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Le changement
Le changement
Les enjeux
Les outils
Les enjeux du
changement...
Lucien Mias
Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - 1991
Source : texte de Gérard Proisy
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Objectifs
- Montrer où sont les "nouvelles orientations ou
tendances" pour s'adapter et se transformer.
- Casser toute idée de "recettes ou de modèles" qui ne
correspondent jamais à la réalité.
- Face à une complexité croissante, donner des points
de repère pour aider à construire ce qui n'existe pas et
qu'il faudra bien imaginer.
Lucien Mias
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Enjeux du changement
Construire un système de relation permettant de
s'affirmer autonome et partenaire.
- VERS QUEL TYPE DE SOCIÉTÉ ALLONS NOUS ÉVOLUER ?
- QUE FAUT-IL FAIRE POUR GAGNER DEMAIN ?
Des réponses expérimentées exposées dans des livres...
• Le management du chaos, Tom Peters, USA 1988
• L'ère du Bunsha, Pt Sakai, Groupe Taiyo, Japon
• L'administration du futur, J.L. Deligny, France, 1990
• Les enjeux du changement, G. Proisy, France, 1990
Lucien Mias
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LES NOUVELLES RÉVÈLATIONS
de Tom PETERS
"Le management du chaos"
6 IDÉES CLÉS
1) Le monde à l'envers
2) Patients : une réponse à 200 %
3) L'innovation à grande vitesse
4) Les hommes : rendre l'entreprise flexible en leur
donnant le pouvoir
5) Les leaders : la passion du changement
Lucien Mias
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1) Le monde à l'envers
Caractérisé pour la SANTÉ par
- Une évolution rapide des
technologies.
- Une augmentation exponentielle
des coûts de santé.
- Une médecine de pointe très
coûteuse réservée à une "élite“.
- Médecine curative ou médecine
préventive ?
- L'apparition d'une concurrence
de plus en plus vive entre les
divers établissements ainsi
qu'entre les systèmes de soins
(ambulatoire).
Lucien Mias
LES NOUVEAUX
CONSOMMATEURS
- Une exigence de plus en plus
forte sur le plan de leur "capital
santé“.
• qualité des soins,
• considération de leur spécificité
- Le client réclame un "droit à
l'information".
- Les dépenses pour la santé
continuent de croître de façon
très forte.
• Revenus des familles :
1/3 plus aisé ;
1/3 plus déshérité.
5
L'environnement actuel
Profil du gagnant
- Incertitude.
- Structure plate, moins hiérarchisée.
- Choix plus étendu.
- Réponse rapide.
- Demande pour une qualité
supérieure et pour une réponse
rapide.
- Complexité croissante.
- Retour à des entreprises à
taille moyenne.
- La passion de la qualité.
- Travailler davantage en équipe
interdisciplinaire.
- Une plus grande reconnaissance
de la qualification et du statut du
personnel.
ENJEU n° 1
La fin du " gigantisme " = Small is beautiful.
Le management du paradoxe = Sortir des sentiers battus
Lucien Mias
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2) CLIENTS = UNE RÉPONSE À 200 %
Le fil conducteur : spécialiser, différencier.
LES 4 STRATÉGIES DE LA VALEUR
AJOUTÉE
1) Jauger la QUALITÉ avec les yeux du CLIENT.
2) Viser un service excellent, mettre en avant les avantages.
3) Se doter d'une capacité de réponse totale.
4) Forger le caractère unique de son établissement.
LES 4 PILIERS DE LA COMPÉTENCE
1) Écouter, encore écouter, toujours écouter.
2) Transformer la production en nouvelle arme marketing.
3) Faire des commerciaux les interlocuteurs privilégiés du client.
4) Innover à grande vitesse.
ENJEU n° 2 :
Lucien Mias
lancer une révolution client
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3) L'innovation à grande vitesse
Le fil conducteur :
l Investir dans des petits projets aux applications pratiques IMMÉDIATES.
Tire : innover à grande vitesse
l Accumuler les "petites victoires".
4 FACTEURS CLÉS EN STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT :
1) Développer les produits et services en équipe.
2) Encourager l'expérimentation à tout prix.
3) Pratiquer la "subtilisation créatrice". Ne pas réinventer ce qui existe.
4) Généraliser le "bouche à oreille" comme outil de changement.
4 FACTEURS CLÉS EN TACTIQUE DE MANAGEMENT :
1) Chérir les champions de l'innovation.
2) Personnaliser l'innovation en pratiquant " l'impatience constructive“.
