SEGMENTER ET CIBLER

Licence professionnelle Management des organisations
Spécialité PME et développement d’affaires
Marketing opérationnel
et stratégique
Comment construire
la stratégie marketing d’une PME ?
M. ROUCHER
Année universitaire : 2016 / 2017
ANALYSE DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE DANS LE MARCHÉ
LE « PETIT RÉCAPITULATIF »
ANALYSE INTERNE
ANALYSE EXTERNE
. ETUDE DE MARCHÉ
. ANALYSE PESTEL
. ANALYSE DE LA
CONCURRENCE
. LES 5 FORCES
DE PORTER
. CHECK LIST DES
FAITS INTERNES
. ANALYSE PARETO
(20/80)
. LA CHAINE DE
VALEUR
(MODÈLE DE
PORTER)
DIAGNOSTIC
MARKETING
D’UNE PME
PLAN DU COURS
I)
II)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ
LE DIAGNOSTIC MARKETING
A
L’ANALYSE SWOT
B
L’ANALYSE DE L’ORGANISATION : LES 7-DE MC KINSEY
III)
SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP)
IV)
DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING
V)
LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE
VI)
PRÉVISIONS ET OBJECTIFS
DIAGNOSTIC MARKETING : INTRODUCTION
FAIRE RESSORTIR LES PRINCIPALES OPPORTUNITÉS ET MENACES DU
MARCHÉ VISÉ AFIN D’EN ÉVALUER L’ATTRACTIVITÉ
METTRE EN ÉVIDENCE LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
FACE AU MARCHÉ VISÉ POUR PERMETTRE DE MESURER
SA CAPACITÉ À L’ATTEINDRE
OBJECTIFS
TESTER LA ROBUSTESSE DE SON ANALYSE EN VÉRIFIANT LES POINTS
CLÉS DE VULNÉRABILITÉ DE L’ENTREPRISE AU REGARD
DES RISQUES POTENTIELS
MINIMISER LES RISQUES D’UNE PRISE DE DÉCISION TROP HÂTIVE
L’IMPORTANCE DU
DIAGNOSTIC DANS
LA DÉMARCHE
MARKETING
SE SITUE À LA CROISÉE DES ANALYSES EXTERNES ET INTERNES ET DE
LA PRISE DE DÉCISION.
 IMPACT SUR L’ENSEMBLE DES ACTIONS MARKETING, LE DEVENIR
DES OFFRES ET LE DEVENIR DE L’ENTREPRISE
TESTER LA
ROBUSTESSE DE
SON DIAGNOSTIC
POSSIBILITÉS D’INCIDENTS ET D’ÉVÈNEMENTS INATTENDUS
 FACTEURS ALÉATOIRES DE PLUS EN PLUS FRÉQUENTS.
 FAIRE FACE AUX « SURPRISES STRATÉGIQUES »
II)
LE DIAGNOSTIC MARKETING
A
L’ANALYSE SWOT
IDENTIFIER LE SUJET DE L’ANALYSE ET DE SES ENJEUX
 MISE EN PERSPECTIVE DES FORCES, FAIBLESSES, MENACES
ET OPPORTUNITÉS
EFFICACE.
SYNTHÈSE DES ANALYSES
INTERNE ET PLUS
EXTERNE
 UTILISATION D’UNE ANALYSE SWOT POUR UNE LIGNE DE
 LES CONTRER
OPPORTUNITÉS  LES SAISIR EN LESPRODUITS,
PRIORISANTUN PRODUIT OUMENACES
UNE MARQUE.
-
SEGMENTS EN CROISSANCE
- CADRE LÉGISLATIF PEU FAVORABLE
- FAIBLESSES DE CONCURRENTS
- STRATÉGIES OFFENSIVES CONCURRENTIELLES
- INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
- DEMANDE DU MARCHÉ EN BAISSE
- NOUVEAUX MARCHÉS
- INFLUENCES DÉFAVORABLES
- PARTENARIATS
OUTIL À UTILISER COMME AIDE À LA COMPRÉHENSION
DES MARCHÉS
ET À LA PRISE DE DÉCISIONS.
FORCES  MAINTENIR, CONSTRUIRE OU
FAIBLESSES  Y REMÉDIER
DÉVELOPPER
-
(TRÈS UTILISÉ DANS LES PME)
AVANTAGE CONCURRENTIEL, POSITIONNEMENT
- INNOVATION
- PRIX
- NIVEAU DE QUALITÉ
-
-
ECARTS DE PERFORMANCE
- VULNÉRABILITÉS
MAUVAIS RÉSULTATS DANS LE CŒUR D’ACTIVITÉ
- ASPECTS FINANCIERS
POURQUOI
L’UTILISER ?
