Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
(DESAG-MBA)
EQ
TH
DESS EN ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS
10ième Promotion, Année académique 2011-2012
E
U
THEME
Les effets du changement dans une
organisation
: Cas
du CNQP
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES
SUPERIEURES
EN GESTION
Préparé par :
Sous la direction de :
Awa Cheikh N’Diaye TALL
Monsieur Jean Martin COLY
Enseignant associé au CESAG
OCTOBRE 2013
Sommaire
DEDICACE ................................................................................................................................ 2
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3
SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................. 4
LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES…………………………………………………….6
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 7
Chapitre I : Problème et problématique ................................................................................... 14
Chapitre II : Le cadre conceptuel et contextuel ....................................................................... 22
Chapitre III : Méthodologie...................................................................................................... 57
C
ES
Chapitre IV : Présentation et analyse des résultats .................................................................. 60
AG
CONCLUSION ........................................................................................................................ 67
ANNEXES……………………………………………………………………………………71
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 69
O
LI
E
U
EQ
TH
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
DEDICACE
Ce travail est dédié :
 à mes enfants : pour leur dire que la réussite est au bout de l’effort et qu’il n’y a pas
d’âge pour apprendre ;
 à ma famille qui nourrit un espoir immense en ma modeste personne.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
2
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
REMERCIEMENTS
Ma reconnaissance est aussi adressée à :
 monsieur Jean Martin COLY pour des analyses et suggestions professionnelles qui
ont fait de ce travail un élément de performance d’un Etablissement Public important
dans le cadre de l’émergence du Sénégal et à mes professeurs du CESAG ;
 à mes camarades de promotion du CESAG, programme DESAG-MBA ;
 à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à ce travail, je témoigne mon affection
et mes remerciements.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
3
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
SIGLES ET ABREVIATIONS
AGEROUTE Agence des travaux routiers
APIX
Agence pour les Investissements au Sénégal
BCI
Budget Consolidé d’Investissement
BND
Brain and Dissemination
BTP
Bâtiments Travaux Publics
BTS
Brevet de Technicien Supérieur
CA
Conseil d’Administration
CFCE
Centre National de Qualification Professionnelle
CPI
Centre de Promotions des investissements
CQP
Certificat de Qualification Professionnelle
CSS
Caisse de Sécurité Sociale
DAO
Dessin Assisté par Ordinateur
DRP
Demandes de Renseignement de Prix
EFTP
Enseignement Technique et Formation Professionnelle
EPA
Etablissement Public à Caractère Administratif
EPIC
Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial
FONDEF
Fonds de Développement de l’Enseignement Technique et de la Formation
AG
ES
C
CNQP
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Professionnelle
Agence pour la nourriture et l’Abondance
GIE
Groupement d’Intérêt Economique
GPEC
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Ressources
GRH
Gestion des Ressources Humaines
IPRES
Institut de Prévoyance et de Sécurité Sociale
MEN
Ministère de l’Education Nationale
MICATTI
Ministère des Transports et des infrastructures
OA
Oxyacétylénique
ONFP
Office National de Formation Professionnelle
PDEF
Programme décennal de l’Education et de la Formation
PME
Petites et Moyennes Entreprises
PMI
Petites et Moyennes Industries
PPP
Partenariats publics privés
E
U
GOANA
4
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
RH
Ressources Humaines
RSE
Responsabilité Sociétale des Entreprises
TVA
Taxe à la Valeur Ajoutée
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
5
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Exemples d'événements internes
Tableau 2 : exemples d'événements externes
LISTES DES FIGURES
Figure 1: Courbe de l’analyse des attitudes des acteurs face au changement
Figure 2: Schéma des aspects techniques et humains à intégrer dans le processus de
changement.
Figure 3: Schéma du processus d’adaptation des individus au changement
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
6
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
SOMMAIRE
Les différentes parties et chapitres de ce mémoire se présentent comme suit :
INTRODUCTION
1. Les objectifs
2. L’intérêt du mémoire
3. La méthodologie
4. Le plan de rédaction
Chapitre I Le problème et la problématique
1. Le problème
C
2. La Problématique
ES
Chapitre II Le cadre conceptuel et contextuel
AG
1. Le cadre conceptuel
2. Le cadre contextuel
1. Présentation du vécu
IB
-B
Chapitre III Méthodologie
2. Echantillonnage et justification
Analyse des résultats
3.
Recommandations
E
U
Conclusion
EQ
2.
TH
1. Commentaire des résultats
O
LI
Chapitre IV Présentation des résultats
7
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
INTRODUCTION
Dans un monde marqué par des changements politique, économique, culturel,
environnemental, de gouvernance, de vision, de direction…, il nous semble important de
traiter la problématique du changement dans une organisation.
Le XIXème siècle est généralement le siècle de révolution telle, que la révolution industrielle
et sociale entrainant de grands bouleversements dans l’économie, la société, la culture et
l’environnement. La variété et la continuité du changement dans les organisations ont donné
naissance à de multiples approches de gestion du changement avec leurs impacts dans les
organisations. Ces approches proposent des directives générales pour gérer le processus mais
C
ES
ne définissent pas des formalismes permettant de représenter le processus de changement, la
vision du changement, l’impact sur l’organisation ou les résultats possibles du processus du
AG
changement.
-B
Nous proposons une méthode pour la définition de l’impact du changement dans les
IB
organisations. Ce que l’on appelle le changement organisationnel qui est un processus de
O
LI
transformations qui mène une organisation d’un état actuel vers un état futur souhaitable et
désirable. L’établissement de ce qu’il faut changer dans l’organisation actuelle pour atteindre
TH
cet état souhaitable du changement c’est la définition du changement organisationnel. La
plupart des approches de gestion du changement exprime la nécessité d’établir une vision du
EQ
changement.
E
U
Le changement organisationnel peut être vu comme un processus de transformation d’une
organisation ; il peut être progressif ou radical, partiel ou total. Le changement à des effets
multiples sur les éléments qui composent l’organisation et leurs interactions, les processus,
les produits, les services, et les objectifs de l’organisation.
Les entreprises ont subi des mutations profondes dans le but d’être compétitif par rapport à
l’environnement interne et externe. Le changement
est souvent inévitable au sein des
organisations avec l’internationalisation des marchés et l’exacerbation de la concurrence qui
incitent certaines entreprises à modifier le statut, les processus et la structure afin de
redynamiser l’approche commerciale ou d’intégrer de nouvelles technologies. Dans un tel
contexte, la résistance au changement est quasiment inévitable et ceci d’autant que les
8
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
structures, les processus et les modes de management
sont mises en place depuis des
décennies.
Le changement a également intervenu dans d’autres domaines notamment l’économie qui a
subit des évolutions
jusqu’à l’arrivée de la crise économique mondiale. La politique
économique monétaire est probablement la politique qui a la plus changée depuis les années
1970. L’abandon du système de change fixe lui permet en effet de retrouver une autonomie
inconnue jusque-là. Elle est utilisée pour atteindre des objectifs biens précis que ce soit en
termes de croissance ou d’inflation. Vers les années 1990 les autorités ont dû faire face à un
nouveau défi qu’est la libéralisation des marchés financiers ce qui a nécessité la réorientation
de la politique monétaire.
ES
C
Partout dans le monde on assiste à des modifications profondes et même au niveau des
AG
sociétés les plus conservatrices. Le Sénégal est un pays à fortes croyances religieuses qui
cultive des valeurs traditionnelles encrées dans des croyances, tabous. Il n’est pas en reste
-B
des changements politiques, économiques, culturels, sociaux et des mutations dans la gestion
IB
des affaires publiques dont la finalité est le développement de tous les secteurs.
O
LI
Selon Henri Fayol 1, diriger c’est planifier, concevoir prévoir, coordonner et contrôler. Ces
tâches sont le vécu quotidien du manager. Dans le contexte actuel de globalisation où toutes
TH
les compétences se confrontent et s’affrontent, l’une des tâches prépondérantes reste et
demeure la planification et la réorientation à cause des nombreux changements qui ne cessent
E
U
EQ
de s’opérer.
La notion de changement est bien connue des entreprises de production de biens ou de
services habituels. Mais, lorsque nous sommes en présence d’une structure de formation et de
qualification professionnelle cela semble prendre un autre aspect. Il convient de s’interroger
sur le changement dans ce type d’organisation. Et partant, de ce fait il est aussi fort
intéressant de s’interroger sur les effets des changements dans
le centre national de
qualification professionnelle (CNQP). D’ou le thème de notre étude « Les effets du
changement organisationnel au CNQP ». Dans un contexte en proie aux nombreux
bouleversements et mutations, le management stratégique des organisations devient un
élément de pérennité et de développement.
1
Henri Fayol, Administration Industrielle et Générale
9
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
La gestion des centres de formation professionnelle suscite un intérêt et conduit à faire des
investigations en ce sens. Ceci est dû au fait que la formation professionnelle est un gage
d’amélioration des compétences et de la qualité.
Pour étudier les effets du changement organisationnel il est important de savoir :
- Quels son effets du changement dans le centre national de qualification professionnel?
- Le changement est-il être un facteur de blocage ?
Ce centre National d’Enseignement de Qualification Professionnelle est une structure mise en
place au Sénégal. Récemment réorganisé pour être plus performante, le centre a mis
l’accent sur l’adéquation de l’offre de la formation par rapport à la demande du marché en
C
du changement.
AG
ES
développant une stratégie innovante de management avec une méthodologie de la conduite
Il s’agit d’analyser la mise en place d’une nouvelle stratégie de management innovant, de
-B
former, de recruter des dirigeants capables d’introduire une nouvelle méthode de gestion.
IB
Ceci a pour but de former des jeunes qui répondent aux besoins du marché de travail. En
O
LI
plus le Centre recherche les voies et moyens de générer des ressources financières pour une
prise en charge correcte des besoins du centre sans que ce changement majeur
TH
blocage pour le fonctionnement du centre.
ne soit un
Pour aboutir à un tel changement le centre s’est fixé quatre objectifs qui sont :
EQ
-
moderniser les équipements afin de les mettre en adéquation avec les réalités de
E
U
l’entreprise pour répondre concrètement aux besoins en formation des utilisateurs de
main d’œuvre et rendre le CNQP plus compétitif et plus opérationnel ;
-
améliorer le contenu de la formation et ouvrir de nouvelles filières pour assurer une
meilleure adéquation formation/ emploi ;
-
relever le niveau de compétence et améliorer les conditions de travail du personnel ;
-
promouvoir la place du CNQP dans la formation professionnelle et technique au
niveau sous régional.
L’objet de ce travail est d’étayer les changements survenus dans l’établissement et les
impacts dans cette entreprise à caractère public. Pour cela les objectifs, l’intérêt de cette
étude et la méthodologie sont ainsi proposés.
10
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
1. OBJECTIF GENERAL
Ce mémoire a pour objectif de répertorie et d’analyser les enjeux fondamentaux du
changement au niveau des entreprises.
2. OBJECTIFS SPECIFIQUES
Faire connaitre les changements intervenus au CNQP et répertorier les blocages afin de
proposer des méthodes pour réussir le changement. Ainsi nous allons présenter l’intérêt de
l’étude.
C
-Pour le CNQP
AG
ES
3. INTERET DE CE TRAVAIL
Connaitre les impacts du changement au CNQP.
-B
Comment mener une bonne conduite du changement ?
IB
Devenir un établissement public à caractère industriel et commercial exemplaire.
O
LI
-Pour le CESAG
TH
Enrichir la documentation de la bibliothèque.
Participer intellectuellement aux banques de données du CESAG.
EQ
Proposer une bonne conduite du changement pour la performance et faire face à la
E
U
concurrence
-Pour nous même
Approfondir nos connaissances relatives à la conduite du changement.
En notre qualité de manager, maitriser les techniques de conduite du changement.
4. METHODOLOGIE
Le CNQP constitue le cadre de notre étude. Nous y intervenons en qualité de stagiaire. Notre
mission selon la convention de stage est de nous familiariser avec les techniques et le
fonctionnement de la Direction Générale. En marge de cette mission principale, nous avons
11
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
par ailleurs entrepris de faire le point sur l’impact des changements intervenus. En vue de la
rédaction de notre mémoire, nous avons adopté les outils de collecte et d’analyse suivants :
La revue documentaire
Nous avons recueilli auprès du centre un ensemble de documents élaborés par la direction
générale afin d’avoir un aperçu pratique du plan stratégique et du fonctionnement du centre.
Nous avons consulté les documents d’évolution du statut, le plan stratégique élaboré par le
cabinet BND consulting 2 . Ceux qui ont servi de fondement à notre étude. En appui, les
ouvrages des différents auteurs nous permettent de saisir la quintessence des concepts clés de
notre thème. Cela nous permet de mieux asseoir le cadre théorique de notre travail.
Les différents ouvrages ou documents cités ou consultés et utilisés sont listés dans la
AG
ES
L’observation
C
bibliographie.
Nous avons observé tout au long de notre mission, les techniques et le fonctionnement de la
-B
Direction Générale, le centre décisionnel du CNQP afin de mieux apprécier les difficultés du
IB
centre. L’observation a aidé dans l’appréciation de l’impact des changements.
O
LI
L’entretien
TH
Notre mission au sein du CNQP nous a donné l’occasion de travailler sous la supervision
directe du Directeur Général du CNQP. Cette proximité nous a permis d’avoir facilement
EQ
accès aux plus hauts responsables du centre. C’est pourquoi nous avons
envisagé des
E
U
entretiens avec ces derniers. L'entretien s'est adressé à des acteurs capables de produire un
discours construit quant à sa visée qualitative. La population cible a donc été constituée du
Directeur Général (DG), du Directeur Administratif et Financier (DAF), le Contrôleur
Général (CG), du Directeur des Prestations de Services (DPS), l’Agent Comptable particulier
(ACP), du Directeur de la Formation Initiale (DFI) du Responsable des Ressources
Humaines(RRH) et du Surveillant Général (SG). Ces personnes sont au cœur du processus de
décision et de planification. Le guide d’entretien a servi à recueillir des informations.
