Planification de la communication dans le domaine de la santé

UICC
HPV and
CERVICAL
CANCER
CURRICULUM
UICC HPV and Cervical Cancer Curriculum
Chapter 8.a. Planning health communications for
change
Joe B. Harford, PhD
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01
Chapitre 8.a.
Planification de la communication
dans le domaine de la santé: un
outil de changement
Joe B. Harford, PhD
National Cancer Institute
Bethesda, USA
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02
Communication en santé (1)
• Définition: l’étude et l’utilisation de
stratégies de communication pouvant
fournir des éléments et influencer les
décisions qui visent l’amélioration de la
santé au niveau individuel et
communautaire
• Public cible: la population générale, les
professionnels de santé, le législateur ou
tout sous-groupe de ces publics cible
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03
Communication en santé (2)
• But: l’amélioration générale de la santé visée par une
organisation ou une agence
• Objectifs: résultats spécifiques de la communication qui
soutiennent le but général
- Pouvant être réalisés (c.à.d. réalistes)
- Pouvant être mesurés
- Ayant un horizon temporel défini
• Stratégie: approches générales qui dérivent et
contribuent à atteindre les buts et objectifs qui ont été
fixés
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04
Communication en santé (3)
• Public: la cible choisie pour la communication
• Sous-groupe: partie du public ciblé qui, par sa spécificité,
modifie l’approche de communication
• Message: information qui vise un changement produisant
une amélioration de la santé
• Environnement: conditions, lieu et temps choisis pour
atteindre le public ciblé par le message
• Canaux: supports de diffusion du message
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05
Plan de communication
Etapes dans la création d’un plan:
But
Objectifs
Stratégies
et
Tactiques
1. Etablir le but
2. Définir les objectifs
3. Développer les stratégies et les tactiques
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06
Ce que peut faire la communication
en santé (1)
• Augmenter les connaissances et l’attention visà-vis d’une question de santé, d’un problème
ou d’une solution
• Influencer les perceptions, croyances et
attitudes qui peuvent changer les normes
sociales
• Favoriser une action rapide
• Démontrer ou illustrer des comportements
favorables à la santé
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07
Ce que peut faire la communication
en santé (2)
• Renforcer les connaissances, modifier les
attitudes ou les comportements
• Montrer les bienfaits d’un changement de
comportement
• Plaider une certaine position par rapport à
une question de santé ou de politique
• Augmenter la demande de soutien aux
services de santé
• Réfuter les mythes et les conceptions
erronées
• Renforcer les relations entre les
organisations
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08
Effets de la communication en santé
• Sur les individus: apport de connaissances,
influence sur les attitudes, moyens d’aide aux
changements de comportement
• Sur les groupes: impact significatif sur la
santé des individus formant le groupe
• Sur les organisations: diffusion des
messages à leurs propres membres et réseaux
• Sur la société: amélioration de la santé
individuelle par le changements des normes
sociales
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09
Les limitations de la communication
en santé
• Ne peut contrebalancer l’inadéquation des
services de santé existants ou un mauvais
accès à ces services
• Ne peut produire des modifications durables
de comportements de santé sans le support
d’un programme de changement proprement
dit (p.ex. l’accès aux services; les politiques de
santé ; les règlements)
• N’est pas très efficace lors de questions
complexes ou controversées
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La communication en santé couplée
avec d’autres stratégies
• Peut engendrer un changement durable dans
l’adoption de nouveaux comportements
individuels, ou de nouvelles directions de
politique de santé au niveau de la société ou
d’une organisation
• Peut aider à franchir des barrières ou des
problèmes d’organisation ou d’économie tel
qu’un accès insuffisant aux services de santé
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Approches combinées
• Communication dirigée vers la population, les
patients, les professionnels de santé, les
décideurs (quiconque est en mesure d’effectuer
le changement ou de le favoriser)
• Changements de politique (p. ex. nouvelle
législation, règlements, pratiques)
• Changements technologiques (p.ex. Produits,
ou autres traitements nouveaux ou leur
actualisation, ou leur distribution)
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Efforts de communication: quelques
questions à se poser
• Notre organisation a-t-elle (ou peut-elle
acquérir) l’expertise et les ressources
nécessaires?