OBJECTIFS
-
METTRE EN LUMIÈRE LES PRINCIPAUX FAITS AYANT UN IMPACT FORT
SUR L’ORGANISATION, LE PRODUIT OU LA MARQUE EN QUESTION.
- ETABLIR DES OBJECTIFS RÉALISTES ET CIBLÉS.
POURET
UNE
- DÉFINIR LES STRATÉGIES
LESPME
MOYENS LES PLUS EFFICACES AU
REGARD DES ENJEUX.
- OUTIL TRÈS SIMPLE À UTILISER .
- PERMET DE FAIRE UN DIAGNOSTIC SIMPLE ET COMPLET.
- FACILITE LE LIEN AVEC LES RECOMMANDATIONS STRATÉGIQUES.
AUDIT
MARKETING
CONTEXTE
COMMENT
L’UTILISER ?
ETAPES
ANALYSE
SWOT
RECOMMAN DATIONS
STRATÉGIQUES
REPRENDRE LES FAITS SIGNIFICATIFS DE L’ANALYSE EXTERNE :
PRÉCAUTIONS
À PRENDRE
MARCHÉ, DEMANDE,
CONCURRENCE,
ENVIRONNEMENT ET LES
CLASSER EN OPPORTUNITÉS ET EN MENACES.
- PRÉCISER
ET QUANTIFIER
LES
- REPRENDRE
LES FAITS
SIGNIFICATIFS
DEDONNÉES
L’ANALYSE INTERNE
- SPÉCIFIQUES
BIEN FAIRE LAÀDISTINCTION
ENTRE
ANALYSE
L’ENTREPRISE,
AUX ANALYSE
PRODUITSINTERNE
OU À LAET
MARQUE.
LES
EXTERNE.
CLASSER EN FORCES
ET EN FAIBLESSES.
- SYNTHÉTISER VOTRE ANALYSE GLOBALE SWOT.
-
II)
LE DIAGNOSTIC MARKETING
B
L’ANALYSE APPRONDIE DE L’ORGANISATION : LES 7 S DE MC KINSEY
COMPRENDRE LA DYNAMIQUE D’UNE ORGANISATION
ET MIEUX APPRÉHENDER LE CHANGEMENT.
OBJECTIF
EXEMPLE AVEC UNE PME NATIONALE SOUHAITANT SE DÉVELOPPER À
ÉTAPES
L’INTERNATIONAL
ET D’EXPORTER SON SAVOIR-FAIREAVANTAGES
EN EUROPE
ET AUX ETATS-UNIS
(REPRÉSENTATION
SCHÉMATIQUE)
OUTIL DE DIAGNOSTIC POUR MIEUX
ANALYSER L’EFFICACITÉ DES
ORGANISATION
ORGANISATIONS
1) ANALYSER CHAQUE « S »
« ENSEMBLE DE
PRÉCAUTIONS À PRENDRE
VARIABLES - ANALYSE DU POIDS DE CHAQUE VARIABLE  À FAIRE EN SITUATION DANS LE
INTERCONNECTÉES QUI
2) ANALYSER
CONTEXTELES
PROPRE À CHAQUE
ENTREPRISE.
ASSOCIER
LES ÉLÉMENTS RATIONNELS
CONDITIONNANT SA
- ANALYSE DES
INTERACTIONS ENTRE LES VARIABLES
AUSSI
IMPORTANTE
QUE
INTERCONNEXIONS
(STRUCTURE)
ET LES ÉLÉMENTS
PERFORMANCE ET SES
L’ANALYSE DES VARIABLES ELLES-MÊMES.
CAPACITÉS DE - POIDS DES VARIABLES PEUT CHANGER AVEC LE TEMPSÉMOTIONNELS
ET LE PARTAGÉES)
CONTEXTE DE
(VALEURS
CHANGEMENT. »
3) VALIDER LA COHÉRENCE
DE
L’ENTREPRISE.
L’ENSEMBLE DÈS L’AGISSEMENT
SUR UNE VARIABLE
VUE GLOBALE TOUT EN PERMETTANT UNE
ANALYSE FINE
PLAN DU COURS
I)
II)
III)
ANALYSE DE LA SITUATION DU MARCHÉ
LE DIAGNOSTIC MARKETING
SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP)
A
LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE
B
LE POSITIONNEMENT
IV)
DÉFINITION ET ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING
V)
LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE
VI)
PRÉVISIONS ET OBJECTIFS
III)
SEGMENTATION / CIBLAGE / POSITIONNEMENT (SCP)
A
LA SEGMENTATION ET LE CIBLAGE
SEGMENTER ET CIBLER : LE SOCLE DE LA STRATÉGIE MARKETING
COMPRÉHENSION ET
MAITRISE
DE LA DEMANDE
par le découpage du
marché en sousensembles
homogènes.
