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Cas « Z »
ESC Bachelor – CeseMed 3
Cours Entreprise – Cas à préparer pour le 28/09/09
Vous préparez ce cas par équipes de 5 étudiants maximum. Vous adopterez le positionnement d’une
équipe de consultants mandatée par M. BARON, Directeur Général du Groupe Z, pour diagnostiquer les
problèmes qu’il rencontre et lui proposer des solutions.
L’entreprise Z est constituée de nombreuses sociétés juridiquement indépendantes de 100 à 200 personnes
implantées dans de nombreux pays européens et rattachées à une société mère (holding) située en France.
A l’origine, l’entreprise a été créée par un ingénieur italien, M. CRESPO, fils d’immigrés italiens arrivés au
début des années 20 dans le Nord de la France pour travailler dans les houillères.
Cet ingénieur a installé une petite fonderie dans une zone géographique située en Picardie après la seconde
guerre mondiale. Cette zone s’est développée industriellement dans le cadre de la reconstruction de la France en
se spécialisant dans des domaines liés au bâtiment et au mobilier. De nombreuses PME/PMI s’y sont développées
autour de la robinetterie, de la serrurerie et du meuble. M. CRESPO a profité de ce développement en fournissant à
ces sociétés des petits composants moulés à partir de matières premières telles que le cuivre, l’aluminium et des
alliages.
Dans un contexte d’offre inférieure à la demande, les marges dégagées par l’entreprise de M. CRESPO
étaient conséquentes et ont été réinvesties pour améliorer et accroître l’outil de production et offrir à son personnel
des bonnes conditions de travail dans un contexte de productivité forte.
Un peu visionnaire, M. CRESPO a élaboré un concept simple consistant à s’implanter dans un bassin
industriel, à proximité de ses clients.
A partir de cette idée, il décide de développer le concept dans d’autres zones géographiques tant en France
qu’à l’étranger en rachetant de petites fonderies qu’il réorganisera à partir de son modèle de base : organisation
performante de la production, petites unités à direction autonome devant prendre une position de leader sur leur
secteur.
Les directeurs de ces unités sont maîtres de leur gestion courante, notamment pour tout ce qui concerne les
questions commerciales et de personnel. Celui-ci est composé de trois catégories de personnes : trois ou quatre
attachés commerciaux, une cellule administrative et comptable, le personnel ouvrier.
Ce personnel a un faible niveau de qualification, mais est par contre très fiable et attaché à l’entreprise. Le
management des directeurs locaux, souvent d’anciens patrons des petites fonderies rachetées par M. CRESPO,
est de type paternaliste. Ce mode de relation a permis d’éviter l’apparition de problèmes sociaux.
Les services du siège sont peu étoffés : ils sont essentiellement chargés de négocier des gros contrats
commerciaux et d’assurer les liaisons entre les différentes sociétés du Groupe.
A la fin des années 70, le groupe Z était constitué d’une vingtaine d’unités réparties en France, en Espagne,
au Portugal, en Italie, en Grande-Bretagne, au Benelux et en Allemagne.
Chacune des entités était devenue leader de son marché régional sachant que de nouvelles opportunités de
croissance avaient pu être saisies, ici ou là, telles que les fournitures au marché de l’automobile. M. CRESPO, âgé
de 55 ans à la fin des années 70, décide faute d’héritiers de céder son holding propriétaire de toutes les entreprises
à hauteur de 90 % (les 10 % restant étant en possession de l’encadrement de chaque société).
L’excellente rentabilité des affaires intéressa une banque. Celle-ci envisageait de surcroît un profit
supplémentaire en permettant à l’entreprise de spéculer sur les cours des matières premières et en optimisant les
flux monétaires selon les variations des devises.
L’approvisionnement devenait une force des sociétés qui pouvaient accéder à des sources non accessibles
pour leurs concurrents. La banque devenue propriétaire évitait de se mêler des affaires industrielles et fit confiance
comme M. CRESPO aux directeurs de chacune des entités.