• Notre organisation a-t-elle l’autorité nécessaire
ou un mandat?
• Nos efforts ne sont ils pas déjà réaliser par
d’autres?
• De combien de temps et de ressources dispose
notre organisation pour la question à traiter?
• Qu’est-ce que nous pouvons accomplir, en
étant réalistes, avec le temps et les ressources
dont nous disposons?
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Mythes autour de la planification en
communication
• Notre programme ne peut pas se permettre une recherche sur
le public cible
• La recherche de marché ne s’applique pas à un programme de
santé
• Nous n’avons pas le temps de planifier – nous devons
commencer le programme maintenant
• C’est mieux d’utiliser les canaux que nous avons déjà utilisés et
qui nous conviennent
• Si nous n’utilisons qu’un seul canal, ce sera les médias
• L’utilisation de médias interactifs informatisés nécessite de
grandes capacités techniques que nous aurons de la difficulté à
soutenir
• Le fait de ne pas avoir des médias interactifs informatisés dans le
programme implique que nous ne sommes pas à jour avec le
temps et les nouvelles technologies
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Vue d’ensemble du processus de
communication
1
4
Planification et
développement
de la stratégie
Evaluation de
l’efficacité;
ajustements
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Développement
et validation des
concepts, des
messages et du
matériel
2
Implémentation du
programme
3
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (1)
• Le but de la campagne est bien défini
• Le public cible est bien cerné
• Les messages créés sont compréhensibles
• Le matériel a été testé et revu (=validé)
• La campagne s’est déroulée de façon prévue
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (2)
• Le but de la campagne est bien défini
- Identifier le but général
- Décrire les objectifs spécifiques du but
- Intégrer ces objectifs dans le plan de la
campagne de communication
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (3)
• Le public cible est bien défini
- Identifier le groupe de population ciblé par la
campagne
- Décider s’il est nécessaire d’identifier des
sous-groupes pour des messages spécifiques
- Connaître autant que possible les
caractéristiques du(des) public(s) cible(s)
- Outre les informations démographiques,
rechercher des renseignements sur les
croyances, les activités et l’environnement
physique du public cible
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (4)
• Les messages créés sont compréhensibles
- Créer les messages qui s’insèrent bien dans
le but de la campagne et conviennent au(x)
public(s) cible(s)
- Identifier les canaux et les sources que le(s)
public(s) cible(s) considère(nt) clairs,
crédibles et influents
- Décider le meilleur langage, moment et
endroit pour toucher le(s) public(s) et préparer
les messages en conséquence
- Prévoir de tester tous les messages à
l’avance
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (5)
• Le matériel a été testé et revu (= validé)
- Sélectionner les méthodes de validation (p.ex.
questionnaires, groupes de discussion,
entretiens personnalisés, etc)
- Tester à l’avance les messages et le matériel
avec des personnes ayant les mêmes
caractéristiques que le public cible
- Prendre le temps de revoir les messages et le
matériel au vu des résultats des tests
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Campagnes efficaces:
caractéristiques (6)
• La campagne s’est déroulée comme prévue
- Suivi des plans développés pour la campagne
- Coordination avec l’équipe de la mise en
œuvre et avec les partenaires pour assurer
une implémentation sans accrocs
- l’évaluation du plan et des processus de la
campagne sont mis en place dès le premier
jour
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Vue d’ensemble du processus de
communication
Etapes nécessaires à la communication pour le grand
public, le personnel de santé, les décideurs
1
4
Planification et
developpement
de la stratégie
Evaluation de
l’efficacité;
ajustements
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Développment
et validation des
concepts, des
messages et du
matériel
2
Implémentation du
programme
3
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Planifier: pourquoi? (1)
• La planification aide à :
- Comprendre le problème dont il est question
- Déterminer le rôle de la campagne
- Identifier les approches nécessaires à la
réalisation et au support du changement
désiré
- Etablir un processus logique pour le
programme
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Planifier: pourquoi? (2)
• La planification aide à:
- Créer un programme qui répond aux objectifs
définis
- Fixer des priorités pour optimiser l’utilisation
des ressources
- Attribuer les responsabilités
- Evaluer les processus
- Eviter les désastres
L’absence de planification entraîne l’échec!