Nous avons pris cet échantillonnage parce que nous constatons qu’au CNQP, il est difficile de
recueillir des informations des formateurs qui constituent la grande majorité du personnel. Ils
12
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
sont au cœur la gestion du centre mais ils ne s’engagent pas à répondre aux questionnaires des
stagiaires pour des raisons que nous ne maîtrisons pas.
CC
5. Le plan de Rédaction
Les données et les informations recueillies tout au long de nos investigations nous permettent
de scinder le travail en quatre chapitres :
-Dans la première partie nous avons le problème et la problématique : Dans cette partie, nous
avons posé la question de départ, problématiser et enfin expliquer le concept.
-Dans la deuxième partie, nous avons analysé les différents concepts ayant servi à la
formulation du thème : Nous y avons fait également une présentation du CNQP.
C
ES
-Dans la troisième partie, nous avons présenté la méthodologie, c'est-à-dire déterminer le
choix des outils de collecte d’information, faire la présentation du terrain et comment nous y
AG
avons vécu. Ensuite nous analyserons les résultats de l’investigation.
-Dans la dernière partie, ce sont les recommandations générales issues de nos investigations et
IB
-B
de notre vécu sur le terrain.
O
LI
E
U
EQ
TH
13
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Chapitre I : Problème et problématique
I Le problème :
Le changement est un concept qui signifie une rupture dans la forme et les pratiques ; le
progrès aussi bien technique que technologique.
Le concept changement
est une rupture sous l’effet d’une combinaison de variables :
l’innovation technologique, l’industrialisation…
Le changement c’est le résultat, la conséquence de l’action d’un phénomène quelconque.
C
Quel que soit l’auteur et la définition du changement force est de constater que depuis des
de chacun.
AG
ES
décennies la nécessité d’une évolution permanente a fait irruption dans la vie professionnelle
Selon Jean-Pierre Brun, pour défier leurs concurrents et s’adapter aux nouveaux impératifs
-B
économiques de la société, les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, sont appelées
IB
à se transformer rapidement, parfois même de façon radicale. Dans une entreprise, les
O
LI
changements organisationnels peuvent s'accomplir sur différents plans , notamment, aux
nouvelles façons de faire et de penser l’organisation du travail, à l’implantation de
EQ
TH
technologies plus performantes, à la fusion de deux entreprises, et aux restructurations, etc 3.
Les changements organisationnels font souvent peu cas des aspects humains et des
E
U
répercussions possibles sur la santé. C’est ce que relate Jean-Pierre Brun 4 , professeur de
management à l’Université Laval et conseiller-expert en Santé et Sécurité du Travail (SST).
Les expériences qu'il a vécues dans des entreprises qui ont fait appel à ses services lui ont
permis de constater que trop souvent, le facteur humain est négligé lorsque vient le moment
de concevoir et de procéder à des changements organisationnels. C’est une erreur que
commettent plusieurs entreprises qui échouent dans leurs tentatives de transformations.
Le changement organisationnel tel qu’il est perçu par certains suscite souvent des craintes, du
scepticisme et des questionnements de la part des travailleurs qui selon cette position en font
3
4
http://www.csst.qc.ca/prevention/magazine/2011/automne/reportages/Pages/changement-organisationnel.aspx
http://www.irsst.qc.ca/prevention-au-travail/media/documents/fr/prev/v24_04/39.pdf
14
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
les frais. Pour calmer le jeu, les employeurs proposent des séances de consultation qui se
transforment plutôt en séances d’information. Les employés sont alors placés devant le fait
accompli. Ils n’ont pas véritablement leur mot à dire et se font imposer les changements sans
véritables explications. Pourtant, ce sont eux qui subissent les changements et qui doivent s’y
adapter. Pour réussir des transformations organisationnelles et aller de l’avant, les personnes
concernées doivent avant tout pouvoir poser des questions, s’exprimer, donner leurs idées et
partager leurs opinions.
Le changement organisationnel soulève diverses interrogations au niveau des éléments de
base de l’organisation à savoir la structure et les acteurs. Selon les divers implications de la
problématique ce processus doit tenir compte de ces éléments de base pour une bonne
conduire de changement, que sont les structures, lesquelles sont animées par des acteurs.
ES
C
•
La structure :
AG
Les travaux de Vincent Bourdarias 5 ont permis de comprendre l’ampleur du changement sur
la structure des organisations. Car elle est le fondement de l'organisation des ressources de
-B
l'entreprise et cadre les ressources par département ou service. Cela peut donner un aspect
IB
complexe car il existe de multiples interfaces. Cela dit, il faut souligner que l'expérience et les
O
LI
relations inter -personnelles sont très importantes. En conséquence, des refontes complètes
d'organisation sont peu nombreuses, elles ne sont pas là pour solutionner tous les problèmes.
TH
Cependant, elles sont le fondement de toute possibilité de changement, qui sont :
les structures dites « conventionnelles », à savoir la répartition des métiers d'une entreprise
EQ
par nature de métiers. On structure dans ce cas les fonctions commerciales, financières, de
E
U
production et de support selon un organigramme précis avec des liens inter- services.
A l'intérieur de chaque département, on délimite le rôle de chacun sous la forme d'une
structure hiérarchique par poste. Un cadre est fixé en positionnant un chef d'équipe, un ou
plusieurs collaborateurs adjoint(s).
Une structure « sociale » qui comprend les acteurs sociaux de l'entreprise prend place et a
pour origine un certain nombre de collaborateurs des différents services. Elle constitue la
trame de l'entreprise car c'est elle qui fait vivre la structure globale à travers son rôle de
contrôle des activités de l'entreprise au niveau de la stratégie et des conditions de travail des
salariés dans ce que l'on nomme les Instances Représentatives du Personnel ( IRP).
5
Vincent Bourdarias, Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines
Institut de Gestion Sociale - Master 2 Ressources Humaines 2008
15
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Enfin, un type de structure « informel » se met en place car c'est celui qui permet aux
différents sous- structures de communiquer. Il s'agit des liens inter- services, inter- métiers ou
inter- personnelles. Ce type relationnel est celui qui est souvent le plus « touché » dans le
cadre d'une conduite de changement car il intervient au cœur même de la vie des salariés
contrairement aux « organisations formelles » qui sont supposées plus facilement modifiables
car intangibles.
•
les Acteurs
A ce niveau les problèmes soulevés concernent les personnes au sein des organisations. Ce
sont les collaborateurs de l'entreprise, les managers et les acteurs sociaux en tant que salariés
prenant part au contrôle de l'activité de l'entreprise 6
- Les collaborateurs
C
ES
Il s'agit de l'ensemble du personnel qui est visé par la conduite de changement en termes
humains et pour qui un accompagnement à cette conduite est mise en oeuvre. Celle-ci a pour
AG
but de déterminer si leurs conditions de travail, leur poste, ou même leur métier et
l'organisation même de leur service vont être modifiés. Il ya lieu dans une conduite de
-B
changement à tenir compte de l'avis de ces salariés pour savoir si la nouvelle orientation
IB
stratégique de l'entreprise en tient compte ou peu, voire pas du tout.
O
LI
-Les managers
TH
Ce sont des membres du Personnel, à part entière, qui sont présents pour encadrer l'activité
d'un service, voire tenir une Direction. A double titre, ils doivent connaître les changements
EQ
susceptibles de modifier le travail de chacun, l'organisation de leur service et leur rôle
E
U
d'encadrement. Leur fonction essentielle liée à la stratégie en fonction de la gestion des
hommes. De ce fait, ils doivent eux-mêmes être bien informés d'un changement d'organisation
afin de partager la vision de la Direction et être en mesure de communiquer les points
importants à leurs collaborateurs.
Pour les managers qui sont aussi des membres de la Direction, ce sont ces derniers qui sont en
première ligne et doivent concilier réalisme du changement et interprétation du changement
par leurs subordonnés par un plan de communication adéquat.
-Les acteurs sociaux
6
Vincent Bourdarias , op.cit
16
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Comme nous l'avons cité au point précédent, ce sont essentiellement les instances
représentatives du personnel qui jouent un rôle de « personne morale ».
Un mandat d'élu par le personnel à date fixe et régi par le Code du Travail, leur donne le
pouvoir de prendre connaissance de la stratégie de l'entreprise afin d'en informer l'ensemble
des collaborateurs et de négocier le plan ou les décisions qui sont prises.
Ils sont tenus par leur fonction de vérifier la faisabilité d'une orientation stratégique mais
seulement en fonction des conditions de travail et du maintien autant que possible des emplois
impactés. Ce rôle qui leur est dévolu est limité et ne peut pas faire rempart aux décisions de la
direction de manière unilatérale.
Le changement organisationnel soulève des problèmes à un niveau global et aussi un niveau
C
ES
local. Pour saisir la quintessence du terme de changement, nous allons l’appréhender au
travers du cadre de notre étude le CNQP. Ces changements se sont faits à un niveau global et
AG
au niveau opérationnel.
-B
1) Les changements d’orientation du CNQP :
IB
O
LI
Au niveau du CNQP, la notion de changement s’appréhende plus sous les angles du
changement de statut, de l’adoption d’une nouvelle vision, de nouveaux choix stratégiques.
EQ
TH
a) Les changements statutaires :
E
U
Etablissement Public à caractère Administratif (EPA) depuis 1983, le centre National de
Qualification Professionnelle est érigé en Etablissement Public à caractère industriel (EPIC)
en 2000. Ce statut lui confère alors un statut d’entreprise avec une gestion quasi privée
(autonomie pédagogique et financière).
Son budget se compose alors de la subvention de l’Etat (10 %) et des revenus générés
(Formation continue, hébergement d’antennes de téléphonie mobile, scolarité versée par les
stagiaires, prestations de service de tous ordres), 90 % du budget.
Il devient du coup redevable à l’Etat par rapport aux charges sociales (IPRESS, CSS) et
fiscales (plus précisément par rapport à ses prestations de service génératrices de revenus, aux
retenues sur salaires et à la TVA collectée).
Il est dès lors soumis au code des marchés. Tous ses achats doivent conséquemment faire
l’objet d’appels d’offre et il doit se soumettre à toutes les dispositions dudit code.
17
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
b) Les changements stratégiques
Pour se positionner et être performant le Conseil d’Administration décide de doter le centre
d’un plan stratégique quinquennal de 2008 à 2012.
Le CNQP dispose du coup d’un plan stratégique qui contribuera de façon tangible à :
- améliorer la réussite éducative des étudiants du CNQP ;
- offrir une formation de qualité qui soit aussi innovatrice ;
- améliorer et maintenir un milieu de vie qui favorise l’épanouissement des étudiants et du
personnel ;
- établir la position distinctive du CNQP en formation technique et Professionnelle au Sénégal
et dans la sous-région. Pour cela des objectifs ont été définis.
ES
C
L'objectif essentiel du CNQP pour ces années était de se développer en réalisant les quatre
AG
grands objectifs stratégiques identifiés suivants :
-B
1. moderniser les équipements et les rendre conformes aux réalités de l’entreprise afin de
IB
répondre adéquatement à toute sollicitation de besoin en formation des utilisateurs de main-
O
LI
d’œuvre et rendre le CNQP plus compétitif et plus opérationnel ;
formation/emploi et ouvrir de nouvelles filières ;
EQ
TH
2. améliorer le contenu de la formation pour assurer une meilleure adéquation
E
U
3. relever le niveau de compétence des formateurs et améliorer leurs conditions de travail ;
4. promouvoir la place du CNQP dans la formation professionnelle et technique au niveau
national et sous régional.
Le centre a également défini des missions pour la conduite au changement :
« Le CNQP a pour mission principale de préparer à l’emploi les jeunes issus du système
scolaire sans qualification professionnelle, d’assurer la formation continue des agents en
activité et de jouer le rôle de conseil en matière de formation professionnelle auprès des
entreprises, des groupements d’intérêt économique (GIE) et des collectivités locales».
c) La Vision
18
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
« Faire du CNQP, la clé de la formation professionnelle au Sénégal, par un enseignement de
qualité en parfaite adéquation avec les besoins de l’entreprise »
Le centre s’identifie à des valeurs, ainsi,
un vaste processus de consultation a permis de
dégager les valeurs considérées comme fondamentales et qui reflétaient adéquatement la
culture de l’établissement. Les valeurs qui habitent l’institution et son personnel sont
formulées dans les six engagements suivants :
1. respect de nos engagements ;
2. professionnalisme notre credo ;
3. ouverture au monde du travail ;
4. flexibilité aux contraintes et demandes de notre clientèle ;
C
ES
5. compétence notre exigence de tous les jours;
6. performance premier critère dans toutes nos actions.
AG
2) Les changements opérationnels
-B
IB
Application de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) avec la
O
LI
nomination d’un responsable des Ressources Humaines
Le passage au niveau supérieur, formation de techniciens supérieurs en plus des ouvriers
EQ
TH
qualifiés et techniciens qui étaient ses cibles premiers définis par sa lettre de mission.
Le CNQP est leader depuis longtemps en soudure OA, MIG et MAG avec qualification par
E
U
VERITAS.
Les 10 à 20 pentiums II et III sont remplacés par une centaine de pentium V avec des logiciels
comme DAO, Solidworks…
Trois véhicules neufs (Pick up, berline et Pajero) ont été acquis grâce au BCI de l’Etat en
2010
Les sections menuiserie, plomberie et électricité bâtiment ont été fusionnées pour l’émergence
d’une filière BTP financée sur fond propre
Un BCI en appui au budget de fonctionnement a permis la formation diplômant de la totalité
du personnel en 2010 et 2011
Trois BCI de réhabilitation sont en phase de changer fondamentalement la physionomie et
l’environnement du centre
Le CNQP dispose d’un site web www.cnqp.org depuis 2008.