Au milieu des années 80, des turbulences technologiques apparaissent. De nouveaux matériaux viennent se
substituer aux anciens et, dans de nombreux domaines d’activité de Z, le plastique apparaît comme un produit de
substitution moins coûteux que les métaux traditionnels.
Les processus à mettre en œuvre nécessitaient de lourds investissements de production et modifiaient les
sources d’approvisionnement en les orientant vers l’industrie pétrolière.
Les différentes sociétés du groupe commencèrent à perdre des parts de marché et, certaines d’entre elles,
pour faire face à ce phénomène qui ne pouvait que s’amplifier, commencèrent à se lancer dans le moulage
plastique. L’inexpérience dans cette technologie, les investissements à réaliser, la dépendance des sources
d’approvisionnement ainsi que des prix tirés vers le bas par des concurrents équipés d’un outil industriel neuf et
performant firent baisser la rentabilité du groupe.
La banque propriétaire qui ne voyait pas comment faire face à cette mutation était de moins en moins
intéressée. Elle décida de trouver un acquéreur et le Groupe Z fut intégré en 1995 dans une compagnie pétrolière
qui voyait là une occasion pour écouler sa marchandise et tester une nouvelle forme de commercialisation en se
diversifiant vers l’aval.
Dans un marché plus fortement concurrentiel et sous la pression des producteurs de pétrole qui ne cessaient
d’augmenter leurs prix, le groupe pétrolier nomma un directeur général chargé de conduire la mutation industrielle
du Groupe Z.
L’approvisionnement auprès de la compagnie pétrolière devenait obligatoire et M. BARON, le nouveau DG,
avait en charge toute la stratégie de l’entreprise et, en particulier, le marketing.
Les directeurs des unités devaient mettre en oeuvre cette stratégie nouvelle en s’orientant vers d’autres
clients et en étendant leurs secteurs géographiques.
L’heure était à une centralisation des pouvoirs avec des systèmes de contrôle de gestion de plus en plus
stricts et une uniformisation des règles et procédures. Compte tenu de la taille des marchés, M. BARON avait
également décidé de rééquilibrer la taille des unités d’un même pays.
Les jeunes cadres qui avaient été embauchés voyaient là une occasion de se mettre en valeur. Les
gestionnaires prenaient le pas sur les managers expérimentés et le marketing prédominait la production. De vives
oppositions se firent sentir au niveau de l’encadrement entre les anciens et les nouveaux.
Les Directeurs de sociétés étaient devenus des directeurs de sites, se voyaient petit à petit privés de leurs
espaces de liberté et s’opposaient de plus en plus fréquemment à M. BARON même si ce dernier avait essayé de
leur faire comprendre avec beaucoup de pédagogie la nécessité de ces changements.
En fait chacun percevait la nécessité de « faire quelque chose » ainsi que le besoin de rationaliser une
organisation fondée jusque là sur le potentiel des équipes dirigeantes. Ils reconnaissaient par ailleurs les qualités
de gestionnaire rigoureux et la volonté de bien informer de leur nouveau Directeur Général. Mais ils vivaient de plus
en plus mal l’évolution de leur rôle, se plaignant d’être de plus en plus "fonctionnarisés", obligés de passer leur
temps à « remplir des papiers » pour les services du Siège perçus comme beaucoup trop interventionnistes.
Les réactions épidermiques se multipliaient à chaque nouvelle procédure exigée par le siège ; par exemple,
lorsque M.BARON – qui continue à faire viser ses propres notes de frais par un des directeurs du Groupe – a voulu
obliger ses directeurs d’unités à lui envoyer pour visa leurs notes de frais, ce fut l’occasion d’un vrai psychodrame :
« On nous prend pour des voleurs ! ».
Sur le plan commercial, les Directeurs d’unités se plaignent de n’être plus que les distributeurs de produits
dont ils ne maîtrisent plus ni les conditions d’approvisionnement ni les stratégies de mise sur le marché.
