Elaboration d`un guide méthodologique du processus risk

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
Diplôme d’Etudes Supérieures
de Banque et de Finance
Spécialisées en Audit et Contrôle
(ISCBF)
de Gestion
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Promotion 24
(2012-2013)
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Mémoire de fin d’étude
THEME
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ELABORATION D’UN GUIDE MÉTHODOLOGIQUE
DU PROCESSUS RISK MANAGEMENT DANS UNE
INSTITUTION FINANCIÈRE: CAS DE LA MUCODEC"
Présenté par :
Dirigé par :
M. Gislain NKAYA
M. Alain SAWADOGO
Professeur associe au CESAG
Octobre 2013
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
DEDICACES
A:
 mes frères et sœurs
 tous les membres de ma famille
 mon feu Père
 ma mère pour son amour, son indéfectible soutien et ses prières, qu’elle trouve ici
l’expression d’un amour eternel.
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REMERCIEMENTS
Je souhaite avant tout remercier la MUCODEC de m’avoir permis de suivre le
cursus passionnant du DESS du CESAG, qui a été un accompagnement
particulièrement opportun de booster et réorienter ma carrière professionnelle. Je
ferais en sorte de mettre à profit les précieux enseignements.
Au CESAG
Mes remerciements vont à l’endroit de M. Moussa YAZI, Directeur de l’institut
supérieur de comptabilité, de banque et de finance (ISCBF) au CESAG, pour sa
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rigueur scientifique et ses précieux conseils.
Je souhaite également remercier tout particulièrement Alain SAWADOGO, qui a
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spontanément accepté d’être mon tuteur sur cette réflexion. Je lui suis reconnaissant
de toute la patience, de l’indulgence et de la disponibilité dont il a fait preuve ainsi
de ce mémoire.
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que pour son indéfectible soutien et les nombreux conseils avisés dans la rédaction
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Je remercie également le corps enseignant de l’ISCBF pour l’enseignement de
qualité et leurs sages conseils.
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Aux MUCODEC
U
o Monsieur Ernest Florent MADZOU, Directeur des Ressources Humaines
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Adjoint- MUCODEC
o Monsieur Eric MBENZE, Formateur à la MUCODEC
o Monsieur Alphonse Fred TSAMOUKOUNOU, Secrétaire General de la
MUCODEC.
o A l’ensemble du personnel de la MUCODEC et particulièrement le Top
management.
A mes amis et connaissances
J’ai également une pensée pour tous mes collègues de la 24e promotion du DESS
Audit et Contrôle de Gestion qui m’ont apporté leur soutien et leur sympathie
pendant tout le long de la formation.
GISLAIN NKAYA
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Enfin, merci à l’ensemble de mes proches et à ma fiancée Tine KAYA en
particulier pour sa patience, ses encouragements et sa compréhension dans les
moments difficiles.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ALM :
Asset and Liability Management
AMF :
Autorité des Marchés Financier
AMRAE :
Association pour le Management des Risques et des Assurances de
l’Entreprise.
BEAC :
Banque des Etats de l’Afrique Centrale
CCO :
Compte Courant
CEMAC :
Communauté Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique
Centrale
CFD :
Caisse Locale MUCODEC
Commission Monétaire et Bancaire des Etats de l’Afrique Centrale
AG
COBAC:
Centre International du Crédit Mutuel
ES
CLM :
C
CICM :
Caisse Fédérale
Committee Of Sponsoring Organizations of the Tread way
CRAIM :
Conseil pour la Réduction d’Accidents Industriels Majeurs
DCA :
Direction du Contrôle et de l’Audit
DG
Directeur General
EMF :
Etablissement de Micro finance
EPA :
Compte Epargne
ERM :
Entreprise Risk Management
FERMA:
Federation of European Risk Management Associations
IFA :
Institut Français des Administrateurs
IFACI :
Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
IMF :
Institution de Micro finance
ISO:
Infernal Standard Organization
LSF :
Loi sur la Sécurité Financière
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COSO:
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MUCODEC : Mutuelle Congolaise d’Epargne et de Crédit
PIB :
Produit Intérieur Brut
PME :
Petite et Moyenne Entreprise
PMI :
Petite et Moyenne Industrie
PV :
Point de Vente
QCI :
Questionnaire du Contrôle Interne
QPC :
Questionnaire de Prise de Connaissance
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SCI :
Société Civile Immobilière
SIIMEC :
Société d’Ingénierie Informatique des Mutuelles d’Epargne et de
Crédit
SOX:
Loi Sarbanes– Oxley
TPE :
Très Petite Entreprise
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
 TABLEAUX
Tableau 1 : Modèle de tableau d’identification de risques ............................................ 28
Tableau 2 : Description d’un risque ................................................................................. 29
Tableau 3 : Conséquences-Menaces et Opportunités ................................................... 31
Tableau 4 : Probabilité d’Occurrence - Menaces ............................................................ 31
Tableau 5 : Modèle d’un outil d’évaluation .................................................................... 32
Tableau 6 : Synthèse des résultats .................................................................................... 79
Tableau 7 : Hiérarchisation des risques en fonction de leur probabilité ...................... 85
ES
C
Tableau 8 : Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact ............................. 85
Tableau 9 : Hiérarchisation en fonction de la criticité ................................................... 86
AG
Tableau 10 : Compilation recommandations .................................................................. 92
IB
-B
O
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 FIGURES
Figure 1 : Représentation de deux approches (Top-down et Bottom-up) .................... 18
TH
Figure 2 : Modèle d’organisation en synergie avec d’autres fonctions au sein d’une
EQ
entreprise............................................................................................................ 21
Figure 3 : Modèle d’une cartographie de risque ............................................................. 35
U
Figure 4 : Cube de COSO .................................................................................................. 45
E
Figure 5 : Démarche de gestion de risque de l’AMRAE ............................................... 46
Figure 6 : Schéma représentant les variables du modèle ............................................... 49
Figure 7 : Démarche d’élaboration du guide Méthodologique du Processus Risk
Management ...................................................................................................... 50
Figure 8 : Matrice des risques ........................................................................................... 87
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme Général de la Fédération et de la Caisse Fédérale ........... 98
Annexe 2 : Questionnaire .................................................................................................. 99
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES .......................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................ iv
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES............................................................................. vi
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................... vii
TABLE DES MATIERES .................................................................................................. viii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE DE L’ETUDE ........................................... 9
C
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE RISK MANAGEMENT ...................... 12
ES
1.1.
Risk management ............................................................................................ 13
AG
1.1.1.
Définition et concepts de risk management.......................................... 13
1.1.1.1. Définition du risque : .......................................................................... 13
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1.1.1.2. Definition du Risk management ....................................................... 14
1.1.1.3. le risque de crédit ................................................................................ 14
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1.1.1.4. le risque de marché : ........................................................................... 15
1.1.1.5. Le risque opérationnel : ...................................................................... 15
TH
1.1.1.6. le risque de liquidité............................................................................ 16
1.2.
EQ
1.1.1.7. Le risque systémique .......................................................................... 16
Les approches d’identifications de risques .................................................. 16
U
La démarche top-down ........................................................................... 17
1.2.2.
La démarche Bottom-up ......................................................................... 17
1.2.3.
La démarche combinée ........................................................................... 18
1.2.4.
Approche par Le Benchmarking ............................................................ 18
1.3.
E
1.2.1.
Configuration organisationnelle .................................................................... 19
1.3.1.
Un motif de base : diptyque ou triptyque ............................................. 19
1.3.2.
Le comité des Risques............................................................................. 20
1.3.3.
Le comité d’Audit .................................................................................... 20
1.3.4.
La conformité ........................................................................................... 20
1.4.
Les Best Practices ........................................................................................... 22
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CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UN GUIDE METHODOLIQUE DE
GESTION DE RISQUE FINANCIERS ..................................................................... 25
2.1.
Implantation d’un processus de management de risque ............................. 25
2.1.1.
Identification ............................................................................................ 26
2.1.1.1. Les outils d’identification .................................................................. 27
2.1.1.2. La description du risque : ................................................................... 28
2.1.2.
L’évaluation des risques ......................................................................... 29
2.1.3.
Hiérarchisation des risques ..................................................................... 32
2.1.4.
La cartographie de risque ....................................................................... 33
2.1.4.1. objectifs de la cartographie des risques ............................................ 34
2.1.6.
ES
C
2.1.4.2. Effets escomptés de la cartographie des risques ............................. 34
2.1.7.
Le suivi et le contrôle des risques .......................................................... 37
2.1.8.
La capitalisation et la documentation des risques................................ 37
2.1.5.
Le traitement des risques : ...................................................................... 35
AG
Financement des risques ......................................................................... 36
IB
-B
La problématique de la communication et du monitoring sur les risques 38
2.3.
Structure et Administration du Risk Management...................................... 38
O
LI
2.2.
Le risk Manager ....................................................................................... 38
2.3.2.
L’Audit Interne ........................................................................................ 39
2.3.3.
Le commissaire aux comptes / Consultant externe ............................. 40
2.3.4.
L’Instance Dirigeante : ........................................................................... 40
2.3.5.
Unités Opérationnelles ............................................................................ 41
E
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2.4.
TH
2.3.1.
Le syncrétisme des différents référentiels.................................................... 41
2.4.1.
Le référentiel financier : le comité de Bale II ...................................... 42
2.4.2.
Autres référentiels : COSO et AMRAE ................................................ 44
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ......................................... 48
3.1.
Modèle d’analyse : .......................................................................................... 48
3.1.1.
Les variables du modèle ......................................................................... 48
3.1.1.1. Les variables endogènes. .................................................................... 48
3.1.1.2. Les variables exogènes ....................................................................... 48
3.1.2.
3.2.
Démarche méthodologique..................................................................... 49
Les outils de collecte de données .................................................................. 51
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3.2.1.
La recherche et l’analyse documentaire ................................................ 51
3.2.2.
L’observation, le questionnaire et l’entretien....................................... 51
3.2.3.
Le tableau d’identification des risques.................................................. 53
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE............................................ 55
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA MUCODEC ......................................... 57
4.1.
Présentation générale de la MUCODEC :.................................................... 57
4.1.1.
Historique ................................................................................................. 57
4.1.2.
Missions .................................................................................................... 58
4.1.3.
Les valeurs de la MUCODEC : « le mutualisme ».............................. 59
4.2.
Les activités de la MUCODEC ..................................................................... 59
L’épargne .................................................................................................. 60
4.2.2.
ES
C
4.2.1.
Les crédits ................................................................................................. 60
AG
4.2.3.
Le compte courant ................................................................................... 60
4.2.3.1. Les conditions d’obtention de crédit................................................. 61
4.3.
IB
-B
4.2.3.2. Les différentes catégories de prêts .................................................... 61
Les services...................................................................................................... 61
Les virements ........................................................................................... 62
O
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4.3.1.
4.3.1.1. Le virement interne ............................................................................. 62
TH
4.3.1.2. Le retrait déplacé ................................................................................. 62
4.3.1.3. Le versement déplacé : ....................................................................... 62
EQ
La domiciliation de salaire ..................................................................... 63
4.3.3.
La remise de chèque ................................................................................ 63
4.3.4.
La Monétique : La carte BISO .............................................................. 63
E
U
4.3.2.
4.4.
Vers une diversification de ses activités : .................................................... 64
4.5.
L’organisation de la MUCODEC ................................................................. 65
CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LE GESTION DE RISQUES AU SEIN DE LA
MUCODEC.................................................................................................................... 68
5.1.
Les acteurs du dispositif Risk management de la MUCODEC ................. 68
5.1.1.
Le conseil d’administration .................................................................... 68
5.1.1.1. Le conseil d’administration local : .................................................... 68
5.1.1.2. Le conseil d’administration Fédérale................................................ 68
5.1.2.
La direction du contrôle et de l’audit (DCA) ...................................... 69
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5.1.3.
La direction informatique ....................................................................... 69
5.1.4.
Les agents de crédits ............................................................................... 69
5.1.5.
Le comité national de crédit ................................................................... 69
5.1.6.
Le comité de crédit local......................................................................... 70
5.2.
Le Déploiement du Risk management à la MUCODEC............................ 70
5.2.1.
La gestion du risque de crédit à la MUCODEC à travers les
procédures ............................................................................................................... 71
5.2.1.1. L’étude de dossier de crédit ............................................................... 71
5.2.1.2. Garanties présentées ........................................................................... 72
5.2.1.3. La garantie morale .............................................................................. 73
Le suivi ..................................................................................................... 74
ES
C
5.2.2.
5.2.2.1. Le prêt sans incident ........................................................................... 74
5.3.
AG
5.2.2.2. Le prêt avec incident........................................................................... 75
Analyse des éléments du Risk management à travers les résultats : ........ 76
IB
-B
CHAPITRE 6 : PROPOSITION D’UN GUIDE METHODOLOGIQUE DE
GESTION DE RISQUES FINANCIERS ET RECOMMANDATIONS............... 81
6.1.
Proposition d’une démarche Méthodologique de gestion de risque
O
LI
financier À la MUCODEC ....................................................................................... 81
L’environnement interne ........................................................................ 82
6.1.2.
La fixation d’objectifs ............................................................................. 83
6.1.3.
Identification des risques ........................................................................ 83
6.1.4.
Evaluation des risques............................................................................. 84
6.1.5.
La hiérarchisation .................................................................................... 84
6.1.6.
La cartographie de risques ...................................................................... 86
6.1.7.
Le traitement des risques ........................................................................ 88
6.1.8.
Le financement du risque ....................................................................... 88
6.1.9.
Le suivi et le contrôle de risque ............................................................. 89
E
U
EQ
TH
6.1.1.
6.1.10. le pilotage et la communication ............................................................. 89
6.2.
Recommandations ........................................................................................... 90
6.2.1.
Création de la fonction de Risk Manager ............................................. 90
6.2.1.1. Attribution d’ordre général ................................................................ 90
6.2.1.2. Habilités d’un Risk manager ............................................................. 91
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6.2.2.
Formaliser l’approche méthodologique proposée dans ce travail ..... 91
6.2.3.
Mettre sur pied la fonction ALM (ou fonction gestion-passif) .......... 91
6.2.4.
Renforcer la qualité de l’information .................................................... 92
6.2.5.
Autres recommandations ........................................................................ 92
6.3.
Synthèse de recommandations ...................................................................... 92
CONCLUSION GENERALE ......................................................................................... 94
ANNEXES .......................................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 107
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Le RISK MANAGEMENT fait indiscutablement partie des sujets d’actualité au sein
des états-majors d’entreprises, dans les cabinets d’audit et de conseil, et dans le
monde économique en général. En effet, rares sont ceux parmi les dirigeants
d’entreprise qui n’ont encore jamais entendu parler de Risk Management (ou
Gestion des Risques) tant les articles de presse, les séminaires ou conférences dédiés
à ce sujet ont été particulièrement nombreux ces dernières années.
En fait, l’actualité du Management des Risques est essentiellement due aux
multiples scandales financiers du début des années 2000. En effet, en réaction aux
affaires Enron, Worldcom, Parmalat ou bien encore Vivendi, les législateurs et les
régulateurs des marchés financiers n’ont eu de cesse de vouloir restaurer la
C
confiance des investisseurs et du public en général, et ont donc généré tout un
ES
ensemble de lois et règlements dont l’objectif principal était d’assurer la
AG
transparence sur la réelle santé financière des entreprises. C’est ainsi que sont
notamment apparues la loi Sarbanes-Oxley. Cette Loi fait suite aux différents
IB
-B
scandales financiers révélés aux USA aux débuts des années 2000, tels ceux d’Enron et de
Worldcom. Le texte est couramment appelé « loi Sarbanes-Oxley », du nom de ses
promoteurs : le sénateur Paul Sarbanes et le député Mike Oxley. Ce nom peut être abrégé
O
LI
en « SOX », « Sarbox », ou « SOA ».
TH
Le Risk Management s'attache à identifier les risques qui pèsent sur les actifs de
EQ
l'entreprise (c'est-à-dire ce qu'elle possède pour sa pérennité, ses moyens, ses
biens.), ses valeurs au sens large, et peut être même avant tout, sur son personnel.
E
U
On distingue généralement deux catégories d'actifs concernés : les financiers et les
non financiers. Les dirigeants d'entreprises ont pour mission de rendre leur
exploitation viable (équilibrer les charges avec les ressources) voire de la
développer (ressources supérieures aux charges = production de richesse).
C’est dans un souci de maitrise de risque dans le secteur bancaire et financier que
les initiatives allant dans le sens de l’harmonisation des systèmes de surveillance du
secteur après les perturbations des années 1970 ont donné naissance au comité de
Bale en 1974. Il a mis sur pieds en 1997 vingt cinq principes fondamentaux dont le
ratio de solvabilité et de Mc Donough, accordant de ce fait une place prépondérante
à la maitrise de risques par les organes de gestion. Il n’en est pas moins pour les
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
travaux du COSO II élaborés en 2005 et du Pilier 3.
Aujourd’hui les nouvelles mesures de reformes ont été élaborées par le comité de
Bale: il s’agit de la réglementation de Bale III 1 plus axé sur le Management des
Risques dont certaines sont rentrées en vigueur depuis le 1er janvier 2013. On
notera enfin que le modèle COSO « ERM » ne constitue pas la seule référence en
matière de risk management.
Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la
mise en place des dispositions relevant des lois Sarbanes-Oxley (SOX) ou Loi de sécurité
ES
C
financière (LSF) pour les entreprises assujetties respectivement aux lois américaines ou
françaises. Le référentiel initial appelé COSO 1 a évolué depuis 2002 vers un second
AG
corpus dénommé COSO 2.
Des alternatives existent : l’Association européenne des Risk managers FERMA
IB
-B
(Fédération of European Risk Management Associations) propose son modèle. De la
même manière L’ISO (International Standard Organization) propose un modèle
all.2010 : 15).
O
LI
dans le cadre des normes ISO 31000 : 2009 sur le Risk Management (P. SCHIK et
TH
Les travaux de ces organismes influencent largement les organes de réglementation
EQ
dans le monde dont particulièrement la commission Bancaire et Monétaire des Etats
E
U
de l’Afrique centrale(COBAC).
Ainsi, disposer d’un guide méthodologique de management de risk devient un
facteur clé de succès pour les organisations. Lequel guide permet l’évaluation à
intervalle régulier du processus Risk Management constituant de facto un levier
important. Aujourd’hui, le COSO, la FERMA, L’AMRE s’accordent sur ce point
en démontrant le fait que l’incorporation du Risk Management au sein d’une
organisation constitue un facteur clé de succès pouvant assurer l’intégrité et la
pérennité des organisations et particulièrement les institutions financières.
1
La réforme dite de « Bâle III », qui constitue la réponse du Comité de Bâle à la crise financière
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
De ce qui précède, nous pensons que toute institution financière devrait disposer
d’un service de Risk Management capable de prendre en charge tout type de risque
afin d’assurer avec efficacité et assurance les missions qui lui incombent. Cette
nécessité est d’autant plus importante dans le secteur financier de la CEMAC et plus
particulièrement vraie dans une institution de type micro-finance/ mesofinance
qu’est MUCODEC (Mutuelle Congolaise d’Epargne et de Crédit) au regard de son
activité de collecte d’épargne et redistribution sous forme de crédits.
Depuis deux décennies, la MUCODEC connait une croissance exponentielle de son
activité; laquelle croissance engendrant la hausse du niveau général de risque lié au
cœur du métier c’est-dire l’octroi de prêts d’une part, d’autre part exposant la
C
société à des nouveaux risques résultant des investissements colossaux réalisés et
ES
des relations nouées avec une diversité des partenaires.
AG
La société ne disposant pas d’une structure assurant la gestion des nouveaux risques
IB
-B
à travers un contrôle préventif, il parait judicieux et/ou impératif pour la société de
mettre sur pied un département dédié exclusivement au management de risque, car
jusqu’ici cette fonction est assuré par le département d’audit et contrôle. La
O
LI
séparation des fonctions et tâches n’est donc pas assurée ;
TH
Ainsi, l’appropriation de la dimension risque au sein des MUCODEC passera sans
EQ
nul doute par la création d’une fonction de Risk manager.
o la mauvaise organisation de la société ;
E
U
L’absence de cette structure de gestion des risques pourrait avoir pour causes :
o le management qui ne s’intéresse pas de près aux risques ;
o l’absence d’un feed-back des risques vers le manager ;
o l’insuffisance de ressources pour y faire face ;
Les conséquences du problème sont les suivantes :
o absence d’un pilotage pour une amélioration continue de la gestion des
risques ;
o accroissement des risques au sein de l’entreprise ;
o aucun guide permettant aux agents de s’y référer pour les contrôles ;
GISLAIN NKAYA
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o aucun moyen d’identification, évaluation et hiérarchisation par thèmes de
risques, processus d’activités;
o
aucun dispositif de maitrise des risques ;
o aucune cartographie des risques mise en place ;
o absence d’un : Manuel de définition du système de pilotage de la maîtrise des
risques (Organisation du département, procédures de gestion et de reporting
des risques ;
o absence d’outils permettant le suivi des actions de maîtrise des risques
(traitement et financement)
Dans un souci de mieux gérer les risques éventuels d’une part et d’autre part d’être
C
en harmonie avec les directives internationales en la matière (COSO, BALE,…) ; il
ES
est impératif que la MUCODEC mette l’accent davantage sur le management de
AG
risque.
IB
-B
Fort de ce qui précède, nous nous situons dans une logique de prévention en initiant
cette réflexion afin d’éviter le dilemme « du médecin après la mort ».
O
LI
Pour ce faire, la maitrise de son environnement tant interne qu’externe, la
détermination de son degré d’aversion ou d’appétence pour les risques sont
EQ
TH
cruciaux.
