cours 2

MARKETING
STRATEGIQUE
Olivier Babeau
I
Le marketing stratégique :
généralités
Le marketing stratégique : définition
Le marketing stratégique est la démarche qui
permet d’orienter l’entreprise vers des
opportunités économiques, c’est-à-dire bien
adaptées à son avantage concurrentiel et
tournées vers un marché attractif
Trois phases du marketing stratégique
Années 50
« Marketing
Passif »
Années 50-70
« Marketing
d’organisation»
Années 70 et
après
« Marketing
stratégique»
• Offre rare
•Peu d’innovation technologique
•Besoins connus
• Marketing = écoulement des produits
• Pas de marketing au niveau de la direction générale
(production domine)
• Accroissement de la demande
•Production disponible
• Nouvelles formes de distribution de masse (problème
d’organisation de la distribution)
• Élargissement des marchés
•Accroissement de la communication, développement des
forces de vente, des médias
• Apparition du directeur des ventes ou commercial
• Accroissement de l’analyse dans le marketing (car
intensification de la concurrence)
• Importance accrue de la technologie
• Certaine homogénéisation des consommations, mais en
même temps éclatement des goûts, préférences, besoins
(« postmodernité »).
L'APPROCHE S.W.O.T.
Diagnostic Interne
Forces
Faiblesses
Diagnostic Externe
Opportunités
Menaces
LES 4 RUBRIQUES DU DIAGNOSTIC EXTERNE
La demande
L'offre
Diagnostic externe
L'intensité
concurrentielle
(5 forces de Porter)
La concurrence
LA DEMANDE
Questions à se poser sur la demande actuelle :
• Quelles quantités vendues ?
• Qui achète ?
• Qui consomme ?
• Qui prescrit ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Quelle saisonnalité ?
• A quelle périodicité ?
• Quelle élasticité-prix ?
• ...
Questions à se poser sur l'évolution de la demande :
• Taux de croissance globale ?
• Phase de cycle de vie ?
• Evolution démographique ?
• Style de vie ?
• Evolution des circuits de distribution ?
L'OFFRE
Questions à se poser sur l'offre actuelle :
• Secteur en sous/sur-capacités ?
• Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ?
• Barrière à l'entrée, à la sortie ?
• Degré de concentration des entreprises du secteur ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Degré d'intégration de la filière ?
• Concentration de la distribution ?
• Besoins de financement ?
• ...
Questions à se poser sur l'évolution de l'offre :
• Evolutions technologiques ?
• Existence d'effet d'expérience ?
• ... ?
LA CONCURRENCE
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de
développement et des orientations des concurrents
Questions à se poser sur la concurrence :
• quels sont les objectifs des concurrents ?
• Attitude à l'égard du risque ?
• Valeurs et croyances ?
• Portefeuille d'activité du concurrent ?
• Evolution des concurrents ?
• Forces et faiblesses des concurrents ?
• Capacités de croissance ?
• Capacités d'adaptation au changement ?
• ...
Remarques:
• Problème de collecte d'information essentiels et délicats...
• Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix
stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents
(cf.infra)
Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)
1) L'analyse de l'environnement
L’approche Pest :
consiste à recenser les facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et Technologiques qui
influent sur l’organisation
Analyse PEST
Politique/Légal
Économique
Normes environnementales
Augmentation des coûts des matières
premières
Politique fiscale
Politique de régulation du trafic
Augmentation du coût de l’énergie pour les
utilisateurs
Socioculturel
Technologique
Sensibilité environnementale
Recherche d’énergie alternative
Personnalisation du véhicule
Réduire les gaz d’émission à effet de serre
Mobilité urbaine
Réduire les coûts de production
2) L'intensité concurrentielle : les 5
forces de Porter
Le coup de génie de Porter : élargir la notion
de concurrence à tout ce qui peut réduire la
capacité stratégique d’une entreprise (ce qui peut
empêcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degré de
liberté stratégique)
LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie
Entrants
potentiels
Pouvoirs
publics
Menace
des
entrants
potentiels
Fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Intensité
concurrentielle
Menace des
produits ou
services
substituables
Produits de
substitution
Pouvoir de
négociation
des clients
Clients/distribu
teurs
LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs
Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des
garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc.
Un groupe de clients sera puissant si :
• Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême :
situation de monopsone).
• Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses
coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors.
• Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés.
Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure
de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur
elle des effets défavorables.
LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs
prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente.
Un groupe de fournisseurs sera puissant si :
• Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente
en proportion de l'atomicité de ses acheteurs).
• Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution.
• La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas
dangereux pour le fournisseur).
• Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur.
• Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.
Technologie
Avancée
Entreprises
nouvelles à haut
degré de
technologie
Grandes
entreprises
Traditionnelle
Petites entreprises
traditionnelles
Spécialisation
Gamme restreinte de
produits
Gamme étendue de
produits
L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU
MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des
entrants
potentiels
Intensité
concurrentielle
Forte
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
0
Pouvoir de
négociation des
clients et
distributeurs
Faible
Fort
Pouvoir de l'Etat
Fort
Menace des
produits de
substitution
II Le diagnostic interne
Mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation :
réflexion sur la capacité de l'organisation à profiter des
opportunités et à déjouer les menaces.
