les theories normatives : l`organisation comme un instrument
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L ’organisation : la vision des gestionnaires 1 LES MODÈLES CLASSIQUES NORMATIFS Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, Lewin 2 L'ANALYSE CONTINGENTE organisation/environnement Mintzberg 3 LES MODÈLES SYSTÉMIQUES information/décision Simon, Le Moigne 4 LES MODÈLES STRATÉGIQUES concurrentiels Porter Prahalad Hammer 1 . LES THEORIES CLASSIQUES L’organisation comme un instrument a. L ’école « mécaniste »: TAYLOR (1909, Principles of scientific Management): O.S.T. FAYOL (1916, Administration industrielle et générale) b. L ’école des « relations humaines »: MAYO (1933, The human problems of industrial civilisation) LEWIN (1947, Frontiers in group dynamics) c. L ’école du « développement organisationnel »: MASLOW (1954, Motivation and personnality) MC GREGOR (1960, La dimension humaine de l'entreprise) a. La vision "mécaniste" de l'organisation “One best way” et Séparation des fonctions F. Taylor (1909) (OST)- méthode scientifique d'analyse et de décomposition du travail - transfert des responsabilités de l'exécutant vers le bureau des méthodes - sélection et formation des exécutants, contrôle des performances Productivité http://www.multimania.com/hconline/taylor.htm H. Fayol (1916) : Administrer = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. 14 principes: - division du travail - unité de direction - ligne hiérarchique - unité de commandement - centralisation - discipline.. importance de la structure formelle Organigramme Limites: organisations disciplinées, centralisées (l'armée, l'église…), mais rigidité de fonctionnement, passivité des individus, aliénation des exécutants http://membres.lycos.fr/hconline/fayol.htm b. La vision des « Relations humaines » La prise en compte du groupe E. Mayo : l'enquête "Hawthorne", 1920-30 Chicago - Besoin de reconnaissance sociale des individus dans l'entreprise - Rôle des groupes de travail et de l’organisation informelle (appartenance, motivation) http://membres.lycos.fr/hconline/mayo.htm K. Lewin : T-group, style de management, mise en oeuvre du changement surmonter les dysfonctionnements / résistances des employés les trois phases du changement - la décristallisation (souvent oubliée) - le mouvement - la re-cristallisation (très souvent oubliée) c. L ’O.D. ou le développement organisationnel Une théorie des besoins et des motivations A. Maslow (1954): Hiérarchie des besoins 1. physiologiques (salaires, conditions de travail) 2. de sécurité (retraite, stabilité emploi) 3. sociaux (interactions, sports, évènements) 4. d'estime (autonomie, feedback) 5. de réalisation (dans le travail) http://membres.lycos.fr/hconline/mayo.htm McGregor, Likert, Argyris (années 1960): "Enrichir" le travail, -transfert des responsabilités du manager vers l'exécutant - travail de groupe, reconnaissance individuelle, gestion participative l'organisation modifie ses structures formelles / besoins des individus Naissance de la GRH Limites: idéologie du concensus, occultation des conflits http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php?Alph=A 2. LES THÉORIES DE LA CONTINGENCE L ’accord entre la structure et l ’environnement J. Woodward (1965): Production unitaire/de masse/continue : il faut une adéquation Technologie/Structure. P. Lawrence & J. Lorsch (1967): Différenciation/Integration des différents sous-systèmes (RD, Commercial..) : environnements stables (faible différenciation), environnements instables (forte différenciation) H. Mintzberg (1979): Structure des organisations = l’ensemble des moyens utilisés pour (1) diviser le travail en tâches distinctes (2) et coordonner ces tâches 5 modes de coordination 5 configurations supervision directe structure simple standardisation du travail bureaucratie industrielle standardisation des résultats forme divisionnalisée standardisation des qualifications bureaucratie professionnelle ajustement mutuel adhocratie http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php?Alph=M • Composantes de l'organisation: Sommet stratégique organisation du travail: structure GRH, production, contrôle Techno- Elément médian ligne hiérarchique Personnel support fonctionnel logistique: R&D, communication, restauration, nettoyage... Centre opérationnel chaîne de valeur • Configurations: variété des rôles, poids et interactions entre les composantes Structure simple - sommet hiérarchique + centre opérationnel - Coordination par supervision directe peu de cadres intermédiaires - faible spécialisation du travail - centralisation, faibles qualifications environnement simple - souplesse de fonctionnement environnement dynamique - petite taille, structure jeune Bureaucratie industrielle - Coordination par standardistion du travail - pouvoir de la technostructure importance ligne hiérarchique - centralisation du pouvoir au sommet - stabilisation de l'activité par intégration des services fonctionnels - taille importante environnement simple et stable Bureaucratie professionnelle - Coordination par la standardisation des compétences - centre opérationnel expert pouvoir interne + externe (professions) - pas de techno-structur, important support logistique (routinier) - forte spécialisation horizontale du travail - forte décentralisation / experts mais forte centralisation / support fonctionnel - environnement complexe (expertise) mais stable (normalisation) Forme divisionnalisée - ensemble d'unités indépendantes organisées par marché - entreprise diversifiée Coordination par standardisation des résultats - environnement simple et stable / marchés diversifiés - rigidité de fonctionnement - décalage des niveaux décisionnels performance financière / sociale? - rigidités de fonctionnement Adhocratie - structure fluide, par projets organisation matricielle - centre opérationnel expert spécialisation horizontale - travail de groupe / innovation Coordination par ajustement mutuel - confiance, normes et valeurs communes - petites unités de travail, interactions entre unités - intégration opérationnels / fonctionnels - adhocratie "d'exploitation" spécialisée / clients - adhocratie "administrative" structure différenciée conception - production environnement complexe (expertise) et instable (innovation) - coûts de coordination - L’analyse contingente : Les quatre « facteurs de contingence »: - L’âge et la taille de l’entreprise Le système technique (Woodward) L’environnement (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch) Les facteurs de ‘pouvoir’ (actionnaires, management.. ) FIT Les neuf « paramètres de conception »: spécialisation du travail, décentralisation verticale ou horizontale, formalisation du comportement, formation, socialisation, regroupement en unités, taille des unités, systèmes de planification et de contrôle, et mécanismes de liaison. 3. LES APPROCHES SYSTEMIQUES : L’organisation comme un système ouvert a. L ’école socio-technique: TRIST (1963, Organizational choice) BURNS et STALKER (1961, The management of innovations) b. L ’école des processus de décision: SIMON et MARCH (1958, Organisations) CYERT et MARCH (1963, A behavioral theory of the firm) LEMOIGNE (1975, La modélisation des systèmes complexes) http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php?Alph=S a. L ’école « socio-technique » : l ’interaction entre la technique et le social Tavistock Institute. Emery, Trist (1963): effets pervers du taylorisme sur le travail des mineurs: Groupes semi-autonomes, adéquation des dimensions Sociales et Techniques. T. Burns & G. M. Stalker (1961): Organisations “Mécanistes" vs. “Organiques" ENVIRONNEMENT: PREVISIBLE (textile) INSTABLE (électronique) Objectif efficacité production innovation, chgt. technol. Organisation spécialis., standardis. ajustement mutuel Autorité hiérarchique, formelle évolutive, informelle, Communication verticale, contrôlée horizontale, libre Engagement loyauté / entreprise / tâche à accomplir b. L ’organisation comme un « processeur d ’information » : la rationalité procédurale et les interactions J. March, H. Simon (1958) Théorie de la décision Satisfaction/Optimisation Rationalité limitée : incapacité à traiter et communiquer l'information --> il faut donc chercher la rationalité de la procédure (Modèle IMC) --> heuristiques J. March (1963) La décision est un conflit entre membres de l'organisation nécessité de prise de décision commune différences de perceptions et d'objectifs Il y a donc “Quasi-résolution” des conflits (on gagne chacun son tour, et jamais 100%) J.L. Le Moigne (1980) analyse systémique Herbert SIMON : Intelligence Modélisation Choix JamesMARCH: QUASI-RESOLUTION DESCONFLITS desproblèm es descontraintes dessolutions REDUCTION D’INCERTITUDE unepoubelle PROBLEMES URGENTS APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL JL LE MOIGNE : Décision d’action Décision de finalisation Réel perçu Réel voulu Dissonance Intelligence Conception Sélection desparticipants Approche analytique Approche systémique Isole: se concentre sur le éléments Relie: se concentre sur les interactions entre les éléments. Considère la nature des interactions. Considère les effets des interactions S'appuie sur la précision des détails. S'appuie sur la perception globale. Modifie une variable à la fois. Modifie des groupes de variables simultanément. Indépendante de la durée:les phénomènes considérés sont réversibles. Intègre la durée et l'irréversibilité. La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le cadre d'une théorie. La validation des faits se réalise par comparaison du fonctionnement du modèle avec la réalité. Modèles précis et détaillés, mais difficilement utilisables dans l'action (exemple: modèles économétriques). Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de base de connaissances, mais utilisables dans la décision et l'action Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires et faibles. Approche efficace lorsque les interactions sont non linéaires et fortes. Conduit à un enseignement par discipline (juxta-disciplinaire). Conduit à un enseignement pluridisciplinaire. Conduit à une action programmée dans son détail. Conduit à une action par objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous. La structure d'un système : une limite, des éléments, des réservoirs, un réseau de communication… L'aspect fonctionnel des systèmes : rétroaction, adaptation (ajustement), régulation, flux, vannes, boucles de rétroaction, pilotage … ANTICIPATION **** Environnement Système de commande FEED-BACK Variables de commande ALERTE Système commandé : Variables essentielles : critères * * Variables non-essentielles *********** 4 LES MODÈLES STRATÉGIQUES : l’avantage concurrentiel a. Le modèle du positionnement stratégique (Porter) b. Le modèle des Ressources Compétences (Hamel et Prahalad) c. Les modèles de gestion du Changement (Hammer, le Kaizen, Markus) a. Le modèle des cinq forces concurrentielles M. Porter TIC Entrants potentiels Fournisseurs L’entreprise et ses concurrents directs Produits de substitution Clients Chaîne de valeur Illustration développer produire vendre •recruter et former le personnel •acquérir les composants •assembler et fabriquer •collecter l’information •concevoir le produit •développer le prototype •développer le processus délivrer servir •accélérer la disponibilité •réduire les coûts de transaction •améliorer le processus de vente •augmenter l’information •créer la dépendance des clients •accélérer la réponse •améliorer les réparations •conserver une trace Le modèle de la Chaîne de valeur M. Porter Activités de soutien infrastructure modèles de planification gestion du personnel gestion des horaires dévelop. technologie conception assistée par ordinateur gestion des réappro. recherche électronique achat électronique juste à temps atelier flexible logistique production fournisseurs système de commande marketing & vente Activités principales Télé marketing portable logistique clients à distance hotline service Marge b. Le modèle Ressources-Compétences HAMEL et PRAHALAD 3. AVANTAGES CONCUR 4. ACTIFS STRATEGIQUES marchés imparfaits, rente organisationnelle durable opportunités, spécifique à une firme dans une industrie. 2. POLES COMPETENCES processus, information, spécifique, tangible/tacite 1. RESSOURCES ORGA. disponible, échangeable contrôlable, convertible 5. APPRENTISSAGE insuffisances, actions, sélection des routines I.S. a strategic waepon model : Hamel-Prahala, RBV Resources Base View 1. RESOURCES Available, controllable, convertible + 1. CAPABILITIES Specific, tacit (Process, Information ...) 3. DISTINCTIVES COMPETENCES Imperfect markets, sustainable avantages 4. STRATEGIC ASSETS specific 5. LEARNING routines selection I.S. a strategic waepon : Knowledge Management Information systems… or Knowledge systems? Capitalisation collective Knowledge Learning Knowledge, Know-how, Know-be Intelligency Measure Filtering Signal Data Information Interpretation Decision Action LL p 443 Knowledge Management Model : Nonaka, tacit/explicit Metadata? Contribution? Recommandation? I.S. a strategic waepon STRATEGIC ALIGMENT MODEL : Venkatraman LL p 138, 191 To create value, the organization must develop an IS strategy consistent with the business strategy 1 Strategy Execution, 2 Techno. Potential, 3 Competitive Potential, 4 Service Level SWOFT Model c. La gestion du changement organisationnel LEWIN 1947 Les trois phases du changement : Décristallisation (souvent oubliée), Mouvement, Re-cristallisation (très souvent oubliée) Le Kaisen japonais : continue de la qualité Le Toyotisme et l’amélioration HAMMER 1990 : le BPR (Business Process Reengineering) et le changement radical http://www.manageris.com/all/goulp/pro/com07b.html MARKUS 1995 : Résistances ou Interactions? L’ approche par les résistances (facteurs techniques, puissance, ergonomie.. et facteurs psychologiques, age, formation.. ) ou l’approche par les interactions de pouvoir (enjeux, +/- compensation.. ) CHANGEMENT Incrémental « KAIZEN » Point de départ Processus existant Mise à plat Une fois/continu Une fois Court Long Participation Du bas vers le haut Du haut vers le bas Champ Etroit, intérieur aux fonctions Large, transfonctionnel Risque Modéré Elevé Contrôle statistique Technologie d’information Culturel Culturel, structurel Fréquence de changement Temps nécessaire Support de base Type de changement Radical « BPR »