Dans le cadre de ce travail, nous pouvons énumérer quelques solutions possibles
E
U
pour y faire face:
o la formation du personnel pour une maitrise des risques ;
o la sensibilisation des agents pour la réduction de l’impact des risques ;
o l’exercice du Benchmarking au sein de la société ;
o l’évaluation du contrôle de l’environnement informatique ;
o application des techniques d’audit assistées par ordinateurs.
o l’application d’une assurance sur tous les actifs informationnels ;
o élaboration d’un guide méthodologique du processus Risk Management ;
Nous avons retenu comme solution la dernière : « élaboration d’un guide
méthodologique du processus Risk Management »
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Il convient dans le cadre de notre réflexion avant tout de se poser la question
majeure ci-après : En quoi le Risk Management est-il important, voire
incontournable, pour les institutions de Micro-financiers et en l’occurrence pour la
MUCODEC ?
De cette question principale découlent plusieurs sous questions adjacentes :
o Comment identifier, évaluer, formaliser, et exploiter les risques ?
o Quelles sont les normes applicables à une gestion des risques financiers ?
o Quel est le rôle dévolu aux Risk Managers ?
o Quelles sont les étapes d’une gestion des Risques ?
ES
C
o Quels sont les livrables du processus Risk Management ?
o Quelles sont les stratégies de gestion du Risque ?
Risques ?
AG
o Quels sont les moyens de détection de prévention et de correction des
MUCODEC ?
IB
-B
o Quelle est la méthode de gestion du risque existant au sein de l’entreprise
O
LI
Ainsi nous avions été conduit à nous poser les questions susmentionnées dans un
souci de pousser les institutions financières et en l’occurrence la MUCODEC à
TH
s’approprier davantage la notion du risk management, laquelle notion qui sous-tend
EQ
plus d’aversion au risque.
U
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre réflexion sur le thème suivant :
E
« Elaboration du guide méthodologique du processus Risk Management dans
une institution Financière: cas de la MUCODEC »
L’objectif principal visé par cette réflexion est de doter la MUCODEC d’un guide
méthodologique du processus de Risk Management.
Comme objectifs spécifiques, nous visons à :
o identifier les principaux risques liés à la détention d'actifs financiers
o définir les outils et moyens de détection, de prévention et de correction des
risques
o définir le rôle des acteurs du Risk Management au sein des MUCODEC
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o définir les différentes étapes du processus du Management des Risques.
o définir les moyens de transfert du risque par la couverture d’une assurance
o identifier les signaux d’alerte des risques financiers
o définir les méthodes de formalisation, d’exploitation et d’implantation d’une
gestion des risques.
Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes assignés dans le cadre de cette
réflexion, nous allons épouser l’approche méthodologique basée sur les étapes ci
après :
o une revue documentaire, laquelle nous permettra de bâtir une revue de
ES
C
littérature en puisant dans celle-ci pour élaborer notre partie théorique ;
o prendre connaissance du département d’audit sachant que ces deux concepts
AG
sont complémentaires ;
o administrer un questionnaire aux différents responsables directs ou indirects
IB
-B
qui ont en charge l’exécution et la coordination ;
o examiner avec rigueur le système d’information et la cartographie des risques
de l’entité ;
O
LI
o enfin analyser les résultats obtenus en corrélation avec les modèles et les
référentiels adoptés dans le cadre de cette réflexion et définir le rattachement
TH
du Risk manager in fine pour une meilleure efficacité.
EQ
Notre étude porte exclusivement sur la MUCODEC qui est une structure de micro-
étude comporte des intérêts indéniables :
E
U
finance (c’est-à-dire située à la frontière des IMF et des banques classiques). Cette
Pour MUCODEC
La mise en application de nos recommandations devra créer une valeur ajoutée, car
le management de risque est devenu incontournable pour des raisons que nul ne peut
ignorer dans un monde caractérisé par l’incertitude,
Pour le CESAG:
Notre mémoire sera une source d’information pour les étudiants et chercheurs en
matière d’élaboration du processus risk management dans un environnement
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
financier.
Pour nous-mêmes:
Enfin cette étude nous permettra de réaliser la partie pratique de notre formation
dont l’évaluation par nos responsables académiques nous donnera le titre d’auditeur
et contrôleur de gestion. En faisant ce travail, nous estimons aussi pouvoir
approfondir nos connaissances sur l’approche du management par les risques dans
son aspect pratique.
Notre travail s’articulera de la manière suivante :
C
Première Partie
ES
AG
o Chapitre1 : Généralités sur le Risk Management ;
o Chapitre 2 : élaboration d’un Guide de Gestion des risques financiers (outils,
IB
-B
acteurs, moyens) ;
o Chapitre 3 : Méthodologie de recherche.
O
LI
Deuxième Partie
TH
o Chapitre 4 Description de la MUCODEC (Historique, mission, objectifs) ;
o Chapitre 5 Analyse de la gestion des risque au sein de la MUCODEC ;
6:
Recommandation,
et
EQ
o Chapitre
proposition
méthodologie
E
U
d’élaboration d’une gestion de risques financiers
d’une
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
AG
ES
C
IB
-B
PREMIÈRE PARTIE :
CADRE THÉORIQUE DE L’ETUDE
O
LI
E
U
EQ
TH
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Il est d’usage de dire que le métier de financier est le métier du risque. Les risques
sont inhérents à l’activité financière. L’absence ou l’insuffisance de leur maitrise
provoque inévitablement des pertes qui affectent la pérennité de la structure.
En dépit de la diversité et le degré de complexité des risques auxquels les
institutions financières peuvent être amenées à faire face, leur solidité et leur bonne
santé financière est avant tout une responsabilité qui incombe en premier lieu au
management de risque de la structure.
Position partagée également par les organes de régulation qui s’accordent désormais
de façon unanime à attribuer plus de responsabilités au management et aux organes
ES
C
délibérants des institutions financières dans la gestion et la prévention des risques.
Par ailleurs, l’identification des risques est sans doute l’étape la plus importante et
AG
surtout la plus difficile à apprivoiser dans le processus de management de risques.
Les risques eux-mêmes sont multiples par leur nombre et leur probabilité et parfois
IB
-B
difficile à cerner sous de catégories communément admises afin de faciliter la
définition de modèles de scenario unifiés de gestion et de management des risques.
O
LI
Le préalable à toute démarche de Management des risques consiste à répertorier, de
TH
manière la plus complète possible, tous les évènements générateurs de risques pour
une organisation et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect des
EQ
objectifs, voire les opportunités.
U
Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors être utilisées,
E
puis combinées (chacune d’elles ayant ses propres limites) : l’analyse de la
documentation existante, l’interview d’experts, la réalisation de réunions de
brainstorming, la consultation de bases de données de retour d’expérience ou encore
l’utilisation de référentiels préétablis.
Concernant les approches méthodologiques, les outils les plus largement utilisées
diffèrent selon la nature du problème posé et l’information disponible.
Cette étape est la plus importante, car elle conditionne l’efficacité de toutes les
autres.
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Cette première partie de l’étude comporte :
o Chapitre1 : Généralités sur le Risk Management ;
o Chapitre 2 : élaboration d’une Gestion des risques financiers (outils, acteurs,
moyens) ;
o Chapitre 3 : Méthodologie de recherche.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE RISK MANAGEMENT
Les entreprises évoluent dans un environnement en mutation permanente et sont en
permanence confrontées aux risques et aléas de toute nature, susceptibles de mettre
en cause leur pérennité ou d’entraver leur développement.
Dans ce contexte, il apparaît de plus en plus nécessaire d’organiser l’entreprise de
façon à ce que les impondérables puissent être gérés de manière à ce que leurs
impacts potentiels sur les activités et la croissance de l’entreprise soient limités
lorsqu’ils sont néfastes, ou bien utilisés de façon opportune s’ils peuvent au
contraire être bénéfiques à la création de valeur.
C
ES
C’est pour cela que fut développé le concept de gestion globale des risques, dont les
objectifs, pour l’essentiel, sont de :
AG
o identifier et analyser les risques susceptibles d’impacter les objectifs ou leur
IB
-B
atteinte,
o contrôler ces risques de sorte à les ramener à un niveau acceptable pour
O
LI
l’entreprise (on parle alors de risque résiduel)
o assurer une qualité de communication entre les différents acteurs de la gestion
définies par la direction.
o Eviter la destruction de valeurs,
EQ
TH
des risques de sorte à assurer l’efficacité des politiques de traitement du risque,
à la stratégie, au
E
développement et à la croissance.
U
o Permettre à la direction de se consacrer davantage
Ainsi, la gestion globale des risques (ou « Enterprise Risk Management » en
anglais) contribue à la réalisation des objectifs de performance et de rentabilité de
l’organisation tout en minimisant les pertes éventuelles. La dimension « risque »
vient enrichir la vision des dirigeants en complément des axes stratégiques et
opérationnels et devient un élément de management à part entière.
Par ailleurs, il faut noter que les législateurs et agences d’informations financières
accordent de plus en plus d’importance à la façon dont sont gérés les risques dans
les entreprises.
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La valeur est maximisée, d’une part, lorsque la direction élabore une stratégie et fixe
des objectifs afin de parvenir à un équilibre optimal entre les objectifs de croissance
et de rendement et les risques associés, et d’autre part, lorsqu’elle déploie les
ressources adaptées permettant d’atteindre ces objectifs. Dans ce chapitre, nous
allons parler de l’organisation et citer quelques bonnes pratiques en la matière.
1.1. Risk management
L’objectif de ce paragraphe est de cerner de façon globale les concepts clés liés au
management des risques dans une organisation. Le Risk Management est dorénavant
considéré comme un élément clé émanant d’une prise de décision stratégique plutôt
ES
C
qu’un simple moyen d’évitement (CLEARY & MALLERET, 2006 : 65).
1.1.1. Définition et concepts de risk management
AG
Le management des risques traite des risques et des opportunités ayant une
IB
-B
incidence sur la création ou la préservation de la valeur. Des référentiels reconnus
mondialement en ont proposé plusieurs. Cependant dans le cadre de notre travail,
O
LI
nous en retiendrons une qui sera donnée après la définition du concept risque.
1.1.1.1. Définition du risque :
TH
EQ
Dans son lexique intitulé « les mots de l’audit », IFACI définit le risque comme
étant un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une
tant soit peu la maitrise (RENARD, 2006 : 139).
E
U
entité et dont le contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer
La norme ISO 31000 (International Standard Organisation) a défini le risque comme
l’effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs. Cette définition pose à nouveau la
question du risque en mettant en exergue les objectifs d’une activité dont l’atteinte
pourrait être entravée par l’occurrence de circonstances incertaines.
Enfin, P. HERLIN & al. (2010 :120-122), se sont attelé à classifier les risques
suivant quatre catégories : risques financiers, risques opérationnels, risques
d’exploitation et risques accidentels.
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1.1.1.2. Definition du Risk management
Il se définit comme suit selon le commitee of sponsoring organisation of the
tradway, COSO II (2005) :
« Le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, la direction générale, le management et l'ensemble des
collaborateurs de l organisation. Il est pris en compte dans l élaboration de la
stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il est conçu pour
identifier les événements potentiels susceptibles d affecter l organisation et pour
gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir
ES
C
une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation. »
(LANDWELL et Associés ; 2005: 24).
AG
o Environnement interne
IB
-B
L’environnement interne englobe la culture et l’esprit de l’organisation. Il structure
la façon dont les risques sont appréhendés et pris en compte par l’ensemble des
collaborateurs de l’entité, et plus particulièrement la conception du management et
O
LI
son appétence pour le risque, l’intégrité et les valeurs éthiques, et l’environnement
dans lequel l’organisation opère (P. SCHICK & al ; 2010 :17.).
EQ
TH
o Fixation des objectifs
Les objectifs doivent avoir été préalablement définis pour que le Risk Manager
U
E
puisse identifier les événements potentiels susceptibles d’en affecter la réalisation.
Le management des risques permet de s’assurer que la direction a mis en place un
processus de fixation des objectifs et que ces objectifs sont en ligne avec la mission
de l’entité ainsi qu’avec son appétence pour le risque.
1.1.1.3. le risque de crédit
Le risque de crédit ou de contrepartie désigne le risque de défaut des clients, c'est-àdire le risque de pertes consécutives au défaut d’un emprunteur face à ses
obligations. Il est le premier risque auquel est confronté un établissement financier
et en l’occurrence les microfinances (D. OGIEN, 2008 :413).
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1.1.1.4. le risque de marché
Il correspond au risque lié à la stratégie de positionnement des institutions
financières sur le marché vis-à-vis de la population cible et du contexte social. Ce
risque est encore appelé risque sectoriel. (DEBORAH, 2003 : 54).
1.1.1.5. Le risque opérationnel
Le risque opérationnel correspond au risque de pertes provenant de processus
internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou d'évènements
externes. Cette définition recouvre les erreurs humaines, les fraudes et
C
malveillances, les défaillances des systèmes d'information, les problèmes liés à la
ES
gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations.
AG
o Le risque d’image commerciale
Encore appelé risque de politique commerciale, il correspond au risque lié a une
IB
-B
perception négative de l’activité commerciale des institutions financières par ses
clients potentiels que sont les membres adhérents pour la plupart (MADERS, 2006 :
TH
o Le risque de malversation
O
LI
104).
EQ
Le risque de détournement, de collusion ou de vol correspond au risque lié à une
opération irrégulière opérée à son profit par un employé de l’établissement
U
financier, seul, ou à l’aide de complice à l’interne ou l’externe (P. VERNIMMEN
E
2013 :236).
o Le risque déontologique
C’est un risque de procédures ou de contrôle interne, il correspond au risque lié à la
non-application des principes déontologiques du secteur financier (J. FORGET,
2005 :128).
o Le risque stratégique
Pour KNIGHT (2005 :55), le risque de politique générale ou de management,
correspond au risque lié à une absence de stratégie efficiente dans la gestion des
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dossiers clients et le suivi des crédits propres à l’institution le risque réglementaire.
o Le risque réglementaire :
Selon SARDI (2002 :451), le risque juridique ou risque fiscal voire risque pénal, il
correspond au risque lié à la non application des dispositions légales.
1.1.1.6. le risque de liquidité
Le risque de liquidité représente pour une institution financière la possibilité de ne
pas pouvoir faire face, à un moment donné, à ses engagements ou ses échéances par
mobilisation de ses actifs (MATHIEU 2005 : 152).
C
ES
1.1.1.7. Le risque systémique
AG
Étant donné les relations financières qu’entretiennent les institutions financière au
sein du système financier, la faillite d’une, peut entraîner par effet de dominos,
IB
-B
celles d’autres, qui, faute d’avoir été remboursées par l’institution défaillante,
seraient à leur tour incapables de faire face à leurs engagements.
O
LI
C’est pourquoi, de manière à assurer la sécurité des dépôts de leurs clients, les
institutions financières sont soumises, à une supervision stricte par une autorité de
TH
tutelle, chargée de vérifier leur solvabilité financière, c’est-à-dire leur capacité à
EQ
assurer l'avenir à relativement long terme sans se trouver en défaut de paiement.
Elles ont donc l’obligation de respecter certains ratios financiers afin de limiter ce
U
E
risque. Le plus connu est le ratio d’adéquation des fonds propres : le ratio Mac
Donough (anciennement ratio Cooke), récemment remis à jour dans le cadre des
directives Bâle II, et qui oblige les banques à maintenir un niveau de fonds propres
minimum pour assurer les engagements de la banque (P.MONNIER & S. M.
LEFRANCOIS 2008 : 49.)
1.2. Les approches d’identifications de risques
Il existe quatre grandes approches possibles pour la construction d’une cartographie
des risques. La première consiste à partir des processus pour identifier les risques de
l’entreprise et la seconde est basée sur un recensement des risques par le Comité de
Direction. Ces deux premières approches peuvent être fusionnées pour donner une
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approche combinée. Enfin, la dernière c’est le Benchmarking.
Donc, il apparait nécessaire de mettre en exergue les différentes approches
permettant de détecter les risques dans une entité.
1.2.1. La démarche top-down
Dans l’approche Top-down, les risques majeurs sont identifiés par les membres du
Comité de Direction, au regard de la stratégie suivie par l’entreprise. Les risques
sont ensuite rattachés aux processus de l’activité. Enfin, les risques sont analysés
sous la forme d’une matrice de criticité (fréquence x gravité) permettant un
ES
C
classement par ordre de priorité pour leur traitement (De MARESHAL 2003 : 16).
1.2.2. La démarche Bottom-up
AG
Dans l’approche Bottom-up, le recensement des processus de l’entreprise constitue
IB
-B
le point de départ de la démarche. Le niveau de détail doit être choisi de manière à
permettre l’identification des processus les plus significatifs. Chaque opération est
analysée de son initiation jusqu’à sa comptabilisation. A chaque étape, les taches et
O
LI
contrôles clés sont décrits, testés et évalués. Ce choix permet de déterminer le
niveau hiérarchique d’interlocuteur à rencontrer pour collecter les informations
EQ
TH
adéquates (MANIVET 2003 :18).
Le principe de cette approche est de partir d’une information mesurée sur le risque
E
U
opérationnel le plus fin et de consolider ensuite le résultat à des niveaux de plus en
plus centralisés jusqu’à l’ensemble de la ligne métier considérée.
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Figure 1 : Représentation de deux approches (Top-down et Bottom-up)
Métier
Domaine
Top-down
Bottom- up
Processus
Operations
Tâches élémentaires
C
ES
Source : nous -même
AG
1.2.3. La démarche combinée
IB
-B
Selon J. RENARD (2010 : 101), la meilleure démarche est celle qui concilie les
deux approches. Elle consiste pour chaque responsable assisté du Risk manager ou
de l’audit interne de définir les risques de son activité, de proche en proche, en
O
LI
remontant la hiérarchie, on obtient l’ensemble des risques spécifiques de
l’organisation. Dans le même temps, le Risk manager et/ou le responsable de l’audit
TH
soumet à la direction générale les risques d’entreprises considérés comme essentiels.
EQ
Cette liste va redescendre de la hiérarchie afin de permettre à chacun de faire une
réelecture de ses propres risques et s’assurer que tout est bien pris en compte.
E
U
1.2.4. Approche par Le Benchmarking
C’est l’utilisation de critères qualitatifs et quantitatifs pour se situer entre membre
d’une même profession, d’une même branche. Les enquêtes professionnelles ne sont
rien d’autre qu’une amorce de benchmarking. Il s’agit ici d’une pratique organisée
où les concurrents consentants mettent en commun pratiques et résultats afin que
chacun se situe individuellement par rapport à l’ensemble (J. RENARD 2010 : 443444).
Dans le cas échant, il s’agit en clair d’une collecte des meilleures pratiques en
matière de gestion des risques. Elle permet d’avoir une idée générale des risques à
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prendre en compte.
1.3. Configuration organisationnelle
Au cours de la décennie précédente, les entreprises de par le monde ont commis des
erreurs graves en matière de Risk management. Pour les entités qui ont été liées
dans ces fiascos résultant d’une gestion de risque déficiente, les conséquences sont
innombrables, allant d’une diminution sévère des revenus accompagnée d’un repli
stratégique, jusqu’à la faillite pure et simple de l’organisation (Maurier in la Revue
du Financier n°159 : Mai - juin 2006,49). C’est pourquoi il est judicieux de se doter
d’un référentiel, guide en matière de management de risque.
C
ES
1.3.1. Un motif de base : diptyque ou triptyque
AG
Il apparait clairement au regard de la littérature que la performance du Risk
management passe par la mise en évidence des rôles fondamentaux du couple Risk
IB
-B
Management/Contrôle Permanent, de la Conformité et de l’Audit Interne pour
assurer la maîtrise des activités et des risques dans les organismes financiers.
O
LI
Cependant, si ces trois premières fonctions trouvent naturellement leur place dans
un dispositif de contrôle interne, il n’en va pas forcément de même pour la fonction
TH
Conformité qui constitue une problématique sensiblement plus importante dans les
EQ
secteurs financiers (M. GIREME :45).
E
U
En effet, selon qu’elle soit considérée comme une fonction à part entière compte
tenu de ses spécificités ou comme un simple risque opérationnel, la place de la
Conformité dans le dispositif de contrôle interne pourra varier.
Il est ainsi possible d’imaginer deux grands schémas pour l’organisation du contrôle
interne dans une structure financière (J.BESSIS 1995 :477) :
o un diptyque composé de la fonction Audit Interne et du couple Gestion des
Risques/Contrôle permanent incluant la gestion des risques de nonconformité (et donc la fonction Conformité) ;
o un triptyque basé sur la fonction Audit Interne, le couple Gestion des
Risques/Contrôle Permanent et la Conformité, en tant qu’entité distincte.
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Le choix de la solution la plus adaptée sera essentiellement guidé par la taille et par
les moyens dont dispose l’entreprise pour mener à bien son projet d’organisation.
1.3.2. Le comité des Risques
Le Comité des Risques constitue le pivot du dispositif de gestion des risques. A ce
titre, il propose les limites sur la base des analyses et propositions qui lui sont
soumises par le Risk Management. Outre son rôle influent sur toute question en
matière de risques, il suit aussi de manière permanente les évolutions externes
(normes prudentielles, recommandations des organes régulateurs) et internes (mise
en place de nouvelles opérations).
C
ES
1.3.3. Le comité d’Audit
chargé :
AG
Selon la 8e Directive comptable européenne, le comité d’audit doit notamment être
IB
-B
o du suivi du processus d’élaboration de l’information financière,
o du suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’audit interne, le
O
LI
cas échéant ;
o de la gestion des risques de la société.