1) Le diagnostic des facteurs clés
de succès
Il est à l’interface entre le diagnostic externe et interne : une
faiblesse ou une force n’est déterminée que par rapport aux FCS du
secteur !
LA NOTION DE FCS (1)
FCS : "les caractéristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un
environnement déterminé pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixés"
Idée : Rechercher les facteurs déterminants du succès de l'entreprise dans un
secteur concurrentiel donné.
• Un FCS est imposé par l'environnement, c'est une caractéristique que l'entreprise
doit maîtriser si elle veut s'imposer dans un domaine.
• Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne.
Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle:
• Localisation
• Rapport qualité/prix
• Cadre
• Accueil
• Rapidité du service
Remarque
• Identifier un FCS n’a aucun intérêt si
l’entreprise n’a pas les moyens de développer
une réponse appropriée
• Un FCS peut être maîtrisé si l’organisation
possède certaines compétences.
• Ces compétences doivent évoluer, comme les
FCS évoluent eux-mêmes
C’est pourquoi il nous faut étudier à présent
les ressources de l’entreprise
2) Ressources et compétences
UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES
Il y a quatre types de ressources en entreprise :
• Ressources physiques
Machines,
implantations…
• Ressources humaines
Adaptabilité,
capacité
d’innovation…
• Ressources financières
Sources de
liquidités
diverses…
• Ressources intangibles
Brevets,
marques,
savoir-faire…
2)
LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE DE
PRODUITS-MARCHÉS
LA MATRICE BCG (1)
20%
Vedette
Dilemme
Croissance du
10%
segment
d'activité
Vache à lait
0%
10
Rappel : PDM
relative =
PDM de
l'entreprise/PDM du
concurrent principal
Poids mort
1
PDM relative
0
LA MATRICE BCG (2)
Rentabilité
+
-
20%
Croissance
du segment 10%
d'activité
+
Vedette
Dilemme
Bonne rentabilité
Rentabilité faible
Besoins financiers forts
Besoins financiers forts
Vache à lait
0%
Poids mort
Rentabilité élevée
Rentabilité faible
Besoins financiers
faibles
Besoins financiers
faibles
10
Besoins
financiers
1
PDM relative
0
LA MATRICE BCG (3)
Les trajectoires stratégiques
20%
Vedette
Dilemme
Abandonner,
resegmenter,
renforcer
Croissance du
10%
segment
d'activité
0%
Vache à lait
10
Poids mort
1
PDM relative
0
SYNTHESES DE L’ANALYSE
SWOT
De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener
Analyse interne de
l’organisation
• Ressources
Forces
Faiblesses
Capacité
stratégique
• Compétences
Analyse externe de
l’environnement
Opportunités Facteurs clés
• Forces de la
de succès
concurrence
Menaces
• Position
concurrentielle
Actions
à
mener
L’analyse SWOT permet de déterminer si la combinaison des forces et des
faiblesses de l’orga. permet à celle-ci de faire face aux opportunités et menaces
de l’environnement
Source : Johnson et Scholes, Stratégique, 2000
III
Les stratégies
génériques
Les options stratégiques de base
Les stratégies génériques de Porter, ou
« matrice attrait-atout »
Avantage concurrentiel
Cible stratégique
Caractère unique du produit
perçu par les acheteurs
Secteur
Tout entier
Segment
particulier
Différenciation
Coûts faibles
Domination par les
coûts
Concentration ou focalisation
LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES : UNE PERSPECTIVE GLOBALE
Valeur
perçue
Focalisation
Sophistication sans
sur-prix
Élevée
Hybride
Prix
Sophistication
avec sur-prix
Offre
concurrente
Épuration
Faible
Équivalent
Élevé
Prix
III
DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE
HYBRIDE ? (1)
 Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes très
supérieurs à ceux de la concurrence, les marges peuvent
rester élevées grâce à l’effet d’expérience.
 Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les
compétences
fondamentales
sur
lesquelles
la
différenciation est établie, on peut réduire fortement les
coûts des autres fonctions.
Ex : Ikea propose des produits de qualité à une clientèle qui accepte
de se charger de la livraison et du montage des meubles.
III
DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE
HYBRIDE ? (2)
 Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des
besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas.
 Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un marché où des
concurrents sont déjà établis.
V
LA DIFFÉRENCIATION VERS LE HAUT : STRATÉGIE DE
SOPHISTICATION (1)
(2) Accroître la valeur perçue par rapport aux
offres concurrentes : la sophistication
 En utilisant ce surcroît de valeur on peut augmenter la part de
marché et ainsi
 réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience
 Soit accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs
C’est une « stratégie de sophistication » qui consiste à proposer
un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à
celle des offres concurrentes.