N°5 - JIQHS

Comment réussir l’amélioration
des pratiques médicales et soignantes ?
Atelier 1
Partage d’expériences avancées (PEA)
STRATEGIE & MANAGEMENT
Journées Internationales de la Qualité Hospitalière & en Santé
50, rue Alphonse Melun - 94230 Cachan
01 45 46 19 00 – [email protected] - www.jiqhs.fr
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Ont participé à cet atelier :
Nom
Fonction, Etablissement Hospitalier
ALMAR Remy
Cadre Supérieur de Santé (CHR Felix Goujon)
BARETTE Catherine
Resp Qualité, HIA Val de Grâce
BARON Jean-Luc (Dr)
Pdt CME (clinique Clémentville et OC Eval)
BENZAKEN Sylvia (Dr)
PH et pdte commission EPP (CHU Nice)
BEZIE Yvonnic
Resp pharmacie et (Pdt CME (St Joseph Paris)
BITKER Catherine
Cadre supérieur de santé (CH Lisieux)
BLUGEON Nadine
Cadre de Santé (CHI Eure-Seine)
CAVALIER Monique
Directeur adjoint (CHU Toulouse)
HOUDART Rémy (Dr)
Dir médical (Diaconesses Croix St Simon Paris)
INTHAVONG Karen
Dir des soins (Lariboisière, Paris)
JOBARD Jean-Marc (Dr)
Praticien Hospitalier (CH Belfort-Montbéliard)
KADDOUH Hussein
Cadre Supérieur de Santé (CH – La Ferte Bernard)
KERMARREC Solange
Cadre de Santé (CHU de Brest)
KOENIG Sylvie*
Dir des Affaires Publique en région (Sanofi Aventis)
LAPLAGNE Fatima
Cadre de Santé (CH Belfort-Montbéliard)
LECOQ Claudie
FF Cadre de Santé (EHPAD Résid. Madeleine)
MIQUET Aurélie
Resp Qualité (Groupe AHNAC, Henin Beaumont)
MORET Leïla (Dr)
PH (CHU Nantes, projet PATH)
PERIER Nicole (Dr)
Coordination des EPP (AP-HP)
CULY Catherine
Cadre de Santé (CH de Rambouillet)
CUNAT Catherine
Cadre Supérieur de Santé (Hospices Civils de Lyon)
PETIT Evelyne
Dir de la Qualité (CH Belfort-Montbéliard)
DU BOULET Marie-Christine
Directrice des Soins (Clinique Turin)
QUARANTA Jean-François
(Pr)
Coordination des vigiances (CHU Nice)
REIX Béatrice
Cadre Infirmier Cellule Qualité (CH Evreux)
DUPUIS-MOUZAT Laurence
Cadre Supérieur de Santé (CHU Bicêtre)
SAC VANDERWILDT
Nathalie
Responsable qualité GH St Vincent (Alsace)
SERRA Virginie
Cadre Sup de Santé (HL de Barentin)
STEIB Annick (Pr)
PUPH, (CHRU Strasbourg et pdte du CFAR)
VANDENBOSSCHE
Frédérique
Cadre Supérieure de santé (SANTE SERVICE)
WOLF GRIMA Michèle
Resp Direction Qualité (CHRU Strasbourg)
ERRERA Vincent
Directeur Qualité (Hôpital Simone Veil)
FAUCHEUX Patrick
Qualiticien (CH de la Côte Fleurie)
GRANRY Jean-Claude (Pr)
HELMSTETTER Cindy
Pdt CME (CHU Angers)
Responsable Assurance Qualité (Centre de Radiothérapie de la
Robertsau)
Elève directeur pilote : Camille Perréand : [email protected] 06 71 65 27 03
11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8
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Animateurs : Dr François Pernin,
Jérôme Carpe et Dominique Thierry
RECOMMANDATION GLOBALE
N°5
Les participants sont réunis en trois
groupes. Chacun fait découvrir la
méthode KJ tout en répondant à la
question posée. Le diaporama ci-après
présente la synthèse des trois groupes.
Recommandation détaillée
Méthode KJ (résultat présenté selon le
modèle ci-contre) : en résumé, il s’agit
de partir de constats vécus sur le terrain
(post-it jaunes). Puis de regrouper ces
constats selon des affinités de sens et
de formuler pour chacune d’elle une
recommandation consensuelle (post-it
vert). Enfin, on fait de même pour une
recommandation de second niveau
(post-it rose). Enfin, on hiérarchise et on
priorise au regard de la question posée.