19
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Le problème étant ainsi soulevé, nous allons aborder la problématique.
II La problématique :
Au Sénégal le Centre National
de formation et de qualification Professionnel (CNQP)
occupe une place importante dans le système éducatif de par sa contribution importante à
l’éducation et à la formation des jeunes qui n’ont pas possibilité de poursuivre des études
secondaires et également des adultes pour
une formation socioprofessionnelle. Ainsi,
l’enseignement technique et professionnel est pris comme un secteur prioritaire et par
conséquent, un levier important dans le cadre de la politique de développement économique
et social. Il s’agira pour ce centre de changements de stratégie de management innovant avec
C
des outils modernes de pilotages pour produire une offre adaptée et compétitive. On pose la
ES
question suivante : Quels sont les effets du changement dans l’organisation ?
AG
Si ces changements intervenus au CNQP présentent l'avantage d'offrir à l'entreprise une
-B
grande opportunité pour se positionner et conquérir des marchés dans l'espace économique
UEMOA, il met en revanche, le centre face à un impératif de changement qui se matérialise
IB
par la mise à niveau de son personnel, une formation adaptée aux normes réglementaires du
O
LI
système éducatif. La réalisation de cette vision est sensée propulser le centre à un niveau
au niveau sous régional. Les
TH
suffisant qui lui permet de pouvoir faire face à la concurrence et se positionner comme leader
changements structurels sont aussi bien au niveau de
EQ
l'environnement qu'au niveau de l'entreprise pour une compétitivité durable.
les gestionnaires, pour s’assurer de la réussite du
E
préoccupations,
U
Au nombre des
changement, doivent poser des hypothèses. Le changement au sein des organisations implique
plusieurs dimensions. C’est un phénomène qui est proposé ou qui s’impose. Il est à la fois
interne ou externe. Le centre est sujet à plusieurs dysfonctionnements. Les ressources
financières sont insuffisantes pour pouvoir mener une politique de changement. Nous
constatons aussi que les choix stratégiques sont opérés sans garantie de la contrepartie
financière. La conduite au changement face au manque d’engouement devient une navigation
à vue. Face à la conduite du changement diverses interrogations se soulèvent à savoir :
Les objectifs ont-ils été atteints après le changement de statut et de vision ?
Y a-t-il eu des évaluations ?
20
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Qui est- ce qui pourrait être fait dans l’avenir pour réussir le changement ?
Beaucoup d’auteurs ont travaillé sur les effets de changement organisationnel et la conduite
du changement. Nous proposons la définition des concepts.
1) Effet
Le concept effet signifie la conséquence d’une action ou d’un phénomène. Le changement
produit pour chaque personne des effets psychologiques dont on peut citer quelques éléments
que nous aurons à développer plus loin, il s’agit :
-le refus du changement
C
-la résistance au changement
2) Le management
AG
ES
-la résignation…
-B
Le management fait partie de ces mots magiques dont on pense les vertus sans bien en cerner
IB
les contenus. L’art de diriger et le management de l’entreprise sont l’objet d’une quête
O
LI
incessante ; chacun a le sentiment que le management est à la fois un outil ou une finalité. Le
TH
management apparait comme la clé du bon fonctionnement des organisations. En tant que
moyen il va être assimilé à un ensemble de recettes concrètes et efficaces, que chacun tentera
EQ
d’adapter à sa propre situation. Mais le management apparait comme la fin ultime, désiré
U
comme jamais atteinte, qui prend parfois la forme d’une idéologie, voire d’une religion. Ce
critiqué.
E
double statut du management, outil et idéologie, explique qu’il soit à la fois insensé et
La pensée managériale connait le succès et concentre la méfiance. Elle se veut universelle et
se démode très vite, elle se pense comme une science mais se définit comme un art. Elle
contribue à la réussite tout en attribuant les échecs à ceux qui la mettent en œuvre.
Critiqué le management est aussi sanctionné ; il est de plus en plus fréquent de voir des
responsables de haut niveau subitement remerciés. Cela concerne bien souvent les managers
de grandes entreprises hier encore célèbres pour leurs actions novatrices.
21
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Pour la plupart des responsables, le management apparait comme le fondement majeur de la
réussite pour la dernière décennie et recouvre trois composantes essentielles :
-la capacité du responsable à faire face au changement,
-la mise en place de mécanismes internes permettant de réagir rapidement,
-La possibilité d’attirer et de motiver les salariés.
Ces composantes sont le reflet des nouvelles exigences de l’environnement et mettent l’accent
sur la réactivité et l’implication.
Le management tel que nous l’avons définie en classe, au programme DESAG-MBA est :
- l’art de conduire une organisation,
-De diriger et planifier son développement,
C
3) L’organisation :
AG
ES
-De la contrôler, en l’appliquant à tous les domaines de l’entreprise.
-B
L’organisation est un « Groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un ou
O
LI
4) Le changement
IB
plusieurs buts ».
TH
En guise de rappel on peut dire que c’est une rupture dans la forme et dans la pratique pour
E
U
EQ
aboutir à un résultat.
Nous allons voir la deuxième partie du mémoire : le cadre conceptuel et contextuel du
changement organisationnel
22
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Chapitre II : Le cadre conceptuel et
contextuel
I Le cadre conceptuel
En fonction du point de vue adopté, le changement organisationnel peut être envisagé sous
des formes très diverses puisqu’il revêt un caractère éphémère ou définitif. Puisqu’il peut
concerner un partie de la structure ou la structure dans son ensemble, venir en réponse à une
crise.
ES
C
Pour Watzlawick 7 , le changement est un passage d’un état à un niveau supérieur qui
comporte une mutation, un saut, une discontinuité, ou une transformation du plus grand
AG
intérêt théorique et de la plus haute importance pratique car il permet de sortir du système.
-B
Pour Collerette et Deslisle 8 le changement correspond à « Toute modification d’un état
quelconque à un autre qui est observé dans l’environnement et qui a un caractère relativement
IB
durable ». De ce fait le changement organisationnel devient toute modification dans la culture
O
LI
et dans la structure d’un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable.
TH
L’exemple que nous considérons comme le plus frappant et le plus perpétuel est la théorie de
EQ
Frédéric Taylor 9 , par l’organisation scientifique du travail (OST) qui a constitué un
changement majeur dans le processus de production du XIX ème siècle. La théorie de
U
E
l’organisation scientifique du travail est définie par lui et ses disciples à partir des années
1880. Pour obtenir des conditions propres à fournir le rendement maximum dans le cadre
d'une organisation, celle-ci préconise:
-une analyse détaillée et rigoureuse d'où l'accent mis sur le qualificatif de « scientifique » ,des
modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences, etc.) ;
-l'établissement de la « meilleure façon » (the one best way) de produire (définition,
délimitation et séquençage des tâches) ;
-la fixation de conditions de rémunération plus objectives et motivantes.
7
Watzlawick (P) , Weakland (J), Fisch (R) Changements , paradoxes et psychiothérapie, Paris, Seuil 1975
Collerette (P), Delisle (G), Le changement planifié , Agence d’Arc 1982
9 Frederick W. Taylor The Principles of Scientific Management (911), Norton Library 1967
8
23
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Ces thèses rencontrent un excellent accueil dans la sidérurgie, où leur application se traduit
par des résultats fort appréciables.
Concernant le CNQP, l’approche qui sied le mieux pour nous est que le changement
organisationnel est la modification de son st atut, de ses modes de fonctionnement, de sa
gestion, des processus organisationnels, et de sa position face à la concurrence.
Les changements organisationnels sont continus et les stratégies de gestion du changement
s'imposent. Ces stratégies de changement tiennent compte des attitudes des personnes face au
changement, de l'équilibre entre les aspects techniques et humains et du processus
d'adaptation des individus aux changements.
C
AG
ES
1) Analyse des attitudes des personnes vis-à-vis du changement
Lorsque l'on songe à mettre en œuvre des changements organisationnels ou d’amélioration
des processus, il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.
-B
Elle indique qu'environ 20 % des personnes qui travaillent dans une organisation accepteront
IB
d'emblée le changement (les positifs). Un autre groupe, soit environ 60 % des employés, ne se
O
LI
compromettra pas (les neutres); ces employés seront plutôt réservés face au changement.
Quant aux 20 % des employés qui restent (les négatifs), ils résisteront farouchement au
TH
changement; ils tenteront même délibérément de le faire échouer.
Figure 1 : Courbe de l’analyse des attitudes des acteurs face au changement
E
U
EQ
Source : http://wikipractice.org/ et Francis Simen, Cours de Management Organisationnel,
DESAG-MBA 2011-2012, CESAG
24
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Ces données illustrent bien la tâche à accomplir : convaincre le groupe des employés
représentant les 80 % (les neutres et les négatifs) d'accepter le changement, puisque seulement
20 % des employés sont positifs au départ. La stratégie doit évidemment être établie en
conséquence.
Il faut intégrez les aspects techniques et les aspects humains durant le changement. Ce qui
implique que pour Faciliter le changement il est nécessaire d’établir des stratégies qui
intègrent le processus de changement technique (le passage de la situation actuelle à la
situation désirée) au processus d'adaptation des individus au changement. Tout programme de
changement implique donc ces deux processus de changement.
C
ES
Traditionnellement, les gestionnaires du changement se sont surtout concentrés sur les aspects
techniques. Ils mettaient alors l'emphase sur les structures, les processus, les systèmes et les
AG
technologies, pour déployer leur vision de l'organisation ainsi que leur stratégie.
-B
Figure 2 : Schéma des aspects techniques et humains à intégrer dans le processus de
IB
changement.
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : http://wikipractice.org/
Bien que ces aspects soient très importants, il a été démontré que les chances de succès sont
25
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
considérablement amoindries si l'on ne tient pas compte du processus d'adaptation des
individus au changement. C'est à ce dernier que nous consacrerons les prochains paragraphes.
2) Appliquez le processus d'adaptation des individus au changement
Le processus d'adaptation des individus au changement se déroule en trois étapes distinctes :
** Rompre avec le passé,
**Explorer les nouvelles façons de faire
**Et commencer les changements.
Figure 3 : Schéma du processus d’adaptation des individus au changement
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : http://wikipractice.org/
Au cours de ces trois étapes, nous pouvons observer des émotions et des comportements
communs et dégager des stratégies en conséquence. Voyons ce qu'il en est.
a) Rompre avec le passé
La première étape consiste à rompre avec le passé, à faire le « deuil » des anciennes méthodes
de travail, des vieilles habitudes. La première réaction au changement se manifeste souvent
par de l'incertitude ou du rejet. Les employés sont, en outre, très préoccupés par les
conséquences des changements à leur propre niveau. Ils sont contrariés de devoir renoncer à
26
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
ce qui est familier et confortable. On peut parfois voir s'accroître l'absentéisme, le
désengagement. On veut plus d'information, on questionne davantage.
De nombreuses stratégies visant à soutenir et à rassurer les employés peuvent être adaptées à
la situation : fournir de l'information, expliquer à quoi s'attendre, traiter le passé avec respect,
déceler et accepter les signes d'émotion, etc.
b) Explorer les nouvelles façons de faire
Cette seconde étape est en quelque sorte l'étape où l'on parvient à surmonter l'anxiété et la
résistance, à expérimenter le changement et à définir les nouveaux rôles. C’est la période où
les vieilles méthodes sont oubliées alors que l'on n'est pas encore tout à fait confortable avec
C
ES
les nouvelles. Souvent, cette phase s'avère la plus difficile. C'est le moment où plusieurs
questions demeurent sans réponse. Progressivement, les employés s'initient aux nouvelles
AG
façons de faire et recherchent des moyens pour les améliorer.
Les actions à poser doivent alors aller dans le sens d’identifier clairement les priorités et
-B
définir les objectifs à court terme, faire connaître la structure intérimaire, encourager
IB
l'implication des employés à toutes les étapes du changement, etc.
O
LI
c) Commencer les changements
TH
Paradoxalement, le commencement correspond à la dernière étape du processus d'adaptation.
EQ
C'est l'étape au cours de laquelle les employés adhèrent aux nouvelles valeurs, adoptent de
E
U
nouvelles attitudes et commencent à percevoir des bénéfices tangibles et à s'engager dans
l'implantation du changement. Ils ne s'engagent dans leur nouveau travail que lorsqu'ils ont
intégré mentalement, émotivement et physiquement les changements. D'étranges choses
peuvent alors se produire. Par exemple, les employés sont habituellement à la fois fatigués
d'avoir traversé la phase de l'exploration et contents d'arriver enfin à la « terre promise ». Par
contre, pour certains, le commencement demeure angoissant et la possibilité persiste que les
changements ne soient pas conformes aux attentes. Pour d'autres, la vision est maintenant plus
claire et ils sont déjà engagés.
Selon la situation et les individus en place, les actions suivantes peuvent être entreprises :
-S’inspirer des meilleures pratiques,
-Favoriser le leadership de certains cadres,
27
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
-Communiquer la vision et la stratégie,
-Former les employés,
-Identifier des occasions de succès rapide,
-Manifester de la gratitude
-Récompenser les employés, etc.
Il y a trois éléments clés à retenir concernant ce processus d'adaptation :
Le processus, tel que décrit ci-dessus, dépeint le cheminement habituel d'une personne qui
s'adapte au changement.
Tous n'évoluent pas au même rythme à travers ce processus.
Pendant que des employés progressent dans la démarche, d'autres sont susceptibles de revenir
C
ES
en arrière, et parfois même jusqu'à la phase précédente.