ETAPE 1
IDENTIFIER ET ÉVALUER
LES SEGMENTS
SEGMENTATION
CHOIX D’UNE
CIBLE DÉFINIE
STRATÉGIE
comme MARKETING
un groupe de
consommateurs à
forte valeur
d’attraction et
d’accessibilité pour
l’entreprise.
ETAPE 2
CHOISIR LE OU LES
SEGMENTS-CIBLES
CIBLAGE
POSITIONNEMENT
DE L’OFFRE
Mise en avant des
attributs permettant
de différencier la
marque de ses
principaux
concurrents auprès
du segment ciblé.
ETAPE 2
DÉFINIR LE
POSITIONNEMENT DE
L’OFFRE
POSITIONNEMENT
LA SEGMENTATION AU CŒUR DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
LA CARTOGRAPHIE DES CRITÈRES DE SEGMENTATION
CLASSIFICATION DES CRITÈRES – REPPRÉSENTATION SCHÉMATIQUE
CRITÈRE
DE SEGMENTATION
PAR LE CHIFFRE
D’AFFAIRES
- DÉMOGRAPHIQUES,
GÉOGRAPHIQUES,
ÉCONOMIQUES
ET SOCIAUX
LA
LA
SEGMENTATION
SEGMENTATION
PAR LA VALEUR
DE MARCHÉ
EXEMPLE AVEC
VIRGIN MEGASTORE
-
ATTITUDE PSYCHOLOGIQUE À L’ÉGARD DU PRODUIT CONSIDÉRÉ
COMPORTEMENT
À L’ÉGARD
PRODUIT CONSIDÉRÉ
 EN RELATION
AVECDU
L’ANALYSE
PARETO
SITUATION
OU DE
CONSOMMATION
 END’ACHAT
RELATION
AVEC
LA MÉTHODE ABC
PERSONNALITÉ ET STYLE DE VIE
 POSITIONNER LES CLIENTS EN FONCTION
DE LEUR
CONTRIBUTION
AU CA.
L’ARBRE
DE SEGMENTATION
POUR UNE GESTION COHÉRENTE DE LA SEGMENTATION
(RÉPRÉSENTATION
SCHÉMATIQUE)
(CLIENTS LES
PLUS PROFITABLES
(CPP) /
CLIENTS À CROISSANCE MAXIMUM (CCM)/
DIFFÉRENCIER
LES NON
SEGMENTATIONS
DE NIVEAU STRATÉGIQUE,
CLIENTS
RENTABLES (CNR))
DU MARCHÉ ET DES SEGMENTS EN COHÉRENCE.
CHAQUE SEGMENT DE MARCHÉ DOIT ÊTRE :
- MESURABLE
- ACCESSIBLE
- PROFITABLE
LE CIBLAGE AU CŒUR DU PROCESSUS STRATÉGIQUE
UN SEGMENT / UN PRODUIT
MARKETING DE MASSE
APPROCHE MULTI SEGMENT
UN SEUL SEGMENT AVEC UN
SEUL PRODUIT
UN PRODUIT POUR
DES PRODUITS DIFFÉRENTS
DOUBLE
APPROCHE
DU MARKETING CLIENT
PLUSIEURS
SEGMENTS
POUR CHAQUE SEGMENT
- FIXER LES OBJECTIFS RELATIONNELS PAR SEGMENT CIBLE
- SEGMENTER LES CLIENTS EN PERSPECTIVE DU CYCLE DE VIE CLIENT
MODÈLE RADAR
LIEN ENTRE LA VALEUR CLIENT, LE CYCLE DE VIE CLIENT ET LES OBJECTIFS
LA MÉTHODE IAC (SCHÉMA)
RELATIONNELS PAR SEGMENT.
SÉLECTIONNER UN MARCHÉ CIBLE EN MINIMISANT LES RISQUES D’INTERPRÉTATION
PAR TROIS FACTEURS
(INTÉRÊT / ACCESSIBILITÉ / CAPACITÉ)
LA MÉTHODE RADAR (SCHÉMA)
LIENS ENTRE OBEJECTIFS ET VALEUR CLIENT
- PERMET AUX ENTREPRISES D’AVOIR UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA RELATION CLIENT
POUR CONCLURE…
SEGMENTATION
CIBLAGE
POSITIONNEMENT
FIN DU COURS …
NOTIONS À RETENIR
. Diagnostic marketing
. Analyse SWOT
. Positionnement
. Ciblage
. Segmentation par les marchés / par la valeur
Merci de votre compréhension …!