TH
EQ
Ainsi, il se doit de jouer un rôle majeur dans la coordination des activités de
contrôle interne afin d’assurer la maîtrise des risques et des activités.
U
E
1.3.4. La conformité
La notion de conformité « compliance » est l’un des objectifs du contrôle interne,
tels que définis par le COSO, le Turnbull guidance ou bien encore le Groupe de
Place AMF. Cependant, c’est une problématique relativement récente et qui prend
une ampleur de plus en plus importante, notamment dans le secteur financier, voire
supérieure à celle qui lui a été accordée lors des premières réflexions théoriques sur
le contrôle interne. Car, bien que fondamental, l’enjeu n’est plus seulement
d’assurer la conformité aux lois et réglementations en matière de reporting financier
mais il faut également assurer que les codes de conduite, les instructions, les
procédures et les organisations se conforment aux règles d’intégrité et de
GISLAIN NKAYA
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déontologie propres à l’institution ainsi qu’à celles prévues par les dispositions
légales et réglementaires.
La conformité est cependant une notion large, complexe à appréhender car elle peut
recouvrir différents aspects des activités d’une entreprise et notamment
o le respect des réglementations de marché,
o le respect des réglementations en matière de prévention du blanchiment de
capitaux, de lutte contre le terrorisme ou contre la fraude, ou contre les
activités criminelles en général,
o le respect des codes de déontologie professionnelle,
ES
C
o le respect des règles de gouvernement d’entreprise,
o la prévention du délit d’initié,
AG
o la prévention de la manipulation de cours,
o le respect des règles visant à protéger la vie privée des collaborateurs et des
IB
-B
clients, etc.
Figure 2 : Modèle d’organisation en synergie avec d’autres fonctions au sein
O
LI
d’une entreprise.
E
U
EQ
TH
Source : www.amf-france.org
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1.4. Les Best Practices
Il existe plusieurs façon permettant de maintenir le risque d’une organisation à un
niveau
acceptable : l’acceptation consciente et objective des risques en tenant
compte de la tolérance au risque ; le transfert de ces risques à d’autres parties
prenantes ; la mise en place de procédures et de politiques appropriées de contrôle
interne et le refus de s’engager dans une activité à risque trop important. Pour
HAMZAOUI (2008 :86), la fixation des objectifs est un préalable à toute
identification d’événements de nature à constituer un risque. Selon la norme ISA
250 (international Standard on Auditing) : « Prise en compte des textes légaux et
réglementaires », la direction doit s’assurer que les opérations de l’entité sont
C
réalisées conformément aux lois et aux règlements et s’assurer de la prévention et de
ES
la détection du refus de respecter ces textes de la part de l’ensemble de l’entité.
AG
JIMENEZ & al. (2008 :43) ont repris les grands principes énoncés dans le document
IB
-B
rédigé par le comité de Bale, intitulé « Sound Practices for the management and
Supervision of Operational Risk » : l’implication des instances dirigeantes ; des
audits internes périodiques sur ces thèmes une claire répartition des responsabilités
O
LI
entre l’instance décisionnelle et l’instance exécutive ; une démarche d’identification
des risques opérationnels, une surveillance permanente du risque à travers un
TH
dispositif de reporting périodique ; la mise en place de politique pour le contrôle et
EQ
la réduction des risques opérationnels, la mise en place de plans de continuité
d’activité ; le contrôle régulier du dispositif par le superviseur, l’information
U
régulière, complète et cohérente du public. Selon MOREAU (2002 : 136), tous ces
E
éléments doivent être centralisés de manière à garantir une vue globale et pilotée par
l’équipe « Gestion des risques Groupe », quand elle existe, avec une implication de
tous les spécialistes afin de mieux appréhender l’exposition aux risques juridiques,
informatiques ou d’hygiène et de sécurité par exemple.
La mise en œuvre d’une politique efficace de gestion des risques s’inscrit
nécessairement dans une démarche dynamique en articulant différente branches.
Avant toute chose, l’intégration de la gestion des risques au sein d’une organisation
nécessite que chaque employé se considère comme un gestionnaire des risques.
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Une organisation interrogée dans le cadre de l’enquête notait que la culture avait
pris naissance dans les rangs de ses employés, pour ensuite se propager jusqu’au
comité exécutif (O. HASSID 2008 :120).
Voici quelques pratiques de mise en œuvre d’une culture organisationnelle de
gestion de risques :
o mise en place de fiches navettes ou de cahiers de « doléances » qui
permettent aux salariés de signaler des événements qui leur paraissent
anormaux ;
o participation de tout le personnel aux activités de gestion des risques au
ES
C
moyen de comités et de réunions ;
o mise en place d’un département de gestion de risques
qui
diffuse de
AG
l’information sur le sujet au sein de l’ensemble de l’organisation (à travers
des formations, un journal, des envois e-mails…) ;
IB
-B
o mise en place d’incitations auprès du personnel pour qu’il assimile une
culture du risque (intégration de critères de gestion de risques dans la
scorecard du salarié…) ;
O
LI
o mise en place de pénalités de la part de l’État pour s’assurer que les
directeurs des organisations ne mettent pas en danger leurs salariés ;
TH
o « mise en vigueur de programmes de rémunérations qui découragent l’excès
EQ
de prise de risques. Par exemple, une des entreprises interrogées a mis en
place un « indice de viabilité » pour calculer les bonus de la direction, cet
U
indice étant calculé en prenant le coût de l’électricité, les résultats atteints en
E
matière d’action positive et la per formance technique de l’usine, des lignes
de transmission et du réseau » ;
o mise en place de charte de déontologie, de code éthique…
Il est assez surprenant de constater encore que le top management de certaines
grandes entreprises considère la gestion de risques comme une sorte de « folklore »
sans intérêt. Or, il ne peut y avoir de gestion de risques efficace et de risk manager
légitime si le top management ne soutient pas cette politique ou la soutient
mollement (O. HASSID 2008 :122).
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Conclusion chapitre1
Le risk management doit ainsi être entendu en tant que processus continu dont
l’application doit être garantie en permanence. Ce processus doit assurer
l’identification des déficiences et la prise de mesures de correction adéquates. De ce
fait, il faut une organisation efficace définissant de façon claire les responsabilités
de chaque organe au sein d’une entité. Pour notre part, il nous est apparu impératif
dans ce premier chapitre de rappeler de manière succincte les différents risques
inhérents au secteur financier. Ensuite, nous nous sommes évertués à définir les
rôles de chaque organe. Enfin pour clore quelques meilleurs pratiques en la matière
ont été mis en exergue.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UN GUIDE METHODOLIQUE DE
GESTION DE RISQUE FINANCIERS
Dans le contexte économique actuel, les institutions financières doivent plus que
jamais disposer d’un système de gestion de risque efficace et élaboré afin de
préserver leur solidité financière, de continuer de croitre et d’apporter la confiance
au marché.
Les domaines d’activité des institutions financières se sont fortement étendus et les
produits offerts largement étoffés. Les attentes des clients sont devenues plus
élevées et la concurrence nationale et internationale plus vive. Pour survivre et
ES
C
croitre, elles doivent sans cesse augmenter leur valeur ajoutée, satisfaire aux
exigences rapides et croissantes des régulateurs et des marchés, tout en minimisant
AG
les couts et les risques (B LAMBERT & A MIRA Revue Haute Finance 2003 :88).
A l’image de cette évolution, les risques auxquels le secteur financier est confronté
IB
-B
sont devenus plus nombreux, significatifs et complexes. D’où la nécessité d’un
système de management de risque performant, c’est dans un tel contexte qu’œuvrent
O
LI
les structures labélisées dans le domaine de risk management en mettant sur pieds de
démarches, techniques et outils adaptés. Nous pouvons également noter l’influence
TH
notoire des référentiels ERM et bien d’autres purement financier (les nouveaux
EQ
accords de bale II s’appuyant sur les trois piliers)
E
U
2.1. Implantation d’un processus de management de risque
Une organisation ne peut pas passer d’un stade d’absence de gestion des risques à
une maturité totale d’un dispositif dans un espace de temps bref. Les niveaux de
maturité de déploiement de la gestion des risques étant différents d’une organisation
à une autre, chacun trouvera dans les étapes ci-dessous les éléments qui lui
permettront de construire sa propre trajectoire d’évolution.
A notre sens, l’objectif « ultime » du déploiement d’un dispositif de gestion des
risques est de permettre une meilleure performance pour l’entreprise, l’atteinte de la
conformité aux recommandations des référentiels proposé par les organismes
compétents en la matière.
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2.1.1. Identification
Le risk management identifie les événements potentiels qui, s’ils se réalisent,
pourront affecter l’organisation. Il détermine s’ils représentent une opportunité ou
s’ils sont susceptibles de nuire sérieusement à la capacité de l’entité à mettre en
œuvre, avec succès, sa stratégie et à atteindre ses objectifs. Les événements ayant un
impact négatif constituent des risques qui demandent une évaluation du
management et un traitement. Les événements ayant un impact positif représentent
des opportunités que le management doit s’intégrer à la stratégie et au processus de
définition des objectifs (COSO II 2005 : 67).
ES
C
Lors de la phase d’identification des événements, le management prend en compte,
à l’échelle de l’organisation dans sa globalité, différents facteurs externes et internes
AG
pouvant se traduire par les menaces et les opportunités.
Plusieurs sources d’identification des risques ressortent : les entretiens et la tenue
IB
-B
d’ateliers avec la direction générale, les missions d’audit interne, les indicateurs de
suivis sont déterminants dans l’identification des risques.
O
LI
o Exposure analysis ou identification basée sur les actifs créateurs de valeurs,
TH
permet de mettre en évidence les risques qui pèsent sur las actifs constitutifs
de la valeur pour l’organisation(Mc Name 1998 :13).
EQ
o The environmental analysis ou identification des risques qui affectent les
U
opérations permet de déterminer les risques en fonction des mutations que
E
peut subir l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise(Mc NAMEE,
1998 : 13) ;
o Threat scenarios ou identification basée sur les scenarios consiste à mener des
enquêtes systématiques auprès d’experts de chaque ligne de métier et de
spécialistes de la gestion des risques(Mc NAMEE 1998 : 13) ;
o Identification basée sur l’atteinte des objectifs, l’identification des risques
auxquels l’entité est confrontée présuppose l’existence d’objectifs clairement
définis par la direction (OEC 2005 : 9) ;
o Identification basée sur les check lists consiste à lister l’ensemble des risques
possibles et peut être en fonction des activités ou des événements (ROUF
2001 :14) ;
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o Identification par analyse historique consiste à remonter les risques qui ont
menacé l’entreprise dans le passé et d’en tenir compte lors de la mise à jour
ou de la conception de la carte des risques ;
o Identification par les taches élémentaires est une démarche bien connue par
l’auditeur interne car c’est celle qu’il utilise pour concevoir le questionnaire
interne (Renard 2005 :184) ;
o La feuille de révélation des risques qui est un outil mis à la disposition des
responsables pour permettre le suivi permanent des risques. La feuille permet
de fournir des renseignements sur les risques (leur nature, leur origine), les
conséquences engendrées au niveau de l’organisation, les moyens à mettre en
ES
C
œuvre pour leur maitrise.
2.1.1.1. Les outils d’identification
AG
La méthodologie d’identification des événements d’une organisation peut
IB
-B
comprendre une combinaison de techniques et d’outils LANDWELL & Associés
2007 :187). Comme outils on peut noter :
O
LI
o Le questionnaire
TH
Les questionnaires abordent différents points devant être pris en compte par les
participants et s’intéressent particulièrement aux facteurs internes et externes qui ont
EQ
donné, ou pourraient donner lieu à des événements (LANDWELL & Associés
E
U
2007 :190).
Groupes de paroles, sondage, enquête individuelle auprès des personnels (cadres,
agents de maitrise, agents d’entretien…) permettent aussi d’identifier les risques
dans leur globalité. Personne n’apprécie mieux les risques que ceux qui y sont
exposés quotidiennement. De plus, le fait même d’aller chercher l’information
auprès de l’ensemble des employés garantit une meilleure implication de tous lors
de la mise en œuvre du programme (O. HASSID 2008 : 57).
o Le Brainstorming :
Le brainstorming est une technique de génération d’idées qui stimule la réflexion
créative lors de la recherche de solutions pour un problème donné. Il s’agit de
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produire le plus d’idées possibles, dans un minimum de temps sur un thème donné
et sans critiquer, Sans juger. Ces deux principes de base se traduisent par quatre
règles :
o ne pas critiquer,
o se laisser aller « freewheeling »,
o rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées
o et chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles sans imposer ses
idées.
 Les entretiens :
C
ES
Les entretiens se déroulent généralement sous forme de tête à tête .Toutefois, la
personne menant l’entretien peut être assistée d’un collègue chargé de prendre des
AG
notes. Le but de ces entretiens est d’assurer que les collaborateurs ont une vision et
une connaissance des événements passés et des
IB
-B
(LANDWELL 2007 :190).
événements potentiels
O
LI
Tableau 1 : Modèle de tableau d’identification de risques
E
U
EQ
TH
Table d’identification des risques
Activité(ou étapes principales)
Risques ou problèmes
Processus 1
Source : Cours Audit Interne DAC 2012-2013, M. YAZI
2.1.1.2. La description du risque :
La description des risques consiste à présenter les risques identifiés, dans un format
structuré comme par exemple un tableau. La structure de ce format sera conçue avec
soin pour s’assurer que les risques sont bien identifiés, décrits et appréciés
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exhaustivement et avec précision. En examinant les conséquences et la probabilité
de chaque risque présenté dans le tableau, il devrait être possible de déterminer les
risques clefs qui doivent être analysés plus en détail. L’identification des risques liés
aux activités économiques et à la prise de décision peut recourir à des catégories
comme "stratégique", "projet/tactique" ou encore "opérationnel". Il est important
d’intégrer la gestion des risques dans chaque projet spécifique dès sa conception et
pendant toute sa durée de vie (FERMA 2003 :6).
Tableau 2 : Description d’un risque
1. Nom du Risque
description qualitative des évènements, taille, type,
nombre et interdépendances
ES
C
2. Portée du Risque
3. Nature du Risque
Quantification
Perte potentielle et impact financier du risque
Valeur à risque
Probabilité et amplitude des gains/pertes potentielles
Objectif(s) de la maîtrise des risques et niveau désiré de
7. Traitement du risque Principaux moyens par quoi le risque est actuellement géré
& Mécanismes de Degré de confiance dans les moyens de maîtrise en place
maîtrise
Identification des protocoles pour la surveillance des risques
O
LI
6.
Tolérance/Appétence·
pour le Risque
du Importance et Probabilité
IB
-B
5.
AG
4. Parties prenantes
En général stratégique, opérationnelle, financière,
liée aux connaissances ou à la conformité
Parties prenantes et leurs attentes
EQ
TH
8.
E
U
Actions Recommandations pour réduire le risque
d’amélioration
9. Développement de Identification de la fonction responsable de développer
la Stratégie et de stratégie et la politique face à ce risque
Politique face au
la
Source : www.ferma-ass.org
2.1.2. L’évaluation des risques
Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui
doivent être évalués. Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de
définir des objectifs compatibles et répondant à des règles de cohérence interne.
L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse des facteurs
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs ; il s’agit d’un processus qui
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permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés. Compte tenu de
l’évolution permanente de l’environnement micro et macro-économique, du
contexte réglementaire et des conditions d’exploitation, il est nécessaire de disposer
de méthodes permettant d’identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au
changement (O.J NGUENA 2008 :89).
A ce niveau également, l’on peut citer quelques exemples d’évaluation a savoir :
o Benchmarking
o Modèles probabilistes
o Modèles non probabilistes
C
ES
Toutefois, il convient de faire la différence entre un risque brut qui mesure le risque
sans aucun élément de maîtrise (absence de procédures, absence de contrôle interne,
AG
absence de système informatique, etc.) et un risque résiduel (ou risque net) qui
mesure le risque après mise en place des éléments de maîtrise (contrôle interne,
IB
-B
couverture financière, transfert du risque, etc.).
O
LI
C’est d’ailleurs dans cette mesure que l’on peut comprendre tout l’intérêt d’un
dispositif de contrôle interne qui contribuera à la réduction de la probabilité de
TH
survenance du risque. Par conséquent l’évaluation du risque aide à décider de
l’importance de chaque risque spécifique pour l’organisation, et à déterminer s’il
EQ
convient d’accepter ce risque en l'état ou bien de le traiter (FERMA 2003 :10).
U
 Estimation du risque
E
L’évaluation du risque peut être quantitative, semi-quantitative ou qualitative en
termes de probabilité d’occurrence et de conséquences possibles. Par exemple, les
conséquences à la fois en terme de menaces (aléa négatif) et d’opportunités (aléa
positif) peuvent être qualifiées de fortes, moyennes ou faibles. La probabilité peut se
qualifier de haute, moyenne ou faible mais exige différentes définitions selon qu'il
s'agit de menace ou d'opportunité.
Les mesures les plus adaptées pour les conséquences et les probabilités peuvent
varier d’une organisation à une autre. Par exemple, beaucoup d’organisations jugent
qu’évaluer les conséquences et les probabilités comme fortes, moyennes ou faibles
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selon une matrice 3x3 répond tout à fait leurs besoins. D’autres organisations
préfèreront une matrice 5x5.
Tableau 3 : Conséquences-Menaces et Opportunités
Impact financier sur l’organisation susceptible d’excéder €x.
Fort
Impact significatif sur la stratégie ou les activités opérationnelles de
l’organisation. Parties prenantes fortement préoccupées.
Impact financier sur l’organisation compris entre €y et €x.
Moyen
Impact modéré sur la stratégie ou les activités opérationnelles de
l’organisation. Parties Prenantes modérément préoccupées.
Faible
ES
C
Impact financier sur l’organisation susceptible inférieur à €y
Faible impact sur la stratégie ou les activités opérationnelles de
AG
l’organisation. Parties Prenantes faiblement préoccupées
IB
-B
Tableau 4 : Probabilité d’Occurrence - Menaces
Description
Faible
Peu susceptible de survenir
(peu probable)
dans
dix
prochaines
Pourrait survenir plus d’une fois dans la
période considérée (par exemple dix ans).
Peut être difficile à maîtriser en
raison d’influences externes.
Y -a-t-il un historique de survenance ?
E
(Possible)
Susceptible de survenir dans
les dix prochaines années ou
moins de
25% de chances de survenir.
U
Modérée
A le potentiel de survenir plusieurs fois
dans la période considérée (par exemple
dix ans).
S’est produit récemment.
EQ
Susceptible de survenir
chaque année ou plus de
25% de
chances de
survenir.
TH
Forte (Probable)
les
Indicateurs
O
LI
Estimation
Ne s’est pas encore produit. Peu
susceptible de survenir.
années ou moins de 2% de
chances de survenir.
Source : www.ferma-ass.org
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Tableau 5 : Modèle d’un outil d’évaluation
Risque transverse
Risque de
BU1
BU2
Risque majeur de branche
BU3
BU1
BU2
BU3
Groupe
Thème
Sous-thème
Risque1
Description du risque
Fréquence de citation ++
Principaux impacts :
Principales causes :
C
en place :
AG
ES
Exemple d’actions de maitrise mises Exemple d’avènement du risque :
Enjeux liés au risque :
IB
-B
Source : Livre Blanc (AMRAE : 84)
O
LI
Le tableau ci- après est un outil d’’évaluation faisant ressortir de façon presque in
extenso tous les caractéristiques d’un risque après son identification, il s’agit
TH
vraisemblablement d’établir un « acte de naissance du risque » et de :
EQ
1. déterminer avec précision le groupe de d’appartenance du risque (secteur,
U
nature, code, etc.) ;
E
2. décrire le risque tout en mentionnant la fréquence de survenance c’est-à-dire
le nombre de fois que ce risque peut être cité au sein de l’entreprise ;
3. mentionner les principales causes et les impacts (conséquences) afférant au
risque ;
Enfin, de prévoir de scenarii de mitigation associés à ce risque tout en indiquent les
potentiels inducteurs dudit risque.
2.1.3. Hiérarchisation des risques
La gestion des risques ne doit pas se limiter uniquement à une simple identification,
c’est-à-dire à un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentiels et
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pertinents et à une analyse plus ou moins approfondie de leurs caractéristiques. Elle
doit s’appuyer également sur une analyse (qualitative ou quantitative) pour mieux
appréhender et estimer leurs probabilités d’occurrence et la gravité de leurs
conséquences.
Il s’agit, tout d’abord de bien distinguer parmi les risques préalablement identifiés,
ceux qui n’en sont pas, ou qui sont non fondés (qu’il convient par conséquent de
rejeter de l’analyse), de ceux qui sont réels et susceptibles d’affecter la performance
de l’organisation, qui demandent alors une attention constante et qui doivent faire
l’objet d’un traitement et d’un suivi particulier.
ES
C
Toutefois, il est important de souligner qu’il est difficile d’évaluer précisément et
par anticipation les risques encourus par une organisation. C’est pourquoi, il ne
AG
s’agit pas ici de rechercher à tout prix l’exactitude, mais plutôt d’obtenir un ordre de
grandeur. En effet, on peut constater que quelles que soient la minutie, la rigueur et
IB
-B
la précision avec lesquelles les risques auront été évalués, les valeurs prévues seront
souvent différentes de celles réellement constatées. Les estimations obtenues sont
dans la plupart des cas, purement subjectives et dépendent essentiellement de
O
LI
l’attitude des principaux intervenants face au risque (B BARTHELEMY & P
COURREGES 2004 : 40).