La route n'est donc pas à sens unique et tous ne la parcourent pas toujours en harmonie avec
AG
les autres employés.
-B
Les circonstances particulières qui prévalent dans chaque organisation font en sorte que tout
IB
programme de changement doit être spécifique. Quoiqu'il n'y ait pas de recette ou de
O
LI
méthodologie miracle pour faciliter le changement, nous sommes d'avis qu'une démarche
réussie requiert une grande habileté à comprendre les comportements humains dans tout
3) Le processus de changement
Comment mettre en œuvre les pratiques de changement ?
E
U
EQ
TH
processus de changement.
-Définissez la nature et la séquence des activités requises pour faciliter le processus de
changement.
-Alignez les processus de gestion des ressources humaines -recrutement, formation,
évaluation, rémunération pour générer de nouveaux comportements en vue de soutenir la
vision de l’organisation.
28
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
-Sensibilisez les employés aux objectifs de changement, informez sur le travail accompli, et
encouragez l’appropriation par l’ensemble des employés du processus de changement et des
résultats.
-Évaluez l’impact de la culture actuelle sur le processus de changement et bâtissez de
nouvelles valeurs culturelles et de nouveaux comportements pour soutenir la vision de
l’organisation.
-Augmentez l’habileté individuelle et d’équipe pour prendre des actions efficaces pour
promulguer et soutenir la vision de l’organisation.
C
ES
-Alignez les valeurs et les comportements des dirigeants avec la vision de l’organisation à
l’aide de l’évaluation, de la formation et du retour d’information.
AG
L’organisation ne peut se gérer à l’aveuglette, elle a besoin d'une stratégie efficace. Cette
-B
stratégie lui permettra d’assurer sa pérennité et d’acquérir une position stable dans son
IB
environnement externe. C’est pourquoi les managers doivent élaborer des plans stratégiques
O
LI
afin de mener à bien les destinées de l’organisation. Une fois la stratégie élaborée et réalisée,
elle requiert une évaluation dans un souci et de performance.
TH
4) Les enjeux du changement au sein de l’entreprise
EQ
E
U
Quelles évolutions prévoir au niveau de l’organisation et des compétences ?
Les évolutions technologiques et économiques conduisent les entreprises à devoir toujours
s'adapter à leurs marchés et à leurs clients.
C'est en fonction du projet que le dirigeant a pour son entreprise, que les activités déployées
par elle vont être amenées à évoluer, et avec elles les compétences attendues pour les exercer.
Le chef d'entreprise peut mener cette démarche seul ou se faire assister par un tiers extérieur
qui va mener un diagnostic stratégique de la situation de l'entreprise au regard de son
management des compétences.
5) Les évolutions et les impacts du changement
Comment définir les évolutions et leurs impacts sur les organisations et les compétences ?
29
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Un autodiagnostic peut être réalisé à partir de trois axes de réflexion portant à la fois sur
l'interne et sur l'externe:
les produits,
les savoirs,
les événements ou scénarii possibles.
a) Les produits
Comment classer les produits de l'entreprise ? Comment les qualifier et les quantifier pour en
tirer des axes de réflexion stratégique ?
C
ES
La méthodologie proposée s'appuie sur l'exemple d'un système de qualification des produits :
la matrice BCG (Boston Consulting Group).
AG
Il s'agit ici d'identifier les grands produits, services ou marchés et de définir pour chacun ce
qu'il représente :
-B
IB
En pourcentage par rapport au chiffre d'affaires
En pourcentage par rapport à la rentabilité.
EQ
TH
b) Les savoirs
O
LI
En pourcentage par rapport au temps de production
E
U
Trois types de savoirs sont à analyser dans le cadre du diagnostic :
L'organisation et le service :
Il s'agit de la compétence en matière d'organisation : la qualité de service et la réactivité
(coûts, qualité, délai)
Le professionnalisme des équipes :
Il s'agit d'une compétence qui contribue au renom de l'entreprise (savoir-faire de l'entreprise)
La conception :
Il s'agit ici de la compétence en développement en lien avec l'évolution des produits ou des
processus.
30
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Posséder mais surtout faire coexister ces trois savoirs dans la même entité est parfois très
complexe parce que cela implique d'avoir une diversité difficile à gérer et une polyvalence
difficile à obtenir.
Il s'agit à ce stade de réfléchir sur les savoirs de l'entreprise et pas encore sur les compétences
individuelles des salariés.
Une fois ces savoirs identifiés la réflexion stratégique portera sur la définition de ce que l'on
peut faire de ces différents savoirs et quelles sont les forces de l'entreprise (impacts de ses
savoirs dans l'environnement concurrentiel de l'entreprise).
c) Les évènements
ES
C
L'autodiagnostic doit permettre d'identifier quels événements extérieurs (économiques,
AG
techniques, réglementaires, etc..) peuvent impacter la stratégie, les ressources, les effectifs ou
les compétences.
-B
L'objectif est ici de gérer au mieux les aléas et d'anticiper.
IB
Deux types d'événements doivent être pris en compte : internes et externes.
O
LI
Tableau 1 : Exemples d'événements internes
motivation
Quel
lien
E
La démographie
Gérer un plan de doublure, climat social,
U
Le turnover
Quelles réflexions engager ?
EQ
L’absentéisme
TH
Evènements
avec
le
niveau
de
recrutement ?
Surveiller la moyenne d’âge et surtout
les hommes clés
Le problème de fiabilité technique
Maintenance, formation
Les difficultés de recrutement
Prioriser la mobilité interne ?
Source : Mémoire Pape Magatte Tall 10
10
Pape Magatte TALL, Mémoire de fin d'études pour l'obtention du DESAG-MBA,
31
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Tableau 2 : exemples d'événements externes
Evènements
Quelles réflexions engager ?
Capacité à passer dans une organisation en 2
Variation de la charge
x8h
La concurrence
Veille
Les clients
Veille
La qualité
Norme
Le fournisseur lorsqu’il est imposé par le client
C
Evolution de la législation
Veille de réglementation
ES
La main d’œuvre disponible sur le territoire
Approche territoriale
AG
Source : Mémoire Pape Magatte Tall 11
-B
6) L’impact du changement et la gestion des Ressources humaines
IB
O
LI
Quels liens entre un diagnostic stratégique et la gestion prévisionnelle de l’emploi et des
compétences ?
TH
: PRODUITS
Comment il le fait
: SAVOIRS
Ce qui peut lui arriver
: EVENEMENTS
E
Ce qu'il fait
U
EQ
Le dirigeant de l’entreprise doit être capable de croiser ces 3 axes :
Avec les incidences qu'ils ont sur les compétences et les emplois :  GPEC
La GPEC va donc amener à réfléchir :
11
Pape Magatte TALL, op.cit
32
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
-Aux effectifs,
-Aux compétences,
-à l'évolution de l'emploi et de ces compétences.
-La mise en place d’une GPEC
-La cartographie des emplois
a) Précisions lexicales
Avant de s'engager dans une présentation de la GPEC, il est utile de se mettre d'accord sur
les principaux termes utilisés. Les propositions qui suivent ne sont pas dogmatiques
mais participent à la clarification des concepts.
ES
C
à-1) Le poste de travail :
AG
lieu d'exercice de l'activité professionnelle. Le nombre de postes de travail (et ses
multiples dans le cas de travail en équipes), détermine les effectifs nécessaires.
IB
-B
a-2) L'emploi :
O
LI
unité de gestion qualitative des ressources humaines, l'emploi est la pierre angulaire de
tout le système GPEC. Un emploi peut regrouper un ou plusieurs postes de travail dans
même filière professionnelle.
E
U
EQ
a-3) Le niveau de compétence :
TH
la mesure où ces postes de travail relèvent du même niveau de compétence dans la
il permet d'étager la progression de compétence. Elaboré trop finement, l'immatérialité des
progrès entre les niveaux génère des soupçons d'iniquité et peut être source de conflits,
trop large il constitue alors une barrière à la promotion sociale.
a-4) Le référentiel des emplois :
c'est la synthèse du positionnement des emplois par filière de métier et par niveau de
compétence. Plusieurs représentations sont possibles en fonction des objectifs.
33
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
a-5) L'évaluation :
terme délicat attaché à la valeur, au numéraire, à l'argent, à mettre en parallèle avec le suivi
professionnel qui lui, s'attache à suivre les compétences et les aptitudes
professionnelles.
a-6) De l’emploi aux compétences
Avant tout travail d'analyse et de réflexion, il est indispensable de prendre du recul pour
arriver à dissocier les termes " emploi " et " compétence " :
Un Emploi implique, notamment, l'affectation à un ou plusieurs " postes de travail " dans
la mesure où ceux-ci relèvent du même niveau de compétences dans la même filière
C
ES
professionnelle. A ces postes sont attachées des fonctions déclinant les multiples
" missions " ou " tâches ", générales et/ou particulières, que les salariés doivent être en
AG
mesure de réaliser dans le cadre de l'activité que leurs emplois prescrivent.
-B
Ces fonctions requièrent des Compétences spécifiques inhérentes à des qualifications
O
LI
des savoir-être.
IB
singulières et peuvent s'identifier, notamment, comme des savoirs, des savoir-faire et
TH
Ces compétences prises indépendamment ou mutualisées favorisent la réalisation réelle de
l'activité du travail. En un mot, les compétences s'apparentent à des ressources que les
E
U
Identifier les emplois et leur niveau de compétence
EQ
salariés mettent au service de leurs emplois.
Pour identifier un emploi il faut positionner ce dernier en fonction du degré de
qualification requis pour l'exercer. Ce degré de qualification correspond à un niveau de
connaissances théoriques (savoir) et pratiques (savoir-faire).
Le choix du nombre de niveaux de compétence a un triple objectif :
Permettre un étalonnage de la progression de la qualification nécessaire à la bonne tenue
des emplois : la pratique sur le sujet recommande un système de 7 à 8 niveaux
maximum pour les non cadres et de 4 à 6 niveaux pour les cadres. Ces valeurs peuvent
bien sûr évoluer en fonction de la taille et des spécificités de l'entreprise, mais ne
doivent être ni trop larges ni trop étroites.
34
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Permettre un étalonnage avec le système de classification, c'est-à-dire raccorder l'emploi à
une position conventionnelle et suivre la " sur " et " sous " classification des titulaires.
Permettre le pilotage de la politique salariale car il est facile alors de suivre les amplitudes
de rémunération par emploi et par niveau de compétence.
b) La dimension « gestion » dans la GPEC
Disposer d'un système de gestion des emplois et des compétences performant ne peut se
limiter à deux bases de données distinctes, ce qui est trop souvent le cas.
La GPEC et notamment le " G " trop souvent négligé, suppose une organisation de cette
C
ES
information au-delà du classeur emploi et des cartons où l'on stocke les comptes rendus
des entretiens annuels.
AG
De quoi a-t-on besoin concrètement ?
-B
-de croiser en permanence l'information sur la ressource et l'emploi
IB
-d’intégrer les données sociales (âge, ancienneté, sexe, ...)
O
LI
-de sérier l'information par unité de production (service, établissement, division)
-de sérier l'information par zone géographique
TH
Etc.
Nous abordons maintenant le deuxième point du chapitre II
E
U
EQ
II le cadre contextuel
1) Présentation du CNQP
En février 2002 une politique de refondation du sous-secteur de l’Enseignement Technique et
de la Formation Professionnelle (ETFP) a été élaborée pour une plus grande compétitivité et
une plus grande productivité de l’économie nationale.
A ce titre, un dispositif d’offre de formation est mis en place par le gouvernement pour
opérationnaliser cette orientation politique en vue d’atteindre les objectifs escomptés.
35
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Dans cette mouvance, le Centre National de Qualification Professionnelle constitue un
maillon de ce dispositif que nous tenterons de présenter dans les lignes qui suivent en visitant
son itinéraire d’évolution, sa personnalité juridique, son mode de pilotage et de gestion, ses
missions, les filières pratiquées avant de terminer sur les résultats actuels et les perspectives
de développement.
a) Connaissance générale du centre
A ce titre l’accroissement du taux de qualification au sein de la population est d’une acuité
particulière.
Cette préoccupation s’est traduite par la mise en place d’un ministère de plein exercice en
C
ES
charge de l’enseignement technique et de la formation professionnelle (ETFP).
Dans cette option, des missions spécifiques sont assignées au sous-secteur de l’ETFP dans le
AG
sens de répondre conjointement aux besoins du marché du travail et des grands chantiers qui
seront ouverts.
-B
IB
Lesquelles missions portées par le ministère de tutelle sont déclinées au niveau de ses
O
LI
différentes structures dont fait partie avec un statut particulier d’Etablissement Public, le
Centre National de Qualification professionnelle (CNQP).
personnalité juridique.
E
U
EQ
b) Historique du Centre
TH
Cette connaissance générale du Centre nécessite l’évocation de son histoire et de sa
Créé dans les années 1960, le Centre de Qualification Industriel de Dakar (CQID) était destiné
à la formation des ouvriers des entreprises et du secteur de l’artisanat.
L’évolution des techniques dans le secteur industriel coïncide avec le besoin du
gouvernement, en 1975, de se doter des bases propres à améliorer le niveau de qualification
professionnelle des ouvriers du secteur moderne. Cet impératif résultait de l’effort
d’industrialisation visant à encourager la création de structures et l’essor d’entreprises
capables de produire dans un premier temps, pour le marché intérieur, les biens de
consommation jusque-là importés. Pour arriver à satisfaire ce besoin, l’Etat encourage la mise
en place de projets mettant en partenariat les entreprises de production et le CQID.
