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Les outils
du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT
La CULTURE des ORGANISATIONS
Le PROJET de SERVICE
STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES
L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990
Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991
Lucien Mias
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Sommaire
• Qu'est-ce qu'une stratégie ?
• Qu'est-ce que le marketing stratégique ?
• La crise existentielle de l'administration
• La stratégie des administrations publiques
1 - La stratégie
2 - Les attitudes face aux clients
3 - La demande et l'offre
4 - Concurrence ou complémentarité
5 - Une réflexion stratégique
— Des objectifs stratégiques
— Les plans d’actions
Lucien Mias
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Qu'est-ce q u’une stratégie ?
• Pour les MILITAIRES c'est l'art de manoeuvrer leurs forces pour
atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte.
• Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les
troupes durant la bataille (alors que la stratégie s'arrête au moment ou
l'armée entre en contact avec l'ennemi)
• Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC "la stratégie
est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de
l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa
SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ."
La STRATÉGIE est le LIEN
ENTRE une ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE.
Corporate strategy,I. Ansoff - 1965
Lucien Mias
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Qu'est-ce que le marketing stratégique ?
Le MARKETING est un système de PENSÉE et d'ACTION.
C’est un ensemble de méthodes de gestion qui traduisent les principes
de SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de l’ÉCONOMIE DE MARCHÉ.
Il consiste pour l'entreprise, à construire son offre en fonction
de la DEMANDE, de son SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL
• « Le marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des
besoins et désirs d ’individus et d'organisations, par la création et
l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs
d'utilités »
Cette démarche s'appuie sur...
- des technologies opérationnelles ou émergentes ;
- des marchés ou segments de marchés existants ou potentiels ;
- du cycle de vie des produits, de leur compétitivité ;
- des compétences distinctives.
Il définit des options à long et moyen terme, des objectifs de
vente, de profits, et des programmes d'actions à court terme.
Lucien Mias
- Le marketing stratégique, J-J Lambin - 1986
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Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français “MERCATIQUE"
a pour but de mettre en place les conditions dans lesquelles
l'OFFRE est FONCTION de la DEMANDE.
Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à
l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche.
C'est une démarche VOLONTARISTE
de conquête à court terme de parts de marchés existants.
• Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES,
il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de
PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION.
Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES.
MARKETING
MARKETING
STRATÉGIQUE
OPÉRATIONNEL
RECHERCHE
DÉVELOPPEMENT
PRODUCTION
• C'est quand tout va bien qu'il est le plus facile d'opérer
le changement d'attitude face au client..,
Lucien Mias
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La crise existentielle de l'administration
• A l'origine, la limite entre public et privé était claire : l'État a le monopole
de la VIOLENCE LÉGITIME (armée, justice, police). Pour le juge il n'y a que
des problèmes de LÉGITIMITÉ.
• Au XIX° siècle, l'administration s'identifie à la PUISSANCE PUBLIQUE.
La source du pouvoir est JURIDIQUE et le pouvoir de “l'État gendarme“
est discrétionnaire. Le juge apprécie la LÉGALITÉ du pouvoir.
• Pendant le première moitié du XX° siècle, l'administration s'assimile
peu à peu au SERVICE PUBLIC, c'est "l'État Providence". La limite
entre public et privé devient floue et les critères sont fonctionnels. Le
juge apprécie alors la FINALITÉ du pouvoir.
• De nos jours, la limite public-privé à littéralement explosée, c'est
“l'État omniprésent“. Les critères ne sont plus simplement
juridiques et fonctionnels : ils sont MÉTHODOLOGIQUES. Le juge
apprécie désormais l'OPPORTUNITÉ des méthodes de pouvoir.
Le droit est complexe, interprétatif et varie. Il est souvent contesté
La logique de la négociation doit se substituer à celle du droit.
Le marketing est une voie logique de négociation.
Lucien Mias
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La stratégie des administrations publiques
L'intérêt de la démarche marketing est d'aborder le changement
par l'EXTÉRIEUR, par la clientèle. Il faut répondre à des questions
1) Quelle STRATÉGIE pour une administration publique ?
2) Quels sont les CLIENTS ? Quelles ATTITUDES vis à vis d'eux ?
3) Qu'attendent-ils d'elle ? (la DEMANDE)
4) Que peut-elle répondre ? (l'OFFRE)
5) Quels sont les CONCURRENTS ?
1 — La stratégie —
Les administrations ont des similitudes avec les organisations privées
(production de biens et services entrant dans le jeu de la concurrence)
mais s'en distinguent par des différences importantes :
• Monopole de certains produits, justifié par la vocation de la
puissance publique (percevoir l'impôt, assurer la sécurité...).
• Ne vendent pas (sauf Poste, EDF, SNCF, Orange, SEITA, DDE,)
• Ont un poids économique et social souvent considérable.
• Elles sont soumises à des contraintes (statut, budget ...)
• Offrir des services et des biens adaptés à la demande des
pouvoirs publics, de la population avec le souci de la compétitivité
et en respectant les spécificités des administrations publiques.
Lucien Mias
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2 — Les attitudes face aux clients —
L'administration, comme le privé, peut avoir 4 types d'attitudes/client
• Elle jouit d'un MONOPOLE absolu : pas d'écoute du client, on lui
IMPOSE le produit.
• Son monopole est MENACÉ mais n'a pas de conséquence
immédiate : on EXPLIQUE les qualités du produit au client mais on
ne met pas en doute sa fidélité. On écoute ses récriminations avec
CONDESCENDANCE .… et on n'en tient pas compte.