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Planifier: pourquoi? (3)
• La planification nécessite du temps et des
ressources mais représente un investissement
fructueux
• “Si vous n’avez pas le temps* de bien faire
quelque chose, quand aurez-vous le temps*
de le refaire ?”(John Wooden, entraîneurlégende de basketball)
* ou ressources
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Etapes de planification (1)
• Examiner le problème et identifier toutes les composantes
susceptibles de changements (p.ex. communication et
changements dans les services, les politiques, etc.)
• Définir les objectifs de communication
• Définir et connaître le(s) public(s) cible(s)
• Explorer les situations, canaux et activités optimales pour
toucher le(s) public(s) ciblé(s)
• Identifier les partenaires potentiels et planifier le
partenariat
• Développer la stratégie de communication et écrire le plan
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Etapes de planification (2)
• L’élément-clé de la planification est la
définition claire et concise des buts et des
objectifs
• “Si vous ne savez pas où vous allez,
n’importe quelle route vous y amènera”
(Lewis Carroll – Alice au Pays des Merveilles)
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Révision de l’information existante
• Sur le problème à traiter
• Sur l’Incidence et /ou prévalence du problème de santé
ciblé
• Sur le public cible potentiel y compris l’âge, le genre,
l’ethnie, la situation économique, le niveau d’éducation ou
d’alphabétisation, les comportements néfastes ou
protecteurs (en plus des facteurs démographiques)
• Sur les conséquences du problème sur l’individu et la
société
• Sur les causes possibles et les mesures préventives
• Sur le diagnostic et les traitements possibles
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Ce que d’autres organisations ont fait
• Inclure d’autres approches telles les actions de
lobbying pour le changement des politiques ou
des technologies
• Contacter les autres organismes actifs pour
savoir:
- Qu’est-ce qu’ils ont appris?
- Quelles informations peuvent-ils nous donner
qui seront utiles à la planification?
- Quelles sont les opportunités de coopération
et de synergie?
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Définir les objectifs de communication
• Aide à prioriser les activités de communication
et à déterminer le(s) message(s) à utiliser pour
chaque activité
• Sert de contrat ou d’accord quant aux objectifs
et aide à établir les résultats à mesurer
Beaucoup d’efforts de communication se soldent
par un échec uniquement parce que les
objectifs d’origine n’étaient pas raisonnables
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Objectifs (1)
• Soutiennent le but final
• Motivent (= aspiration)
• Doivent être raisonnables et réalistes (= peuvent être
atteints)
• Sont spécifiques du changement désiré, de la population
cible et du lapse de temps imparti
• Sont aussi mesurables, pour que l’on puisse estimer les
progrès par rapport aux résultats attendus
• Doivent être priorisés selon le temps imparti et les
ressources
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Objectifs (2)
• Les objectifs décrivent le résultat désiré, mais non les
étapes nécessaires à son accomplissement
• Les efforts de communication, à eux seuls, ne
peuvent atteindre tous les objectifs, mais peuvent:
- Créer un environnement qui soutient les
changements individuel, organisationnel et sociétal
par l’influence sur les attitudes, les croyances ou les
politiques
- Contribuer à une initiative plus vaste au travers de
messages qui motivent, persuadent et favorisent le
changement de comportement au sein d’un public
cible
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Des objectifs réalistes par rapport aux
ressources à disposition
• De quoi avons-nous besoin pour atteindre les objectifs?