36
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Il s’agit :
du Projet SEN/BIT/BIRD/FF75 et SEN 78/01
du Projet SEN/77/014/PNUD
du Projet SEN/82/029/OIT/PNUD
du Projet SEN/82/005/PNUD/FENU
Le financement de ces différents projets a permis la modernisation des équipements du
Centre. Cette forte évolution dans les équipements a entraîné une évolution de son statut.
La personnalité juridique du Centre
Tous ces investissements montrent que l’orientation prise par l’Etat est de faire du Centre, un
C
de fonctionnement.
AG
ES
établissement différent des établissements classiques dans ses objectifs comme dans son mode
C’est ainsi que la loi n° 83.52 du 18 février 1983 consacrait la création du Centre National de
-B
Qualification Professionnelle (CNQP) avec le statut d’Etablissement Public à caractère
IB
Administratif (EPA). Le CNQP devenait ainsi une structure gérée de façon tripartite
O
LI
Gouvernement, Entreprises, Travailleurs.
Son autonomie pédagogique et financière a favorisé la recherche d’une liaison permanente
TH
entre le centre et les entreprises à travers des concertations larges pour la définition et
l’exécution des actions de formation et/ou de perfectionnement pédagogique et financière et
EQ
l’identifier à une entreprise privée pour son mode de gestion et ses rapports avec les tiers.
E
U
c) Les missions
Le souci d’accroître le taux de qualification professionnelle s’est traduit par la mise en place
d’un ministère de plein exercice en charge de l’enseignement technique et de la formation
professionnelle (ETFP).
Dans cette option, des missions spécifiques sont assignées au sous-secteur de l’ETFP dans le
sens de répondre conjointement aux besoins du marché du travail et des grands chantiers qui
seront ouverts.
Lesquelles missions portées par le ministère de tutelle sont déclinées au niveau de ses
différentes structures dont fait partie avec un statut particulier d’Etablissement Public, le
Centre National de Qualification professionnelle (CNQP).
37
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Les missions du Centre National de Qualification Professionnelle s’inscrivent dans les
nouvelles orientations définies par l’Etat et appliquées par le Ministère de l’Enseignement
Technique et de la Formation Professionnelle.
Lesquelles orientations faites de rupture et de massification assignent au CNQP les missions
suivantes :
-Préparation à l’emploi des jeunes issus du système scolaire sans qualification professionnelle
(500 en 2007) ;
-Développement de la formation continue des agents en activité (18.000 heures pour 260
stagiaires en 2007) ;
rôle de conseil en matière de formation professionnelle auprès des entreprises, des
C
AG
ES
Groupements d’Intérêt Economique (GIE) et des collectivités locales…
2) Le dispositif de pilotage du CNQP
-B
Le CNQP est géré par les organes de pilotage ci-dessous :
IB
O
LI
a) Le Conseil d’Administration
TH
Le Président du Conseil d’Administration (PCA) ainsi que le Vice-président sont élus parmi
les membres du conseil. Ils ne peuvent pas être choisis parmi les membres représentant le
E
U
EQ
ministère de tutelle de l’établissement.
Le Vice-président assure les fonctions de président en l’absence de ce dernier.
La composition du conseil d’administration est la suivante :
L’administration est représentée par :
01 représentant de la Présidence de la République
01 représentant de la Primature
01 représentant de l’Assemblée Nationale
01 représentant du Ministère chargé de l’Economie et des Finances
01 représentant du Ministère chargé de l’Enseignement Technique et de la
Formation Professionnelle
01 représentant du Ministère chargé de l’Emploi
38
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Les employeurs sont représentés par
02 représentants des syndicats du Patronat du secteur privé
01 représentant de l’Union Nationale des Chambres de Commerce, de l’Industrie et de
l’Agriculture (UNCCIA).
01 représentant de l’Union Nationale des Chambres de Métiers du Sénégal
(UNCMS)
Les Travailleurs sont représentés par :
02 représentants des syndicats
Le Directeur Général du Centre assure le secrétariat des réunions du conseil d’administration
C
ES
et rédige les procès-verbaux.
En outre, le conseil peut inviter à ses réunions toute personne dont la présence est jugée utile.
AG
Le conseil d’administration délibère sur toutes les mesures concernant la gestion du Centre,
notamment sur :
-B
-l’organisation pédagogique ;
IB
-la tarification des actions de formation continue ;
-le règlement intérieur ;
O
LI
-les frais d’usinage de la formation initiale ;
TH
-le statut du personnel, les décisions d’octroi d’indemnités de fonction au personnel,
- l’attribution des primes et avantages divers au personnel ;
E
U
-les affaires contentieuses ;
EQ
-les biens du centre ;
-les conventions liant les entreprises et les organisations professionnelles ;
-le rapport du Directeur Général sur la situation morale et matérielle du centre ;
-le budget prévisionnel du centre, le rapport d’activités et les comptes financiers de fin
d’exercice ;
-les acquisitions du patrimoine du centre ;
-les projets de règlement d’établissement ;
-toutes les questions portées à son appréciation par son président.
39
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
b) Le Comité de Direction
Le conseil d’administration du CNQP a délégué à un comité de direction une partie de ses
attributions à l’exception de celles relatives à la gestion du centre. Le comité de direction
éclaire et rend compte de ses travaux au conseil d’administration. Il est dirigé par le Président
du conseil d’administration.
La composition du comité de direction est fixée par l’article 11 du décret n° 2000.865 du 31
octobre 2000.
c) Le Conseil Pédagogique
C
ES
Le conseil pédagogique a pour mission d’émettre des avis sur la meilleure adaptation entre les
besoins de formation exprimés par les entreprises et l’offre de formation délivrée par le
AG
centre.
-B
Le conseil pédagogique donne son avis sur le choix des domaines et des filières pratiqués par
IB
le centre, les critères de sélection des élèves de la formation pré-emploi, les programmes et
O
LI
méthodes pédagogiques ainsi que les sanctions de la formation.
La composition du conseil pédagogique est arrêtée par le conseil d’administration.
la formation.
E
U
EQ
d) La Direction Générale
TH
Ces membres sont choisis en fonction de leurs compétences dans le domaine de l’emploi et de
Le CNQP est dirigé par un Directeur Général nommé par décret. Il a en charge
l’administration et la gestion. Il est assisté par un Contrôleur Général qui joue à la fois un rôle
d’auditeur et de Contrôleur de Gestion.
Le CNQP comprend trois directions fonctionnelles et une Agence Comptable Particulière.
Les trois Directions sont :
la Direction Administrative et Financière ;
la Direction de la Formation Initiale ;
la Direction des Prestations de Services
Un Agent Comptable Particulier (ACP) nommé par arrêté de Monsieur le Ministre des
Finances (tuteur financier de tout établissement public financier).
40
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Le CNQP dispose d’un compte domicilié au trésor (compte de dépôt ou transite la
subvention) et d’un compte bancaire destiné aux différentes opérations de dépenses et de
recettes.
Une caisse dépenses destinée aux menues dépenses de fonctionnement plafonnée à un million
permet de régler les urgences.
Les recettes ne doivent point atteindre deux millions en caisse et sont systématiquement
versées au compte bancaire le cas échéant.
Les procédures de dépenses sont régies par un manuel de procédures validé par le conseil
d’administration et le code des marchés publics.
C
AG
ES
3) Analyses et diagnostique de l’existant pour faire face aux changements au CNQP
a) analyse macro et micro économique
-B
Macro (environnement)
IB
L’économie du Sénégal est caractérisée comme étant celle d’un pays pauvre avec un
O
LI
élan vers l’émergence. Cela se traduit par d’importants efforts de développement de
tous les secteurs agricole, industriel et tertiaire. Le tissu économique est encore limité
d’équipement et de ressources financières.
EQ
TH
avec des petites et moyennes entreprises à forte demande de main d’œuvre,
L’Etat a mis en place une politique de développement économique avec différents
impliqués.
E
U
programmes sectoriels et des dispositifs de financement et de formation des acteurs
Si des événements extérieurs comme la dévaluation ont fait prospérer en un moment
l’économie du Sénégal, de nombreuses crises financières ont fortement affecté
directement ou indirectement l’essor et le développement normal du secteur, des
entreprises et du coup du secteur de la formation professionnelle.
Micro
Dans un passé récent, la dette importante de l’Etat par rapport aux entreprises et la
crise énergétique ont fortement ralenti les performances et actions de formation des
petites et moyennes entreprises. Les fonds mis en place par les entreprises par le biais
de la CFCE n’ont pas toujours servi exclusivement à la formation du personnel de ces
41
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
dernières compte tenu des autres demandes sociales liées à notre état de sousdéveloppement.
Au niveau du CNQP, son statut qui le différencie de tous les autres établissements de
formation entraine des charges sociales, fiscales, salariales et couverture de santé des
familles de son personnel qui freinent considérablement son plein épanouissement.
Concurrence du secteur de la formation professionnelle
Le produit vendu par le CNQP est la formation essentiellement (initiale et continue).
La concurrence dans la recherche de marchés de formation est âpre. Toute session de
formation obéit aujourd’hui à la loi de la concurrence. Cela impose au CNQP de
C
ES
compétir à armes inégales avec des concurrents de statut différent dont les salaires du
personnel et une bonne partie du budget de fonctionnement sont pris en charge par
AG
l’Etat.
La nomenclature tarifaire que nous obligent les charges structurelles et de
-B
fonctionnement font que nous sommes souvent perdants suivant la règle du moins
O
LI
Demande de formation
IB
disant.
TH
La demande de formation est relativement forte compte tenu du besoin réel mais la
situation de crise des entreprises amène souvent les employeurs à se passer de la
EQ
formation et du recyclage de leur personnel. Ce qui tout naturellement impacte
E
U
négativement sur l’économie et le développement du pays. L’Etat a tout de même mis
en place des fonds (ONFP et FONDEF) qui soutiennent par le biais de la Contribution
Forfaitaire Complémentaire par les Entreprises (CFCE), la formation du personnel des
entreprises.
L’évolution croissante dans les technologies et techniques de gestion et de
management impose un perfectionnement impératif du personnel des PME pour être
compétitif sur le marché.
42
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
b) Analyse stratégique pour la conduite du changement au CNQP
Politique stratégique
Au cours de la réunion de planification stratégique tenue au début du processus d’élaboration
de ce plan, l’ensemble des acteurs a procédé à un diagnostic comportant l’analyse des
environnements interne et externe du CNQP. Il s’agissait d’identifier les leviers et les défis,
les contraintes de qualité et de performances internes, en lien avec la capacité du centre à
s’acquitter de façon adéquate de sa mission et à atteindre les objectifs qu’il s’est fixé au cours
de la période de planification (2008-2012).
Il fallait aussi identifier les opportunités et les menaces pouvant découler des facteurs
ES
C
d’influence externes au Centre, qu’ils soient de nature démographique, économique, politique,
socioculturelle ou technologique.
AG
b-1) Forces
-B
D’emblée, l’équipe du CNQP bénéficie de plusieurs forces qui lui serviront de leviers dans le
futur et sur lesquelles il peut appuyer ses choix stratégiques.
IB
Au nombre de ces leviers, et sans qu’il s’agisse d’une énumération exhaustive, il importe de
TH
-Souplesse institutionnelle
O
LI
mentionner :
EQ
La volonté politique basée sur la recherche d’une liaison étroite entre la formation et l’emploi
exige une concertation permanente avec le milieu professionnel. Pour une meilleure
U
appréciation des besoins de formation de ce secteur, les entreprises sont étroitement associées
E
aux actions de formation initiale et de perfectionnement.
Le statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) du CNQP
répond à ce souci en renforçant son autonomie pédagogique et financière et en l’identifiant à
une entreprise privée dans son mode de gestion et ses rapports avec les tiers.
-Expérience
Créé par la loi n° 83-52 du 18 février 1983 lui conférant le statut d’Etablissement Public à
caractère Administratif (EPA), le CNQP a été transformé en Etablissement Public à caractère
Industriel et Commercial (EPIC) par la loi n° 2000-26 du 1er septembre 2000.
43
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
C’est le premier établissement de formation technique et professionnelle du Sénégal, voire de
la sous-région et a eu à former plusieurs générations d’ouvriers et de techniciens devenus
aujourd’hui cadres dans leurs activités respectives.
-Disponibilité de locaux
Le CNQP est situé dans la zone industrielle de Dakar, site favorable à l'exécution de ses
activités sur une superficie de 4 hectares et est doté de quelques bâtiments fonctionnels et
d’équipements parfaitement adaptés aux besoins de l'industrie pour certaines sections.
Plusieurs bâtiments sont actuellement inoccupés et peuvent immédiatement être réhabilités et
rendus fonctionnels. Une réserve foncière largement suffisante devrait permettre de réaliser de
C
AG
ES
nouvelles infrastructures.
-Possibilité d’offrir des prestations
Le CNQP assure dans le cadre de sa mission de conseil en formation, des actions de
-B
parrainage et de formation d’instructeurs au profit des entreprises. Il a pour mission :
IB
d’organiser des stages de perfectionnement professionnel pour les métiers de l’industrie et de
O
LI
l’artisanat moderne. Et aussi de mener des missions de conseil en formation sont également
effectuées auprès des entreprises et des collectivités locales.
TH
Le CNQP a exécuté en 2006 près de 18.172 heures stagiaires au bénéfice de grandes
EQ
entreprises du pays mais aussi des petites unités industrielles et de particuliers.
E
U
-Formation Alternance Ecole/Entreprise
Toute l’organisation des cycles de formation au CNQP est bâtie autour d’une stratégie de
gestion et de maîtrise des règles fondamentales de l’alternance centre/entreprise.
La finalité est de réduire, voire effacer, le cloisonnement qui existe souvent entre les
institutions de formation classique et les entreprises. L’objectif recherché est également de
mettre en adéquation la formation et l’emploi.