TH
EQ
Cette deuxième étape consiste à évaluer, dans la mesure du possible, la probabilité
d’apparition de chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs conséquences
E
U
directes et indirectes sur les objectifs de l’organisation, puis à les hiérarchiser pour
obtenir une liste ordonnée et valorisée de risques. La finalité de cette quantification
et de cette hiérarchisation est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques
prépondérants (inacceptables ou les plus critiques), de préparer les parades les plus
efficaces possibles et de définir les actions à mener en priorité pour les maîtriser (B
BARTHELEMY & P COURREGES 2004 : 42).
2.1.4. La cartographie de risque
La cartographie des risques est un outil de bonne gestion qui prend tout son sens
dans un environnement de plus en plus risqué pour les organisations.
Encore appelé « Risk assessment », c’est un outil parmi tant d’autres, qui permet
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aux dirigeants de connaitre les risques clefs susceptibles d’affecter gravement leur
activité et pour lesquels des actions préventives ou correctives doivent être engagées
(RICARDO 2003 : 6).
Outre, les définitions proposées par différents auteurs y compris celle de
l’IFACI(2006), celle proposée par BERNARD& al (2006 : 78) va plus loin en
mettant l’accent sur l’évolution des risques. Pour ces auteurs, la cartographie des
risques est un outil de pilotage « vivant » qui doit permettre de mesurer
régulièrement la progression de l’entité dans son niveau de maitrise de risque.
2.1.4.1. objectifs de la cartographie des risques
C
ES
Puissant instrument d’inventaire et de communication sur les risques de
l’organisation, elle permet selon RENARD (2006 :140), BERGERET (2002 :32) et
AG
LECLERC & al (2003 :6) d’atteindre les objectifs ci-après :
IB
-B
o inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;
o informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le
O
LI
management des activités ;
o permettre à la direction générale, et avec l’assistance du Risk Manager,
TH
d’élaborer une politique de risque qui va s’imposer à tous (aux responsables
opérationnels dans la mise en place de leur système de contrôle interne, aux
EQ
auditeurs internes pour élaborer leur plan d’audit c'est-à-dire fixer les
U
priorités) ;
E
o établir le plan d’action de gestion pour l’évaluation de l’impact final des
décisions d’actions, la formalisation des actions sur une fiche d’action,
document qui trace le type d’actions correspondant à quelques risques, qui en
est responsable, quand cette action doit être entreprise. Une fois les risques
majeurs déterminés, les responsables doivent élaborer des stratégies pour les
prévenir ou les atténuer.
2.1.4.2. Effets escomptés de la cartographie des risques
Selon ces auteurs ALBRAND (2003 : 7) et BELLUZ (2003 : 34) ; maintes raisons
conduisent les organisations à établir la cartographie des risques entre autres :
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o un référentiel d’analyse, elle est établie pour permettre aux dirigeants de
savoir quelle démarche adopter et d’avoir un référentiel en matière de
risques ;
o outil de communication, elle facilite une communication avec les parties
prenantes notamment la direction, les assureurs, les marchés financiers, las
régulateurs.
o évènements de restructuration de l’entité, le management des risques permet
de minimiser les pertes et d’augmenter les effets positifs des décisions lors
des restructurations. Le cas échéant, elle doit être établie pour aider les
dirigeants dans leur prise de décision ;
C
o Effet de mode, l’utilisation d’outil performant et récent montre que
ES
l’entreprise est informée des Best Practices et s’adapte.
AG
Figure 3 : Modèle d’une cartographie de risque
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : Cours Audit Interne DAC 2012-2013 M. YAZI
2.1.5. Le traitement des risques :
Une fois les risques évalués, le management détermine quels traitements appliquer à
chacun de ces risques. Les différentes solutions possibles sont : l’évitement, la
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réduction, le partage et l’acceptation de des risques. En fonction de la solution
retenue, il convient de considérer l’effet des différentes en termes de probabilité et
d’impact ainsi que de couts et bénéfices. Le choix doit porter sur une solution
ramenant le risque résiduel en deçà du seuil de tolérance souhaité par la direction
(O.J.NGUENA 2008 :90).
Les opportunités potentielles sont également identifiées. Les risques et opportunités
sont appréhendés de manière transversale ou agrégée de façon à déterminer si le
risque résiduel global correspond à l’appétence de l’organisation pour le risque.
Il existe essentiellement quatre catégories de traitement de risques :
C
ES
o L’évitement : cesser les activités à l’origine du risque. L’évitement du risque
peut aussi bien avoir pour conséquence d’interrompre une ligne de produits,
AG
de ralentir l’expansion prévue sur un nouveau marché géographique que de
vendre un département.
IB
-B
o La réduction : prendre des mesures afin de réduire la probabilité
d’occurrence ou l’impact du risque ou les deux à la fois. Il s’agit
O
LI
habituellement d’une multitude de décisions prises quotidiennement.
o Le partage : diminuer la probabilité ou l’impact d’un risque en transférant
TH
ou en partageant le risque (assurance par exemple).
EQ
o L’acceptation : ne prendre de risque aucune mesure pour modifier la
probabilité d’occurrence du risque et son impact.
E
U
2.1.6. Financement des risques
Le management des risques d’un projet repose non seulement sur leur identification
et sur leur évaluation, mais également sur leur prise en compte. En effet, il ne suffit
pas de balayer l’ensemble des risques encourus (ou qui pourraient être encourus), de
les estimer et de les hiérarchiser. Il faut également les maîtriser, c’est-à-dire définir
et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les rendre acceptables. Cela
nécessite donc de définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par
risque, un certain nombre d’actions visant soit à supprimer ses causes, soit à
transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à
réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité d’occurrence ou en limitant la
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gravité de ses conséquences), soit à accepter le risque tout en le surveillant
(L.CAMARA 2006 :88).
L’objectif de l’étape de maîtrise n’est pas de supprimer tous les risques potentiels
afférents à l’activité de l’organisation, ce qui semble totalement illusoire, puisqu’il
existera toujours des évènements imprévisibles ou non prévu qui échapperont au
contrôle des acteurs et qui contribueront au succès ou à l’échec de l’organisation ou
du projet. L’objectif est plutôt de savoir comment il est possible de mieux maîtriser
les risques majeurs associés au projet pour les ramener à un niveau acceptable et les
rendre ainsi plus supportables (S. CLEARY & M. THIERRY 2006 : 189).
ES
C
2.1.7. Le suivi et le contrôle des risques
Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit
AG
être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies. Certains risques
pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés initialement
IB
-B
comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l’entreprise dès lors
qu’ils n’ont pas été maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques de l’organisation ou
O
LI
du projet est amené à changer. C’est pourquoi il est important de procéder
périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus (P.H MADERS & JL
EQ
TH
MASSELIN 2006 : 107).
L’objet de cette étape est de mettre à jour la liste des risques identifiés (par la quête
U
d’information complémentaires), d’affiner les données caractéristiques des risques
E
déjà connus (en particulier leurs probabilité et leurs conséquences potentielles), de
réévaluer leur criticité, de contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier
l’efficacité des actions engagées, et de surveiller le déclenchement des évènement
redoutés et de leurs conséquences.
2.1.8. La capitalisation et la documentation des risques
Le management des risques nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et les
expériences acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur les risques
associés à l’organisation. Même si la plupart des évènements dommageables ne se
reproduisent jamais à l’identique, il n’en demeure pas moins que l’accumulation de
connaissances et les retours d’expériences doivent permettre d’enrichir la
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connaissance des risques potentiels et dommageables, d’accroître la réactivité à
chaque niveau d’intervention, de faciliter la prise de décision et d’améliorer
l’efficacité des actions de maîtrise (IFACI 2006 :9).
2.2. La problématique de la communication et du monitoring sur les risques
o La communication
Les informations pertinentes sont identifiées, saisies et communiquées dans un
format et dans des délais permettant à chacun de s’acquitter de ses responsabilités
(SCHIK & al. 2010:15).
ES
C
L’obligation de communiquer sur les risques n’est pas sans poser quelques
problèmes aux dirigeants. En effet, diffuser de l’information, a priori sensible, c’est
AG
d’une part prendre le risque de la voir mal interprétée avec les conséquences que
l’on imagine lorsque l’entreprise est cotée sur les marchés financiers et d’autre part,
IB
-B
c’est aussi informer « gratuitement » les concurrents et les différentes parties
prenantes sur les faiblesses de la société.
O
LI
o Le monitoring
TH
Il s’agit aussi bien des activités quotidiennes de contrôle par le management que de
démarche d’auto-évaluation ou encore de l’intervention des risk managers/auditeurs
2.3. Structure et Administration du Risk Management
E
U
EQ
internes ou externes (SCHIK & al. 2010 : 15).
La politique de gestion des risques d’une organisation doit présenter son appétence
pour le risque et son approche de la gestion des risques. Ce document devrait
également définir les responsabilités pour la gestion des risques dans toute
l’organisation.
2.3.1. Le risk Manager
Le risk Manager explique le processus de management des risques aux
opérationnels, il aide la Direction Générale à définir la stratégie du management des
risques. Parmi les nombreuses attributions dont il a la charge, il s’agit pour lui de :
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o coordonner, en liaison avec les managers opérationnels le programme
d’assurance de l’entreprise (en relation avec les courtiers et les assureurs), les
systèmes de financement du risques (en lien avec les financiers), les
dispositifs de crise et les plans de secours, en étroite collaboration avec les
responsables sécurité physique et systèmes d’information (Editorial AMRAE
& DELOITTE 2009 :4).
o
réaliser éventuellement des analyses économiques d’opportunité en prenant
en compte les coûts potentiels liés aux risques.
o identifier, en concertation avec les directeurs opérationnels et l’audit interne,
les risques majeurs de l’entreprise et anticiper les nouveaux risques
C
émergents. Le Risk Manager évalue les risques et assiste la Direction
ES
Générale et les directeurs opérationnels dans la formulation d’une réponse
aux risques (prendre les risques, traiter le risque, transférer le risque ou
AG
supprimer le risque).
o définir la politique et la stratégie pour la gestion des risques,
IB
-B
o
être «promoteur» principal de la gestion des risques au niveau stratégique et
opérationnel,
formation appropriée,
O
LI
o créer une culture de risque au sein de l’organisation, avec les actions de
EQ
les unités opérationnelles,
TH
o établir et la politique de risque internes et les structures correspondantes pour
o concevoir et passer en revue les processus de gestion des risques,
E
U
o coordonner les diverses unités fonctionnelles qui sont amenées à donner un
avis sur la gestion des risques au sein de l’organisation,
o développer des processus de réponse au risque, y compris des plans
d’urgence et de continuité des activités,
o préparer les rapports sur les risques pour l’instance dirigeante et les parties
prenantes.
2.3.2. L’Audit Interne
Le rôle de l’Audit Interne est susceptible de différer d’une organisation à l’autre.
Dans la pratique, le rôle de l’Audit Interne peut inclure tout ou partie des points
suivants (FERMA 2003 : 12):
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o centrer le travail de l’audit interne sur les risques significatifs, tels
qu’identifiés par les responsables de l’organisation ; auditer les processus de
gestion du risque dans l’ensemble de l’organisation,
o
fournir des assurances sur la qualité de la gestion du risque,
o soutenir et prendre une part active dans le processus de gestion des risques,
o faciliter l’identification / l’évaluation des risques et former le personnel à la
gestion des risques et aux dispositifs internes de maîtrise,
o coordonner le compte-rendu des risques à l’instance dirigeante et au comité
d’audit entre autres.
2.3.3. Le commissaire aux comptes / Consultant externe
ES
C
L’intervenant externe peut apporter des modèles de cartographie, des méthodologies
AG
ou des outils d’analyse des risques :
o il aide à renforcer l’organisation en matière de management des risques.
IB
-B
o dans le cadre d’une mission légale de certification des comptes, il procède à
une identification et à une évaluation des risques sur lesquelles il fonde son
O
LI
plan d’intervention, à l’instar des auditeurs internes. Les risques (et les
processus) auxquels il s’intéresse sont plus particulièrement ceux qui sont
TH
susceptibles d’avoir une incidence sur les comptes de l’entreprise.
EQ
o cependant, l’obligation qui lui est faite de se prononcer sur la continuité
d’exploitation de l’entreprise l’amène également à se pencher sur l’ensemble
immédiate (E. BERTIN 2007 :150).
E
U
des risques, même ceux qui ne trouveront pas une traduction comptable
2.3.4. L’Instance Dirigeante :
L’instance dirigeante (par exemple le Conseil d’Administration) porte la
responsabilité de déterminer l’orientation stratégique de l’organisation et de créer
l’environnement et les structures pour que la gestion des risques s’effectue
efficacement (COOPERS&LYBRAND 2000 :302).
Il peut s’agir d’un comité exécutif, un comité non-exécutif, un comité d’audit ou
toute autre structure adaptée au mode de fonctionnement de l’organisation et
capable d’agir en «sponsor» de la gestion des risques. L’instance dirigeante doit
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appréhender, au minimum, en évaluant son système de contrôle interne :
o la nature et l’ampleur des menaces que l’on peut laisser l’organisation
supporter dans le cadre de son activité propre ;
o
la probabilité que de tels risques se réalisent ;
o comment les risques inacceptables doivent être maîtrisés ;
o
la capacité de l’organisation à réduire au minimum la probabilité du risque et
son impact sur les affaires ;
o les coûts et les avantages des activités de maîtrise des risques ;
o l’efficacité du processus de gestion des risques ;
o les implications des décisions de l’Instance Dirigeante en termes de risques.
ES
C
2.3.5. Unités Opérationnelles
AG
Les responsabilités des Unités Opérationnelles comprennent :
IB
-B
o la responsabilité principale de la maîtrise du risque au quotidien ;
o la responsabilité pour leurs directions de promouvoir la sensibilité aux
risques ;
O
LI
risques dans les unités et d’y faire connaître les objectifs de gestion des
TH
o l’obligation de faire un point régulier sur la gestion des risques lors des
réunions de direction de manière à examiner les expositions aux risques et à
EQ
redéfinir les priorités à la lumière de l’analyse des risques ;
U
o la responsabilité pour leurs directions de s’assurer que la gestion des risques
E
est intégrée dès la conception des projets et ainsi que pendant tout leur
déroulement HULME (2002 :32).
2.4. Le syncrétisme des différents référentiels
Plusieurs référentiels du management des risques coexistent. Si leur approche peut différer,
notamment dans la décomposition en sous-processus du management des risques et qu’il
existe quelques nuances de vocabulaire, les différents
référentiels (FERMA, COSO,
AMRAE,…) partagent globalement les mêmes approches.
Cependant, à coté de ces référentiels existent ceux dédiés exclusivement au secteur
financier.
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2.4.1. Le référentiel financier : le comité de Bale II
Le comité de Bâle a proposé en 2004 un nouvel ensemble de recommandations, au
terme duquel a été définie une mesure plus pertinente du risque de crédit, avec en
particulier la prise en compte de la qualité de l’emprunteur, y compris par
l’intermédiaire d’un système de notation interne propre à chaque établissement
(dénommé IRB, internal rating based). Le nouveau ratio de solvabilité est le ratio
McDonough (P. KEREBEL 2009 :97).
Les recommandations de Bâle II s’appuient sur trois piliers (terme employé
explicitement dans le texte des accords) :
C
o l’exigence de fonds propres (ratio de solvabilité McDonough) ;
ES
o la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres ;
la discipline du marché (transparence dans la communication des
AG
o
établissements).
IB
-B
 Pilier 1 : l’exigence de fonds propres
O
LI
Comme indiqué ci-dessus, c’est le chapitre qui nous intéresse le plus ; il affine
l’accord de 1988 et cherche à rendre les fonds propres cohérents avec les risques
TH
réellement encourus par les établissements financiers. Parmi les nouveautés,
signalons la prise en compte des risques opérationnels (fraude et pannes de système)
EQ
et des risques de marché, en complément du risque de crédit ou de contrepartie (D.
E
U
OGIEN 2008 : 407).
Nous passons ainsi d’un ratio Cooke où : Fonds propres de la banque > 8 % des
risques de crédit
À un ratio McDonough où : Fonds propres de la banque > 8 % des (risques de crédit
(75 %) + de marché (5 %) + Opérationnels (20 %))
De plus le calcul des risques de crédit se précise par une pondération plus fine des
encours avec une prise en compte :
o du risque de défaut de la contrepartie (le client emprunteur) ;
o du risque sur la ligne de crédit (type de crédit, durée, garantie) ;
o de l’encours.
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Pour le risque de crédit, les banques peuvent employer différents mécanismes
d’évaluation. La méthode dite « standard » consiste à utiliser des systèmes de
notation fournis par des organismes externes (P. KEREBEL 2009 : 98).
 Pilier 2 : la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres :
Comme les stratégies des banques peuvent varier quant à la composition de l’actif et
la prise de risques, les banques centrales auront plus de liberté dans l’établissement
ES
C
de normes face aux banques, pouvant hausser les exigences de capital là où elles le
jugeront nécessaires…
AG
Cette nécessité s’appliquera de deux façons :
IB
-B
o Validation des méthodes statistiques employées au pilier 1 (back testing) ;
o Test de validité des fonds propres en cas de crise économique.
O
LI
Primo, La banque devra prouver a posteriori la validité de ses méthodes définies a
priori en fonction de ses données statistiques, et cela sur des périodes assez longues
TH
(5 à 7 ans). Elle devra en outre être capable de « tracer » l’origine de ses données.
EQ
Secundo, La banque devra prouver que, sur ses segments de clientèle, ses fonds
U
propres sont suffisants pour supporter une crise économique touchant l’un ou tous
E
ces secteurs. La commission bancaire pourra en fonction de ces résultats imposer la
nécessité de fonds propres supplémentaires (COMITE DE BALE sur le contrôle
Bancaire 1994 :25) :
 Pilier 3 : la discipline de marché
Des règles de transparence sont établies quant à l’information mise à la disposition
du public sur l’actif, les risques et leur gestion.
L’application de Bâle II est une puissante machine qui « formate » les données de
gestion d’une banque (D. OGIEN 2008 :407 et P. KEREBEL 2009 :98).
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Ses conséquences sont de trois ordres au niveau du pilier 3 :
o uniformisation des bonnes pratiques bancaires. Quelle que soit la banque et
quelle que soit la réglementation qui la régit (droits nationaux), les pratiques
doivent être transparentes et uniformisées ;
o les bases mises en place pour ce calcul sont une puissante source de données
de gestion, qui (enfin) réconcilient les vues risques, comptables et
financières;
o transparence financière : les analystes trouveront enfin une lecture des
portefeuilles de risque identique pour toute banque dans tout pays.
 COSO
AG
ES
C
2.4.2. Autres référentiels : COSO et AMRAE
Le COSO 2, publié en 2004, est le référentiel le plus connu et le plus utilisé. Il fait
IB
-B
suite au COSO 1 de 1972, en le complétant par l’approche du management des
risques. Le COSO 2 parle d’événement dans la vie d’une entreprise qui devient un
O
LI
risque s’il l’impacte négativement ou au contraire une opportunité si l’événement
s’avère bénéfique. COSO 2 parle également d’appétence au risque, soit le niveau de
TH
risque auquel l’entreprise est prête à faire face. Cette appétence est englobée d’un
seuil de tolérance, soit une variation acceptable du niveau de risque par rapport à
EQ
l’appétence, qui est l’objectif défini. Par rapport au référentiel COSO 1, qui traite du
U
contrôle interne, COSO 2 prend également en compte les objectifs stratégiques en
E
plus des objectifs opérationnels, de reporting et de conformité. De même, trois
éléments sont rajoutés par rapport au dispositif de contrôle interne : la fixation des
objectifs (afin d’identifier à partir de ces derniers quels événements pourraient nuire
à leur atteinte), l’identification des événements (à la fois risques et opportunités) et
le traitement des risques (ici les opportunités sont mises de côté, comme pour
l’évaluation des risques). Enfin, COSO 2 donne une dimension d’analyse
supplémentaire car les risques doivent être maîtrisés et analysés dans toute
l’entreprise, y compris ses divisions, ses business units et ses éventuelles filiales
(SCHICK & Al 2010 :15).
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Figure 4 : Cube de COSO
C
Source : www.coso.org
ES
 L’AMRAE
AG
Le cadre de référence de la gestion des risques de l’AMRAE, publié en 2002 inclut
IB
-B
directement la gestion des risques dans la mise en œuvre de la stratégie de toute
organisation. La gestion des risques est donc planifiée au plus haut niveau de
activité de l’organisation. »
O
LI
l’entreprise et « a pour objectif d’ajouter le maximum de valeur durable à chaque
TH
L’AMRAE mentionne les risques aux aléas positifs et aux aléas négatifs. Ainsi,
EQ
l’analyse des risques est également élargie aux opportunités : « On s’accorde de plus
en plus à reconnaître que la gestion du risque s’intéresse à celui-ci sous les deux
U
E
aspects de l’aléa positif et de l’aléa négatif ». L’AMRAE conseille également une
double classification des risques : par typologie (stratégique, financier…) mais
également par origine (interne ou externe), car le traitement sera différent.
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Figure 5 : Démarche de gestion de risque de l’AMRAE
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Source : www.ferma.eu,
TH
Pour conclure sur cette analyse des différents référentiels, ces derniers se distinguent
par leur approche : générale pour le COSO 2, pratique pour l’AMRAE, qualiticienne
EQ
pour la norme ISO et synthétique pour le cadre de référence de l’AMF
U
Conclusion chapitre 2
E
Le guide méthodologique du processus Risk Management proposé ici est la
résultante d’une fusion de plusieurs approches proposées par les organismes
compétents en la matière. Certes, cette démarche
est loin d’être parfaite mais
propose tout de même des instruments et organisations pouvant permettre à une
structure financière d’assurer une gestion efficace de ses risques.