3) Encourager les “échecs précoces".
4) Chiffrer les objectifs d'innovation.
ENJEU n° 3 : créer une capacité d'innovation
à l'échelle des institutions.
Lucien Mias
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4) LES HOMMES
Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir
Le fil conducteur
4 catalyseurs
à promouvoir
• Écouter, célébrer, reconnaître.
• Consacrer un maximum de temps
au recrutement.
• Former en permanence.
• Reconnaître les potentialités de
chacun.
impliquer tout le monde dans tout.
créer des équipes autonomes.
4 inhibiteurs
à supprimer
• Simplifier la structure.
• Redéfinir le rôle du personnel
d'encadrement.
• Éliminer la bureaucratie et les
conditions de travail humiliantes.
considérer les hommes
comme la première richesse de l'entreprise
ENJEU n° 4 :
Lucien Mias
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5) Les leaders et la passion du changement
Le fil conducteur : MAÎTRISER LES PARADOXES
Les 3 instruments des leaders qui savent diriger :
1) Apporter une vision inspiratrice.
2) Diriger par l'exemple.
3) Pratiquer un management transparent et visible.
La délégation :
1) Écouter de toutes ses oreilles.
2) En déférer aux opérationnels.
3) Déléguer.
4) Instaurer un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie.
Les fondements du leadership :
1) Évaluer chacun sur sa passion du changement.
2) Créer un sentiment d'urgence (défis, challenges...)
Eenjeu n° 5 : créer un nouveau style de management
Lucien Mias
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6) Les systèmes :
une conception adaptée au chaos
Le fil conducteur : il faut apprendre à discerner l'essentiel de l'essentiel.
INSTAURER LA CONFIANCE
Fixer des objectifs réalisables
Trois valeurs de base...
Qui vont avec...
• LE RESPECT
• L'ÉCOUTE ACTIVE
• LE COURAGE
• LA RESPONSABILISATION
• LA GÉNÉROSITÉ
• L'OUVERTURE
Enjeu n° 6 : développer
Lucien Mias
Exiger une intégrité totale
l'esprit d'équipe
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I - Les nouveaux credo de Tom Peters
1) Pour rester COMPÉTITIF et devenir encore plus PROFESSIONNEL,
il faut ...
- La flexibilité
- La souplesse
- La rapidité de réaction
2) Une constante...
- Impliquer chacun dans tout
- Former et former pour pouvoir réformer
3) Ce sont les hommes qui constituent la base de toute amélioration.
Il faut que les gens aiment autant le changement
qu'ils l'ont détesté dans le passé
Lucien Mias
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II. COMMENT EN EST-IL ARRIVÉ-LÀ ?
• En 1982 nous donnions l'impression que les grandes organisations avaient
tout l'avenir devant elles.
• Aujourd'hui les conditions d'environnement et de concurrence sont si
inconstantes que l'excellence définitive que nous décrivions alors est
impossible à atteindre.
• Ce jour le message à porter c'est celui de la capacité à changer.
• Sur un plan pratique la flexibilité deviendra la nouvelle définition de
l'excellence. Nous avons vraiment à re-concevoir nos modèles et
notre pensée à propos du monde du commerce et de l'organisation .
L Mais… tous les psychologues sont d'accord au moins sur un point : l'être
humain est résistant au changement !
Quand nous parlons de flexibilité, ne pas oublier que ceux qui sont en
première ligne, c'est à dire sur le front de l'action, ne sont pas
résistants au changement, bien au contraire...
... l'ouverture se fait souvent par la base
Lucien Mias
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L'ère du
BUNSHA
Président SAKAI
Groupe Taiyo Kogyo.
Lucien Mias
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LA SIGNIFICATION DU BUNSHA
Bunsha vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise.
• La méthode du BUNSHA consiste à diviser l'entreprise, selon
le mode biologique de division cellulaire : à partir d'une
certaine taille, les structures sont trop complexes pour être
gérables ...
Retour à une dimension humaine
Pratique du "small is beautiful"
• Le BUNSHA comporte une double dimension :
L Un management par division cellulaire destiné à créer les
conditions du bunsha au niveau des hommes.