11ème JIQHS 2009 – Atelier PEA n°8
Constat sur le terrain
Constat sur le terrain
Constat sur le terrain
Constat sur le terrain
Hiérarchisation
du plus important
(N°1) au moins
important (N°5)
Priorité
Fond rouge = très
urgent
Recommandation détaillée
Constat sur le terrain
Fond bleu = urgent
Constat sur le terrain
Constat sur le terrain
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Les principales recommandations sont les suivantes.
ENGAGEONS-NOUS FORTEMENT AU PLUS HAUT NIVEAU INSTITUTIONNEL DE L’ETABLISSEMENT
N°1
INTEGRONS LA DIRECTION QUALITE DANS LES ACTIVITES AU QUOTIDIEN DES UNITES ET DANS LA VALORISATION
N°2
LA FORMATION Q&GR MANQUE DE COHERENCE, DE MOYENS ET D’ADAPTATION (favoriser la formation continue
q&gr des personnels médicaux et paramédicaux)
N°3
LE MANAGEMENT DOIT ENCORE DEVELOPPER
SA CULTURE QUALITE ET GESTION DES RISQUES
N°4
RENDONS LES PATIENTS DAVANTAGE ACTEURS DE LA QUALITE DE LEURS SOINS
N°5
Comment réussir l’amélioration
des pratiques médicales et soignantes ?
1. Stratégie & Management
ENGAGEONS-NOUS FORTEMENT AU PLUS HAUT NIVEAU
INSTITUTIONNEL DE L’ETABLISSEMENT
L’engagement personnel au plus
haut niveau doit être plus net
On réussit grâce à
l’implication de la direction,
de la CME, des DS
N°1
L’engagement structurel doit être plus clair et
mieux organisé
Notre politique
d’établissement reste limitée;
elle donne priorité au cadrage
ascendant et descendant
La structure DRE et DS est
dotée en moyens humains
médecins et ingénieurs
Etre en veille permanente
Le développement de la culture qualité est considéré
comme un enjeu réel
On manque de lisibilité sur la
finalité des demandes
externes
RENDONS LES PATIENTS
DAVANTAGE ACTEURS DE LA
QUALITE DE LEURS SOINS
On manque de
communication transversale
entre les services
Nous avons impliqué
davantage les patients dans
les démarches
N°5
N°4
LE MANAGEMENT DOIT ENCORE DEVELOPPER
SA CULTURE QUALITE ET GESTION DES RISQUES
La certification, c’est-à-dire une contrainte extérieure,
reste le principal moteur alors qu’elle ne devrait être
qu’une photographie
Manque de compréhension des
personnels de l’intérêt à agir en
qualité
Problème de la communication
malgré de nombreux moyens mis
en place. L’information n’est pas
connue de tous.
Le message de la nécessité d’une démarche qualité n’a pas pénétré les
esprits spécialement ceux des médecins; les équipes soignantes sont à
l’initiative de la plupart des actions d’amélioration
Peu de culture de la gestion
du risque (risque ciblé et
risque systémique)
Les motivations des personnels
sont perfectibles
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L’investissement des
soignants est variable selon
les services
Les actions entreprises et
poursuivies restent très
dépendantes de la
personne
L’amélioration des pratiques médicales ne concerne
que quelques médecins. Ce sont toujours les
mêmes qui participent aux EPP et aux IPAQSS
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des pratiques médicales et soignantes ?