Cette formation à la fois pratique et théorique permet d’enregistrer, chaque année, la sortie
d’une promotion de 100 ouvriers qualifiés dans les différentes filières industrielles; ces jeunes
sont immédiatement opérationnels du fait de la formation par alternance qu’ils ont reçue.
44
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Les pensionnaires du CNQP constituent au Sénégal un vivier de créateurs d’entreprises qui
investissent massivement le secteur artisanal dans lequel ils font fructifier des micros, petites
et parfois moyennes entreprises viables tout en contribuant à l’amélioration des compétences.
-Qualité du Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)
La renommée de ce diplôme, supérieur au Certificat d’Aptitude Professionnelle (CAP), est
reconnue au niveau national et au niveau continental comme l’atteste l’intérêt que manifestent
sans cesse les étudiants provenant tous les ans du Gabon, de la Mauritanie ou encore de la
Guinée-Bissau.
Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) est un diplôme d’Etat, reconnu par les
C
ES
conventions collectives des différentes catégories professionnelles.
De 1986 à l’an 2000, 13 promotions sont sorties du CNQP, avec un taux moyen de réussite au
AG
CQP de l’ordre de 80%, soit en tout 760 diplômés, toutes spécialités confondues, dont 63
jeunes filles inscrites en mécanique automobile et en électrotechnique notamment.
IB
-B
-Capacité de fonctionner toute l’année
O
LI
Du fait de la nature de ses partenaires et de la demande sans cesse croissante en formation et
en perfectionnement, le CNQP assure des prestations en continu pendant toute l’année.
TH
-Disponibilité d’un centre d’hébergement et d’infrastructures sportives
EQ
Le centre dispose d’une salle de conférence climatisée de 200 places ainsi que d’un centre
E
U
d’hébergement. Un service de restauration à la demande est prévu. Un complexe sportif avec
un terrain de football est mis à la disposition des étudiants et stagiaires.
-Engagement du personnel et Esprit d’équipe
Malgré le contexte qui a prévalu depuis 2000 en raison des perturbations notées,
particulièrement dans la gestion administrative et financière et en dépit d’un contexte
budgétaire difficile.
b-2) Menaces
Défaut de maîtrise de l’évolution du secteur et de l’environnement externe
45
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Le CNQP ne dispose pas de stratégie formalisée quant aux actions qu’il doit faire pour assurer
son avenir. Il n’y a pas de stratégie à long terme permettant d’assurer un développement, gage
d’une pérennité.
Le centre n’a pas les capacités techniques et financières pour suivre les changements
fondamentaux qui s’opèrent dans les entreprises et la nouvelle configuration du secteur
- Faiblesse des ressources financières pour le fonctionnement et les investissements
La baisse du volume des ressources générées en formation continue et en services vendus
ainsi que l’insuffisance des subventions accordées par l’Etat, ne permettent pas au CNQP
d’envisager des investissements pour faire face aux défis actuels.
C
ES
Le seul appui à son développement lui a été apporté par l’Etat sénégalais sous la forme de
subvention d’investissement de 600 millions de FCFA sur trois (03) ans dans le cadre du
AG
Budget Consolidé d’Investissement en 1998, puis 150 millions de FCFA en 2003 et 75
millions de FCFA en 2004. Cette subvention a permis au CNQP de faire des travaux de
-B
rénovation sur ses infrastructures et d’acheter quelques équipements, notamment dans la
IB
section mécanique générale.
O
LI
Par ailleurs, l’Etat verse chaque année une subvention d’exploitation au CNQP du fait de sa
mission de service public. Cette subvention a évolué mais pas dans des proportions qui
b-3) Faiblesses
-Vétusté de certains locaux et obsolescence des équipements
E
U
EQ
TH
prennent en compte toutes les charges réelles de formation.
De 1980 à 1998, le CNQP n’a connu ni un renouvellement, même partiel de son équipement,
ni une réhabilitation de ses locaux pédagogiques, ni la construction de nouvelles
infrastructures. Toutes les machines (dont certaines avaient été acquises dans les années 1970)
avaient en moyenne 20 ans d’âge. Les toitures de tous les bâtiments étaient en zinc et avaient
rouillé entraînant des infiltrations des eaux de pluie.
-Les bâtiments eux-mêmes étaient vétustes.
Entre 1998 et 2000, une subvention exceptionnelle avait permis de réhabiliter l’ensemble des
locaux, d’entamer le renouvellement des équipements pour les sections les plus démunies et
de renouveler la logistique.
46
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Cependant, cet effort de renouvellement entrepris est insuffisant et n’a d’ailleurs pas
interrompu la dégradation de la situation au niveau de la plupart des sections.
-Absence d’un plan de développement des RH
Aucun plan de développement des ressources humaines n’a été conçu depuis la création du
centre. Ceci est le reflet d’une absence de politique sociale et de l’inexistence d’une politique
de conservation des ressources humaines pouvant permettre d’identifier les priorités et de
proposer des solutions pour les renforcer.
Des actions ponctuelles de formation continue du personnel et mise à niveau ont été
organisées avec l’appui de la France en 2002. Toutefois, elles masquent un réel besoin de
prise en charge de toutes les questions liées à la prise en charge qualitative des formateurs et
C
ES
autres personnels du centre. Il n’y a pas eu depuis 1980 une action significative en matière de
formation continue du personnel.
AG
Ce déficit croissant en formation continue du personnel a des conséquences relativement
négatives sur la qualité de l’ensemble des prestations et par conséquent sur les effectifs et les
IB
-B
ressources générées.
O
LI
- Absence de renouvellement des contenus de formation
Bien que le CNQP soit déjà à l’avant-garde dans l’application des décisions politiques, il
TH
demeure qu’il doit s’adapter aux réalités du marché et surtout aux nouveaux enjeux
économiques qui se dessinent pour le Sénégal et ses entreprises industrielles.
EQ
De nombreuses filières porteuses sont ignorées du fait du manque de réactivité du centre, de
formateurs et des enseignants
E
U
l’inadaptation d’un plateau technique obsolète et de l’insuffisance de la formation des
- Insuffisance du plateau informatique
Le centre dispose d’un plateau informatique embryonnaire et sous-équipé par rapport aux
besoins réels. Cette situation crée un retard considérable en termes de maîtrise de la
communication interne et externe, mais également freine la prise en charge du développement
des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) et de la volonté
de l’Etat de résorber le gap numérique.
-Absence de plan de communication et de marketing institutionnel
47
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Des actions de communication sont organisées au centre, notamment des journées portes
ouvertes souvent présidées par les hautes autorités du ministère de tutelle. Il faut cependant
reconnaître que ces actions ne découlent pas d’un plan de communication maîtrisé et leur
impact est relativement faible et peu porteur. Le marketing institutionnel est souvent porté par
le Directeur à travers ses rencontres avec les autorités étatiques et les partenaires du centre.
Le CNQP n’est pas très bien connu par les jeunes et les entreprises nouvellement installées.
b-4) Opportunités
Pour être en mesure de décupler sa force d’action et sa capacité à faire face aux enjeux qui se
présenteront à lui, le CNQP devra porter une attention particulière aux aspects suivants :
C
ES
- Rapports avec le monde du travail
Le centre organise pour les travailleurs en activité des stages de perfectionnement
AG
professionnel. Il conclut avec les demandeurs de formation (entreprises, administration,
particuliers) des conventions précisant notamment, les objectifs de la formation, la durée, les
-B
méthodes pédagogiques, les niveaux requis et les critères d’évaluation.
O
LI
collectivités locales.
IB
Les formations se déroulent au centre, au sein des entreprises, des administrations ou des
Des protocoles d’accord sont signés avec les entreprises dans le cadre de leur développement
entreprises ont besoin.
E
U
-Confiance des partenaires stratégiques
EQ
TH
pour assurer la formation de techniciens qualifiés dans les nouvelles techniques dont les
La transformation du CNQP en EPIC l’identifie à une entreprise privée en ce qui concerne
son mode de gestion et ses rapports avec les tiers. Ce statut crée pour le centre une attractivité
réelle vis-à-vis des entreprises, des bailleurs de fonds et de l’Etat, principal bailleur.
Le CNQP a toujours des accords de partenariat avec des institutions internationales, des
particuliers sénégalais ou étrangers et des entreprises.
Des actions de formation sont exécutées régulièrement au bénéfice de la Direction des
Transmissions et du Matériel des Armées du Sénégal, les Forces Françaises du Cap-Vert, le
Fonds de Financement de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle
(FONDEF) et de l’Office National de Formation Professionnelle (ONFP).
Le CNQP vient de ficeler un dossier de partenariat avec la Direction de l’Artisanat et l’ONFP
pour la formation d’artisans et d’apprentis.
48
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
-Besoin en formation des PME-PMI
Si certaines entreprises notamment les grandes, sont dotées de centres de formation
(SENELEC, ICS, SDE, CCBM), ce n’est pas le cas pour la plupart des PME–PMI et microentreprises. Effectivement, dans l’impossibilité en raison des coûts élevés des équipements de
se doter soi–même de centres de formation, la PME-PMI s’appuie sur des moyens extérieurs
capables de répondre rapidement et efficacement à ses besoins de formation.
En outre, les partenaires du CNQP demandent de plus en plus l’ouverture de nouvelles
sections liées à l’évolution technologique et la préparation à des diplômes supérieurs au CAP.
-Faible taux de formation professionnelle à relever
C
ES
Le secteur primaire qui occupe 70% de la population ne participe qu’à hauteur de 10% du
PIB. Le secteur secondaire, soutenu par un sous-secteur informel et artisanal, avec un apport
AG
de 30% au PIB, devrait contribuer davantage à l’essor économique national en transformant
les produits agricoles locaux et en développant l’exportation.
-B
Dans ce sens, le secteur primaire recèle de grandes potentialités mais reste handicapé par
IB
l’insuffisance de la formation de ses acteurs. Or, le respect de normes rigoureuses, parfois
du secteur primaire.
O
LI
contraignantes, exige des acteurs une formation solide qui est un préalable à la modernisation
TH
Par ailleurs, il est unanimement admis que la formation continue est devenue un enjeu
EQ
économique pour les entreprises qui expriment une forte demande auprès des centres et
E
U
organismes de formation professionnelle.
Aujourd’hui, la volonté affichée par l’Etat est de soutenir toutes les actions visant à relever le
taux de formation professionnelle afin de faire face à la demande de plus en plus croissante en
main-d’œuvre suffisante et qualifiée des entreprises.
-Formation Professionnelle et Technique (FPT) est une priorité dans
les orientations
gouvernementales (DSRP et SCA)
Le contexte de la mise en œuvre de la politique de l’ETFP est caractérisé par des atouts réels
qui constituent autant d’opportunités de construire et de développer un partenariat solide,
fécond et durable.
49
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
Des points nouveaux comme la forte émigration clandestine et la mise en œuvre du Plan
REVA (Retour Vers l’Agriculture) comme début de réponse sont autant de faits révélateurs
du contexte sénégalais.
-Intérêt des bailleurs de fonds pour la FPT
Les bailleurs de fonds considèrent à juste titre que l’enseignement technique et la formation
professionnelle doivent contribuer davantage à la réalisation des objectifs de la société en
matière de démocratisation et de progrès social, culturel et économique.
c) Politique bureaucratique (Structuration, organigramme)
ES
C
La Direction Générale
AG
Le Centre National de Qualification Professionnelle est dirigé par un Directeur
Général nommé par décret. Il a en charge l’administration et la gestion du Centre. Il est assisté
-B
par un Contrôleur Général qui joue à la fois un rôle d’Auditeur Interne et de Contrôleur de
IB
Gestion.
O
LI
Le Centre National de Qualification Professionnelle comprend trois directions fonctionnelles
La Direction Administrative et Financière
EQ
TH
et une Agence Comptable Particulière :
E
U
La Direction Administrative et Financière est chargée d’assurer la gestion administrative,
juridique et financière du Centre. Elle est subdivisée en trois départements à savoir :
- Département des ressources humaines ;
- Département chargé du budget ;
- Département chargé des approvisionnements.
La Direction de la Formation Initiale
La Direction de la Formation Initiale a pour mission d’assurer la formation d’ouvriers
qualifiés et de techniciens sur une période de trois ans.
La Direction de la Formation Initiale est subdivisée en trois départements :
50
Les effets du changement dans une organisation : Cas du CNQP
- Département de la Formation Pré-Emploi ;
- Département des Cours d’Initiation Professionnelle ;
- Département de la Surveillance Générale.
La Direction des Prestations de Services
La direction des prestations de service a pour missions de gérer la formation continue, la
fabrication des pièces et la maintenance des équipements. Elle est composée de deux
départements à savoir :
- Département Formation Continue ;
- Département Réparation des Equipements et Fabrication de pièces.
ES
C
L’Agence Comptable Particulière
AG
Les différentes attributions et tâches dévolues à l’Agent Comptable Particulier sont d’assurer
essentiellement la gestion financière et comptable du Centre.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
51
Conseil d’administration
L’organigramme du CNQP
Comité de direction
Conseil
de
Source : CNQP
ES
C
perfectionnement
Directeur Général
AG
LI
IB
-B
Centre de documentation
Secrétariat particulier
et informatique
Contrôleur Général
TH
O
financier
de Services
Département Budget et
Contrôle de Budgétaire
Département Maintenance
et Production
Département Ressources
Humaines
Département
Approvisionnement
Département Formation
Continue
Direction de la Formation
Agence Comptable
Initiale
Particulière
E
Direction des Prestations
U
EQ
Directeur Administratif et
Contentieux et
Département cours
d’initiation professionnelle
Département Formation
Pré-Emploi
Département Surveillance
Générale
t
Comptabilité Générale
Comptabilité Générale et
52
Analytique
4) Politique des ressources humaines
La politique des ressources humaines se limitait jusque-là, à la gestion du personnel, plus
précisément :
Au suivi des effectifs
Au suivi de l’exécution du budget du personnel (rémunérations directes versées au personnel,
indemnités forfaitaires allouées, charges sociales) et de la masse salariale.