• Le monopole est ROMPU, la concurrence est rentrée dans la brèche
et a enlevé une part du marché : on se met à ÉCOUTER le client avec
RESPECT, on tient compte de ses observations en corrigeant la
production et on l'en INFORME après.
• Le monopole n'EXISTE PLUS et la concurrence, impitoyable, la
menace de déclin voire de disparition. On COMMUNIQUE avec la
clientèle, on essaie de devancer ses désirs, c'est la CONVIVIALITÉ Le
marché à raison et commande désormais la production.
Lucien Mias
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En ÉCONOMIE…
3 — La demande et l'offre —
• de PRODUCTION, la demande excède l'offre, on impose le produit.
• de DISTRIBUTION, l'offre et la demande s'équilibrant on essaie de
vendre plus de produits.
•• de MARCHÉ, l'offre excédant la demande, la CONCURRENCE
oblige à vendre les produits les mieux adaptés à la clientèle.
Importance de la connaissance de ses besoins actuels ou futurs.
La PRODUCTION est DÉPENDANTE de la VENTE
Les ÉTUDES de MARCHÉ
et les remontées du RÉSEAU des VENDEURS sont importantes.
Elles permettent d'orienter les recherches de nouveaux produits.
homme de rЋflexion
homme de terrain
Source
d'informations
MЋthode
+ Supports
homme de stratЋgie
L'ESPRIT
MARKETING
Analyse
+ SynthЏse
Objectifs
+ Moyens
homme de dЋcision
Schéma d'après P. Larcher, responsable marketing Arianespace
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4 — Concurrence ou complémentarité —
"La concurrence est un alcaloïde ; à dose modérée, c'est un excitant ;
à dose massive c'est un poison" Propos de Barenton, confiseur A. Detoeuf
• Les concurrents peuvent être PUBLICS (administration d'une
autre collectivité publique, société d'économie mixte,
entreprise du secteur public) ou PRIVÉS (entreprise de droit
privé, association).
• Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les opérations
mixtes public-privé présentent de nombreux avantages.
Elles optimisent l'utilisation des compétences,
garantissent au maître d'ouvrage une qualité
supérieure par la pluridisciplinarité, et forment
mutuellement les associés à leurs compétences
respectives.
C'est la Fertilisation Croisée
Lucien Mias
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5 — Une réflexion stratégique —
POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ’ACTIONS,
partent d'une réflexion stratégique à moyen terme sur la satisfaction
de la demande EXPRIMÉE ou POTENTIELLE de la clientèle.
Il s'agit de SUIVRE en parallèle
TECHNOLOGIES et MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution.
• La réflexion commence obligatoirement par l'IDENTIFICATION
des PRODUITS et leur affectation aux différents SEGMENTS de
marché existants ou potentiels.
• Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à partir ...
- de la demande actuelle de la clientèle.
- de la durée économique du produit (cycle de vie)
- de la compétitivité de l'entreprise / concurrents.
De là découle l'ATTRAIT d'une activité et l'ATOUT de
l'organisation par rapport au meilleur concurrent.
• La réflexion débouche sur la définition de la vocation
de l'organisation, de sa stratégie et de ses objectifs.
Lucien Mias
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Segmentation en ActivitЋs ѓlЋmentaires
OpportunitЋs
Menaces
Forces
Meilleurs
concurrents
Facteurs clЏs de succЏs
Faiblesses
CompЋtences distinctives
Valeur de l'activitЋ
"ATT RAIT S"
Position concurrentielle
"ATOUT S"
POSITION
ST RAT ѓGIQUE
maintenir
opportunitЋs
non satisfaites
DѓCISION
quitter
dЋvelopper
compЋtences
non valorisЋes
OBJECT IFS
ST RAT ѓGIQUES
€ 3 / 5 ans
Analyse du
contexte
CHOIX
Analyse du
fonctionnement
PROGRAMMES
d'ACTIONS
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Des objectifs stratégiques
Un objectif stratégique est le but qu'une organisation
se propose d'atteindre à moyen terme à l'aide d'un
ensemble coordonné d'actions de progrès.
L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de
— détecter les activités à développer (ou conserver,
ou bonifier ou abandonner).
— définir des
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS.
L'analyse INTERNE
fixe les priorités d'amélioration
du fonctionnement qui deviennent les
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT.
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• Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit :
• Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront
à atteindre l'objectif stratégique,
• Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année
feront progresser vers l'objectif,
• Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés
par ces actions,
• Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans
le temps et son suivi,
• Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et
en COÛTS d'investissement et de fonctionnement,
• Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront
d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire.
• Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé.
Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques.
Le but est d'atteindre tous les objectifs. Mais en concentrant
les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques.
Lucien Mias
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Les plans d ’action
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS.
Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble
formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir
pour arriver à un résultat meilleur.
• Les objectifs stratégiques seront les seuls à contenir des actions de
progrès, à côté des actions courantes du service.
• Les programmes annuels d'actions de progrès sont l'aboutissement
OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans).
• La procédure budgétaire annuelle permet à la DIRECTION de marquer
une étape dans la poursuite des objectifs.
C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954.
N'intéressant que les directions, celle-ci avait omis deux
éléments : la prise en compte des notions de client et de
marché ; la participation du personnel concerné à la définition
des programmes d'actions, le plus en amont possible.
Lucien Mias
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Merci de votre attention !
Lucien Mias
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