Organisation, innovation et gestion de projet
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Organisation, innovation et gestion de projet Étude de cas Logitech Valentin Baron Wenbo Diwu Guillaume Lahoz Thomas Lelu 1 ORGANISATION DE LA SOCIETE LOGITECH Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 2 Présentation de la société Fondée en 1981 Ancienne entreprise de logiciel Désormais spécialiste en périphériques informatiques En 2005 : Employés : 6 000 personnes dans le monde C.A. : 1,35 Milliards de dollars Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 3 Logitech : une société innovante Une entreprise leader de l' innovation 1984 : Commercialisation de la 1ère souris sans fil utilisant la technologie infrarouge 1989 : Lancement de la première souris ergonomique pour la main 1993 : lancement du premier périphérique de présentation avec une technologie d’onde radio. 1998 : présentation de la 1ère Webcam avec microphone intégré. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 4 Organisation de la société Structure matricielle classique : Ventes & Marketing divisé en 4 zones : EMEA (Europe, Europe centrale et Afrique) Amérique (incluant l’Australie Asie Pacifique (hors Japon) Japon CEO Business unit senior vice president (SVP) Unit Manager SVP SVP Marketing Director Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 5 Organisation de l'équipe projet Durée du projet Développement + production < 1 an Utilisation d'aucune ressource de Logitech Yves Karcher Structure engineering director and unit manager Engineering Interviews de consommateurs Production externalisée à Taiwan Équipe temporaire + rôle important du chef de projet = Structure adhocratique Dept Marketing Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 6 LES MECANISMES DE COORDINATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 7 Mécanismes de coordination du processus d’innovation Mécanismes de coordination Constats -Durée d’un projet prédéterminée en fonction de son objectif (ex : 3 mois pour le lifting d’un produit existant ; 15 mois pour développer un produit totalement nouveau.) -Cadre strict : Chaque projet doit passer par 3 étapes intermédiaires « toll gates » avant d’arriver à la Standardisation phase de commercialisation. Ces « toll gates » sont des procédés de des présentations de l’état d’avancement du projet travail devant les dirigeants du business unit à des moments clés du projet : •Autorisation de démarrer le projet •Faisabilité technique et estimation de sa rentabilité •Décision d’investissement pour l’industrialisation Avantages/ inconvénients Estimation de la coordination Avantages : -Permet à la direction de contrôler l’avancée des projets. Inconvénients : -Tous les projets n’ont pas le même profil donc la standardisation risque de ne pas convenir à tous les projets. -Risque d’abandonner des projets qui pourraient être rentables mais qui demandent plus de temps pour être développés. Fréquence : ++ Difficulté : + Sanctions : +++ Estimation : 60 Beaucoup de liberté au quotidien pour les équipes Avantage : projets mais obligation de respecter les délais : Liberté d’organisation au -Vérification de la part du responsable du Business quotidien peut être plaisante Standardisation Unit à chaque « toll gate » pour les salariés des résultats -Chaque semaine les responsables de sous projet Inconvénient : doivent présenter un état d’avancement au chef de Baron - Lahoz - Lelu Contrôle parfois démotivant projet. Le chef de projet note l’état d’avancement par pour le salarié. un drapeau vert, jaune ou rouge. Fréquence : ++ Difficulté : ++ Sanctions : +++ Estimation 8 : 70 Mécanismes de coordination du processus d’innovation (2) Mécanismes de coordination Avantages/ inconvénients Constats Estimation de la coordination Supervision directe Le directeur du business unit a le pouvoir d’accorder ou non la poursuite d’un projet lors des « toll gates ». Avantage : L’équipe projet sait si le projet est soutenu par la direction. Inconvénient : Risque de démotivation des salariés lorsqu’un projet est abandonné. Fréquence : + Difficulté : + Sanctions : ++ Estimation : 40 Ajustement mutuel La définition et le développement des produits futurs se font par un partenariat entre le service marketing qui apporte sa connaissance du marché et les ingénieurs qui apportent leurs compétences techniques. Avantage : Echanges globalement fructueux Inconvénient : Difficultés pour faire coopérer les 2 services. Fréquence : + Difficulté : ++ Sanctions : + Estimation : 40 Logitech est une structure qui s’appuie sur des salariés ayant des niveaux de compétences élevés et pointus. Grande liberté d’action pour les salariés. Avantage : Les salariés sont libres d’organiser leur travail comme ils le souhaitent à condition de respecter les délais imposés. Inconvénient : Le personnel doit être hautement qualifié. Fréquence : +++ Difficulté : ++ Sanctions : ++ Estimation : 70 Standardisation des compétences Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 9 Mécanismes de coordination du processus d’innovation (3) • Les salariés bénéficient d’une grande liberté dans leurs activités quotidiennes mais ils sont contraints par un contrôle des résultats régulier. - Risque de créer un stress important pour le personnel qui doit respecter des échéances fréquentes (toutes les semaines). • La standardisation des résultats et des procédures de pilotage de projet peut ne pas convenir à tous les projets. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 10 Mécanismes de coordination du processus d’innovation (4) Une standardisation des résultats en terme de délai mais pas d’information sur la définition des objectifs. • Comment sont-ils définis ? Existe t-il un réajustement des objectifs en fonction de l’avancée du projet ? Y a-t-il des ajustements mutuels entre les différents acteurs du projet ? Au regard du niveau de compétence du personnel, une coordination basée davantage sur l’ajustement mutuel et moins sur la standardisation des résultats et des procédures pourrait rendre le processus d’innovation plus efficient. Il permettrait d’ajuster : la coordination entre les membres de l’équipe projet pour stimuler la créativité les objectifs en fonction des spécificités du projet. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 11 TYPE D’ORGANISATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 12 Type d’organisation Structure mécaniste La société a intégré la stratégie et le plan de produits dans le développement de produits.(roadmaps) - Prédétermination de la durée de différents projets - Mise en placede trois étapes strictes pour chaque projet Système de gestion: - Les services marketing et engineering doivent parvenir à un consensus sur chaque projet - Mise en place du système de contrôle et d’alerte (drapeau vert, jaune et rouge) Baron - Diwu - Lahoz - Lelu Structure basée sur les compétences - Les salariés ont des compétences élevées et pointues. - Grande liberté d’action pour les salariés. 13 Type d’organisation(2) Performance: Le système de gestion permet d’assurer la bonne réalisation des produits en limitant les risques du projet; Les objectifs sont fixés en terme de délais, ce qui permet de contrôler la réalisation des projets. Permet de livrer aux clients un produit personnalisé répondant à leurs attentes, réalisé par un personnel hautement qualifié. Travail agréable pour les salariés, car ils bénéficient d’une grande autonomie au quotidien. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 14 Type d’organisation(3) Alternative: Adhocratie Permet de faire un travail de haute technologie qui nécessite de coordonner des compétences variées Permet à chacun d’avoir des initiatives Permet de faire un ajustement mutuel entre les membres de l’organisation Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 15 LES PROCESSUS D’INNOVATION Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 16 Le contrôle des ingénieurs par le marketing Formation de binôme : 1 ingénieur + 1 marketing Garder en tête la réalité du marché Contrôler l’activité des ingénieurs Création de tension Obligation de trouver un accord Cas : ingénieur prend la place du marketing pour la conception du produit Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 17 Processus classique de développement d’un produit Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 18 Les Jalons ou barrières de passage Gate 0 : autorisation du projet : produit considérer comme intéressant et prometteur. Gate 1 : GoGate. o Prototype Business Plan : prévision de ventes, coûts, marges, résultats Gate 2 : Dernière vérification avant production de masse. Réunion hebdomadaire durant tout le projet Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 19 Méthodes originales d’innovation pour ce cas Interview de consommateur Regroupement des idées Classement des idées par ordre d’importance. Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 20 Première étape : les interviews 1ère étape : sélection de la catégorie de personnes à interviewer logitech grossiste détaillant Acheteurs pilotes SAV public Focus sur les utilisateurs Rupture avec le passé Marketing ne s’impliquait pas dans les études Études souvent externalisées Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 21 Deuxième étape : sélection des idées (post-it) Pouvoir gérer le temps de présentation Présentation directement dans le produit Autonomie Écran noir sur demande Distance Problème à éviter Installation Design sobre, discret et petit securité Boutons facilement reconnaissable environnement Résultats des interviews Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 22 Dernière étape : classement par ordre d’importance des idées Formalisation des idées et utilisation d’une méthodologie. Méthodologie détaillé et réutilisable basée sur : Besoins Les demandes des utilisateurs. La maîtrise technique de l’ingénieur. Pourquoi ? importance Maîtrise du temps Conclusion importante non pro de dépasser Haute Écran noir du demande Retenir l’attention/Flexibilité Haute État de la batterie Pas de surprise Moyenne Sécurité Impossibilité de modifier slides durant les pauses Basse 23 Baron - Diwu - Lahoz - Lelu L’innovation : Conclusion Gestion de l’innovation traité différemment Innovation encadrée par réalité économique et par vision du marketing Personnes en charge différentes (ingénieur) Méthodes différentes (basé sur l’utilisateur) Obliger de se battre pour imposer ses idées Obligation de compromis Apparition de nombreuses tensions entre les parties MAIS permet d’avoir solutions viables et détecter les fausses routes Baron - Diwu - Lahoz - Lelu 24 Merci de votre attention
