AL Van Houtte dans le segment-cible des pauses

Séance M-3
Entreprise en action
AB-
C-
Le marché du café
La stratégie de marketing de A.L. Van
Houtte dans les services de pause-café
et dans la consommation à domicile.
Le poste de gestionnaire de marché:
entrevue avec Mme Martine Lauzon de
la Banque Nationale.
Robert Desormeaux
1
A- Le marché du café
2
1- Le marché des boissons
Besoin de
boire
Autres
boissons
Café
Jus
Consommation à
domicile (CAD)
Au travail
Eau du
robinet
Lait
Boissons
gazeuses
Thé
Eau en
bouteille
Alcool
Vin
Bière
Cacao
Consommation
sur place(CSP)
Restaurants
services
alimentaires
Ailleurs
3
2- L’industrie du café en général




Consommation(en volume) de café per capita en
baisse;
Ventes totales au Canada estimées à 1,5 milliard de
dollars en 1998 (le Québec représentant 30%) au prix
de détail soit environ 50$ per capita par année;
Marché des pauses-cafés estimé à 165 millions de
dollars au Canada en 1998 soit environ 5,50$ per
capita par année;
Déplacement important de la demande vers le segment
du café haut de gamme (croissance de 10%/an) qui
représentent de 20 à 25% du marché, soit de 300 à 375
millions $ au Canada en 1998;
4
2- L’industrie du café en général(suite)

Présence de trois multinationales géantes dans le
café milieu et bas de gamme.
Nestlé, Kraft, Procter & Gamble
5
B-La stratégie de marketing
de A.L Van Houtte
dans les services de pause-café et dans la
consommation à domicile
6
1- A.L. Van Houtte et les cinq
concepts-clés du marketing
• Segmentation : quels segments y-a-t-il dans
le marché du café?
• Ciblage : quels sont les marchés-cibles et
les segments-cibles de A.L. Van Houtte?
• Positionnement : comment A.L. Van Houtte
et ses marques se positionnent-elles dans le
marché et auprès des cibles?
7
1- A.L. Van Houtte et les cinq
concepts-clés du marketing
(suite)
• Innovation : quelles innovations A.L. Van
Houtte met-elle en œuvre pour atteindre ses
objectifs marketing?
• Différenciation : comment A.L. Van Houtte
se différencie-t-elle et comment différenciet-elle ses marques?
8
2 - Citations
« A.L.Van Houtte constitue une des organisations
les mieux intégrées de son industrie. À cet égard
elle conçoit, torréfie et emballe une vaste gamme
de produits de café qu’elle commercialise auprès
des consommateurs par le biais de tous les
principaux canaux de distribution, dont les
marchés d’alimentation, les restaurants et les
services de pause-café en milieux de travail et
institutionnels. »
Rapport annuel 1997
9
2- Les citations (suite)
« A.L. Van Houtte a fondé son succès sur son
habileté à segmenter le marché des
consommateurs de café pour leur offrir une
gamme adaptée de produits raffinés et
différenciés. Sa stratégie ciblée de
positionnement, son programme rigoureux
d’expansion par acquisitions, son recours aux
technologies de pointe et son expérience du
franchisage, sont autant d ’éléments qui lui ont
permis de s’inscrire parmi les entreprises les plus
dynamiques et les plus rentables de son industrie à
l’échelle nord-américaine. »
10
Source : Notice annuelle de 1997 A.L. Van Houtte
Trois thèmes marketing présents à
l’assemblée annuelle du 14 septembre
1999 de A.L. Van Houtte
• « Van Houtte est à l’aube d’une nouvelle
phase de croissance »
• « Van Houtte se donne un nouveau plan
stratégique pour conquérir l’Amérique du
Nord… une tasse à la fois … avec la
marque « Van Houtte… »
11
Trois thèmes marketing présents à
l’assemblée annuelle du 14 septembre
1999 de A.L. Van Houtte (suite)
• « Évoluer du rôle de précurseur du marché à
celui de leader du marché par une stratégie
de valeur ajoutée axée sur l ’image de
marque. »
12
3- Secteurs d ’activités de A.L. Van Houtte
A.L. Van Houtte
VKI
Fabrication d'équipement
Les services de café fin
Van Houtte
Groupe Café
Selena
Vente à des détaillants
Red Carpet
Vente à des entreprises
de service alimentaire
et de restauration
Filterfresh corporatifs
Cafés-bistros
et bars-cafés
Filterfresh franchisés
Services de pause-café
Torréfaction et
commercialisation
13
4- Ventes de A.L. Van Houtte
1980
1992
l997
1998
: 1.3 M $
: 27.0 M $
: 171.0 M $
: 207.0 M $
250
200
150
100
50
0
Ventes
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Ventes en millions $
1999 : 235.0 M $
Années
14
Ventilation des ventes et des BAAII de A.L. Van Houtte
par activité
VENTES 1999
BAAII 1999
Pause-Café 67%
des ventes
Pause-Café 73%
des BAAII
Torrefaction et
commercialisation
33% des ventes
Torrefaction et
commercialisation
27% des BAAII
15
Ventilation géographique des ventes de A.L. Van
Houtte
1999
Québec 35%
Ouest Canadien 28%
Ontario 16%
Atlantique 3%
Sous-Total reste Canada 47%
USA 17%
Autres 1%
16
5- A.L. Van Houtte dans le segmentcible des pauses-cafés
• Au Canada : une industrie déjà consolidée en
grande partie suite à l ’expansion de Van Houtte
par acquisitions.
