La banque propriétaire qui ne voyait pas comment faire face à cette mutation était de moins en moins
intéressée. Elle décida de trouver un acquéreur et le Groupe Z fut intégré en 1995 dans une compagnie pétrolière
qui voyait là une occasion pour écouler sa marchandise et tester une nouvelle forme de commercialisation en se
diversifiant vers l’aval.
Dans un marché plus fortement concurrentiel et sous la pression des producteurs de pétrole qui ne cessaient
d’augmenter leurs prix, le groupe pétrolier nomma un directeur général chargé de conduire la mutation industrielle
du Groupe Z.
L’approvisionnement auprès de la compagnie pétrolière devenait obligatoire et M. BARON, le nouveau DG,
avait en charge toute la stratégie de l’entreprise et, en particulier, le marketing.
Les directeurs des unités devaient mettre en oeuvre cette stratégie nouvelle en s’orientant vers d’autres
clients et en étendant leurs secteurs géographiques.
L’heure était à une centralisation des pouvoirs avec des systèmes de contrôle de gestion de plus en plus
stricts et une uniformisation des règles et procédures. Compte tenu de la taille des marchés, M. BARON avait
également décidé de rééquilibrer la taille des unités d’un même pays.
Les jeunes cadres qui avaient été embauchés voyaient là une occasion de se mettre en valeur. Les
gestionnaires prenaient le pas sur les managers expérimentés et le marketing prédominait la production. De vives
oppositions se firent sentir au niveau de l’encadrement entre les anciens et les nouveaux.
Les Directeurs de sociétés étaient devenus des directeurs de sites, se voyaient petit à petit privés de leurs
espaces de liberté et s’opposaient de plus en plus fréquemment à M. BARON même si ce dernier avait essayé de
leur faire comprendre avec beaucoup de pédagogie la nécessité de ces changements.
En fait chacun percevait la nécessité de « faire quelque chose » ainsi que le besoin de rationaliser une
organisation fondée jusque là sur le potentiel des équipes dirigeantes. Ils reconnaissaient par ailleurs les qualités
de gestionnaire rigoureux et la volonté de bien informer de leur nouveau Directeur Général. Mais ils vivaient de plus
en plus mal l’évolution de leur rôle, se plaignant d’être de plus en plus "fonctionnarisés", obligés de passer leur
temps à « remplir des papiers » pour les services du Siège perçus comme beaucoup trop interventionnistes.
Les réactions épidermiques se multipliaient à chaque nouvelle procédure exigée par le siège ; par exemple,
lorsque M.BARON – qui continue à faire viser ses propres notes de frais par un des directeurs du Groupe – a voulu
obliger ses directeurs d’unités à lui envoyer pour visa leurs notes de frais, ce fut l’occasion d’un vrai psychodrame :
« On nous prend pour des voleurs ! ».
Sur le plan commercial, les Directeurs d’unités se plaignent de n’être plus que les distributeurs de produits
dont ils ne maîtrisent plus ni les conditions d’approvisionnement ni les stratégies de mise sur le marché.
Le changement souhaité par Mr Baron apparaît donc comme une transformation du système d’action existant, des
pouvoirs établis et des zones d’autonomie de chacun.
Le personnel ouvrier, avec sa propre hiérarchie, était reconnu jusque là pour sa compétence et son habileté
à résoudre les problèmes techniques. L’arrivée de machines à commandes numériques remettait tous ces acquis
en question puisque les principales interventions sur les machines consistaient à changer les outillages pour
chaque nouvelle série fabriquée et à vérifier en cours de fabrication que les pièces produites correspondaient bien
à la tolérance prévue dans le cahier des charges.
Ce même personnel vivait mal l’opposition entre les chefs, l’utilisait parfois, et se sentait déstabilisé par les
nouvelles organisations, les mutations et ce qu’ils percevaient comme le « toujours plus » des strates
hiérarchiques. Les agents de maîtrises furent pris entre le marteau et l’enclume puis, dans un second temps,
prirent le parti des ouvriers de fabrication en jouant de moins en moins le rôle de relais de la direction.
L’insécurité générée par cette nouvelle donne permit une percée remarquable de certains syndicats et des
mouvements de grève handicapèrent bon nombre d’unités.
Assez curieusement, puisque ça n’était pas le fond des revendications, un point de crispation apparut sur la
question de la convention collective : les syndicats demandèrent de passer à celle du pétrole, nettement plus
avantageuse que celle de la métallurgie dont dépend jusqu’à présent la Groupe Z. Confrontée à des impératifs de
maîtrise des coûts, la Direction n’y est nullement disposée.
M. Baron s’interroge sur la marche à suivre pour mettre le groupe Z dans une nouvelle spirale du succès
d’autant que les autres groupes pétroliers se dirigent vers le même type de diversification. Comment réaliser un
changement qui lui semble nécessaire et surtout, comment obtenir l’adhésion d’une majorité de collaborateurs ?
M. Baron décida de faire appel à des consultants pour résoudre ses problèmes.
NOTA : le travail demandé (voir page suivante), doit proposer un diagnostic de la situation et identifier des
« voies de sortie ». Vous pourrez y répondre après avoir fait cette analyse, l’important étant la cohérence avec
votre compréhension de l’entreprise Z.