Le changement souhaité par Mr Baron apparaît donc comme une transformation du système d’action existant, des
pouvoirs établis et des zones d’autonomie de chacun.
Le personnel ouvrier, avec sa propre hiérarchie, était reconnu jusque là pour sa compétence et son habileté
à résoudre les problèmes techniques. L’arrivée de machines à commandes numériques remettait tous ces acquis
en question puisque les principales interventions sur les machines consistaient à changer les outillages pour
chaque nouvelle série fabriquée et à vérifier en cours de fabrication que les pièces produites correspondaient bien
à la tolérance prévue dans le cahier des charges.
Ce même personnel vivait mal l’opposition entre les chefs, l’utilisait parfois, et se sentait déstabilisé par les
nouvelles organisations, les mutations et ce qu’ils percevaient comme le « toujours plus » des strates
hiérarchiques. Les agents de maîtrises furent pris entre le marteau et l’enclume puis, dans un second temps,
prirent le parti des ouvriers de fabrication en jouant de moins en moins le rôle de relais de la direction.
L’insécurité générée par cette nouvelle donne permit une percée remarquable de certains syndicats et des
mouvements de grève handicapèrent bon nombre d’unités.
Assez curieusement, puisque ça n’était pas le fond des revendications, un point de crispation apparut sur la
question de la convention collective : les syndicats demandèrent de passer à celle du pétrole, nettement plus
avantageuse que celle de la métallurgie dont dépend jusqu’à présent la Groupe Z. Confrontée à des impératifs de
maîtrise des coûts, la Direction n’y est nullement disposée.
M. Baron s’interroge sur la marche à suivre pour mettre le groupe Z dans une nouvelle spirale du succès
d’autant que les autres groupes pétroliers se dirigent vers le même type de diversification. Comment réaliser un
changement qui lui semble nécessaire et surtout, comment obtenir l’adhésion d’une majorité de collaborateurs ?
M. Baron décida de faire appel à des consultants pour résoudre ses problèmes.
NOTA : le travail demandé (voir page suivante), doit proposer un diagnostic de la situation et identifier des
« voies de sortie ». Vous pourrez y répondre après avoir fait cette analyse, l’important étant la cohérence avec
votre compréhension de l’entreprise Z.
METHODOLOGIE CAS Z
Diagnostic de situation : application des méthodes d’approche globale
MODE D'APPROCHE DU CAS
• Faire le bilan des équilibres et déséquilibres discernables au moment où se pose le cas (analyse
synchronique)
ou
• Privilégier la mise en évidence des tendances, des flux, et donc commencer par faire l'histoire de
Z (analyse diachronique)
Peu importe que l'on commence par l'une ou l'autre, les 2 sont complémentaires.
Et :
• Mettre en évidence les stratégies des différents acteurs, leur potentiel de gain ou de perte face au
changement tel que le propose Mr Baron
COMMENT TRAITER L 'INFORMATION ?
• Procéder à une sélection pour ne pas se noyer dans les détails sans intérêt : en fonction des
conflits ou noeuds de tension qui émergent visiblement par exemple. (Risque : modèle trop simpliste
et subjectif qui oublierait des éléments importants).
• Balayer l'ensemble des éléments fournis pour dresser une "carte" des sous-systèmes en
interaction : construire la "T-O-I.-S-E.". (Risque : organisation arbitraire des informations,
suppression ou invention de liaisons) ainsi que les interactions des sous systèmes avec
l’environnement.
Les 2 méthodes sont là encore complémentaires, l'une validant l'autre
COMMENT ORGANISER LES SOUS-SYSTEMES
• Procéder par sous-systèmes fonctionnels : technique, commercial, financier, etc.
• Découper selon les unités concrètes de l'entreprise : sites, groupes de produits, groupes
professionnels...
Prendre le découpage le plus adapté au problème posé...
et procéder à plusieurs types de découpage
DEMARCHE ADOPTEE POUR LE CAS Z :
• Une simple lecture du cas permet de comprendre que le rachat du Groupe Z par un groupe
pétrolier en 1995 est un événement clé de la vie de l’entreprise : il y a "avant" et "après" le
rachat.