• Aux États-Unis : Une concurrence fragmentée
composée de petites entreprises locales et
régionales.
• Part de marché de 45% au Canada avec les
quelques 74 M$ (en 1998) de vente de Séléna au
Québec et de Red Carpet ailleurs.
17
5- A.L. Van Houtte dans le segmentcible des pauses-cafés (suite)
• Très petite part de marché aux États-Unis
(2-3%) avec des ventes de 55 M $ (en 1998)
aux États-Unis avec Filter Fresh surtout (et
un peu Red Carpet) présentes dans 27 états
et toutes les huit régions.
18
SEGMENT-CIBLE DES PAUSES-CAFÉS :
MACHINES DISTRIBUTRICES D’INFUSION
À LA TASSE APPARTENANT AU RÉSEAU A.L.
VAN HOUTTE
• Nombre de machines installées :
réseau corporatif
:
27,300
réseau franchisé américain :
16,100
total
43,400
• Taux de pénétration (nombre de machines par tranche de
100,000 de population) :
Québec
:
120
Reste du Canada
:
48
États-Unis
:
9
(de 3 à 20 selon les régions)
19
6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte
dans le segment-cible des pauses-cafés
• Avantage différenciateur : technologie innovatrice
d ’infusion à la tasse qui donne un café toujours
frais et meilleur au goût (mais on offre aussi le
service traditionnel de pause-café).
• Trois clientèles à satisfaire : le preneur de
décision; le responsable de la gestion et de
l ’entretien de base; le consommateur de café.
• Grande importance des équipes de vente et de
service à la clientèle dans chaque région desservie.
20
6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte
dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)
• Programme d ’amélioration et processus de
certification «excellence».
• L ’objectif principal du plan marketing
2000-2005 : une croissance élevée et
rentable aux États-Unis.
• Accroissement du nombre de sites via
l ’expansion du réseau de succursales, via
des alliances stratégiques avec des chaînes
(ex. : hôtels) et via des acquisitions de
concurrents et de franchisés.
21
6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte
dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)
• Augmentation de la proportion des ventes
provenant de produits fabriqués par A.L. Van
Houtte.
• Développement des équipes de vente : plus de
vendeurs mieux formés (Académie du café à
Boston).
• Lancement d ’une nouvelle distributrice pouvant
être rentable à moins de 40 tasses par jour pour
mieux pénétrer le segment des entreprises trop
petites pour les distributrices actuelles.
22
6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte
dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)
• Analyse continuelle du marché et sondages
réguliers de mesure de satisfaction de la clientèle
et actions en conséquence.
• Le programme «Caffe Mondo» pour séduire,
éduquer, etc. pour augmenter les ventes par
machine.
23
7- Les cafés-bistros A.L. Van
Houtte
• M. Stéphane Breault, président de la division des
cafés-bistros, nous en a parlé en détail à ma séance
précédente.
• Nous n’en parlerons donc pas ici.
• Regardons toutefois les coûts du concurrent
Second Cup à Toronto
24
Coût d’une tasse de café de 12 onces dans un
bar-café Second Cup à Toronto
$
%
Café
Verre jetable et couvercle
Sucre, bâtonnet, serviette de papier
Lait (la crème coûterait 0,10)
Perte (environ 30% du café fait)
Sous-total matières premières
Main-d'œuvre
Royautés(9%)
Publicité et marketing centraux
Sous-total frais variables
Frais fixes du restaurant
Amortissement
Frais financiers
0.155
0.06
0.019
0.06
0.05
0.344
0.32
0.131
0.029
0.824
0.237
0.06
0.04
11.5
4.4
1.4
4.4
3.7
25.5
23.7
9.7
2.1
61
17.6
4.4
3
TOTAL DES COÛTS
PRIX DE VENTE
PROFIT NET AVANT IMPÔT
1.161
1.35
0.189
86
100
14
Souce: Canadian Business 30
octobre 1998
25
8- A.L.Van Houtte dans le
marché de la consommation à
domicile au Canada
• Rappelons que ce marché représente
environ les 3/4 du marché du café (en
volume et non en $).