Le document annuel soumis au Conseil d’Administration dénommé note sur la gestion du
personnel ne faisait que l’économie de cela.
Nous pouvons dire que l’organigramme du CNQP est trop lourd pour une structure de ce type
C
et pouvait être remplacé par une structuration plus souple et moins contraignante. Cette
AG
ES
nouvelle structure pourrait être encore plus fonctionnelle.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
56
Chapitre III : Méthodologie
Dans cette partie nous présenterons le terrain et le vécu, ainsi que la justification de notre
échantillon.
I Présentation du terrain et vécu
Notre mission au sein du CNQP nous a donné l’occasion de travailler sous la supervision
directe du Directeur Général du CNQP. Cette proximité nous a permis d’avoir facilement
accès aux plus hauts responsables du centre. C’est pourquoi nous avons
entretiens avec ces derniers. Le guide d’entretien
envisagé des
a servi à recueillir des informations
C
qualitatives. L’élaboration de ce guide a tenu compte de la conception, de la réalisation et de
ES
l’évaluation du plan stratégique.
AG
-B
1) Les contraintes de l’étude :
Lors de nos investigations, le parcours a été parsemé de quelques difficultés. La difficulté
IB
majeure a été l’accès aux informations très essentielles. En effet, le plan stratégique n’a fait
O
LI
l’objet d’aucun suivi par le comité qui avait été prévu à cet effet. Le recoupage des
TH
informations a donc été très laborieux et n’a pas permis d’en en avoir suffisamment afin de
procéder à une complète évaluation du plan stratégique. Egalement, les personnes
EQ
interviewées n’ont pas toutes répondus à nos sollicitations, huit d’entre ces personnes ont
E
U
répondu à nos sollicitations.
2) Localisation du CNQP à Dakar
Le centre est situé dans une zone de fortes activités industrielles. Le rejet industriel issu de ces
activités constitue des menaces sur notre santé et celle des acteurs du CNQP. Le centre est très
enclavé.
57
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
II Echantillonnage et Justification
Notre étude a eu pour cadre le Centre National de Qualification professionnelle de Dakar
(CNQP). Ce sont les effets des changements intervenus dans ce centre qui constituent l’objet
de notre étude. Dans un contexte en proie aux nombreux bouleversements et mutations, le
management stratégique des organisations devient un élément de pérennité et de
développement. La gestion du changement n’est plus une question de savoir faire uniquement,
mais de savoir-être et de capacité d’adaptation pour le manager d’aujourd’hui. C’est ainsi que
nous adressons à un groupe de 09 personnes qui constituent l’échantillon.
Cette étude a pour but d’apporter une contribution pratique à la performance du CNQP par
l’évaluation de ses problèmes tout en apportant des propositions concrètes. Nous voulons par58
là offrir au CNQP des outils performants de contrôle et de maîtrise de manière de conduire un
changement quelconque. En un mot, nous voulons insuffler une nouvelle dynamique à ce
centre.
Nous avons envisagé des entretiens avec ces derniers. L'entretien s'est adressé à des acteurs
capables de produire un discours construit quant à sa visée qualitative. La population cible a
donc été constituée du Directeur Général (DG), du Directeur Administratif et Financier
(DAF), le Contrôleur Général (CG), du Directeur des Prestations de Services (DPS), l’Agent
Comptable particulier (ACP), du Directeur de la Formation Initiale (DFI) du Responsable des
Ressources Humaines(RRH) et du Surveillant Général (SG), d’un stagiaire venant du CFJ.
Ces personnes sont au cœur du processus de décision et de planification. Le guide d’entretien
a servi à recueillir des informations qualitatives. L’élaboration de ce guide a tenu compte de la
C
ES
conception, de la réalisation et de l’évolution du centre.
Les outils de collecte et d’analyse de données utilisés sont : la revue documentaire,
AG
l’observation et l’entretien. L’outil principal de collecte est en annexe. C’est le guide
d’entretien.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
59
Chapitre IV: Présentation et analyses des
résultats
Nous abordons le questionnaire selon l'architecture employée dans le déroulement et nous
analysons les données.
I Présentation des résultats
1 Identification du répondant :
C
question EPIC
AG
ES
La population questionnée qui a réponse à la 6
Nombre d’agents dans l’organisation
8
Ancienneté de l’interviewé
10 ans
-B
IB
Les répondants font partie du top management du centre. Ils sont au cœur du processus
décisionnel, d’où leur part dans la gestion du changement.
Les changements Intervenus :
O
LI
2
Changement concurrentiel
5
Changement d’orientation stratégique
3
Démographique
0
E
2
U
Changement politique
EQ
TH
a Changement Externes
b Les changements dans le processus
Code de conduite
1
Plan d’orientation stratégique
5
Autre
4
60
c Les nouveaux outils
Logiciel de gestion
4
GPEC
5
L’utilité de ces outils
6
Les changements externes sont de plusieurs ordres et proviennent de l’environnement
immédiat du centre.
3 Les changements au sein de l’entreprise
Les niveaux de changement
C
Statut
4
4
AG
partenariat
ES
FINANCEMENT
6
Reconnaissance des diplômes
6
-B
De ce côté, les changements sont relatifs au processus de fonctionnement.
IB
O
LI
4 L’Appréciation des changements
Oui
5
EQ
TH
a La participation des changements à la performance de l’organisation?
Autres
Oui
4
Non
2
Les effets positifs
3
E
U
b L’adaptation à ces changements
II Analyse des résultats
Au regard des résultats et la faiblesse du nombre de personne qui a répondu aux questions
nous pouvons en déduire que le personnelle est septique au changement.
Le changement organisationnel pose aussi la question du point de vue social,
particulièrement, sur le plan des relations au travail ; les contraintes et freins inhibant le
61
changement organisationnel : croyances, incertitudes, concurrence, doutes, procédures
inadaptées, etc.
Vincent de Gaulejac et Christophe Dejours insistent sur les effets pervers du changement
permanent : démotivation, épuisement professionnel (burn out), stress, précarisation…
Alors que Kurt Lewin (1890-1947), pionnier de la psychologie sociale et de la dynamique
des groupes avait déduit de ses expériences, dès 1944, que tout changement doit être porté par
l’ensemble des parties prenantes et agir sur des normes partagées.
Dans les années 50, les travaux du Tavistock Institute de Londres considèrent qu’il faut tenir
compte, à priori, du travail humain, notamment pour concevoir les installations et les postes
de travail.
C
AG
ES
III Analyse des résultats
Parmi la population interviewée seuls huit (08) ont répondu aux questions posées et toutes les
-B
questions n’ont pas été renseignées on suppose que les acteurs du CNQP ne sont pas
impliqués dans la vie du centre. Ils ne sont pas actifs dans le devenir du centre. Ils ne sont pas
IB
adhérents au processus du changement à cause du manque de motivation que nous avons
O
LI
constaté. Le centre connait des difficultés de trésorerie, les salaires ne sont pas payés à temps.
TH
Nous rappelons les changements sont intervenus à plusieurs niveaux : le statut juridique, la
EQ
gestion, le contenu des formations, les partenariats tissés, la reconnaissance des diplômes…
Tous ces changements semblent n’avoir pas eu un effet assez significatif. Le constat est que
U
E
les retombés financières n’ont été à même d’améliorer les conditions de travail des agents et
de ce fait de susciter leur adhésions aux changements. Ce constat est fait en rapport avec la
théorie de Mayo selon laquelle l’apport des certains avantages pour les employés constitue
une source de motivation.
III Recommandations
Sur les notions de conduite du changement d'une part et de l'apport des ressources Humaines à
celle-ci d'autre part, il nous a été plus aisé de pouvoir comprendre au travers des données «
terrain » de quoi notre problématique relève et ce qu'elle peut vouloir dire. A la lumière de ces
principes, nous abordons maintenant les solutions envisageables pour faire de la conduite de
62
changement un réel apport dans la marche d'une entreprise, en son cœur, dans ses processus,
ses résultats et ses relations inter- personnelles.
Au vu des « risques » issus du changement et aussi d'un certain nombre d'autres dans une
perspective générale « saine » d'une entreprise, un certain nombre de préconisations sont à
poser c'est-ce que l'on peut appeler les préconisations de fond et de forme.
1) Préconisations de forme
Ces préconisations sont le rôle entier et direct de la Direction des RH et se déclinent de la
façon suivante:
C
a) Assurer la primauté du dialogue social
ES
AG
Informer et consulter les Instances Représentatives du Personnel est la première mesure à
prendre dans une entreprise de taille moyenne ou importante en cours de conduite du
-B
changement.
IB
b) sur une réorganisation des activités
O
LI
Sur laquelle ils sont susceptibles d'intervenir par consultation ou de leur propre chef. Par
TH
exemple, la décision de supprimer une ligne de produits sur un de ses sites de production. Il
faut que ce dernier soit en mesure de faire un certain nombre de propositions et
U
EQ
d'accompagner ce changement en:
**Communiquant sur les répercussions sur les conditions de travail liées aux effectifs, aux
E
conditions de travail et de mobilité.
**Recueillir ce changement auprès des salariés et obtenir une validation des IRP d'entreprise,
délégués du personnel ...
**Proposer via ces structures l'ensemble des possibilités de mobilité ou de reclassement
suivant la taille de l'entreprise.
**Négocier tout au long du processus de décision sans perdre de vue l'application du droit du
travail au regard du climat social qui doit rester le plus favorable possible.
c) sur la négociation éventuelle d'un accord d'entreprise:
63
Il est de plus en plus fréquent que les organisations et les forces syndicales et/ou de
représentation du personnel utilisent cet outil. Il permet d'assouplir la loi telle que présentée
dans le code du travail, comme par exemple:
**Établir un calendrier de mesures de suppression de la production d'une ligne de produits et
ses effets sur le personnel concerné par cette mesure et tous les paramètres liés à leurs
conditions de travail (reclassement, formation, délocalisation, avantages de rémunération etc.)
**Etudier les moyens donnés aux représentants syndicaux afin de donner un diagnostic du
projet
**Laisser aux délégués syndicaux ou délégués du personnel une marge de manœuvre pour les
C
ES
décisions qui risquent de ne pas être négociables dans le cadre de la conduite du changement.
AG
d) Elaborer une cartographie sur l'état actuel et à venir
-B
Dans cette étape, on peut se reporter à un certain nombre de mesures que l'on retrouve dans la
GPEC et les appliquer de manière plus ou moins flexible suivant la taille de l'entreprise. Si,
IB
par exemple, il n'y a pas d'obligation légale (entreprise de plus de 250 salariés seulement), on
O
LI
peut procéder de la façon suivante:
TH
**En établissant une nomenclature des métiers dans l'ensemble de l'entreprise même si tous
EQ
les salariés ne sont pas touchés par une réorganisation par famille, sous-familles, postes etc....
E
son activité, le profil requis.
U
**Cela donne lieu à un référentiel métier par fiches qui décrit les caractéristiques d'un poste,
**Cela peut aussi donner comme résultat un référentiel dit de compétences dans le même
ordre d'idées que l'on fera correspondre avec les effectifs en présence au moment du
changement avec extension sur des métiers « cibles », c'est-à-dire ceux qui sont créés ou
modifiés suite à la réorganisation.
**De cette analyse résulte un outil de cartographie des emplois cibles qui permet une
évaluation des compétences et d'imaginer des passerelles inter-métiers par exemple
64
2) Les préconisations de fond
Une évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain. Voyons comment faire
accepter le changement.
a) Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile.
Bien souvent, on ne tient pas compte du risque humain, car bien souvent, la culture de
l'entreprise est factuelle, systématique et organisationnelle davantage que fonctionnelle.
b) Le changement en annonçant la méthode de gestion de projets
C
Une solution réside dans la méthodologie de gestion de projets à travers une formalisation
(référence à la GPEC).
AG
ES
ainsi qu'une planification des tâches mais dans la limite de la fiche de poste de chacun
En privilégiant cette méthode de gestion de l'entreprise par le mode projet, il faut tenir compte
-B
du comportement humain en considérant les divergences entre les équipes de projet et les
IB
opérationnels en charge de la marche de l'entreprise...
O
LI
En effet, dans la mise en œuvre d'après une stratégie donnée, le plan d'actions à mener par le
TH
biais des comités de projet doit trouver sa mise en œuvre par les opérationnels en considérant:
EQ
**Le changement par l'intégration d'actions de communication en amont:
E
U
Comme on l'a perçu déjà à de nombreuses reprises précédemment, il est acquis l'idée
d'élaborer un dispositif de messages à transmettre. Un travail de concert des RH et le service
de communication interne (souvent intégré aux RH) visera à rassembler un certain nombre de
données d'orientations stratégiques chiffrées, d'informations inscrites dans un échéancier et de
donner les mesures à entreprendre. Enfin, le plus important, il faut dire dans ces messages à
quoi l'on veut parvenir par l'accompagnement du changement sur l'avenir de l'entreprise.
**Le changement par la part importante de la formation:
En effet, la conduite du changement peut mener à un changement pur et simple de métier ou
donner lieu à une adaptation au poste de travail. Avant cela, il faut faire passer le message que
l'on va modifier le devenir de l'entreprise et faire appel à des mesures qui visent à emmener le
65
personnel dans une mutation qui pourrait nécessiter une remise à niveau des compétences par
la formation continue au sein de l'entreprise.
3) Les recommandations générales à l’ endroit du CNQP
A l’issue de l’évaluation du plan stratégique 2008-2012 du CNQP, les recommandations
suivantes peuvent être faites :
-
Prévoir la mise en place d’un calendrier précis de mise en œuvre des objectifs stratégiques
pour le prochain plan stratégique.