Favoriser l'autonomie et la responsabilité
L Une stratégie de déploiement horizontal et non plus
d'intégration verticale favorisant la mise en oeuvre de
réseaux et d'équipes performantes
Favoriser l'adaptabilité
Lucien Mias
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Le MANAGEMENT
par DIVISION CELLULAIRE
À partir d'un certain stade le rôle du manager c'est de
provoquer le BUNSHA, c'est à dire d'inciter son
organisation à essaimer de façon à prévenir toute
menace d'hypertrophie et "à externer sa croissance".
l
Le Bunsha est donc une méthode visant à :
- réduire au maximum le poids des structures
- purifier leur fonctionnement.
l
Elle se situe foncièrement dans une…
culture des flux
… plutôt que dans une...
culture des stocks
Lucien Mias
(énergies,
échanges)
(répétition,
accumulation,
renforcement)
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Les TROIS PRINCIPES CLÉS
du BUNSHA
1) L'aotenjo
2) La production artificielle
de créateurs d'entreprises
3) La duplication du vivant
Lucien Mias
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1) L'AOTENJO
l C'est d'avoir "le
ciel bleu et parfaitement clair, au dessus
de sa tête".
l Ne pas "être
bridé" ne pas être "qu'un simple rouage dans
l'organisation".
N La responsabilisation, est la condition pour que les
hommes s'intéressent et s'investissent à 100% dans leur
travail et mobilisent leurs potentialités pour mieux faire.
l C'est la réconciliation de l'humanisme et de l'efficacité.
Le travail devient un moyen de réalisation et
d'épanouissement parmi d'autres.
l L'aotenjo suppose que le service est de petite taille et privilégie
le rapport entre les hommes au sein de l'entreprise plutôt que
l'organisation et les structures.
L'hypertrophie de l'organisation
provoque l'atrophie des hommes
Lucien Mias
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2) LE PRINCIPE DE LA PRODUCTION
ARTIFICIELLE DE CRÉATEURS D'ENTREPRISES
La méthode bunsha vise avant tout au niveau des hommes "à faire
émerger des leaders capables de se réunir autour d'un projet dont
l'objectif à terme sera toujours l'amélioration d'un service"
La méthode bunsha met donc l'accent sur la constitution
d'équipes capables de relever des challenges et de se
roder ainsi au leadership avec une finalité :
être capable un jour d'assumer de nouvelles
responsabilités au sein d'un service ou d'une équipe
Toute la méthode bunsha favorise la constitution de
nouvelles compétences au niveau humain pour produire
de nouveaux leaders et de nouveaux services.
Lucien Mias
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3) LE PRINCIPE DE LA DUPLICATION DU VIVANT
Dans le système BUNSHA l'entreprise est vécue comme un
organisme et non comme une organisation
L'organisme relève de la biologie et non de la logique.
En fait, le bunsha "joue le rôle de l'ADN dans la cellule vivante".
Il stocke les informations génétiques.
L'organisation repose, elle, sur des règles, sur une gestion aussi
rigoureuse des hommes que des problèmes.
La vision logique et linéaire laisse place à celle d'un
organisme en interaction permanente avec son environnement
(écosystème) où l'imperfection devient synonyme de progrès : elle
permet de créer de nouveaux espaces
pour s'adapter aux évolutions du milieu.
Éloge du changement et de la remise en cause.
Pour bunsha, la vie c'est le mouvement
et le mouvement c'est la vie.
Lucien Mias
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L'ADMINISTRATION
du
FUTUR
Jean Louis Deligny
Polytechnicien,
Directeur de la D. D. E de la Haute Garonne.
Éditions Eyrolles, avril 90
Lucien Mias
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DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue...
Administration en route pour l'an 200
1) Tendances et incertitudes
1987 - R.Barre et M Godet "Le décor international des années 90"
2) Les six défis de la modernité
1988 - Y. Cannac "Administrations et entreprises"
3) Sept tendances lourdes sur le travail
1988 - Y. Lasfargues "Technologies, technofolies" le travail en 2005
4) Les huit clés de la 3° vague
1980 - A. Toffler " La troisième vague"
5) Le succès est dans nos têtes
1986 - "Faire gagner la France" H. Guillaume. Commissaire au plan.
1985 - "Stratégie de survie" J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA
6) Le changement ne se décrète pas
1979 à 86 - Citations de cadres de l'Équipement (séminaires)
7) Les résistances au changement
1986 - J-L. Muller "Le pouvoir dans les relations quotidiennes"
8) Le pilotage du changement
1989 - M. Rocard. Circulaire : renouveau du service public.
9) Une administration performante pour gagner
1990 - J-L Del Igny "L'administration du futur"
10) Le processus du changement
1991 - J-L Deligny " Le fonctionnaire du futur " J-L DELIGNY
Lucien Mias
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1 - TENDANCES et INCERTITUDES
Les entreprises se réformeront de l'intérieur ou elles disparaîtront.