Le management des risques est donc mis en œuvre par le top management et leurs
collaborateurs. L’objet du management des risques est de mettre un bon dispositif de
gestion de risque afin de donner une assurance sur la maitrise des risques de
l’entreprise.
GISLAIN NKAYA
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La gestion des risques est une approche de management qui cherche l’amélioration
des décisions en milieu incertain pour maitriser la création et la préservation de la
valeur tout en déployant sous la forme d’un processus systémique et itératif
consistant à établir le contexte pour apprécier, traiter et suivre les risques.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Ce troisième chapitre est consacré exclusivement à la démarche méthodologique
que nous nous proposons pour atteindre notre objectif : «l’élaboration du Guide
Méthodologique du Processus Risk Management».
Pour ce faire, nous décrirons un modèle conceptuel basé sur une variable endogène
autour duquel graviteront plusieurs variables exogènes. De ce qui précède,
découlera une démarche d’élaboration de notre Guide de Risk Management de la
structure faisant l’objet de notre étude.
ES
C
Par ailleurs, ce chapitre sera organisé de la façon suivante :
o Primo : Modèle d’analyse ;
AG
o Secundo : les outils de collecte de données
IB
-B
3.1. Modèle d’analyse :
Comme tout modèle théorique, il sera assis sur les variables de type expliquées et
O
LI
explicative. En harmonie avec la partie empirique (revue de littérature), il nous
appartient de définir les variables capables d’influencer de façon significative le
TH
dispositif de management de risques dans une institution financière.
EQ
3.1.1. Les variables du modèle
U
E
Comme nous l’avions mentionné tout au départ, nous distinguons deux catégories
de variables : exogènes (expliquées) et endogènes (explicatives).
3.1.1.1. Les variables endogènes.
Nous aurions à considérer le guide du processus Risk Management comme notre
variable expliquée car l’élaboration dudit guide subit l’influence des autres
paramètres au sein d’une entité (organisations interne, acteurs, culture,….).
3.1.1.2. Les variables exogènes
L’on ne saurait concevoir un guide de Risk Management dans une entité dépourvue
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
d’une organisation interne lui permettant de se prémunir tant soit peu des risques,
même en l’absence d’un département dédié exclusivement au risque. Vous l’aviez
bien compris, le Risk Management passe avant tout par l’existence des organes ciaprès considérés comme variables exogènes:
o L’audit interne
o Les meilleurs pratiques
o Les référentiels
o Le gouvernement d’entreprise (conseil d’administration, direction générale,
comité d’audit, comité de risque,…)
AG
ES
C
Figure 6 : Schéma représentant les variables du modèle
IB
-B
Comité d’audit
Conseil d’administration
Direction générale
O
LI
Guide
TH
Méthodologique du
Comité de Risque
Référentiels &
meilleurs pratiques.
E
U
EQ
processus Risk
Contrôle permanent
Audit interne
Conformité
Source : Nous même
3.1.2. Démarche méthodologique
Le schéma ci-après décrit la démarche qu’il faut emprunter pour arriver à notre fin.
Il est le résultat des écrits scientifiques dans le domaine.
GISLAIN NKAYA
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Figure 7 : Démarche d’élaboration du guide Méthodologique du Processus Risk
Management
Phases
Etapes
Préparation
Outils
Elaboration du processus
Méthodologique
-
Entretien
-
Observation
Processus
Brainstorming, manuel de
procédure,
tableau
d’identification, benchmarking,
bonnes pratiques
Identification et analyse
des risques
Test de permanence et de
AG
ES
C
Evaluation des risques
Conformité
Hiérarchisation
et
cartographie des risques
IB
-B
Traitement
et
financement des risques
Budget, assurance, test de
permanence et d’existence
O
LI
Dispositif de contrôle et
suivi des risques
TH
de
Risk
practices,
best
acteurs
l’organisation,
Guide de gestion
E
U
EQ
Capitalisation
l’expérience
Management
Référentiels,
Actions
Plan d’actions
Recommand
ations
Source : Nous Mêmes
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de
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
3.2. Les outils de collecte de données
Pour l’élaboration de notre guide méthodologique du processus Risk Management à
la MUCODEC, nous utiliserons les différentes méthodes énumérées dans ce
document. Toutefois, nous ferons plus appel à l’approche combinée.
L’usage de cette méthode se traduira par la collecte de données à deux niveaux :
d’abord au niveau du Top Management et ensuite au niveau des opérationnels.
Nous avons fait usage d’un certain nombre d’outils pour la collecte de données dans
le cadre de ce travail, parmi lesquels : la recherche et l’analyse documentaire, les
C
entretiens, le questionnaire.
ES
AG
3.2.1. La recherche et l’analyse documentaire
Tout au long de cette réflexion nous ferons usage des documents abordant ce thème
IB
-B
(articles, revues scientifiques, mémoires, livres,…). De ce fait, l’on ne pouvait se
passer de la bibliothèque du CESAG mais également des documents mis à notre
O
LI
disposition par la MUCODEC.
TH
En effet, l’analyse des documents internes nous permettra de connaitre davantage
l’entreprise étudiée à travers ses objectifs, ses missions et ses différents organes.
EQ
Par ailleurs, l’utilisation du net dans le cadre de cette réflexion est d’un apport
U
E
inestimable, car il nous a permis de renchérir notre partie empirique
3.2.2. L’observation, le questionnaire et l’entretien
L’observation permettra de comprendre l’organisation interne de la MUCODEC, le
fonctionnement de ses procédures et la rigueur dans le travail des agents.
 Le Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC)
La prise de connaissance du domaine ou de l’activité à auditer ne doit pas se faire
dans le désordre, c’est pourquoi l’auditeur/Risk Manager va utiliser un questionnaire
dénommé « Questionnaire de Prise de Connaissance » récapitulant les questions
GISLAIN NKAYA
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importantes dont la réponse doit être connue si on veut avoir une bonne
compréhension du domaine à auditer (O. LEMANT 1995 : 188). C’est un moyen
efficace pour organiser la réflexion et les recherches et surtout pour :
o bien définir le champ d’application de sa mission,
o prévoir en conséquence l’organisation du travail et en particulier en mesurer
l’importance,
o préparer l’élaboration des Questionnaires de Contrôle Interne.
 Le questionnaire de contrôle interne :
C
Selon LEMANT(1995 :195), le QCI est une grille d’analyse qui permet de porter un
ES
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité, d’apprécier le niveau de
contrôle et aussi de détecter les dysfonctionnements et d’en discerner les causes
AG
réelles.
IB
-B
Cet outil fait recours à des questions types pour chaque fonction et chaque objectif
de l’entreprise. La structure d’une telle liste de questions est en général, en forme de
O
LI
« questions fermées » c'est-à-dire par « oui » ou « non ». Le questionnaire que nous
avons adressé couvre le dispositif de gestion de risque existant.
TH
Les tests de conformité et de permanence nous ont permis de confirmer ou
EQ
d’infirmer ce que nous avons constaté.
E
U
Le questionnaire qui sera utilisé dans le cadre de ce travail résultera d’un
Benchmarking dans le domaine du Risk Management. Toutefois, il sied de signaler
que nous nous inspirerons en grande partie du questionnaire proposé par le
référentiel AMRAE (livre blanc : 118-120) incorporé dans sa boite à outils proposés
aux organisations désireuses d’implanter cette fonction en leur sein. Les questions
sont de type fermées sur une échelle de 1à 5.
Nous aurons également des entretiens avec les différents acteurs de l’organisation
pouvant impacter le management de risques. Ces entretiens nous permettront
d’approfondir nos connaissances sur l’entité et de récolter les informations
nécessaires à l’élaboration de notre Guide.
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3.2.3. Le tableau d’identification des risques
Le tableau d’identification des risques nous a servi à l’identification des risques
dans le chapitre 6 pour l’élaboration de la cartographie. Il nous a permis d’identifier
à chaque tache, les risques susceptibles de se produire. Devant chaque tache, il y a
l’objectif fixé, les risques encourus et les pratiques d’organisation communément
admises (Tableau de J. RENARD 2010).
Conclusion chapitre 3
Ce chapitre nous a permis de passer en revu les différents outils de collecte de
C
données qui seront utilisés dans le cadre de l’élaboration du Guide Méthodologique
ES
du processus Risk Management. Ainsi, il a paru nécessaire avant tout, de mettre sur
pied un modèle d’analyse qui est la démarche par excellence de l’élaboration dudit
AG
Guide, tout en spécifiant au préalable les variables de notre modèle d’analyse.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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Conclusion première partie
Il appartient à la direction générale de déterminer le niveau de risque qu’il est prêt à
accepter. De ce point de vue, le management, quant à lui, est responsable de la
conception, de la mise en œuvre et de la supervision des systèmes de contrôle
interne et de management des risques. Dans ce cadre, les risques doivent être
identifiés, évalués, traités,… de manière continue et les activités de contrôle doivent
être conçues pour répondre aux risques propres de l’entité.
Mais il faut également que la gouvernance définisse comment le management doit
réagir en cas de défaillance et aussi comment les systèmes doivent être adaptés à la
ES
C
suite d’une défaillance.
Cette mission de suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
AG
des risques représente un challenge certain pour les comités d’audit, le comité de
risque voire le « compliance » dans un contexte donné. Ceci étant, chaque acteur
IB
-B
joue un rôle prépondérant dans le Risk Management, donc la défaillance d’un seul
maillon peut gripper l’ensemble du dispositif.
O
LI
Pour faire face à ce défi tant organisationnel que méthodologique ; nous nous
TH
sommes appuyé sur la littérature dans le domaine, référentiels et bonnes pratiques.
EQ
Cette première partie de cette réflexion présente une approche globale qu’il
conviendra d’adapter aux situations particulières ainsi qu’à la taille des groupes et
U
des organisations souhaitant mettre sur pied cette fonction.
E
Dans la suite de notre travail, nous allons tenter de valider notre partie théorique en
tentant d’élaborer un guide méthodologique de Risk Management pour l’entité
étudiée.
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AG
ES
C
IB
-B
DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
O
LI
E
U
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TH
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La première partie nous a permis de camper le sujet sur le plan théorique tout en
rappelant les outils et approches afférant au Risk Management. Cependant, cette
seconde partie va nous permettre de mettre en relation l’existant et les aspects
théoriques mis en exergue en amont. L’enjeu pour nous reste la conception d’un
guide méthodologique du processus de management de risque ; de ce fait, il nous
reviendra de décrire la pratique de gestion de risque qui existe. Toutes choses étant
égales par ailleurs, même en l’absence d’une démarche collectivement admise par
les référentiels internationaux, chaque organisation dispose d’un dispositif de
gestion de risque.
En effet, notre responsabilité ici est de nous appuyer sur les forces existantes du
C
dispositif pour proposer, une démarche méthodologique en harmonie avec les
ES
bonnes pratiques et les différents référentiels en la matière. Toutefois, loisible est de
AG
rappeler qu’il ne s’agit en aucun cas de faire l’usage de manière in extenso de
l’ensemble d’éléments évoqués dans la première partie mais plutôt de proposer un
IB
-B
« guide sur mesure » leur permettant de mieux gérer les risques encourus dans
l’entité en cohésion avec la démarche scientifique.
O
LI
Dans la suite de ce travail, nous allons d’abord présenter l’entité dans toute sa
globalité ensuite s’atteler à décrire l’existant en matière de gestion de risques à la
Enfin,
nous
terminerons
TH
MUCODEC.
par
la
proposition
d’un
« Guide
E
U
EQ
Méthodologique » sans omettre les recommandations.
GISLAIN NKAYA
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CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA MUCODEC
La MUCODEC est une Institution de Micro finance qui, au regard de l’ampleur de
son activité peut être qualifié de méso finance.
En effet, la méso finance traduit soit la montée « en grade » des institutions de
micro finance soit l’adaptation des banques à un marché de petites et moyennes
entreprises qu’elles ne servaient pas (MAURIERIN in la revu du financier mai - juin
2006).
Ce phénomène témoigne d’une descente dans la gamme de services et produits
C
offerts par les banques. La méso finance vue du côté des institutions de micro
ES
finance est le signe d’un élargissement de leurs gammes des produits, offerts en
direction des PME.
AG
Au Congo Brazzaville et à travers la MUCODEC, cet élargissement se manifeste
IB
-B
par, d’une part, l’octroi des crédits d’affaires (commerce, investissement,
Trésorerie,…) en direction des PME ; et, d’autre part, par la taille des crédits offerts
O
LI
qui peut atteindre 250% le niveau du PIB par tête. La raison de la montée de la méso
finance aux MUCODEC est entre autres « le creux de financement » qui touche les
TH
PME-PMI (C. MAYOUKOU 2009 :1).
simple établissement de micro finance (EMF)
4.1. Présentation générale de la MUCODEC :
E
U
EQ
Cependant pour convenance intellectuelle, considérons la MUCODEC comme
Dans cette section il s’agit de mettre l’accent sur l’origine, l’historique, la mission et
les valeurs de la structure faisant l’objet de notre étude.
4.1.1. Historique
Les MUCODEC ont été créées en 1984 sous forme de projet de l’Etat congolais
avec l’ouverture de la première Caisse Rurale Coopérative d’Epargne et de Crédit
(COOPEC) à Madingou. En 1987, l’organisation prend le nom de Mutuelle
Congolaise d’Epargne et de Crédit (MUCODEC). Impulsé par la Coopération
Française, la volonté du gouvernement congolais et du Centre International du
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Crédit Mutuel (CICM) comme partenaire technique, les MUCODEC ont pris la
forme d’établissements crédit mutualistes dès 1989.
Les Mutuelles Congolaises d’Épargne et de Crédit sont depuis 1990 admises à la
Chambre des compensations à la Banque Centrale avec une domiciliation de compte
qui s’inscrit dans la convention régissant les établissements de crédit.
Le 10 décembre 1993, une Fédération des MUCODEC a été créée. Il s’agit d’une
association régie par la loi du 1er juillet 1901. Parallèlement, la Caisse Mutuelle
Centrale a cessé d’être supervisée par la « Structure de Développement » pour être
placée sous la tutelle de la Fédération des MUCODEC, sous la tutelle du Ministère
ES
C
de l’économie et des Finances.
Ce réseau mutualiste, identique au Crédit Mutuel français, appuyé depuis 28 ans par
AG
le CICM (Centre International du Crédit Mutuel) jouit d’une solide réputation et
occupe au Congo Brazzaville une place de premier plan.
IB
-B
Cette situation enviable procède de la résistance du réseau durant les troubles et de
O
LI
ses performances au cours des derniers exercices.
Le réseau a été la seule institution qui ait traversé les crises de 1993 et 1997-1999
TH
alors que les trois autres banques commerciales existantes ont sombré les unes après
EQ
les autres, sous les coups des troubles civils, des malversations et des fautes de
gestion.
E
U
L’Institution n’a pas été épargnée : le réseau a perdu quelque 5 milliards FCFA
pendant la guerre civile de 1997-1999 et aurait pu connaître de sérieuses difficultés
sans l’aide que lui ont opportunément apportée la Coopération Française, le CICM
et le Directeur National de la Banque Centrale du Congo
4.1.2. Missions
Les MUCODEC encouragent et soutiennent la bancarisation des populations et plus
particulièrement des populations exclues du système bancaire classique. De facto,
rend donc productive l'épargne populaire en la recyclant essentiellement par le biais
du crédit.
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Les MUCODEC s’inscrivent aussi dans le paysage économique congolais grâce à la
domiciliation des salaires des fonctionnaires, les pensions des retraités et les autres
salariés.
Les MUCODEC se développent et ont à cœur de maintenir une politique de
proximité. Ainsi de nombreux Points de Vente, rattachés aux Caisses, sont créés et
des Caisses Locales sont construites. Les nouveaux bâtiments des MUCODEC
permettent un accueil toujours personnalisé des sociétaires et contribuent à
l’amélioration des conditions de travail des salariés MUCODEC. Le patrimoine
immobilier des MUCODEC est géré par la SCI MUCODEC, créée en 2010.
ES
C
En résumé nous notons trois principales missions à savoir :
o collecter et gérer l’épargne des sociétaires,
AG
o prêter aux meilleures conditions possibles,
o dégager les excédents nécessaires à son développement
IB
-B
4.1.3. Les valeurs de la MUCODEC : « le mutualisme »
O
LI
Ces principes mutualistes, sont largement inspirés des principes mutualistes
universels tels que Frédéric Guillaume RAIFFEISEN, son véritable créateur les
TH
avait définis.
EQ
De ce qui précède, les MUCODEC forment un réseau mutualiste fondé sur le
E
U
principe : 1 homme = 1 voix. Au cours d’Assemblées Générales annuelles, une
collaboration étroite est établie entre les administrateurs élus et les salariés,
contribuant ainsi à l’amélioration des services aux sociétaires. Ainsi, chaque
sociétaire est à la fois copropriétaire et client de sa Caisse Locale MUCODEC. Ce
fonctionnement favorise la solidarité, la responsabilité, l’esprit d’entreprise et
souligne l’esprit citoyen de cette institution.
4.2. Les activités de la MUCODEC
Comme structure d’une finance de proximité, la MUCODEC a inscrit au cœur de
son activité les prêts, par ailleurs, l’on peut dénombrer plusieurs produits et services
connexes. Depuis 2010, les MUCODEC développent aussi la monétique :
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distribution d’une carte à puce et à bande à tous les sociétaires et installations de
distributeurs automatiques d’argent (à venir). Ces nouvelles dispositions facilitent
encore les transactions du sociétaire, quelque soit leur nature.
Ceux-ci sont offerts aux sociétaires (clients) via ses Caisses locales MUCODEC
(CLM) ou agences.
4.2.1. L’épargne
L’épargne consiste, pour une personne physique ou morale, à mettre en réserve de
l’argent disponible sur son budget, qui servira à une dépense future.
C
Aux MUCODEC, l’épargne revêt trois avantages principaux :
ES
AG
o elle donne accès au crédit,
o elle permet de bénéficier d’une ristourne annuelle,
IB
-B
o elle sécurise les fonds.
4.2.2. Le compte courant
O
LI
Il sert essentiellement au versement régulier de salaires, de pensions ou d’épargne
TH
de fonds disponibles. Son avantage principal est celui de permettre au sociétaire de
réaliser autant de retraits qu’il désire et conserver ainsi l’épargne constituée sur le
EQ
compte épargne.
U
E
4.2.3. Les crédits
Les crédits représentent un fonds que la Caisse Locale MUCODEC met à la
disposition de ses sociétaires contre un remboursement avec intérêt.
Accéder au crédit permet de :
o financer des projets,
o avoir de l’argent liquide à disposition.
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4.2.3.1. Les conditions d’obtention de crédit
Pour pouvoir bénéficier d’un crédit, il faut :
o avoir un compte courant,
o être majeur,
o être sociétaire depuis 3 mois au moins,
o avoir une épargne suffisante (varie en fonction des types de prêts),
o justifier des moyens de remboursement.
o fournir des garanties (cautions, hypothèque, financière…),
ES
C
4.2.3.2. Les différentes catégories de prêts
Les raisons de faire un prêt sont variées : développement d’un commerce, études,
AG
équipement, voyage, création d’une entreprise, achat ou construction d’une
habitation, artisanat, agriculture, élevage, rentrée scolaire, urgence médicale ou
IB
-B
familiale…
Aux MUCODEC les prêts se regroupent en quatre catégories :
O
LI
o les prêts aux particuliers (salarié, retraité, étudiant, sans emploi,...),
TH
o les prêts aux professionnels (médecin, artisan, commerçant, avocat,…),
o les prêts spéciaux.
U
EQ
o les prêts à l’agriculture et l’élevage,
E
Les prêts peuvent être à usage privé ou professionnels. La méthode de
remboursement du prêt peut être le prélèvement automatique sur le salaire ou sur la
pension. Le sociétaire peut aussi bénéficier d’un droit au découvert sur son compte
courant.
4.3. Les services
Afin de faciliter la vie de ses sociétaires et de leur permettre de développer leurs
projets ou leurs entreprises, les MUCODEC proposent à leur sociétaires de
nombreux services : les virements, la domiciliation salaire, la compensation chèque.
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4.3.1. Les virements
Il existe deux types de virement :
4.3.1.1. Le virement interne
Destiné exclusivement au sociétaire, le virement interne permet de transférer des
fonds d’un compte vers un autre compte : dans une même Caisse Locale
MUCODEC et d’une Caisse Locale MUCODEC à une autre.
4.3.1.2. Le retrait déplacé
ES
C
Pour parer à tout risque de vol ou de perte de fonds, le sociétaire en déplacement a
plusieurs possibilités :
AG
o Il peut se faire délivrer auprès de sa CLM un « chèque de retrait déplacé »
qu’il touchera auprès de la Caisse Fédérale (Brazzaville, Pointe-Noire ou
IB
-B
Oyo) ;
o Le sociétaire peut également se présenter à la Caisse Fédérale muni de son
déplacé » et se faire payer ;
O
LI
livret ou de sa carte BISO, remplir un « formulaire de demande de retrait
TH
o Il peut aussi se présenter dans une quelconque CLM muni de son livret ou de
EQ
sa carte BISO et de sa pièce d’identité, pour remplir un « formulaire de
demande de mise à disposition » et se faire payer (moyennant une
E
U
commission).
4.3.1.3. Le versement déplacé :
Réservé aux sociétaires, le versement déplacé permet au sociétaire d’effectuer un
versement sur son compte ou au profit d’un autre sociétaire, auprès de la Caisse
Fédérale ou d’une CLM (moyennant une commission).