-
Le CNQP doit beaucoup s’appuyer sur son avantage stratégique. Le CNQP doit se fonder
sur sa notoriété pour asseoir une dynamique d’évolution et d’expansion de son champ
Penser
à
revoir
la
ES
-
C
d’action.
structure
organisationnelle
du
CNQP,
pour
mettre
en
AG
place une structure plus flexible et plus adaptée à la performance. Pour une meilleure
performance du CNQP, il faut redynamiser l’organisation selon le type décisionnel en
-B
tenant compte de son domaine d’intervention principale : l’enseignement professionnel. Il
conviendrait de réviser le manuel de procédure. Changer la structure, cette structure fera
IB
face aux contingences du moment en se focalisant sur les objectifs à atteindre.
Impliquer davantage le personnel dans la prise de décision.
-
Etablir un plan de communication efficace de nature à faire véhiculer l’information de
O
LI
-
E
U
EQ
TH
façon rapide et fluide.
66
CONCLUSION
La problématique du changement constitue un enjeu dans les entreprises tant privées que
publiques. Le changement concerne plusieurs dimensions de l’organisation notamment le
statut, la structuration, le processus de fonctionnement, les partenaires, les Ressources
Humaines, l’environnement socio économique …
Le changement peut donc être suscité notamment par l’environnement interne/externe, les
évolutions technologique et législative, les curricula et la qualité des diplômes etc.
Notre problématique a porté sur les effets du changement dans une organisation. Le CNQP a
ES
C
servi de cadre à notre recherche.
Il s’est agi d’étudier et d’analyser le concept de changement et ses différentes implications au
AG
sein de l’organisation.
Divers aspects ont été soulevés au cours de notre analyse à savoir :
-B
*Les impacts du changement
*Les aptitudes et le diagnostic stratégique à adopter pour conduire une organisation au
IB
changement.
O
LI
*Les causes de refus du changement par les acteurs de l’organisation.
TH
Tous ces éléments analysés et diagnostiqués nous ont permis dans une certaine mesure de
EQ
comprendre la place et le rôle de l’enseignement technique et de la formation professionnelle
qui demeure une préoccupation et occupe une place prépondérante dans le système éducatif
E
U
sénégalais.
Vu les informations recueillies et les constats, il nous est permis de dire que le CNQP n’a pas
totalement réussi son processus de changement. En effet, tous les choix stratégiques et
opérationnels indiqués, n’ont pas connu une parfaite réalisation pour diverses raisons.
Nous retenons que les effets du changement mettent particulièrement à mal les organisations
des pays en voie de développement comme le notre. Ces organisations n’arrivent pas à
s’adapter au changement ou ont la crainte de la rupture et vont vers une mort certaine.
Pour réussir un changement organisationnel, toutes les parties prenantes doivent changer.
Pour changer il faut apprendre à se heurter à ses émotions.
67
Le changement dans les organisations est possible, s’il est perçu comme une production
conjointe dans les interactions quotidiennes. Il est nécessaire de développer des recherches sur
le changement dans les organisations appuyées sur cette perspective interactionniste.
L’enseignement technique et la formation professionnelle revêtent toujours dans les pays en
voie de développement une importance capitale vue le taux de déperdition scolaire. Et face
aux nouveaux défis, aux enjeux de la mondialisation, les nouveaux concepts et des nouveaux
types de management, il incombe de toujours travailler pour le processus de changement au
sein des organisations afin de toujours conduire à la performance, de résister aux nombreux
bouleversements et faire face à la concurrence.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
68
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
-Alexandre Giannoli, La problématique du changement
-Alfred Chandler, Stratégies et structures de L'entreprise, éditions Organisation,
-Collerette (P), Delisle (G), Le changement planifié, Agence d’Arc 1982
-Crozier Michel, « A quoi sert la sociologie des organisations ? » Editions Arslan, 2000,
-David Autissier « Méthodes de conduite du changement: diagnostic, accompagnement,
pilotage » Editions Dunod, 2007,
- David Courpasson « Les nouvelles formes de domination au travail », mensuel n° 158,
C
Sciences Humaines, mars 2005,
ES
-Frederick W. Taylor The Principles of Scientific Management (911), Norton Library 1967
-Gazier Bernard, « Les Stratégies des Ressources Humaines » Editions La Découverte, 200
AG
-Henry Fayol , Administration Industrielle et Générale,
-B
-Jean Pierre Martin, L'entreprise et son environnement économique
-Watzlawick (P) , Weakland (J), Fisch (R) Changements , paradoxes et psychothérapie,
IB
Paris, Seuil 1975
O
LI
- YF Livian « Organisation: théories et pratiques » Editions Dunod, 2005,
Manuel de procédures du CNQP, Janvier 2004
Plan stratégique 2008-2012 du CNQP
E
-
Etat des lieux, Evaluation du plan stratégique 2008-2012 du CNQP, Avril 2012
U
-
EQ
-
TH
Ressources Documentaires au CNQP
Supports de cours
-Monsieur COLY, Système Organisationnel DESAG, CESAG 2011-2012
-Monsieur SIMEN, Management des organisations, CESAG 2011-2012
Mémoires Et Thèses
-Clavière Mathieu N’Zale, L’Administration économique du Centre National de
Qualification Professionnelle (CNQP), Cesag 2009-2010
69
- Hervé Kouakou, Mémoire de fin d'études pour l'obtention du DESAG-MBA « L’évaluation
du Plan stratégique 2008-2012 du CNQP » Octobre 2012 –
-Pape Magatte TALL, Mémoire de fin d'études pour l'obtention du DESAG-MBA,
-Vincent Bourdarias , « Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources
humaines »,Institut de Gestion Sociale - Master 2 Ressources Humaines 2008
Textes juridiques
-
La constitution de la République du Sénégal du 22 janvier 2001
-
Loi n°2000-26 du 1er Septembre 2000 portant création d’un établissement à caractère
industriel et commercial dénommé Centre national de Qualification Professionnelle
(C.N.Q.P)
Loi n°83-52 du 18 février 1983
-
Loi d’orientation n°91-21 du 16 février 1991
Web graphie
AG
ES
C
-
-
www.google.com
-
www.gouv.sn
-
www.irsst.qc.ca
-
www.wikipedia.org
E
U
EQ
TH
www.csst.qc.ca
O
LI
-
IB
www.cnqp.org
-B
-
70
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
ANNEXES
E
U
EQ
TH
71
ANNEXE 1 : Guide D’ENTRETIEN
GUIDE D’ENTRETIEN
1 - IDENTIFICATION DU REPONDANT
1.1 - Catégorie du répondant
 Entreprise publique
 Autre entité administrative
 Entreprise privée
EPIC
EPA
 Projet ou programme financé par les bailleurs de fonds
Autres…………………………………………………………………………
ES
C
1.2 – Nombre d’agents dans l’organisation
 101 à 250
AG
 1 à 20
1à5
 Plus de 250
 5 à 10
 10 à 15 10 à 20
IB
 20 à 25
 51 à 100
-B
1.3 – Ancienneté de l’interviewé
 21 à 50
 au-delà de 25
O
LI
E
U
EQ
TH
72
2 –Les Changements
2.1 Changements externes
A
quels  Politique
se  Concurrentiel
niveaux
situent
 économique
 Technologique
ces  social
changements
 Démographique
 Autres
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
ES
C
2.2 Changements dans le processus
sont  Code de conduite
les
AG
Quels
 Charte d’éthique du recrutement
-B
changements  Plan d’orientation stratégique
 Plan de formation des formateurs
IB
intervenus
O
LI
au niveau du  Autres (indiquez lesquels) :
processus du ………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
TH
travail ?
………………………………………………………………………………………
EQ
………………………………………………………………………………………..
E
U
73
2.3 – Utilisation des outils
Quels sont les  Comptabilité analytique
 GPEC
 Logiciels de gestion
nouveaux
 Non
utilisés ?
 Oui toujours
Pensez-vous
que ces outils  Oui parfois
 Non, ils sont justes là pour masquer des pratiques
sont utiles ?
3 Les changements au sein de l’entreprise
votre  statut
Si
a Reconnaissance des diplômes
ES
C
structure
 contenu de la formation
 structure
subit
 équipement
AG
changements a  changer le niveau de la formation
quel niveau de  l’augmentation du budget
l’organisation ?
 Sources de financement
-B
 Autres
IB
………………………………………………………………………………………
O
LI
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….
TH
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….
U
EQ
Pensez que ces  oui
E
L’appréciation des changements
 non
changements
participent à la  Autres
performance de ………………………………………………………………………………………
l’organisation ? ……………………………………………………………………………………..
Êtes-vous
 Oui
Non
adaptés à ces
changements ?
74
Quels
effets  Positifs………………………………………………………………………………
ces
………………………………………………………………………………………………
changements
……………………………………………………………………………………………..
ont
sur …………………………………………………………………………………………….
l’entreprise ?
……………………………………………………………………………………………..
 Négatifs …………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
75
Annexe 2 : Localisation du CNQP
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
76
Sommaire
DEDICACE............................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................... 4
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES…………………………………………………....6
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 7
INTRODUCTION .................................................................................................................... 8
OBJECTIF GENERAL .............................................................................................. 11
2.
OBJECTIFS SPECIFIQUES ..................................................................................... 11
3.
INTERET DE CE TRAVAIL ................................................................................... 11
4.
METHODOLOGIE .................................................................................................... 11
5.
Le plan de Rédaction................................................................................................... 13
AG
ES
C
1.
-B
Chapitre I : Problème et problématique .............................................................................. 14
I Le problème : ..................................................................................................................... 14
IB
Les changements d’orientation du CNQP : ....................................................... 17
a)
Les changements statutaires : ............................................................................. 17
b)
Les changements stratégiques ............................................................................. 18
c)
La Vision ............................................................................................................... 18
2)
Les changements opérationnels .......................................................................... 19
O
LI
1)
E
U
EQ
TH
II La problématique : ............................................................................................................ 20
1)
Effet ....................................................................................................................... 21
2)
Le management .................................................................................................... 21
3)
L’organisation : .................................................................................................... 22
4)
Le changement ..................................................................................................... 22
I Le cadre conceptuel ........................................................................................................... 23
1)
Analyse des attitudes des personnes vis-à-vis du changement ......................... 24
2)
Appliquez le processus d'adaptation des individus au changement ................ 26
a)
Rompre avec le passé ........................................................................................... 26
77
Explorer les nouvelles façons de faire ................................................................ 27
c)
Commencer les changements .............................................................................. 27
3)
Le processus de changement ............................................................................... 28
4)
Les enjeux du changement au sein de l’entreprise ........................................... 29
5)
Les évolutions et les impacts du changement .................................................... 29
a)
Les produits .......................................................................................................... 30
b)
Les savoirs............................................................................................................. 30
c)
Les évènements ..................................................................................................... 31
6)
L’impact du changement et la gestion des Ressources humaines .......................... 32
a)
Précisions lexicales ............................................................................................... 33
ES
C
b)
AG
à-1) Le poste de travail : ................................................................................................... 33
a-2) L'emploi : .................................................................................................................. 33
-B
a-3) Le niveau de compétence : ........................................................................................ 33
IB
a-4) Le référentiel des emplois : ....................................................................................... 33
O
LI
a-5) L'évaluation :............................................................................................................. 34
b)
TH
a-6) De l’emploi aux compétences ................................................................................... 34
La dimension « gestion » dans la GPEC ............................................................ 35
EQ
II le cadre contextuel ............................................................................................................ 35
U
Présentation du CNQP ........................................................................................ 35
a)
Connaissance générale du centre ........................................................................ 36
b)
Historique du Centre ........................................................................................... 36
c)
Les missions .......................................................................................................... 37
2)
Le dispositif de pilotage du CNQP ..................................................................... 38
a)
Le Conseil d’Administration ............................................................................... 38
b)
Le Comité de Direction ........................................................................................ 40
c)
Le Conseil Pédagogique ....................................................................................... 40
d)
La Direction Générale ......................................................................................... 40
E
1)
78
3)
Analyses et diagnostique de l’existant pour faire face aux changements au
CNQP............................................................................................................................... 41
a) analyse macro et micro économique ....................................................................... 41
b) Analyse stratégique pour la conduite du changement au CNQP ................................. 43
c) Politique bureaucratique (Structuration, organigramme) ............................................. 50
4) Politique des ressources humaines ............................................................................... 56
Chapitre III : Méthodologie .................................................................................................. 57
I Présentation du terrain et vécu ........................................................................................... 57
1) Les contraintes de l’étude : .......................................................................................... 57
C
ES
2) Localisation du CNQP à Dakar.................................................................................... 57
II Echantillonnage et Justification ........................................................................................ 58
AG
Chapitre IV: Présentation et analyses des résultats ........................................................... 60
-B
I Présentation des résultats ................................................................................................... 60
IB
III Analyse des résultats ...................................................................................................... 62
O
LI
III Recommandations ....................................................................................................... 62
Préconisations de forme....................................................................................... 63
a)
Assurer la primauté du dialogue social .............................................................. 63
EQ
TH
1)
b) sur une réorganisation des activités ......................................................................... 63
E
U
c) sur la négociation éventuelle d'un accord d'entreprise: ......................................... 63
d) Elaborer une cartographie sur l'état actuel et à venir ........................................... 64
2)
Les préconisations de fond ................................................................................. 65
a)
Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile. .......................... 65
b)
Le changement en annonçant la méthode de gestion de projets ...................... 65
3)
Les recommandations générales à l’ endroit du CNQP ................................... 66
CONCLUSION ....................................................................................................................... 67
Annexes………………………………………………...…………………………………….71
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 69
79