"L'administration ne pourra rester un secteur abrité, sorte de
sanctuaire à l'abri des mutations“ H. Guillaume.
Quasi certitude : des acteurs en crise face à des systèmes en mutation.
Onze tendances globales
- Accroissement des déséquilibres
démographiques.
- Menaces sur l'environnement.
- Ordre international déréglé.
- Croissance économique lente,
régulière, inégalement répartie.
- Nouveaux chocs pétroliers.
- Profonds changements techniques
de procédés et de produits
- Interdépendance entre les états.
- Compétition et spécialisation
internationale plus marquée
- Crise de " l'État protecteur ".
- Évolution des aspirations des citoyens.
- Crise de l'emploi au carrefour des
mutations.
Trois incertitudes majeures
- Le rythme de diffusion des nouvelles technologies.
- La métamorphose du travail et de l'emploi.
- L'évolution des modes de vie et l'organisation sociale.
Lucien Mias
Le décor international des années 90, R. Barre et M. Godet - 1987
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2 - LES SIX DÉFIS DE LA MODERNITÉ
1) Le DÉFI de la RARETÉ
Faire plus (et mieux) avec moins. Réponse : LA PRODUCTIVITÉ.
2) Le DÉFI de la CONCURRENCE
Choisir des "créneaux" pour être compétitif. Réponse : LA STRATÉGIE.
3) Le DÉFI de la TECHNOLOGIE
Remise en cause des organisations et procédures. Rép. : LA FLEXIBILITÉ.
4) Le DÉFI de la COMPLEXITÉ
Décentralisation des responsabilités. Réponse : LE MANAGEMENT.
5) Le DÉFI de la CLIENTÈLE
Ex "USAGERS". De plus en plus exigeants. Réponse : LA QUALITÉ.
6) Le DÉFI du PERSONNEL
De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à
travers un travail intéressant et gratifiant. Réponse : LA PARTICIPATION.
Administrations et entreprises, Y. Cannac - 1987
Lucien Mias
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3 - SEPT TENDANCES LOURDES SUR LE TRAVAIL
1) L'abstraction
Travail plus abstrait avec l'informatique (bureautique et robotique).
On ne voit plus les objets sur lesquels on travaille mais leur
"représentation" à l'écran.
2) La déstructuration du temps et du lieu de travail
Micro informatique identique à domicile et au travail. Le travail
mixte (moitié bureau , moitié chez soi ) devrait se développer.
3) Le développement de la fonction diagnostic
La civilisation de la peine laisse place à la civilisation de la
panne. Le temps de réaction des dépanneurs augmentera.
Porter soi-même remède aux dysfonctionnements
4) La rareté du travail
L'emploi tend à devenir un privilège. La nécessité d'insertion
sociale demande de s'organiser autrement.
5) La flexibilité et la mobilité
Secondaire aux évolutions technologiques, la mobilité négociée se
substituera à la précarité imposée.
6) La réduction et l'individualisation du temps de travail
Partage du travail, flexibilité de l'organisation du temps.
7) Une équipe, un système
Généralisation de l'esprit d'équipe.
Lucien Mias
Technologies, technofolies, le travail en 2005, Y. Lasfargue, CNRS et Plan - 1988
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4 - LES HUIT CLÉS DE LA 3° VAGUE
La "Troisième Vague celle de l'ère post-industrielle,
remet en cause la culture industrielle du XIX° siècle.
Agriculture
Industrie
Ére post industrielle
HUIT CLÈS POUR ACCÉDER À CETTE ÈRE NOUVELLE
médias interactifs et diversifiés,
hautement personnalisés (TV, ADSL...)
fin des réflexes routiniers, d'habitudes de gestes.
Avoir des habitudes de perception : débrouillardise.
1) DéMASSIFICATION des MÉDIAS :
2) DéSPÉCIALISATION :
3) DéSYNCHRONISATION : rythmes et horaires souples.
4) DéSTANDARDISATION : diversité de comportements acceptée (mode de
vie, idées, vocabulaire)
populations déconcentrées et dispersées grâce à
5) DéCONCENTRATION :
la fluidité des transports
6) DéMAXIMALISATION :
échelles appropriées aux besoins.
7) DéCENTRALISATION :
de la décision.