- Personnel, bénévoles, consultants…
- Frais de gestion
- Services qui peuvent être mis à disposition par d’autres
sources (p.ex. matériel existant)
- Informations sur le problème de santé, sur le public
cible, la communauté, la structure des médias etc.
- Budget à disposition pour soutenir nos efforts
- Temps à disposition pour réaliser le programme
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Population et sous-groupes
• A définir en utilisant les caractéristiques suivantes:
- Comportementales: activités ou choix en rapport avec la
santé
- Culturelles: maîtrise de la langue, religion, ethnie,
structure familiale, styles de vie, etc.
- Démographiques: occupation, revenu, niveau
d’éducation, lieu de résidence
- Physiques: genre, âge, degré d’exposition aux risques
pour la santé, situation médicale
- Psychologiques: attitudes, conception de la vie et de la
santé, opinions, croyances, valeurs, etc.
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Sous-groupes
• La clé du succès est de répartir la population cible par
rapport à des caractéristiques liées au comportement de
santé à changer
• Le point de départ est le comportement lui-même:
comparer ceux qui adoptent le comportement désiré avec
ceux qui ne l’adoptent pas et identifier les déterminants de
ces comportements divergents
• Deux individus peuvent être similaires sur un plan
démographique, physique et culturel mais l’un peut déjà
avoir adopté le comportement désiré, et pas l’autre: seul
l’un des deux est dans le public cible
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Priorisation du public cible
• Il peut y avoir plus d’un public cible:
- Etablir des priorités
- Allouer des ressources pour chaque public
• Les publics secondaires, ou “passerelles” sont
ceux qui peuvent influencer le public choisi ou
qui doivent faire quelque chose pour aider à ce
qu’un changement se produise dans le(s)
public(s) cible(s)
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Connaissances du public sur le sujet (1)
• Que connaît déjà le public cible par rapport à la question,
y compris les idées fausses?
• Quelles sont ses attitudes, croyances et perceptions ou
freins au changement?
• Le public cible est-il prêt au changement?
• Quels sont les bienfaits que le public cible associe déjà au
changement de comportement désiré?
• Quels facteurs sociaux, culturels et économiques sont
susceptibles d’avoir un impact sur le développement et la
mise en œuvre du programme?
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Connaissances sur le public (2)
• Quand et où (moments, endroits, ) le public cible peut-il
être atteint?
• Quels canaux de communication atteignent plus le public
cible (p.ex. médias, téléphone, réunions, communications
électroniques, Internet, etc.)?
• Y a-t-il des personnes (“pilotes, leaders”) ayant une
influence sur le public cible ou contrôlant l’accès à celuici?
• Quelles sont les préférences du public cible en termes de
styles d’apprentissage, messages, langue, ton…?
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Environnement, canaux et activités (1)
• Les environnements, canaux et activités ne sont pas
égaux dans leur efficacité à toucher le public cible
• Endroit: le public cible est-il plus facilement atteint à la
maison, au travail, lors de voyages, entre la maison et le
travail, etc.? Peut-il agir dans ces environnements?
• Temps: à quel moment le public cible est-il le plus attentif
et réceptif au message?
• Le public devrait être atteint au moment et à l’endroit où il
est réceptif et dans la possibilité d’agir par rapport au
message qui lui est transmis
• Certains endroits contribuent-ils à la crédibilité du
message?
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Environnement, canaux et activités (2)
• Les canaux qui font passer les messages peuvent être
différents selon l’endroit et changer rapidement:
- Interpersonnels
- Groupes
- Organisationnels et communautaires
- Médias de masse traditionnels
- Médias interactifs informatisés ( internet)
• Les canaux doivent être choisis sur la base de leur
capacité à augmenter la prise de conscience, à stimuler le
public cible à chercher de l’information/ des services, à
augmenter les connaissances, et à changer les attitudes
et les comportements
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Choix des canaux de
communication
• Un canal donné va-t-il toucher le public cible, et le
public cible lui fait-il confiance?
• Un canal donné est-il adapté au message qu’il
véhicule?
• Combien d’individus sont touchés par chaque canal?