Dans le réseau bancaire,
o Le virement externe : Les MUCODEC permettent à ses sociétaires de
transférer des fonds de son compte vers un autre compte d’une banque de la
place (moyennant une commission).
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o Réception d’un virement externe : Les MUCODEC permettent de recevoir
des fonds d’un autre compte de la place sur le compte d’un sociétaire (selon
tarification en vigueur).
 A l’étranger
Être sociétaire aux MUCODEC permet d’envoyer et de recevoir des fonds de
l’étranger.
4.3.2. La domiciliation de salaire
Toute personne jouissant d’un revenu régulier et sociétaire des MUCODEC peut
C
désigner les MUCODEC comme une institution sur laquelle est versé son salaire.
ES
AG
Au travers de Conventions d’Enterprise, les MUCODEC permettent à des
entrepreneurs de domicilier les salaires de ses employés aux MUCODEC. Il leur
des MUCODEC.
IB
-B
offre ainsi la possibilité de devenir sociétaires et d’accéder aux produits et services
O
LI
4.3.3. La remise de chèque
TH
La possibilité est donnée à tout sociétaire d’encaisser un chèque tiré sur une banque
de la place, par le moyen du virement dans son compte à la MUCODEC. Le
EQ
sociétaire dépose son chèque à la CLM ou à la CFD qui le présente à la Chambre de
E
sociétaire est crédité moyennant une commission.
U
compensation de la Banque Centrale (BEAC). Le chèque compensé, le compte du
Les MUCODEC sont admises à la chambre de compensation à la Banque Centrale
avec une domiciliation de compte.
4.3.4. La Monétique : La carte BISO
Entre le produit et le service, la carte monétique BISO remplace le livret d’épargne
utilisé jusqu’ici et apporte de nouveaux services pour toutes les opérations de caisse.
Avec le développement de la Carte monétique BISO, les MUCODEC font entrer
leur sociétaires dans une nouvelle ère pour leur gestion financière : plus moderne,
plus pratique, plus sécurisée.
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A terme d’autres produits seront liés à la carte tels que :
o Mobile banking : il permettra aux sociétaires d’obtenir sur leurs comptes
à partir de leurs téléphones portables (soldes, mini relevé,…).
o Intenet banking : il permettra aux sociétaires d’accéder à leurs comptes à
partir du site internet sécurisé de la MUCODEC en continue.
 Plus moderne
Hier chaque opération était effectuée à la main. Aujourd’hui grâce à l’informatique,
toutes opérations, dépôt ou retrait, sont effectuées et justifiées systématiquement par
C
un reçu. Et une fois par mois, sur la demande du client, le guichet remettra à celui-ci
 Plus sûr
AG
ES
le relevé mensuel de toutes ses opérations. La carte BISO est valable trois ans.
IB
-B
La carte et son code deviennent votre clé d’accès au compte. Le code est
confidentiel et unique. Il est le seul moyen d’utiliser la carte et d’identifier son
titulaire. Le code permet d’effectuer en toute sécurité toutes opérations dans toutes
O
LI
les caisses du réseau MUCODEC.
TH
4.4. Vers une diversification de ses activités :
EQ
Depuis deux décennies la MUCODEC a optée pour la diversification de ses activités, entre
E
U
autres :
o la création de la SCI MUCODEC, une société civile immobilière dont la
mission principale est de gérer le patrimoine immobilier des MUCODEC.
C’est la première filiale de la Fédération des MUCODEC parmi celles
envisagées pour les années à venir,
o la finalisation de la deuxième étape de prise de participation dans la Société
d’Ingénierie Informatique des Mutuelles d’Epargne et de Crédit (SIIMEC),
permettant aux MUCODEC d’être majoritaire, dont le siège est actuellement
à Dakar, réunissant le CICM et l'ensemble des groupes africains, dont le rôle
est de maintenir et développer le système d'information actuel (SiBanque2),
de réaliser la migration vers une base centrale (SiBanque3)
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o la
création
début
février
2010
de
Radio
MUCODEC
(105,1Mz),
actuellement à Brazzaville, entièrement subventionnée par les MUCODEC,
radio faite par les MUCODEC, pour les MUCODEC. Moyen de
communication efficace entre les sociétaires, les élus et les salariés des
MUCODEC. Déploiement prévu d’ici la fin de l’année sur Pointe Noire et
certainement par la suite, dans les départements.
o la création l’an prochain d’une « structure financière » « ad hoc » avec le
futur organisme financier des MUCODEC, « BCMAC »en prolongement de
l'actuelle Caisse Fédérale des MUCODEC,
ES
C
4.5. L’organisation de la MUCODEC
Cette organisation non centralisée qui maintient les décisions au plus proche des
AG
besoins des sociétaires, favorise la responsabilité et l’esprit d’entreprise. En étroite
collaboration, les élus et les salariés améliorent ainsi constamment la qualité des
IB
-B
services offerts aux sociétaires. Laquelle qualité découlant de deux types d’actions à
deux niveaux :
O
LI
Primo, local : 50 Caisses Locales (CLM) et Points de Vente (PV) pour prés de 270
TH
000 sociétaires, installés partout sur le territoire, près de la population, disposant
d’une autonomie de gestion, de décision et de finance.
EQ
Secundo, national : une Fédération (organe de stratégie et de contrôle, elle fédère
U
l’ensemble des caisses locales), et une Caisse Fédérale (organe financier, il joue le
E
rôle d’intermédiaire financier entre les caisses locales et les banques).
 Le conseil d’administration fédérale :
Le conseil d’administration est composé de sociétaires élus par les représentants
sociétaires des CLM. Il se réunit quatre fois par an. Il décide des grandes
orientations stratégiques de l’entité.
 La direction générale :
Le comité de direction est un espace de concertation et de décisions. Il est composé
des cadres de direction de la MUCODEC et de la direction générale. Son rôle est de
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prendre les décisions nécessaires pour un bon fonctionnement du réseau et de la
fédération, et de préparer les dossiers soumis en conseil d’administration fédéral.
 La direction générale adjoint :
Le directeur général adjoint est la deuxième personnalité de l’entité, il appui le DG
dans l’exécution de ses missions quotidiennes.
 Le secrétariat général :
Elle veille au respect des normes juridiques. De plus, joue le rôle de secrétariat du
conseil d’administration en assistant la direction générale via la préparation des
C
dossiers du conseil d’administration, le secrétariat. Par ailleurs assiste le juridique
ES
dans la rédaction des contrats qui engagent la structure avec les tiers
AG
 Direction comptable financière :
IB
-B
Elle a pour mission l’application de la politique définie par la direction générale en
matière de comptabilité générale et des finances de l’entité.
O
LI
 La direction de réseau :
TH
Ce département joue un rôle prépondérant dans la coordination des CLM (agences).
EQ
Il est chargé de la gestion de la clientèle mais également d’appréhender la situation
patrimoniale des sociétaires tout en leurs proposant des solutions les mieux adaptées
U
E
à leurs besoins via leurs CLM. L’on peut dire qu’il supervise toutes les CLM du
réseau MUCODEC. Ce département est subdivisé en plusieurs services : service des
engagements, service commercial, monétique, appui au réseau,…
 La direction des Ressources Humaines :
Elle assure le management des ressources humaines : recrutement, gestion
des
carrières, traitement des salaires, gestion des dossiers administratifs du personnel.
 La direction informatique :
Maillon incontournable du système d’information, elle conçoit et déploie. Elle aide
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les opérationnels dans l’exécution de leurs taches quotidiennes. Plusieurs services
composent cette direction : maintenance, exploitation des logiciels, système et
réseau, administration des bases de données, étude et développement,….
 La direction d’audit et de contrôle :
Elle veille au respect des procédures internes et externes et aux dispositions légales
et réglementaires. Travaille en étroite collaboration avec le service de contrôle de
gestion qui a pour rôle d’élaborer les états financiers ou de concevoir des outils de
pilotage, voire, consolider et suivre les budgets, …
ES
C
Conclusion : Chapitre 4
Nous venons de vous présenter à travers ces lignes la structure faisant l’objet de
AG
notre réflexion. Comme vous l’aviez constaté, la MUCODEC est de loin, le premier
réseau financier du Congo-Brazzaville. Par conséquent la poursuite de son ascension
IB
-B
et de sa pérennité dépendront sans nul doute du renforcement de son système de
management des risques. Par ailleurs, grâce à son partenariat infaillible et un
jusqu’ici, avec
le CICM (centre international du crédit
O
LI
benchmarking avéré
mutuel), la structure est en train de prendre la même trajectoire que le crédit mutuel.
E
U
EQ
TH
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CHAPITRE 5 : ANALYSE DE LE GESTION DE RISQUES AU SEIN DE LA
MUCODEC
Ce chapitre est consacré à la description du Risk management de la MUCODEC tel
qu’il est vécu c'est-à-dire l’organisation, la démarche, les pratiques, les méthodes,
etc. Sachant que c’est une structure de micro finance, l’activité de crédit constitue de
facto le cœur de son métier, et comme corollaire, la gestion de risque est plus axée
sur les procédures d’octroi et de suivi de prêts. Ceci, étant, nous allons d’une part
présenter les acteurs intervenant dans le processus et d’autre part mettre l’accent sur
les autres aspects du dispositif de Management de risque lié à ce même processus.
ES
C
5.1. Les acteurs du dispositif Risk management de la MUCODEC
Comme structure mutualiste de par son statut juridique à capital variable, une
AG
organisation particulière s’y rattache. Laquelle particularité est traduite par une
dualité d’organes c'est-à-dire l’organe politique et l’organe technique.
IB
-B
5.1.1. Le conseil d’administration
O
LI
Etant une IMF à Réseau, l’on note l’existence du conseil d’administration à double
niveau dans le processus de crédit.
TH
EQ
5.1.1.1. Le conseil d’administration local :
U
Chaque CLM bénéficie d’une certaine autonomie, donc la politique de gestion de
E
risque de l’entité en tient compte en mettant sur pied une méthode dite de cote
indexée au taux de risque de crédit encouru par chaque CLM. Le seuil de ce taux est
fixé à 3%, au-delà de ce taux la CLM perd sa cote, ce qui obligera la CLM
concernée à soumettre pour approbation, un dossier de crédit, qui logiquement
pouvait se décider au niveau du comité de crédit local à la direction des
engagements.
5.1.1.2. Le conseil d’administration Fédérale
C’est l’organe faitier qui fédère les différentes CLM et par conséquent joue un rôle
prépondérant dans la gestion de risque de la MUCODEC tant du point de vue de la
politique générale de l’entité que de l’activité de crédit. Il incombe à celle-ci de
GISLAIN NKAYA
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fixer des plafonds de crédits. Car à l’instar de l’industrie bancaire traditionnelle, la
politique d’octroi de crédits d’une IMF doit respecter certains principes
fondamentaux afin de contenir au mieux le risque de défaillance de l’emprunteur.
5.1.2. La direction du contrôle et de l’audit (DCA)
Hiérarchiquement répondant de la direction générale, cette direction entretient une
relation horizontale avec d’autres directions. Elle regorge trois services : audit
interne, contrôle et contrôle de gestion. Les missions d’audit sont conduites selon un
planning établi en début de chaque année et en fonction de la connaissance en
matière de risques encourus par la MUCODEC. Elle procède tout le long de l’année
ES
C
aux investigations inopinées mais également par rapport aux rumeurs et plaintes de
la part des sociétaires.
AG
5.1.3. La direction informatique
IB
-B
La DCA bénéficie d’un grand soutien de la direction informatique comme toutes
autres directions d’ailleurs. En relation avec la DCA, l’informatique s’assure de la
O
LI
mise à disposition de contrôles efficaces et performants permettant de maitriser
efficacement l’activité. Dans le cas d’une application comptable, on vérifie
TH
généralement l’intégrité des données comptables, la disponibilité de l’application,
s’assurer qu’elle répond aux besoins comptables et que le système comptable
EQ
s’interface efficacement avec les autres systèmes de gestion de l’entité.
U
5.1.4. Les agents de crédits
E
Les qualités humaines (intégrité, perspicacité, capacité d’écoute et d’analyse…) et
professionnelles des agents de crédit, de même que le degré de connaissance de leur
environnement, qui concourent à la compréhension des besoins des sociétaires et à
l’anticipation de leur comportement, sont des facteurs essentiels de maitrise du
risque de crédit.
5.1.5. Le comité national de crédit
A l’instar du secteur bancaire commercial, la MUCODEC dispose d’un comité de
crédit dont le rôle est de définir la politique de crédit de l’institution au regard des
GISLAIN NKAYA
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risques, endogènes et exogènes, en présence. Il est composé des élus représentant la
partie politique et des agents faisant parti du top management. Un tel organe est une
mesure essentielle de prévention et du suivi de risque de crédit, concernant la fraude
notamment. Les décisions du comité de crédit sont prises à l’unanimité
des
membres présents et sont matérialisées par la signature de personnes habilitées sur
l’imprimé de présentation du dossier.
5.1.6. Le comité de crédit local
Ce comité est tenu par les CLM et est piloté de façon permanente par une
commission élue pour une durée d’un an. Il est appuyé d’une part par le président
ES
C
qui revêt à juste titre une double casquette car il est également président dudit
comité et d’autre part le Gérant de la CLM. Ce comité prend la décision d’octroi ou
AG
non de crédit pour tout concours et montants qui sont définis par les règlements en
vigueur. A contrario, le comité national prend le relais.
IB
-B
5.2. Le Déploiement du Risk management à la MUCODEC
O
LI
Nous allons décrire dans ce paragraphe la façon dont le management de risque est
perçu et vécu au sein de cette structure. Ceci a été rendu possible grâce à nos
TH
entretiens, observations et questionnaires que vous aurez le loisir de découvrir en
annexe.
EQ
Comme document encadrant ce dispositif, l’on peut noter l’organigramme, la charte
U
d’audit, la charte qualité, la charte de sécurité, les notes de services, etc.
E
Tous ces documents mettent l’accent sur les procédures d’approvisionnement en
fonds dans l’ensemble du réseau, la façon dont les espèces doivent être gérées dans
les CLM en fixant les limites en termes de montant d’une part et d’autre part en
mettant sur pieds un cadre fiable de gestion des coffres forts.
Enfin grâce à la recherche documentaire interne et entretien avec les opérationnels
de crédit, vous trouverez en détail comment le risque de crédit est géré à travers les
procédures mises en place par l’entité.
GISLAIN NKAYA
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5.2.1. La gestion du risque de crédit à la MUCODEC à travers les
procédures
On peut noter les étapes ci après dans le processus lié à l’octroi de crédit :
5.2.1.1. L’étude de dossier de crédit
La procédure mise en place pour l'octroi d'un crédit dans les Caisses Locales
MUCODEC (CLM) est la suivante :
o la première procédure consiste à prendre contact avec le rédacteur de crédit
qui est le premier conseiller des sociétaires sur les modalités d'octroi de
C
crédit. Ce dernier examine le dossier fourni par le demandeur de prêt, et
ES
remplit ou complète la demande. Ce dossier permet alors au rédacteur de
crédit d'entretenir le demandeur de crédit pour récapituler la totalité du
AG
dossier ainsi constitué. A l'issue de cet entretien, le rédacteur de crédit peut
IB
-B
procéder par une visite des lieux pour vérifier sur le terrain, la conformité des
informations recueillies lors des entretiens à la caisse ;
o
après visite des lieux et signature de la demande de prêt entre le rédacteur et
O
LI
le sociétaire, le rédacteur de crédit prépare son argumentation et son avis
motivé sur la demande de prêt. Il présente et remet le dossier dûment signé au
TH
gérant pour appréciation (pré comité) ;
EQ
o le gérant, à son tour, donne son avis motivé, avant présentation du dossier au
Comité de Crédit de la CLM;
U
o
la mise en place du contrat de prêt intervient après accord de la CLM, de la
E
délégation Régionale et de la Direction du Réseau;
o le rédacteur remplit le contrat de prêt, et le gérant recueille les signatures de
l'emprunteur et des cautions nécessaires;
o le gérant procède alors au déblocage informatique, dernière étape du
processus d'octroi des crédits ;
o pour garantir le remboursement du crédit un suivi doit être fait au niveau de
la CLM par le Rédacteur de Crédits.
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5.2.1.2. Garanties présentées
La garantie est une obligation que prend le vendeur ou l'acheteur d'assurer la
possession paisible de la chose contractée. Elle permet de couvrir ou de réduire au
minimum le risque des pertes liées à l'octroi d'un crédit. En d'autres termes, « la
garantie est un bien mobilier ou immobilier qu'un débiteur remet entre les mains de
son créancier, pour le remboursement de sa dette »
Pour accorder le prêt, les MUCODEC procèdent par plusieurs formes de garanties:
Elles revêtent une forme morale, financière et physique.
ES
C
5.2.1.2.1. La garantie financière
La garantie financière est une épargne constituée par le sociétaire et qui est à la base
AG
de calcul de crédit. Il s'agit de :
IB
-B
o 1/3 du montant sollicité pour les commerçants
o 1/5 du montant sollicité pour le prêt à la consommation, à l'habitat, l'artisanat,
et à l'agriculture.
O
LI
Cette épargne qui est une garantie pour le crédit en cours ne peut être retirée par le
TH
sociétaire qu'à la fin du cycle de vie du crédit qu'elle garantit.
U
EQ
5.2.1.2.2. Garantie physique ou réelle
E
En matière de garantie, la confiance vis-à-vis du sociétaire et sa considération à la
CLM jouent un rôle de loin plus important que les garanties matérielles elles
mêmes. Certes, d'autres garanties comme l'épargne sont retenues en cas de défaut de
paiement mais la forme de garantie la plus originale reste de loin la crédibilité de
l'emprunteur et la caution que lui accordent les autres sociétaires. On distingue :
 La caution solidaire
Dans ce cas, plusieurs membres solidaires (2 à 3) garantissent le prêt d'un
emprunteur. Ils s'engagent à confirmer l'honnêteté et la solvabilité de ce dernier et à
payer son prêt avec leur épargne au cas où l'intéressé ou l’emprunteur faillit dans
ses
obligations.
GISLAIN NKAYA
La
solidarité
étant
considérée
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comme
une
des
valeurs
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
fondamentales, cette forme de garantie revêt une importance primordiale. Elle
constitue un des meilleurs instruments qui apprennent aux membres le sens et les
avantages de la solidarité;
 L'hypothèque
C'est une inscription sur un immeuble en garantie du paiement de la dette et confère
au créancier (la CLM) le droit de faire saisir et vendre l'immeuble afin de se faire
payer le prix en cas de désaffection du bénéficiaire du crédit.
L'hypothèque constitue comme on le dit couramment « la reine des suretés » par la
C
valeur des biens accordés en garantie et la sécurité qu'elle confère à son titulaire. Il
ES
s'agit par exemple d'un titre foncier pour un emprunteur hypothéquant sa parcelle :
c'est donc la preuve que le sociétaire apporte dans le remboursement du prêt.
AG
 La dation
IB
-B
L'emprunteur donne le bien qu'il possède jusqu'à la fin de sa dette. En cela il met à
la disposition de la CLM des biens qu'il possède jusqu'au remboursement total du
O
LI
crédit.
EQ
TH
5.2.1.3. La garantie morale
C'est la crédibilité de l'emprunteur sans laquelle les autres garanties risquent de ne
U
rien valoir ou d'être source de fiction ou d'incompréhension. Toutefois pour
E
solliciter un nouveau crédit, le dernier contracté doit avoir été régulièrement
remboursé. Le nouveau crédit doit faire l'objet d'une évaluation du déroulement du
cycle passé par la justification du remboursement du crédit précédent et de la
situation de l'épargne.
Le nouveau crédit dépend de l'épargne accumulée au cours du cycle antérieur. Le
montant de crédit augmente progressivement en fonction des épargnes et du bon
remboursement du crédit antérieur.
GISLAIN NKAYA
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Page 73
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
5.2.2. Le suivi
L'agent de crédit a pour responsabilité de veiller au remboursement des crédits.
En principe, le rédacteur de crédit doit, en permanence, connaître et surveiller la
situation des sociétaires. Il doit également s'assurer de l'utilisation effective du crédit
conformément aux termes du contrat souscrit.
Les MUCODEC sont capables de redéfinir les règles de suivi de crédit en tenant
compte de :
o le souci de modernisation et d'adaptation du crédit aux « réalités de terrain » ;
C
o le souci d'être plus proche des besoins des sociétaires ;
ES
o les mesures d'allongement de la durée des crédits décidés.
AG
L'on distingue à cet effet deux catégories de suivi des prêts : le prêt sans incident et
IB
-B
le prêt avec incident.
5.2.2.1. Le prêt sans incident
O
LI
Un suivi en deux phases est préconisé :
EQ
TH
 Le suivi préventif
Des incidents de paiement, devront nécessairement passer par un encadrement des
E
U
relations avec les sociétaires des MUCODEC à travers:
o
les services de la solde en vue d'aboutir au verrouillage du mode de
règlement en ce qui concerne les agents de l'Etat ;
o
les conventions d'entreprise de manière à impliquer l'employeur dans la
domiciliation irrévocable de salaire, pour ce qui est des agents du secteur
privé ;
o
des séances d'animation des sociétaires sur la pédagogie à l'épargne et au
crédit ;
o
la vérification obligatoire de l'utilisation des fonds octroyés en crédits (crédit
habitat, crédits professionnels destinés au financement des activités
productives,...) ;
GISLAIN NKAYA
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o
l'analyse périodique des mouvements mensuels du compte pour les salariés et
non salariés en vue d'apprécier la cohérence entre activités annoncées
(montant
des
salaires
virés
et
/ou
chiffre
d'affaire
domicilié)
et
fonctionnement du compte.