8) DéMARCHIFICATION :
Lucien Mias
énorme secteur économique fondé
production d'usage : "Do it yourself "
sur
la
La troisième vague , A. Toffler - 1980
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5 - LE SUCCÈS EST DANS NOS TÊTES
Nos organisations culturelles et structurelles sont
TAYLORIENNES
d'un côté ceux qui pensent...
Taylorisme = de l'autre côté ceux qui vissent !
Cela correspondait au passage du monde rural au monde industriel.
Changer les comportements : un "travail de deuil" !
L'ancienneté expérimentée, valeur de l'ère industrielle, est abandonnée
au profit de la COMPÉTENCE OPÉRATIONNELLE INTER-ÂGE.
n l'expérience ne s'accumule plus... elle se périme !
n l'adaptation au changement permanent devient une
nouvelle forme de l'expérience.
Remplacement des "habitudes de gestes"
par des "habitudes de perception"
Lucien Mias
Faire gagner la France, H. Guillaume, Commissaire au plan - 1986
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6 - LE CHANGEMENT NE SE DÉCRÉTE PAS
Pour qu'il réussisse il faut qu'il s'impose à tous
comme une évidente et ardente nécessité.
N Les techniques de l'ère industrielle laissaient "pourrir"
les situations. On subissait la mort d'un système sans rien
faire, sinon se plaindre ou se lamenter sur d'autres temps.
Actuellement
il y a deux façons de mourir d'un système
• en retardant par rigidité, son adaptation à
l'environnement.
• en multipliant les activités créatrices, sans tirer
les leçons d'un apprentissage.
Lucien Mias
Stratégie de survie, J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA - 1985
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7 - LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT
Psychologiques car liées à la culture
Dues à 5 facteurs
N
N
N
N
N
nous tous.
les politiques.
Priorité au court terme.
Nostalgie du passé.
Manque de temps. Art du temps et gestion des réunions.
Crainte de déqualification. Perte d'un pouvoir technique confirmé.
Rapport culturel avec l'argent.
La révolution culturelle en marche...
N Le chef, ex "détenteur de la vérité révélée", devient facilitateur
d'initiatives, pourvoyeur de connaissances et d'informations.
N ADMINISTRATION : investissement dans la qualité, l'organisation, la
gestion et la formation. Les monopoles stables implosent
Le régleur c'est l'état, mais le financeur c'est le citoyen !
L'usager c'est le citoyen-client.
Lucien Mias
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8 - PILOTAGE DU CHANGEMENT
« Manager c'est appliquer un ensemble de techniques, piloter c'est un art ».
L
Le pilotage n'est pas inné il s'appuie ...
sur des techniques de management et sur
l'affectivité, clé des conduites motrices.
n Levier de mobilisation, de cohérence, il nécessite
une adhésion. Il faut argumenter et convaincre, pour
inspirer confiance. Ce qui entraîne ensuite à désirer
le changement.
N Mais, le système culturel de valeurs de l'organisation est
un frein au changement… qu'il faut intégrer dans la
démarche.
Si le leader est en position instable,
la mutation devient, pour lui en premier,
une impérieuse nécessité et justifie la prise de risque.
Le pouvoir dans les relations quotidiennes, J-L. Muller - 1986
Lucien Mias
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9 - Une Administration PERFORMANTE pour GAGNER
Fluidifier la viscosité administrative.
l L'administration est tournée vers le passé :
elle aide plus les entreprises en difficulté, qu'elle
n'encourage celles qui réussissent.
n
elle travaille sans objectifs de qualité, ni obligation
de résultats.
n
l Le changement ne se décrète pas, il s'impose.
Changer est une nécessité.
Avoir le souci d'améliorer le service aux clients
plutôt que de défendre des intérêts catégoriels et
des droits acquis
n
Circulaire relative au renouveau du service public, M. Rocard. - 1989
Lucien Mias
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10 - Le PROCESSUS du CHANGEMENT
Méthodique et continu : avoir des résultats rapidement
palpables pour crédibiliser la suite du processus.
1- Projet d'entreprise et charte de fonctionnement pour souder le
personnel autour d'un grand dessein
2- Fixer des objectifs stratégiques et des programmes d'actions
N Réorganiser la structure si elle est source d'un facteur de blocage.
N Groupes de réflexion horizontaux.
N Objectifs successifs à délai précis et réalistes.
N Modifier les comportements.
3 engagement personnel du pilote : on apprend ce que l'on peut
; parfois ce que l'on veut ; toujours ce que l'on est.
3 placer les compétences aux postes clés.
3 écouter, informer, consulter, pour connaître les acteurs.