• Quel sont les coûts associés à l’utilisation d’un certain
canal?
• Un canal donné va-t-il renforcer les messages livrés
par d’autres canaux?
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Bénéfices des partenariats
• Travailler avec des partenaires peut augmenter le nombre
des personnes touchées et rendre le message plus
efficace
- Accès accru au public cible
- Messages plus crédibles
- Plus de messages véhiculés
- Plus de ressources (tangibles et intangibles)
- Plus d’expertise et d’expérience
- Plus grand support pour les activités prioritaires
- Co-parrainage d’événements et activités
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Prix des partenariats
• Travailler avec des partenaires peut:
- Prendre du temps (identification et engagement des
partenaires)
- Demander des changements au programme (les
priorités peuvent être différentes, et le consensus peut
demander des compromis)
- Résulter en une perte de “propriété” (la reconnaissance
devra être partagée)
• Il faut décider quel est le degré de flexibilité qui permet
d’avoir un partenaire sans que cela porte atteinte à
l’intégrité du programme
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Développement d’un plan de
partenariat (1)
• La formalisation (p.ex., accord écrit) favorise
davantage de clarté et évite les conflits
• Les rôles et les responsabilités de chaque partenaire
et de leurs personnels doivent être bien définis
• Une charte de fonctionnement : élection d’un
président, agenda écrit pour les réunions, rapports
périodiques
• Les responsabilités doivent être précises, et il faut
établir des critères pour juger si les partenaires
respectent les engagements pris
• Il faut pouvoir faire preuve de flexibilité pour éviter de
perdre des partenaires et, par là, compromettre les
efforts en cours
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Développement d’un plan de
partenariat (2)
• Il se peut qu’une formation soit nécessaire pour optimiser
la contribution des partenaires et la rendre plus efficace
lors de l’implantation ou de la promotion du programme
• L’identification est importante: chaque partenaire doit se
sentir part de la coalition et avoir un rôle actif dans le
partenariat
• Des ressources peuvent être cherchées en dehors de la
coalition
• Des critères prédéfinis et un calendrier permettent de
mesurer l’intérêt du partenariat
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Développement d’une stratégie de
communication
• Basée sur la connaissance des désirs, besoins, valeurs et
accessibilité du public cible
• Guidée par la recherche en communication et les
principes de base de la communication et des sciences du
comportement
• Tempérée par les contraintes des ressources et les
échéances
• Fournissant à tous les partenaires une direction pour le
développement de messages et de matériels cohérents
• Source de cohérence: tous les éléments du programme
doivent être compatibles avec la stratégie
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Plan de communication (1)
• Tous les éléments résultant du processus de planification
doivent être consignés dans un plan de communication
global qui sert de base pour:
- Expliquer le plan au sein de l’organisation (et à au sein
de tout partenariat)
- Appuyer et justifier les demandes de soutien financier
- Montrer d’où le programme part et où il va
- Démontrer l’évolution/modification du programme au fil
du temps
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Plan de communication (2)
• Description succincte du but général, des objectifs, des
stratégies et des moyens tactiques
• Résumé des connaissances au sujet du public cible
• Stratégie de développement et de validation des
messages et du matériel
• Stratégie de mise en œuvre (distribution, promotion,
évaluation des processus)
• Protocole d’évaluation des processus et des résultats
• Tâches et calendrier pour la mise en œuvre et l’évaluation
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Regarde, un organisme évolué: on voit le
développement du nucléus et du cytoplasme,
et ce qui semble être une ébauche de plan
stratégique
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Références et remerciements
• Cette présentation se base en grande partie sur la
publication “Making Health Communication
programmes work” revue et publiée en 2002 par le
National Cancer Institute of the National Institutes of
Health, U.S. Department of Health and Human
Services (NIH Publication No. 02-5145)
• Pour la publication entière, en langue anglaise,
consulter le site web du NCI www.cancer.gov
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Merci
Cette présentation est accessible sur le site:
www.uicc.org/curriculum
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