En ce qui concerne les nouveaux emprunteurs, la prévention du risque de non
remboursement conduira la CLM à mettre en œuvre des actions de relance
anticipées du sociétaire avant le terme de la première échéance (jour J-7).
 Modalités de mises en œuvre à J-7
ES
C
Elles concernent plusieurs aspects :
consultation de l'échéancier des comptes prêts ;
o
analyse des mouvements des comptes rattachés (EPA/CCO) pour s'assurer de
AG
o
l'existence ou non de la provision nécessaire ;
mise sous surveillance du compte à travers une mention sur le compte
IB
-B
o
informatique en vue de prévenir tout retrait si provision existante ;
o
O
LI
visite de l'emprunteur (site d'exploitation et /ou domicile) pour lui rappeler
l'imminence de l'échéance et le prévenir des actions possibles en cas de non
EQ
5.2.2.2. Le prêt avec incident
TH
remboursement à l'échéance, si provision inexistante
E
U
Il s'agit d'un suivi agressif dès le premier incident de paiement.
Modalités de mise en œuvre à j+1
o
éditer le journal des opérations rejetées à j+1 ;
o
vérifier la situation des comptes rattachés (épargne ou courant) ;
o
si provision existante, procéder au remboursement des prêts ;
o
en cas d'insuffisance d'avoir, on constate le non remboursement et donc la
réalisation de l'incident de paiement.
Le chargé de crédits procédera à la relance du sociétaire par téléphone avant
d'informer le gérant.
GISLAIN NKAYA
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Modalités de mise en œuvre à j+7 au sein d’une CLM:
o remise en mains propres d'une lettre de relance à l'emprunteur. Cette lettre lui
signifie l'échéance en retard ainsi que les mesures que pourrait prendre la
CLM en cas d'absence de réaction ;
o rencontre de l'emprunteur pour essayer de comprendre les causes du non
remboursement du prêt et obtenir de lui un engagement écrit à régulariser sa
situation dans un délai de sept jours.
Modalités de mise en œuvre à j+14 (CLM + service engagements):
C
o remise en mains propres d'une deuxième lettre de relance à l'emprunteur et
ES
d'une lettre d'information aux cautions ;
o rencontre de l'emprunteur pour l'informer de la lettre aux cautions et rappeler
AG
les mesures auxquelles il s'exposerait en cas d'absence de réaction.
IB
-B
Modalités de mise en œuvre à j+21(CLM+ Service contentieux).
C'est la remise en mains propres à l'emprunteur et aux cautions, d'une lettre de mise
O
LI
en demeure à payer sous sept jours.
TH
Modalités de mise en œuvre à j+31(transmission du dossier à la FD).
EQ
Elles visent à :
U
o
E
procéder à la domiciliation forcée des cautions non domiciliées (Service
Commercial);
o opérer les saisies sur les salaires des cautions domiciliées (Service
Engagements) ;
o en cas de garanties réelles, déclencher les procédures prévues (Service
Juridique).
5.3. Analyse des éléments du Risk management à travers les résultats :
Dans un souci de clarté, nous avions adopté une approche basée sur le diptyque
constat – impact de chaque élément de management de risque ayant fait l’objet de
notre réflexion
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Page 76
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
 Inexistence de Risk manager
Constat :
La MUCODEC dispose pratiquement de tous les organes faisant parti de la gestion
de risque à l’exception d’un département dédié exclusivement aux risques car ne
perdant pas de vue que ceci constitue l’objet de ce travail.
Impact :
L’on peut
noter une inefficacité avérée dans la gestion de risque due à une
coordination incomplète par manque de ressources humaines spécialisées
C
Constat :
AG
ES
 Inexistence d’une cartographie de risque
IB
-B
Bien qu’il existe une direction d’audit et de contrôle (DCA), jugée performante au
regard des résultats obtenus. L’on note, tout de même une absence de cartographie
Impact :
O
LI
de risques.
TH
EQ
L’absence de cet outil peut empêcher l’entreprise à être efficient dans
l’identification, le suivi et le traitement de risque. Il sied ici de rappeler que la
E
U
cartographie de risques est aujourd’hui considérée comme l’un de meilleurs outils
de pilotage. De plus, l’absence de cet outil peut pousser l’entité à recouvrir à
l’approche par les contrôles jugée « désuète » plutôt que l’approche par les risques
qui est au devant de la scène depuis un moment.
 Inexistence d’un comité d’audit et de risque
Constat :
Il est à noter que la MUCODEC en harmonie avec la COBAC en matière de gestion
de risque en mettant en œuvre plusieurs ratios en vigueur sur le plan sous régionale
et international dont le Ratio COOK qui permet une évaluation de risque.
GISLAIN NKAYA
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Page 77
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Cependant l’absence de comité de risque peut traduire, toutes proportions gardées
une aversion limitée de l’entité pour les risques. Car ce comité est généralement, le
milieu par excellence où l’organisation définit la politique en matière de politique de
gestion de risque, des objectifs et des stratégies à mettre en œuvre.
Impact :
L’absence durable d’un tel organe pourrait rendre myope la structure si l’on s’inscrit
dans une performance de management de risque.
 Inexistence d’une fonction ALM :
C
Constat :
ES
AG
L’on note une absence de la fonction actif - passif sans nul doute lié à la nature des
activités réalisées par la MUCODEC.
IB
-B
Impact :
O
LI
Il convient de noter qu’au regard des activités existantes jusqu’ici, l’absence de cette
fonction avait peu d’impact dans l’organisation. Cependant, la transformation de
celle-ci.
 Existence de système de gestion des risques
E
U
EQ
TH
leur caisse fédérale en banque, exige de la part de cette dernière, la mise sur pieds de
Constat :
La MUCODEC a mis en place un certain nombre de direction et service permettant
une gestion de risques. L’on peut noter par exemple : la DCA, les engagements, la
création récemment d’une direction de conformité. Cependant l’on note justement
l’absence du comité de risque et sa direction. Par ailleurs, on peut noter
l’implication des opérationnels dans l’identification des risques dans les CLM via le
contrôle de premier niveau. Toutefois une faible capitalisation de ces informations
est observée toute proportion gardée à l’absence d’un Risk Manager.
GISLAIN NKAYA
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Page 78
Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Impact
La MUCODEC dispose a priori d’un dispositif leur permettant de gérer les risques
mais ce dispositif serait plus performant avec l’instauration d’un département de
risque car, en ce moment la remontée d’informations faite par les opérationnels
serait mieux capitalisée afin d’anticiper la survenance et la maitrise de certains
risques.
Tableau 6 : Synthèse des résultats
Forces
Domaines
éléments
de La MUCODEC dispose des
C
des
Faiblesses
éléments
ES
risk management
essentiels
lui
permettant de gérer les risques,
systèmes
de Existence
gestion de risques
risk
de
la
DCA,
du
service de conformité
de
management
Comité d’audit et
Absence d’une direction de
risque et par conséquent pas
O
LI
et risk manager
IB
-B
département
AG
des
de risk manager.
L’absence de deux comités
TH
de risque
peut
sous
tendre
peu
EQ
d’intérêt pour la gestion de
risque
U
Cartographie
de
Inexistence
E
risque
cartographie
d’une
de
risque
rendant difficile la gestion de
risque.
fonction ALM
Inexistence de cette fonction
peut
engendrer
difficultés
MUCODEC
sachant
des
la
fonctionne
comme une banque classique
Source : nous –même.
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Conclusion chapitre 5
Dans ce chapitre, il s’est agit de faire une analyse de management de risque de la
MUCODEC, celui-ci nous a permis de restituer la pratique de gestion de risque dans
cet entité tout en dégageant les forces et faiblesses par rapport aux bonnes pratiques
et référentiels. Bien entendu ceci ne saurait être exhaustif, nous avions plutôt
privilégié les plus stylisés. Et, par rapport au contenu de ce chapitre, nous allons
tenter d’élaborer un GUIDE et en faire les recommandes.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
CHAPITRE 6 : PROPOSITION D’UN GUIDE METHODOLOGIQUE DE
GESTION DE RISQUES FINANCIERS ET RECOMMANDATIONS
L’élaboration d’un guide de Risk management est l’épine dorsale de ce travail.
Dans ce chapitre nous allons tenter justement de proposer la manière dont devrait se
pratiquer le management des risques au sein des MUCODEC. A cet effet, il va
falloir surfer entre bonnes pratiques, benchmarking en tenant compte bien entendu,
des réalités internes (forces et faiblesses), relevées grâce aux entretiens,
questionnaires et observations.
L’enjeu majeur ici est de proposer un « guide » capable de renforcer, voire de créer
ES
C
des synergies positives avec l’existant. Mais également de corroborer les bonnes
pratiques mises en place par les spécialistes et les organisations œuvrant en la
AMRAE, ……
AG
matière et dont leur réputation n’est plus à rappeler : l’on parlera du COSO, IFA,
IB
-B
Pour ce faire, nous mettrons d’abord l’accent sur la démarche méthodologique telle
qu’elle est a été déroulée aux chapitres précédents ; ensuite nous mettrons en
O
LI
exergue le rôle prépondérant d’un Risk Manager dans une organisation comme
celle-ci. Enfin, nous terminerons par les recommandations.
TH
6.1. Proposition d’une démarche Méthodologique de gestion de risque
EQ
financier À la MUCODEC
U
Gérer les risques est une partie essentielle de la mission légale du top management
E
et du conseil. Les objectifs d’un système de contrôle interne et de gestion des
risques et les principaux effets escomptés au sein de l’organisation sont d’une
importance inestimable. En effet, l’efficacité du système de gestion des risques et du
contrôle interne passe par une bonne coordination des dispositifs autour d’activitésclés.
Cette coordination part de l’environnement interne pour déboucher au monitoring et
communication en passant par l’indentification, l’évaluation, le traitement, la
cartographie etc.
GISLAIN NKAYA
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6.1.1. L’environnement interne
Le risk management de la MUCODEC devrait être organisé en une direction et
rattaché à la direction générale. De cette façon, une synergie doit être observée entre
tous les départements y compris les opérationnels.
Par conséquent, la direction de risque disposera de règles d’éthique ou de normes de
comportement moral, de code de conduite et de compétences en capital humain
requises. Laquelle direction traitera de l’ensemble de risques de l’entité et en priorité
ceux liés à son cœur du métier c'est-à-dire la finance (risque de crédit, risque de
marché,…).
C
ES
Etant une institution de micro finance, le risque de crédit est celui ayant un fort
niveau de survenance, par conséquent devrait être géré avec beaucoup de rigueur.
AG
Par ailleurs, il sied de repréciser le rôle que devrait jouer le comité de risque et
IB
-B
d’audit dans un tel contexte.
Le comité d’audit et de Risque
O
LI
o La charte du comité d’audit de la MUCODEC devra définir les diligences
TH
relatives à la mission de suivi de l’efficacité et leur formalisation doivent être
EQ
clairement définie.
o Il parait également essentiel que la MUCODEC, à travers son conseil fédéral,
(risques financiers, risques déontologiques, etc.)
E
U
soit en mesure de définir le périmètre des risques qui feront l’objet du suivi
o Par ailleurs le comité d’audit devra définir un processus de communication et
d’échanges avec le conseil (modalités, fréquence, etc.) propre à sa mission de
suivi de l’efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques.
Les informations transmises devront porter aussi bien sur les éléments
financiers que non financier
o Il conviendra également que le comité d’audit rende compte formellement au
conseil d’administration fédérale de l’exécution de sa mission de suivi de
l’efficacité du dispositif de gestion des risques et de contrôle.
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
6.1.2. La fixation d’objectifs
Le département des engagements qui est un service qui existe déjà au sein de l’entité
en connivence avec la future direction de risque devra veiller au respect de la
politique de crédit de la MUCODEC, à la gestion des garanties, à la bonne tenue
administrative des dossiers de crédits via les CLM et enfin au suivi de recouvrement
de créances. Ces objectifs ne devront en aucun cas aller à l’encontre de ceux fixés
par la direction générale sous l’approbation du comité de risques.
6.1.3. Identification des risques
C
L’identification des risques doit être menée en fonction des types de risques.
ES
S’agissant du risque de crédit,
AG
o Les informations relatives aux risques devraient être collectées par les
opérationnels à savoir le chargé de crédit en synergie avec la direction des
IB
-B
engagements puis transmis au Risk Manager pour centralisation et suivi.
o Chaque dossier de crédit est soumis à une étude approfondie, tel est le cas
O
LI
actuellement. Puis devrait être rangé en classe de risque. Les clients devraient
être catégorisés selon qu’ils soient particuliers, professionnel ou entreprise
TH
o Pour les risques opérationnels, des dispositifs rigoureux de contrôle sont déjà
mis en place pour détecter les anomalies. Il s’agit par exemple des spécimens
EQ
de signatures établis et de systèmes de validation de certaines opérations
U
faisant intervenir au moins deux agents.
E
o Toutefois, il convient de rappeler ici le rôle moteur que le système
informatique doit continuer à jouer en mettant davantage sur pieds de
dispositif de sécurité via le logiciel SIBANQUE3 tel que : le blocage du
système lorsque un crédit est en retard, possibilité de laisser un message
pour attirer l’attention de l’opérationnel pendant une opération de caisse ou
de déblocage de crédit, etc.
GISLAIN NKAYA
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6.1.4. Evaluation des risques
Il s’agit d’utiliser toutes les techniques d’évaluations :
o les risques et leurs incidences potentielles devront être évalués c'est-à-dire les
risques identifiés sont recensés et présentés sous forme de cartographie de
risques. Laquelle évaluation prendra en compte la probabilité et l’impact que
le crédit entraine d’autres risques.
o l’on déterminera alors le taux de perte si toutefois il ya défaillance et cela en
fonction de type de crédit et des garanties.
o les réponses aux risques devront être élaborées
résiduels seront analysés en lien avec le niveau de risque
ES
C
o les risques
acceptable tel que défini par le conseil d’administration fédérale de la
AG
MUCODEC
Enfin, un ensemble de calcul devra donc être effectué à cet effet, par exemple pour
IB
-B
les risques opérationnels, ils seront évalués par estimation de l’impact direct des
erreurs.
O
LI
6.1.5. La hiérarchisation
TH
Etant une institution financière, il va de soit que la hiérarchisation des risques aux
EQ
MUCODEC tiendra compte de son métier de base à savoir l’octroi de crédit et la
gestion de l’épargne. De facto, tout risque dérivant de ceux-ci devrait être géré de
U
façon prioritaire avant de s’attaquer aux autres risques qui sont tout de même
E
importants car capable d’affecter la structure.
Par ailleurs, il convient de rappeler que cette hiérarchisation est fonction de la
probabilité de survenance et l’impact des risques.
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Tableau 7 : Hiérarchisation des risques en fonction de leur probabilité
Types de risques
R-10 Information erronées sur l’emprunteur
R-7 Erreur de saisie
R- 3 Dossiers mal classés
R- 6 Absence de signature sur le dossier de prêt
R-2 Absence de contrat d’assurance
R-11 Erreur sur l’objet du crédit
R- 8 Prévision irréaliste
R-4 Non-respect de quotité saisissable
Probabilité
Elevée
Elevée
Elevée
Elevée
Modérée
Modérée
Modérée
Modérée
Score
3
3
3
3
2
2
2
2
Modérée
2
Faible
Faible
Faible
Faible
1
1
1
1
R-12 Revue de l’historique non fait
AG
ES
C
R-9 Echéance erronée
R-5 Validation par une personne non habileté
R-1 Non solvabilité du sociétaire
R-13 garantie fictive
Source : nous- même
IB
-B
Tableau 8 : Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact
Score
Elevée
3
Elevée
3
Elevée
3
Elevée
3
Elevée
3
TH
R-1 Non solvabilité du sociétaire
Impact
EQ
R-2 Absence de contrat d’assurance
O
LI
Types de risques
R-6 Absence de signature sur le dossier de prêts
R-13 Garanties fictives
E
U
R-9 Echéance erronée
R-4 Non respect de quotité saisissable
Elevée
R-10 Information erronées sur l’emprunteur
Elevée
3
R-11 Erreur sur l’objet du crédit
Modérée
2
R-12 Revue de l’historique non fait
Modérée
2
R-5 Validation par une personne non habilité
3
2
R-7 Erreur de saisie
Faible
1
R-8 Prévision irréaliste
Faible
1
R-3 Dossiers mal classés
Faible
1
Source : nous même
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Tableau 9 : Hiérarchisation en fonction de la criticité
score
Impact(I)
3
3
3
3
2
2
3
1
1
3
3
2
1
score
Probabilité(P)
3
3
2
2
2
2
1
3
3
1
1
1
2
AG
ES
C
Types de
risques
R-6
R-10
R-2
R-4
R-11
R-12
R-1
R-3
R-7
R-9
R-13
R-5
R-8
IB
-B
O
LI
U
EQ
TH
Criticité =
IxP
9
9
6
6
4
4
3
3
3
3
3
2
2
Source : nous même
E
6.1.6. La cartographie de risques
La matrice des risques nous permet d’avoir une vision claire sur la probabilité et
l’impact des risques liés aux activités de l’entreprise en l’occurrence l’activité
constituant le cœur du métier. C’est un puisant outil de suivi de différents types de
risque d’une entité.
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Figure 8 : Matrice des risques
R-11
erreur sur l’objet du
crédit
R-2
Absence
de
contrat
d’assurance
le dossier de prêt
R- 12 Budget non suivi
IMPACT
Elevé
R-6 Absence de signature sur
R-10 Information erronée sur
l’emprunteur
R-1
non
solvabilité
du
sociétaire
R-3
R-4 Non respect de quotité
saisissable
Client
douteux
non
localisés
ES
C
Validation par une
AG
R-5
R-7
R-7 Erreur de saisie
R-9 Echéance erronée
R-3 Dossiers mal classés
personne non habilité
Modéré
Erreur de saisie
R-6 Absence de signature sur
IB
-B
R-13 garanties fictives
le dossier de prêt
O
LI
TH
R-8 Prévision irréaliste
R-12 Revue de l’historique du
compte non fait
EQ
Faible
E
U
Faible
Modéré
Elevé
PROBALITE
Source : nous même
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6.1.7. Le traitement des risques
A ce niveau il s’agit de réaffirmer et formaliser
la plupart de pratiques déjà
existantes à la MUCODEC concernant les retraits et l’octroi de crédit c'est-à-dire :
o mettre davantage de mesures préventives encadrant les opérations de retrait à
savoir actualisation continue de la base client (identité, adresse, téléphone,..),
usage de l’application de gestion de spécimens de signature pour chaque
opération (caisse et/ou crédit) effectué par les sociétaires,...
o le chargé de crédit devra porter une référence sur chaque dossier de crédit et
mener une analyse financière rigoureuse ;
ES
C
o domiciliation de salaire ou de revenus avant tout opération de crédit tout en
exigeant un dépôt de garanties pour couvrir les risque de crédit ;
accompagner certaines PME/PMI et TPE dépourvues des compétences
AG
o
requises pour mener à bien leurs activités.
IB
-B
Il est loisible de rappeler que le risque opérationnel est traité par la mise à
disposition d’un bon système de contrôle interne. Par conséquent la MUCODEC
O
LI
dispose déjà d’un dispositif en matière de la protection des valeurs en caisse en
définissant les montants en caisse, l’accès aux guichets, dans les salles fortes, etc.
EQ
TH
6.1.8. Le financement du risque
Le financement des risques à la MUCODEC se traduira par la réponse aux deux
U
questions suivantes :
E
o Est-ce que l’on connait le cout de ce financement avant le démarrage de
n’importe quel projet.
o Quel est le prix à payer pour ce transfert ? En clair, combien nous demande
l'assureur pour garantir ces risques.
Et en partie la MUCODEC est déjà consciente de ce défi en intégrant dans les
conditions d’octroi de crédit l’assurance qui joue très bien ce rôle. Toutefois, cette
assurance peut être interne ou externe.
GISLAIN NKAYA
DAC 2012 – 2013
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6.1.9. Le suivi et le contrôle de risque
Les activités de contrôle à la MUCODEC se traduiront de la façon suivante :
o Les chargés de crédit vérifient la conformité des éléments constitutifs des
dossiers de crédit, et procèdent au pointage et suivi des états de
remboursement de manière périodique ;
o Poursuivre avec les procédures de contrôle de caisses c'est-à-dire les
contrôles de routine à la clôture de chaque journée comptable pour s’assurer
des erreurs et écarts de caisse ;
o Procéder toujours à des contrôles inopinés dans l’ensemble du réseau ;
ES
C
o Instaurer des activités d’investigation si le besoin se fait sentir ;
Dans une telle démarche l’appui de la direction demeure de taille à travers
AG
l’instauration des sécurités informatiques : mot de passe alphanumérique, limitation
en fonction de chaque profil de poste,…..
IB
-B
Puisque les MUCODEC sont en train de démarrer avec les activités de banque
O
LI
classique dans quelques mois, il conviendra de mettre sur pieds la fonction ALM
dont l’objet sera de surveiller la variation des différents taux. Elle suivra de près
EQ
6.1.10. le pilotage et la communication
TH
l’évolution de la banque via un comité de gestion du bilan par exemple.
E
U
o Renforcer les dispositifs informatiques existant : les informations relatives
aux différentes opérations à risques de la MUCODEC seront saisies et traités
dans ce système informatique. Elles seront alors disponibles pour tous les
agents ayant accès. Par conséquent, chaque opérationnel pourra traiter
l’information brut disponible et la transférer aux responsables (Risk Manager
et autres responsable).
o Mettre en place une communication interne sur les facteurs de risques, les
dispositifs de gestion des risques, les actions en cours et les personnes qui en
sont responsables.
o Le Risk manager supervisera l’ensemble de risques de l’organisation.