3 avoir la foi dans la réussite pour la communiquer.
À certains moments, c'est la foi des autres qui nous aidera.
Lucien Mias
L'administration du futur, J-L Deligny - 1990
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Que peut-on en conclure ?
Que l'on parte des approches OCCIDENTALES…
avec le livre de PETERS Le management du chaos,
ou le livre de DELIGNY L'administration du futur
n Que l'on parte de l'approche ORIENTALE avec
L'ère du Bunsha de SAKAI...
n
... on arrive aux mêmes conclusions :
CHANGER OU DISPARAÎTRE !
Est-ce réalisable ?
OUI
Pragmatiques, nous avons créé sur le terrain de 1987 à 1990,
un système empirique fonctionnant sur ces principes…
Rencontrer G . Proisy et ses compétences en management
nous a permis de réaliser à postériori ce diaporama...
Lucien Mias
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De la pratique à la théorie
Par rapport à l'approche livresque,
vécu
quotidien
Transparents réalisésNotre
par l'Équipe
Soignante
- Gériatrie LS - 81200 Mazamet
analyse
d'une construction
empirique de 87 à 90
Qui ?
Équipe Soignante EHPAD Long séjour Mazamet - 81200
sous la direction de Lucien Mias
Région
Midi Pyrénées
Dit quoi ?
À qui ?
P. A.
en
EHPAD
Mazamet
Aussillon
Où ?
Comment ?
Lucien Mias
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Dans notre pratique quotidienne nous nous
retrouvons dans les items suivants...
1
OCCIDENTAUX
- Organisation des soins infirmiers.
- La passion de la qualité des soins de santé.
- Un authentique travail en équipe.
- La reconnaissance de la compétence de
tout soignant. Hiérarchie fonctionnelle.
- La qualité est jugée par la famille.
- Une capacité de réponse totale aux besoins
- Les informations sont données tous les
mercredi en groupe.
- Toute innovation est publiée avec le nom du
générateur d'initiatives.
- La plus grande erreur est d'avoir peur d'en faire .
- Formation permanente discontinue.
- Les potentialités de chacun sont reconnues.
- Caractère unique de notre fonctionnement.
- Rôle propre des soins infirmiers revalorisé.
- Le personnel soignant est l'interlocuteur
privilégié du Résident : dans sa bulle.
- L'innovation à eu lieu à grande vitesse,
sans recette ni modèle préétabli.
- L'encadrement délègue, argumente.
- Notre critère étant la compétence à faire, nous
sommes critiques sur nous mêmes.
- Toute vision inspiratrice de projet est reconnue
- Il faut diriger par l'exemple.
- Le développement se fait en équipe
- Avant de faire, on en réfère aux opérationnels.
- Expérimentation de nouvelles activités.
- Déléguer les pouvoirs est normalement assumé.
- On subtilise toutes les bonnes idées et on
les peaufine.
- Le management horizontal est instauré.
Lucien Mias
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2
ORIENTAUX
… ainsi que dans ces items du Japon
qui vont pour nous de soi
- Auto-contrôle des soignants
- Goût du challenge.
- Nous travaillons par objectifs.
- Chacun est impliqué dans tout.
- Former et former pour pouvoir réformer
- Autonomie et responsabilité.
- Tout le monde existe, les soignés comme les
soignants
- Les soignants font avancer le projet.
- Le travail devient un moyen d'estime et
réalisation de soi parmi d'autres
- Constitution d'une équipe capable de
relever des challenges et de prendre
plaisir au leadership d'équipe.
La réalisation pratique entre 87 et 90 de notre mode de
fonctionnement a été difficile : faire changer les mentalités,
les habitudes, les relations entre les personnes nécessite
un projet, des objectifs, des formations et la foi dans la
valeur humaine.
Le mode de fonctionnement est en harmonie avec notre
projet humaniste de lieu de vie.
Le manager dans ce milieu hospitalier très hiérarchisé,
n'a pu avancer dès son arrivée que parce que la
structure était sous le coup de plaintes multiples aux
ministères de la santé et de la justice pour
dysfonctionnements majeurs.
Sinon le système l'aurait détruit car le changement fait
peur à la direction, aux syndicalistes, aux cadres
anciens… Mais la menace étant grande pour
l'administration (changer ou disparaître !), sa vision a
été subie, puis, le succès aidant... récupérée !
On était "in"... et on ne le savait pas ! Banzaï !
Lucien Mias
36
Merci de votre attention !
Lucien Mias
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