• Il convient donc :
- de reconstituer les équilibres antérieurs au rachat (schéma TOISE « avant ») ;
- d’expliquer les changements qui ont entraîné le rachat ;
- d’identifier les perturbations induites par le rachat ;
- de formuler les tensions caractérisant l’état de l’entreprise après le rachat (schéma
TOISE « avant »)
- avant d’imaginer des scénarios pour l’entreprise.
- et de choisir une voie qui vous parait la plus accessible ou/et la moins risquée
• Vous devrez rendre EN DEBUT DE COURS (imprimé sur A4) :
- note de synthèse rédigée de deux pages maximum
- en annexe : schémas « TOISE », impression 6 slides / page de votre présentation PowerPoint
• Préparer une présentation de vos analyses sur PowerPoint (6 slides maxi)
A propos des notes, dossiers et rapports de synthèse
à rendre dans le cadre du cours et de la Mission…
De quoi parle-t-on ?
(les instructions qui vous seront données établissent un subtil distinguo
entre note, dossier et rapport de synthèse)
•
Les notes de synthèses (préparation de cas, rendez-vous de suivi Mission) sont des
documents dactylographiés de 2 pages maximum (hors annexes éventuelles), que vous
rendez agrafées mais non reliées, sans pages de présentation (mention simple de vos
noms et GD en page 1) ;
•
Les dossiers de synthèse (à rendre pour les soutenances de cas et déroulement des jeux
de rôles) sont des documents dactylographiés d’une quinzaine de pages (hors annexes et
pages de présentation) que vous rendez reliés (spirale, couverture feuille plastique, dos de
couverture bristol) ;
•
Les rapports de synthèse (Mission en Entreprise) sont des documents dactylographiés de
20 à 30 pages maximum (hors annexes et pages de présentation) que vous rendez reliés
(spirale, couverture feuille plastique, dos bristol) ; des instructions plus précises concernant
ces rapports vous sont données dans le Guide du Participant à la Mission en Entreprise.
Nota : il appartient aux étudiants de toujours conserver un double (chacun) des
documents remis à leurs professeurs.
Quel que soit le travail rendu, soyez
C.C.E.C.P. ! !
(Clair, Concis, Exact, Complet, Précis)
Clair
Concis
•
•
Allez à l’essentiel : ne paraphrasez pas le
cas (que vos professeurs ont lu !) pour faire
du remplissage…
•
Faites des annexes : inutile de donner en
première lecture des informations dont seul
le traitement intéresse le lecteur (calculs
financiers…).
•
Qualités de mise en forme et de
structuration : présentation sobre (ne
multipliez pas les polices de caractère et les
attributs) et aérée.
Faites des titres rédigés facilitant la
lecture : "un marché dominé par IBM" plutôt
que "analyse de la concurrence", etc.
Exact
Complet
•
N’affirmez rien sans preuve (données du
cas, citation de sources en Mission) et
n’inventez pas de données !
•
•
Mais sachez construire des hypothèses…
en les justifiant par les données du cas ou
•
des sources référencées.
Rien d’important ne doit manquer :
verrouillez vos raisonnements (importance
de la relecture, si possible par une autre
personne que celle qui a rédigé le
document)
Utilisez les annexes (cf "Concis").
Précis
… sans oublier d’être Ponctuels !
•
Importance du plan et des synthèses
intermédiaires : vos travaux doivent se lire
comme des démonstrations qui "coulent de
source".
•
Vous devez être prêts à l’heure H... c’est à
dire bien avant ! N’attendez pas le dernier
moment pour réaliser vos photocopies ou
reliures.
•
Proscrivez les "Yaka-Faut qu’on" (id est
recommandations gratuites, générales et
non justifiées).
•
Pas plus qu’en entreprise, les "pannes
d’ordinateur" ou les "BDE fermé" (etc.) ne
constituent une excuse valable pour ne pas
être prêt à l’heure H.