l’avenir.
Le modèle commercial intuitif ou naturel, sur lequel
bon nombre d’entreprises s’appuient, repose sur la
clause du besoin, il est centré autour de la vente qui
fait le lien entre le produit et le client.
Ce modèle est devenu obsolète, car il masque certains
paramètres, et plus grave, il ne prend pas en compte le
positionnement de l’entreprise sur son marché, les ac-
teurs face auxquels elle est confrontée.
C’est là qu’entre en jeu le marketing, avec sa planifica-
tion structurée.
Il n’y a pas que les concurrents sur lesquels un œil at-
tentif doit être posé, mais également tout le contenu de
l’information qui arrive aux oreilles de vos clients.

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Difficile de contrôler le message que l'on souhaite
transmettre, l'image que l'on souhaite faire passer, et
pourtant c’est d’elle que le prospect se forge son opi-
nion.
Ce qu’il pense de vous diffère souvent considérable-
ment de ce que vous pensez qu’il pense de vous.
On appelle ça en marketing « image voulue – image
perçue »
La solution-miracle n’existe pas, toutefois le modèle is-
su du marketing fait intervenir des paramètres qui hier
n’avait qu’une qu’influence mineure alors
qu’aujourd’hui ils influencent considérablement le
comportement d’achat.
L’information, la communication, fuse de tout azimut,
la coordonner, et bien la véhiculer, est un atout capital,
à la seule condition que les attentes
des prospects soient en adéquation avec votre offre.
Il n’y a pas que le produit qui importe, il y a aussi le
prix, le service, votre merchandising, les canaux de dis-
tribution ; cela forme un tout qui doit correspondre aux
attentes de vos actuels, comme vos futurs clients.
Trop encore tablent, que leurs seules compétences pro-
fessionnelles va faire la différence, avec pour seule ac-
croche leur point de vente. Ils escamotent alors d’autres
facteurs décisifs qui importent à la clientèle.
Tandis que la planification marketing à l’avantage d’en
tenir compte de façons précises et circonstanciées.
Le schéma ci-dessous montre en détail comment les
prospects se forgent leur opinion, si les PME savent en
tirer parti, la commercialisation de leurs produits sera
d’autant facilitée.

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Détail du business plan
1. Situation générale du marché
Évaluer le marché sur lequel vos produits sont distri-
bués
 Quel est le comportement du consommateur.
 Quelles sont ses attentes.
 Qui sont vos concurrents
 Quel mode de distribution appliquent-t-ils
 Comment communiquent-t-ils ?
2. Analyse SWOT
a. Évaluer les menaces et les opportunités du
marché.
b. Évaluer les forces et faiblesse de votre entre-
prise.
 Pourquoi mes produits n’ont-ils plus le suc-
cès souhaité ?
 Y aurait-il d’autres opportunités, si oui, les-
quelles ?
 Quel risque cela comporte-t-il ?
Nous appelons cette approche une analyse SWOT
3. Fixation des objectifs généraux
En fonction de la situation du marché et la situation de
votre entreprise se fixer ses objectifs.
Objectifs qualitatifs
 Quel Public-cible
 Quelle Famille de produits
 Quelle Zone géographique
 Quel mode de distribution
 Etc…
Objectifs quantitatifs
Une fois les objectifs qualitatifs fixés, les chiffrer en termes
quantitatifs, quels résultats à atteindre pour permettre à
l’entreprise de rester dans une zone bénéficiaire.
 Quel chiffre d’affaires minimum à atteindre
pour ne pas perdre d’argent (break even)?
 Quel chiffre d’affaires ou volume à réaliser
par groupe de produits ?
 Quelle marge mini générale et quelles
marges par groupe de produits à générer ?
 Etc…
4. Plans marketing
Planifier et quantifier en détail sur toute la durée comptable
les mesures que vous allez prendre en termes :
 Comment répondre aux spécificités de la
zone géographique sur laquelle vous souhai-
tez commercialiser votre assortiment ?
 Quelle clientèle cible allez-vous servir en
priorité ?
 Quel assortiment souhaitez-vous leur offrir ?
 À quel prix devrez-vous offrir vos produits
pour qu’ils restent concurrentiels ?
 Quelles implications y aura-t-il dans votre
mode de distribution
 Votre structure administrative devra-t- elle
être modifiée ?
 Quelle sensibilité devez-vous développer au-
près de votre public-cible pour qu’il perçoive
votre enseigne comme potentiellement inté-
ressante (votre publicité) ?
5. Fixer le tout dans un budget
Le budget doit servir à connaître quel chiffre d’affaires vous
devez réaliser pour couvrir vos frais fixes, et atteindre le
break-even.
1. Répartir votre budget autour des différents
postes : la publicité, la distribution, les pro-
duits, la gestion administrative.
2. Puis ventiler ces charges fixes sur
l’assortiment, pour vous permettre de savoir
en tout temps si la vente de tel produit, est
bénéficiaire ou non. (marge contributive)

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Conclusions
Avec un tel outil, vous saurez où
vous allez et comment vous y aller,
vous aurez une vision claire du
marché sur lequel vous souhaitez
distribuer vos produits, indispen-
sable pour faire face aux change-
ments brutaux et rapides.
Associé à une planification détaillée
de votre communication, construit
autour d’un message cohérent, pré-
sent tout au long de votre exercice
comptable, vous orienterez la visibi-
lité de votre enseigne dans le sens
des attentes de vos
clients/prospects.
Avec la mise en place d’outils de
veille concurrentielle, vous aurez un
œil actif sur vos concurrents. La ges-
tion de vos ventes sera d’autant mieux maîtrisée.
Vous pourrez piloter la marche de votre entreprise avec
plus de sérénité et prendre les mesures correctrices né-
cessaires à temps.
Un patron est aussi un manager, il doit être rompu aux
outils de gestion modernes, prendre conscience des en-
jeux, et mettre en place la stratégie qui garantit sa pé-
rennité.
L’établissement d’un business plan peut paraître rébar-
batif, ou démesuré, pourtant il est l’outil qui permettrait
aux petites entreprises - ce groupe le plus exposé - de
se repositionner et rebondir avec de meilleures pers-
pectives.
Quand on le passe en revue, il déconcerte les petits ar-
tisans ou le petit commerce, qui rétorquent, « mais je
ne n’ai pas besoin de tout ça ».
C’est vrai que ce modèle est exhaus-
tif, si tous les points sont passés en
revue, certains ne le sont que super-
ficiellement, parce que la réponse
coule de source.
Mais il y en a un qui est déterminant :
Mesurer l’attractivité de son
enseigne sur son marché.
Le tâtonnement, une mauvaise per-
ception du marché coûtent beau-
coup d’argent.
S’assurer que la position que l'on
souhaite occuper correspond à
celles que vos prospects attendent,
permet de corriger les distorsions qui
vous pénalisent.
Sans ce paramètre, on est dans le flou, et toute planifi-
cation marketing aussi bonne soit-elle, sera faussée.
Toutes les grandes entreprises travaillent avec un busi-
ness plan, les petites rechignent à le faire. Elles préten-
dent que cela coûte trop cher.
S’associer les compétences de spécialistes, indépen-
dant à l’écart des influences internes, leur permettrait
sans aucun doute de mieux percevoir le contour de
leurs difficultés.
Les seules compétences professionnelles ne suffisent
plus, il est important qu’elles s’accompagnent de ta-
lents de gestionnaires éclairés, sachant intégrer les
nouvelles technologies.
IL APPARTIENT A CHAQUE ENTREPRISE :
D’ASSURER SA PERENNITE