2. Déclinaison opérationnelle
INTEGRONS LA DIRECTION QUALITE DANS LES ACTIVITES AU QUOTIDIEN DES UNITES ET DANS LA VALORISATION
Investissons dans les ressources avant
un impact
Rendons le contexte favorable
Des professionnels
volontaires,motivés,experts
mais isolés
On a défini des valeurs
communes portées par
les acteurs
Les conditions de travail et
le savoir-être jouent sur la
qualité
On a impliqué les
soignants en leur donnant
du temps et des moyens
Accessibilité des
données d ’évaluation:
informatisation des
systèmes existants
On a assuré des
moyens pour l’analyse
des résultats et leur
traduction pertinente
La
communication a
été améliorée
Difficulté pour
trouver le temps
N°2
Un objectif intermédiaire indispensable :
améliorer le passage de l’analyse au
suivi des actions
On utilise la
valeur ajoutée
des
professionnels
Les revues
morbidité et
mortalité sont
régulières
Les analyses
EI/EIG sont
effectuées
Les idées
d’améliorations
continue des
professionnels de
terrain sont prises
en charge
Des projets qui
n’intègrent pas la
dimension qualité
ni le management
des risques
Nos audits pointent des
dysfonctionnements
On mesure l’impact clinique des démarches DRE
Il faut améliorer le choix des méthodologies et l’accompagnement sur le terrain ; d’une part ils impactent sur la
motivation et sur la mise en œuvre ; d’autre part l’évaluation des actions et des résultats favorisent en retour de la dynamique
d’amélioration continue
Un accompagnement méthodologique de terrain facilite
l’aboutissement des démarches qualité ou EPP
Il existe des résistances dues à un excès de formalisation
Trop de procédures et de protocoles nuisent à la qualité
L’implication des personnels soignants et médicaux dans
l’évaluation des indicateurs trimestriels est positive
L’EPP conduit à la définition d’indicateurs difficilement
mesurables et hiérarchisables
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3. Accompagnement prioritaire
LA FORMATION Q&GR MANQUE DE COHERENCE, DE MOYENS ET D’ADAPTATION
(favoriser la formation continue q&gr des personnels médicaux et paramédicaux)
Les formations initiales et continues
sont insuffisantes
La formation des infirmières n’est pas adaptée à
l’évolution des métiers et aux défis futurs
IL FAUT ENCORE REDUIRE LE
CLOISONNEMENT DES PROFESSIONS
Les projets/programmes
conjoints (équipes
médicales et soignants)
sont rares.
La pluridisciplinarité reste
difficile entre médicaux et
paramédicaux pour l’EPP
La formation continue relève
d’initiatives personnelles
L’EPP A CREE UNE DYNAMIQUE
QUALITE MAIS IL EXISTE UN
RISQUE D’ENGORGEMENT ET
D’ESSOUFLEMENT
Les corporatismes forts
rendent difficiles les
partages d’information.
La multiplicité des EPP
engorge la mise en place
des améliorations
Disparités et manque de
cohérence entre les
praticiens
Des difficultés de mise en
place d’EPP dans le
service avec un
essoufflement possible
L’EPP est organisée de façon satisfaisante : 35% des
médecins se sont engagés dans des démarches d’EPP
structurées
Un décalage existe dans la valorisation des
EPP médicales et soignants engagées.
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4. Dynamique & Persévérance
PARTAGEONS MIEUX LES OBJECTIFS QUALITÉ
ET INTÉGRONS LA DIMENSION ÉCONOMIQUE
Favorisons les dynamiques de territoire
orientées patient
Intégrer les dynamiques de
réseaux de soins
N°5
Favorisons les dynamiques internes sur la durée
(persévérance)
Elargir le périmètre des
démarches qualité au-delà
d’un établissement ou
praticiens isolés (comités
régionaux de qualité, partage
entre professionnels)
LE DOSSIER PATIENT EST
INSUFFISAMMENT RENSEIGNÉ
Le dossier patient manque
d’information
Des spécialistes de la qualité
et de l’EPP sont de cultures
différentes (médicale et
administrative): les enjeux et
leurs traductions sont variables
On a des difficultés à
pérenniser les actions
d’amélioration
IL FAUT ASSURER DAVANTAGE
LA RENTABILITE DE LA DEMARCHE QUALITÉ
Il existe des difficultés de mise en place au regard de la charge d’activités,
notamment médicales, avec la mise en place de la T2a et de la gouvernance
Un hôpital en déficit peut
développer une politique qualité.
L’administration n’est pas convaincue du caractère
rentable financièrement à moyen terme d’un
investissement franc dans les processus de qualité
Même « utile et rentable », la déclaration d’EIG reste freinée par
des résistances culturelles
Peur de déclarer les EIG par
peur de représailles
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Réflexion de synthèse sur la racine du problème…
Une racine du problème, que je perçois dans mon établissement, a été
clairement identifiée par l’atelier :
• Sur ce dossier de l’amélioration continue de nos pratiques médicales et
soignantes, comme dans d’autres (accréditation, ….) c’est l’absence
d’esprit d’équipe, la non-appropriation des démarches et le déficit
de dialogue entre les différents corps de métiers qui font obstacle et qui se
manifestent sur tous les projets concoctés en haut lieu.
• Peut-on désormais être directeur ou chef de pôle sans une solide
compétence en management et sans lieu de rencontre régulier pour
échanger librement entre corps de métiers naviguant sur le même bateau ?
• C’est pourquoi la variable d’ajustement la plus rapide actuellement est
l’introduction de nouvelles méthodes de réflexion collective. Le
résultat principal de ces ateliers tient sans doute dans cette découverte
essentielle.