Toutefois, chaque agent sera responsable de son activité et assurera
l’autocontrôle.
GISLAIN NKAYA
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6.2. Recommandations
L’examen de nos entretiens, questionnaires et autres laisse apparaitre un certain
nombre de forces dans la gestion de risque tel qu’elle est perçue par la structure,
toutefois l’on a noté quelques faiblesses. Apres avoir proposé une démarche
scientifique de gestion de risque. Il nous est apparu crucial de formuler les
recommandations ci après pour un dispositif de gestion de risque performant.
6.2.1. Création de la fonction de Risk Manager
Le futur Risk manager de la MUCODEC devra avoir un certain nombre de qualité
C
en harmonie avec son profil. C’est pourquoi à travers un benchmarking et en tenant
ES
compte des réalités internes (forces et faiblesses), nous proposons d’une part les
attributions et d’autre part les habilites requises:
AG
6.2.1.1. Attribution d’ordre général
IB
-B
o assurer la définition d’une approche systématique et méthodique d’évaluation
des processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
O
LI
d’entreprise ;
o assurer la définition de la stratégie de maîtrise des risques ;
TH
o assurer les modalités d’évaluation des risques afférents aux différents
EQ
processus ;
o assurer l’établissement des cartographies des risques pour les processus, et
U
fonctions ainsi que le modèle de contrôle et de pilotage ;
E
o mettre en place et assurer l’animation du réseau contrôle risques par un
système de veille, d’alerte et d’actions continues ;
o assurer la diffusion et la promotion du contrôle interne (formation et
communication) ;
o fournir l’information appropriée sur les risques majeurs pour la planification
des audits ;
o assurer la communication des informations relatives aux risques et contrôles
aux managers ;
o assurer la surveillance et l’évaluation du système de Management des risques
o définir et mettre en œuvre des procédures d’auto-évaluation du dispositif de
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Management des risques
6.2.1.2. Habilités d’un Risk manager
o Connaissance de la politique de crédit de la MUCODEC ;
o Maitrise techniques d’analyse financière ;
o Connaissance en comptabilité, gestion financière, économie, marchés et
produits financiers et produits financiers
o Maitrise de l’outil informatique et du système d’exploitation de la
MUCODEC
o Savoir communiquer oralement et par écrit.
ES
C
o Bonne organisation, rigueur, discrétion, esprit de synthèse, etc.
Toutefois, ce dernier aura pour fonction entre autre :
AG
o Appliquer et faire appliquer les procédures de crédit de la MUCODEC
IB
-B
o Suivre les ratios clés (liquidité EMF, couverture de crédit EMF, participation
extérieure des EMF, Mc donough,… )
O
LI
6.2.2. Formaliser l’approche méthodologique proposée dans ce travail
TH
La direction de la MUCODEC devrait s’atteler à renforcer son dispositif de gestion
EQ
de risque en épousant l’approche proposée dans cette réflexion car elle est en
harmonie avec les standards internationaux, mieux s’en servir pour parfaire le
E
U
système existant.
6.2.3. Mettre sur pied la fonction ALM (ou fonction gestion-passif)
La transformation de la caisse fédérale en banque exige de l’institution cette
fonction. La fonction ALM pourrait s’occuper de :
o l’audit de change ;
o assurer la gestion dynamique du bilan ;
o garantir et optimiser la liquidité de la banque en permanence ;
o établir les situations périodiques de la trésorerie ;
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6.2.4. Renforcer la qualité de l’information
Il s’agira de mettre à la disposition de la fonction ALM un logiciel d’analyse des
actifs, passifs et hors bilan pour la production de l’information pertinente.
6.2.5. Autres recommandations
Etablir un plan de suivi de recommandation et associer tous les acteurs du
management de risques pour obtenir des résultats escomptés ; ce qui supposerait
d’avoir en son sein une communication de l’information efficace à l’endroit des
différents acteurs du système. Mais également, promouvoir certaines valeurs et
C
comportements allant dans le sens d’une amélioration continue de ce dispositif de
ES
management de risques. C'est-à-dire établir un référentiel de bonnes pratiques
propres à la MUCODEC, qui sera amélioré de façon perpétuelle via les séminaires
AG
et formations.
IB
-B
6.3. Synthèse de recommandations
Tableau 10 : Compilation recommandations
O
LI
Recommandations
Acteurs
concernés
Guide
de
gestion
de
risque
Création
fonction risk
manager
Création
service
ALM
Cartographie
de risques
Autres
Formaliser la gestion de risque au sein des MUCODEC
suivant l’approche proposée dans ce travail
EQ
TH
Domaines
Direction
E
U
Mettre sur pied la fonction risk manager au sein de la
MUCODEC, pour une gestion efficace des risques
financiers et non financiers.
Mettre sur pied le service ALM si jamais la
transformation de l’actuelle caisse fédérale en banque
classique voit le jour.
Mettre sur pieds une cartographie de risque et veiller à sa
mise à jour.
Un plan de suivi de recommandation doit être de mise
tout en associant tous les acteurs de risk management.
Direction
Direction
DCA
Direction
Source : Nous même
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
Conclusion chapitre 6
Considéré comme le summum de notre réflexion, ce chapitre nous a permis de
proposer
un
GUIDE
de
gestion
de
risque
et
d’en
formuler
quelques
recommandations à la MUCODEC. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes
servis de tous les outils nécessaires (entretien, questionnaire, observations,…).
Lesquels outils nous ont permis de déceler les forces et faiblesses de l’organisation
relatives aux éléments de management de risques.
Sans nul doute, vous remarquerez que ce guide est beaucoup plus orienté vers
l’activité de crédit. Mais c’est pour trois raisons essentielles :
C
ES
1. la description faite au chapitre précédent fait montre bien que moins
formalisé, d’un dispositif existant de gestion de risque axé sur le risque de
AG
crédit ;
2. étant une structure de méso finance/micro finance le risque de crédit est le
IB
-B
plus présent ;
3. cette limite est due à la difficulté d’identifier d’autres types de risque d’une
O
LI
part l’absence des éléments et d’autre part par manque de temps.
TH
Toutefois, loisible serait pour la MUCODEC de perfectionner cette proposition de
guide en incorporant le plus largement possible les autres types de risque.
E
U
EQ
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
La gestion des risques s’est développée au fil des années dans les entreprises, en
constituant peu à peu des ilots dédiés à chacun des types de risques, et ceci est en
particulier plus vrai dans les institutions financières au regard du caractère volatil et
risqué de leurs activités. C’est pourquoi l’incorporation de la fonction de Risk
management et la détention par devers elle d’un « guide méthodologique du
processus de gestion de risques » reste et demeure fondamentale dans toutes les
organisations.
De ce point de vue, Ce travail constitue une réponse qui permet aujourd’hui aux
responsables des risques en l’occurrence ceux de la MUCODEC de jouer
pleinement leur rôle d’aide à la décision. Il apparaît donc nécessaire au sein d’une
C
entité de décloisonner les directions et de faire travailler les managers main dans la
ES
main pour atteindre un objectif commun. Il s’agit d’impulser une vision globale de
AG
la gestion de risque en dépit de l’existence d’un risk manager qui en est le
responsable par excellence.
IB
-B
La démarche de gestion des risques se doit donc d’être transverse: c’est seulement
en avançant ensemble vers une organisation intégrée de type « tour de contrôle », et
O
LI
en se dotant d’outils partagés que la maîtrise globale des risques pourra s’améliorer.
La transformation des directions et/ou services nécessitera une mise en œuvre
TH
progressive en s’appuyant sur les périmètres les plus mûrs pour amorcer la
EQ
dynamique. Ensuite, étendre la démarche à d’autres domaines de risques. Comme
tous les changements d’organisation associés, elle nécessitera un accompagnement
U
par une conduite du changement et une forte implication du top management.
E
Un acteur est tout désigné pour piloter cette démarche : le risk manager, une
nouvelle fonction à la croisée des métiers traitant des risques de l’entité. Quand le
risk manager n’est pas encore identifié tel est le cas pour la MUCODEC,
la
direction d’audit et de contrôle est un bon candidat pour endosser cette mission.
Exceptionnellement pour la MUCODEC, structure de micro finance, exposé plus au
risque de crédit ; le service des engagements et les chargés de crédits dans chaque
CLM peuvent être davantage de véritables acteurs de gestion de risque.
Cependant, au regard du caractère transversal de la gestion la solution
susmentionnée ne peut être que partielle. Le futur Risk manager de la MUCODEC
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
devrait avoir une relation privilégiée avec la DSI, au regard du rôle prépondérant de
cette direction dans le système d’information de cette structure.
Toutefois, il sied de noter que la MUCODEC dispose des forces considérables en
dépit de quelques faiblesses pour mettre en place une direction de gestion de risque
performante. Laquelle performance sera tributaire d’un triptyque : d’abord avec le
direction des systèmes d’informations pour permettre une circulation fluide
d’informations (top down ou bottom up), ensuite avec le DCA qui leur servira de
base incontournable pour le planning et l’orientation de leurs missions et enfin de la
direction de management de risque pour la gestion au quotidien des risques via son
responsable (Risk manager).
ES
C
Certes, ce travail est loin d’être parfait mais peut servir de canevas, mieux, de base
AG
d’inspiration pour plusieurs structure de la finance désireuse de mettre sur pieds une
approche scientifique c'est-à-dire un GUIDE pour gérer efficacement les risques.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
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Annexe 1 : Organigramme Général de la Fédération et de la Caisse Fédérale
Conseil d’administration
ES
C
AG
Délégation de PNR
Direction Réseau
Direction Contrôle
et Audit
Direction
Ressources
Humaines
Direction
Informatique
Direction Financière
E
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U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
Direction Générale
FEDERATION & CAISSE FEDERALE
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Annexe 2 : Questionnaire
Partie 1: Questions générales sur les fonctions & sur leurs rôles dans la maîtrise des
risques
Questionnaire
OUI
NON
Commentaire
Le comité de direction inscrit-il à l’ordre du jour et
dispose-t-il de suffisamment de temps pour analyser les
reporting des risques, de leurs maitrises et des rapports
de l’audit interne ?
Les dispositifs de management des risques et de
contrôle interne sont-ils en ligne avec les objectifs
C
stratégiques et opérationnels de l’entreprise ainsi que
ES
ses principes généraux›?
AG
L’indépendance du contrôle interne et de l’audit interne
permet-elle de suffisamment garantir que le comité de
IB
-B
direction sera informé des risques majeurs et de leur
maîtrise›?
O
LI
Les recommandations d’audit sont-elles mises en
œuvre, déployées et clairement communiquées›?
TH
Le comité de direction est-il correctement informé des
risques majeurs à chaque niveau de management
U
EQ
concerné ?
Le plan d’audit interne intègre-t-il les risques majeurs
Les
informations
utiles
sont-elles
E
ou les processus critiques dans son scope›?
correctement
intégrées dans le rapport annuel ?
Management des risques
La MUCODEC dispose-t-elle d’un véritable dispositif
de management des risques ?
La MUCODEC dispose-t-elle d’une stratégie›? Qui est
en charge de cette dernière›?
La
MUCODEC
a-t-elle choisi un référentiel de
management des risques›? (AMF, Coso2, ISO31000,
GISLAIN NKAYA
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
FERMA…)
La MUCODEC a-t-elle défini un niveau de tolérance,
un appétit au risque et un profil de risque›?
Existe-t-il un schéma clair de communication de la
stratégie et des limites de prise de risques› acceptable
par La MUCODEC ?
La MUCODEC a-t-elle défini des objectifs stratégiques,
quantifiables et mesurables, en lien avec le profil des
risques ?
Ces objectifs stratégiques sont-ils diffusés dans toute
C
l’organisation›?
ES
La prise de risques
Les limites des risques jugées acceptables ou non par
AG
l’organisation sont-elles définies par le dirigeants,
validées par le conseil d’administration, diffusées et
IB
-B
comprises auprès des personnes concernées›?
Les responsabilités en matière de prises de risques sontdéfinies
et
communiquées
aux
personnes
concernées?
TH
O
LI
elles
La désignation d’un propriétaire de risque est-elle en
U
EQ
accord avec la délégation de pouvoir en place ?
L’obtention de primes est-elle corrélée avec les
éléments précédents›?
E
Le risk manager
Est-ce qu’une véritable fonction de risk manager existe
dans les MUCODEC?
Le risk manager en poste, dispose-t-il/elle des qualités
pédagogiques, techniques et managériales suffisantes
pour exercer correctement sa fonction›?
Le risk manager en poste, dispose-t-il/elle des moyens
humains, financiers et techniques suffisants pour
exercer correctement sa fonction›?
Le risk manager en poste dispose-t-il/elle de l’autorité
GISLAIN NKAYA
DAC 2012 – 2013
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
suffisante pour exercer correctement sa fonction?
Partie 2 : Questions générales sur le dispositif de management des risques
Dispositif de management des risques
L’organisation a-t-elle défini des objectifs au dispositif
de gestion des risques ?
Une politique et des procédures de gestion
des
principaux risques ont-elles été définies, validées par la
Direction et mises en place dans l’organisation ?
L’organisation dispose-t-elle d’un « langage commun »
en matière de risques (typologie homogène, critères de
C
recensement, d’analyse et de suivi,…) ?
et
ES
L’organisation a-t-elle identifié les obligations légales
réglementaires
applicables
en
matière
de
AG
communication sur les risques ?
L’organisation communique-t-elle en interne aux
IB
-B
personnes intéressées :
o Sur ses facteurs de risques ?
O
LI
o Sur le dispositif de gestion des risques ?
o Sur les actions en cours et les personnes qui en
Identification des risques
U
EQ
TH
ont la charge ?
Existe-t-il un processus d’identification des risques
menaçant les objectifs de l’organisation ?
E
Une organisation adéquate a-t-elle été mise en place à
cet effet ?
Comment l’organisation sait-elle si un risque devient
majeur ou une défaillance critique›?
L’organisation
dispose-t-elle
d’un
système
d’identification et d’enregistrement des nouveaux
risques ou des risques émergents›?
Analyse des risques
Pour les principaux risques identifiés, l’organisation
réalise-t-elle une analyse des conséquences possibles
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DAC 2012 – 2013
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
(chiffrées ou non, financières ou non financières), de
l’occurrence et du degré de maîtrise estimé›?
Un suivi des principaux risques est-il réalisé, permettant
de s’assurer du traitement des risques›?
Les expériences passées de l’organisation (ou d’acteurs
comparables) en matière de risques sont-elles prises en
considération ?
L’analyse des risques est-elle partagée par la direction
générale, et le management de l’organisation avec les
personnes intéressées ?
C
Des indicateurs de suivi adossés à la survenance du
ES
risque sont-ils en place›? Permettent-ils de faire évoluer
la probabilité d’un risque suffisamment à l’avance›?
AG
L’analyse des risques tient-elle compte des évolutions
& évènements internes ou externes à l’organisation?
IB
-B
Traitement des risques
Les risques majeurs donnent-ils lieu à des actions
O
LI
spécifiques ?
La responsabilité de ces actions est-elle définie ?
TH
La mise en œuvre de ces actions est-elle suivie ?
U
EQ
L’organisation a-t-elle mis en place et testé un plan de
gestion de crise ?
L’organisation a-t-elle mis en place un plan de
E
communication de crise ?
Des plans de continuité d’activités sont-ils définis,
déployés et testés›?
Le financement des risques est-il prévu, organisé,
optimisé›?
Le coût/ opportunité du traitement des risques est-il
analysé, justifié, challengé›?
Surveillance et pilotage
La direction reçoit-elle une information sur les
caractéristiques essentielles des actions engagées pour
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
gérer les principaux risques de l’organisation (nature
des actions
engagées ou des couvertures en place,
assurances, exclusions, montants des garanties …) ?
Des moyens spécifiques sont-ils consacrés à la mise en
œuvre et à la surveillance des procédures de gestion
des risques ?
Existe-t-il un mécanisme permettant, si nécessaire,
d’adapter les procédures de gestion des risques à une
évolution des risques, de l’environnement externe, des
objectifs ou de l’activité de l’organisation?
C
Existe-t-il un dispositif permettant d’identifier les
ES
principales faiblesses du dispositif de gestion
des
risques mis en place par l’organisation, et de les
AG
corriger ?
Les risques avérés font-ils l’objet d’une analyse
IB
-B
spécifique notamment sur l’évaluation estimée réalisée?
Le comité d’audit suit-il a minima les risques ayant un
O
LI
impact financier (à terme) dans les comptes›?
Le conseil d’administration a-t-il clairement défini la
TH
remontée d’information du comité d’audit concernant le
U
EQ
dispositif de management des risques ?
Partie 3 : système d’information
Les procédures et les systèmes d’information sont-
E
ils développés avec pour objectif de satisfaire aux
exigences de fiabilité, de disponibilité et de pertinence
de l’information comptable et financière ? Les rôles et
responsabilités des acteurs ont-ils été définis ?
Les rôles et responsabilités des acteurs ont-ils été
définis ?
Les fonctions opérationnelles sont-elles correctement
impliquées dans la définition de nouveaux outils
informatiques ?
GISLAIN NKAYA
DAC 2012 – 2013
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
o Avant ?
o Pendant ?
o après le projet ?
Les systèmes d’information relatifs à l’information
financière et comptable font-ils l’objet d’adaptations
pour évoluer avec les besoins de la société ?
Une gestion des demandes et des incidents est-elle mise
en œuvre ?
Existe-t-il des indicateurs permettant de mesurer la
qualité de service (par exemple : rejets des données,
C
temps de réponse anormaux, rupture de service…) ?
ES
L’analyse et la mise en place d’actions correctives sont-
AG
elles envisagées ?
Les autorisations et droits d’accès aux systèmes ainsi
IB
-B
que les environnements hébergeant ces systèmes
prennent-ils suffisamment en compte la séparation des
O
LI
tâches ?
Des principes de sécurité d’utilisation sont-ils établis et
TH
communiqués (ex : gestion des mots de passe, transferts
de données, accès à internet…) ?
U
EQ
Des principes de sécurité physique sont-ils définis
et communiqués ?
E
Des principes de sécurité logique sont-ils définis et
communiqués ? Les accès aux données et programmes
sont-ils sécurisés par profil d’utilisateur ? Une
traçabilité des transactions est-elle possible, analysée,
vérifiée ? Un dispositif de protection anti-virus, contre
les attaques et les intrusions externes est-il envisagé ?
Des dispositifs de sauvegarde des données sont-ils en
place ? Font-ils l’objet de tests périodiques ?
Des mesures de continuité de service sont-elles mises
en place en lien avec les besoins métiers ? Font-elles
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l’objet de tests périodiques ? besoins métiers ? Fontelles l’objet de tests périodiques ?
Existe-t-il un secours d’exploitation informatique ?
Le plan de secours prend il en compte des évolutions
dans le plan informatique/schéma directeur ?
Partie 4: procédures d’octroi de crédits
La politique de crédit de La MUCODEC est- elle
fondée sur :
o une limite de prêts consentis ?
o l’autorité en matière de crédit ?
C
o le processus d’évaluation de la demande de crédit ?
ES
o l’information financière?
AG
o Le ratio maximal du montant prêté sur la valeur
marchande des titres gagés ? (Montant du prêt et
IB
-B
Garanties)
Est-ce que l’évaluation du risque crédit est elle un
O
LI
préalable à la décision d’accord de crédit?
à l’étude d’un gestionnaire de comptes?
U
EQ
TH
Les décisions d’octroi de crédit sont toujours soumises
Fait-on toujours une évaluation des garanties par des
experts ?
dossiers
de
crédits
sont-ils
obligatoirement
approuvés par le comité de crédit avant déblocage ?
E
Les
Est-ce qu’un document de suivi des crédits est établi de
manière périodique ?
Un inventaire physique des dossiers de crédits est-il
régulièrement effectué ?
Existe-t-il un service contentieux ?
Partie 5 : efficacité du contrôle de gestion
Quel est le niveau de rattachement du contrôle financier
à la MUCODEC
Existe-t-il un code de conduite, des règles d’éthique ou
GISLAIN NKAYA
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de normes de comportement moral au sein du contrôle
financier ?
Dispose-t-on d’une description claire des postes ?
Le contrôle financier contribue-t-il à l’identification des
anomalies ?
La structure organisationnelle de la MUCODEC est-elle
repartie en centre de responsabilité ?
Les moyens sont-il adaptés aux objectifs ? (Moyens de
quantitatifs en hommes, moyens qualitatifs : qualité à
l’entrée dans la fonction, formation professionnelle)
C
Le contrôle financier procède t-il à un classement des
ES
prestations fournies en termes de couts, qualité et
pertinence stratégique ?
AG
Le risque de l’absence ou de l’insuffisance de
rentabilité est-il évalué ?
IB
-B
Le Contrôle Financier procède t-il à une comparaison
des couts à des références externes ?
O
LI
Y a-t-il une externalisation de certaines prestations
après une analyse minutieuse ?
TH
Le contrôle financier donne-t-il aux dirigeants les
U
EQ
informations nécessaires à la prise de décision ? (taux
moyens trop faibles, ou trop forts, marges incohérentes,
écarts importants par rapport au budget….)
E
Existe-t-il un tableau de bord donnant des informations
sur la performance des activités du contrôle financier ?
Le contrôle financier dispose-t-il à temps des données
nécessaires à la production de l’information ?
Existe-t-il un délai de transmission de l’information
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AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
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EQ
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GISLAIN NKAYA
DAC 2012 – 2013
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Élaboration du Guide Méthodologique du processus Risk Management dans une IF: Cas de la MUCODEC
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