• A.L. Van Houtte rejoint ce segment par la
vente de café en grains et de café moulu aux
détaillants, principalement aux détaillants
en alimentation.
26
8- A.L.Van Houtte dans le marché de la
consommation à domicile au Canada (suite)
• Au Québec, l’existence des cafés-bistros
A.L. Van Houtte avait déjà bâti une
notoriété élevée et créé une image de qualité
auprès des consommateurs, ce qui a facilité
la pénétration de Van Houtte chez les
détaillants.
• Ce n’était pas le cas dans le reste du Canada
ni aux États-Unis.
27
8- A.L.Van Houtte dans le marché de la
consommation à domicile au Canada (suite)
• A.L. Van Houtte est très présent chez les
détaillants en alimentation au Québec, a
effectué des progrès substantiels depuis
deux ans dans le reste du Canada et est
absent aux États-Unis.
28
9- La stratégie de marketing de A.L. Van
Houtte chez les détaillants en
alimentation
• Segment-cible: le haut de gamme à prix et qualité
élevés (ce qui n ’exclut pas de fabriquer la marque
maison pour renforcer la relation avec le
détaillant) avec un positionnement axé sur la
qualité élevée et le raffinement.
• Une différenciation, une innovation et une qualité
visibles: une grande variété de saveurs,
d’emballages différents, de formats variés, un goût
différent et plus riche, un présentoir attrayant, un
« look » raffiné haut de gamme.
29
9- La stratégie de marketing de A.L. Van
Houtte chez les détaillants en
alimentation (suite)
• Une politique de prix cohérente avec l’image haut
de gamme ( 4.99$ pour 225 grammes vs 2.99$
pour 300 grammes de la marque nationale milieu
de gamme la plus connue.) ; pas de grande
réduction de prix où le détaillant vend à très peu
de profit ou même à perte.
• Plus d’une marque pour occuper plus d ’espace de
tablette aux dépens des concurrents : A.L. Van
Houtte, Orient Express, Brûlerie St-Denis,
Sélection, ...
30
9- La stratégie de marketing de A.L. Van
Houtte chez les détaillants en
alimentation (suite)
• Des présentoirs adaptés aux divers types de magasins et
conçus pour accroître sensiblement les ventes (en $) de
café haut de gamme réalisées par le détaillant et ainsi
augmenter significativement ses profits tirés du café
(meilleure marge et prix plus élevé).
• Partenariat avec le détaillant pour l’aider à mieux gérer la
catégorie café.
• Un support en magasin pour « entretenir » les présentoirs:
les nouveaux coûtent de 2000$ à 8000$ chacun et A.L. Van
Houtte garantit une hausse de 50% des ventes de café haut
de gamme en retour d’une exclusivité de 2 à 3 ans.
31
10- Développement à long terme
de la marque A.L. Van Houtte
• Intention de mettre un accent plus grand, à
l ’avenir, sur le développement à l ’extérieur
du Québec d’une image de marque forte
pour les marques A.L. Van Houtte en
investissant plus en marchandisage,
publicité, promotion, emballage, relations
publiques, commandites.
32
10- Développement à long terme de la
marque A.L. Van Houtte (suite)
• Expérience en cours avec un partenaire
local sur 100 sites de pause-café à Prague
pour préparer une expansion européenne
éventuelle.
• Expansion éventuelle chez les détaillants
américains avec une approche gradualiste et
ciblée.
33
10- Développement à long terme de la marque
A.L. Van Houtte (suite)
• Expansion éventuelle des cafés-bistros et
bar-cafés au moyen d’alliances stratégiques,
à l’extérieur du Québec pour bâtir la
marque.
34
C- Entrevue avec Mme Martine
Lauzon
BAA-HEC 1997
Chargée de projets
Service de gestion des comptes d’entreprises
Banque Nationale du Canada
par Robert Desormeaux, juillet 1998
35
Entrevue avec Mme Lauzon, Banque
Nationale
1- Le service de gestion des comptes d’entreprises
dans le secteur recherche et développement de
produits
2-Les responsabilités de la chargée de projets et le
segment des travailleurs autonomes
3- Le marketing interne auprès du réseau
4- Les activités de communication de masse
5- Les activités de communication personnalisée
6- L’utilisation des médias spécialisés et des médias
internes
36
Entrevue avec Mme Lauzon
(suite)
7- Les ententes avec des associations et des
partenaires
8- Les liens avec les autres départements de la
banque
9- Une semaine typique de travail
10-L’importance de la satisfaction des clients, des
partenaires et du réseau
11- Les qualités requises
12- Les raisons du choix de l’option marketing
37