Augmenter la valeur de la DSI par une démarche marketing

Augmenter la valeur
de la DSI par une
démarche marketing
A
vec les métiers et la direction générale,
l’informatique doit de plus en plus user
de séduction. Entre la maîtrise de son sa-
voir-faire et celle du faire-savoir, le DSI,
souvent ingénieur et méant devant les
artices de la communication, a longtemps pu éviter, en-
fermé dans la tour d’ivoire de sa technicité, de céder aux
professionnels de la communication et du marketing.
Non que ces derniers n’aient pas essayé de le convaincre,
à la n des années 90 notamment, en lui faisant miroiter
un siège et une écoute attentive au comité de direction,
s’il savait mettre en valeur ses projets et ses réussites.
Mais le DSI, même reconguré en CIO, avait toujours
du mal avec la « novlangue » des communicants. Et
quand il acceptait de parler de ROI ou de gouvernance,
il continuait à utiliser les mots de son sérail, à base
d’indicateurs Itil (Information Technology Infrastruc-
ture Library) indigestes !
La digitalisation à marche forcée de la société et des
entreprises change la donne. Entre l’émergence de jeunes
générations de collaborateurs plus enclins à l’échange, y
compris à l’extérieur de la DSI, et les demandes de plus
en plus urgentes de directions métiers ne voulant pas
rater le TGV du digital, il est urgent de réagir. Ces der-
nières n’hésiteront pas, en eet, à rechercher des solu-
tions externes si l’informatique interne ne leur apparaît
pas concurrentielle.
Des catalogues de services dans la moitié des DSI.
Les sociétés Talisker Consulting, conseil en organisa-
tion des DSI, et Advantages, spécialiste de la satisfaction
clients des DSI, ont décidé de prendre le pouls de cette
évolution. Leur enquête, intitulée « L’entreprise DSI » et
menée en 2013, mesure l’état de structuration de plu-
sieurs fonctions supports au sein des DSI, parmi les-
quelles la fonction marketing. « Nous avions déjà réalisé
deux études sur le sujet, en 2007 puis en 2011, explique
le président de Talisker Consulting, Pascal Potié. Il y a
sept ans, il y avait un intérêt certain des directions infor-
matiques mais, concrètement, peu de réalisations. Au-
jourd’hui, elles ont progressé. »
Première démonstration, la généralisation des catalo-
gues de services, c’est-à-dire d’une présentation structu-
rée de l’ore de la DSI, avec des tarifs et des engagements
de niveau de qualité. Plus de la moitié des répondants à
l’enquête (39 entreprises et GIE consultés, avec une re-
présentation majoritaire pour les DSI dotées d’un budget
Une enquête de Talisker Consulting et Advantages mesure la
progression des démarches marketing au sein des DSI. Catalogue de
services et autres plans de communication existent dans plus de la moitié
d’entre elles. Mais le véritable changement culturel est encore à venir.
LE CATALOGUE DE SERVICES, UN MAILLON
ESSENTIEL DU MARKETING DE LA DSI
48%
57%
43%
43%
57%
Pas de catalogue
26%
Catalogue
partiel
23%
Catalogue
complet
Facturent
leurs coûts
Facturent
leurs coûts
100%
Facturent
leurs coûts
Complétude
du catalogue
pour les DSI interrogées
La facturation des coûts peut être partielle ou complète.
50 • IT for Business mars 2014
Enquête
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dire plan de marketing opérationnel ?– permet à la fois
de structurer ses actions, mais aussi de renforcer leur li-
sibilité pour les directions métiers, qui mesurent alors
plus facilement les progrès accomplis. Ainsi 36 % des ré-
pondants à l’étude se sont déjà dotés d’un tel outil, et en
vantent le résultat. Deux tiers d’entre eux es-
timent en eet qu’il a un impact positif sur
la qualité de leur communication. Autre
constat, ces plans intègrent bien souvent,
dans les deux tiers des cas, la définition
d’une identité propre (charte graphique,
etc.) pour la communication de la DSI. Les
autres préfèrent utiliser les outils de la di-
rection de la communication de l’entreprise. Enn, l’en-
quête démontre s’il en était besoin que les enquêtes de
satisfaction auprès des utilisateurs se sont banalisées,
puisque 85 % des répondants déclarent y avoir recours.
Ce qui leur permet d’appréhender les attentes, de conce-
voir des services pour y répondre… et de les intégrer aux
plans de communication pour les promouvoir.
Au-delà des outils de marketing, des réexes à ac-
quérir. Les outils du marketing et de la communication
sont donc de plus en plus utilisés par les DSI : 75 % de
celles qui comptent plus de 200 collaborateurs dispo-
sent même d’une cellule support dédiée. « Mais s’ils sont
nécessaires, ils sont insusants si un changement culturel
ne s’opère pas », martèle Pascal Potié. Et ce n’est pas seu-
lement le DSI qui est concerné, mais toute la direction.
« Nous proposons des formations à la communication
orale et à l’écoute active, par exemple pour mieux aborder
les mécontentements des utilisateurs mécontents. Car l’im-
portant, c’est de ne pas se cantonner à son savoir-faire tech-
nique et d’intégrer la relation avec le métier comme un axe
de développement majeur des compétences. »
Et de comprendre que si l’autre ne comprend pas, ce
n’est pas forcément un imbécile ? L’enjeu va au-delà de
la boutade. L’absence de dialogue entre l’informatique
et l’utilisateur conduit parfois à des gabegies évitables.
« Par exemple, à des refontes coûteuses d’applications
de plus de 100 millions d’euros), déclarent disposer de ce
catalogue, soit pour la totalité de leur activité (23 %), soit
partiellement (36 %). L’existence du catalogue se traduit
également par une pratique renforcée de la facturation
en interne des services. 100 % des DSI ayant un catalogue
complet y ont recours. Ce n’est le cas que de
60 % des DSI qui n’en ont pas, ou dont le ca-
talogue n’est que partiel.
L’étude met également en évidence un
lien entre la clarification des SLA (Ser-
vice Level Agreement, niveaux de qua-
lité de service) et l’existence du catalogue,
l’une précédant assez naturellement l’autre.
Ainsi, 80 % des DSI disposant d’un SLA complet, propo-
sent également un catalogue de services, total ou partiel.
Tandis que seulement 58 % des DSI n’ayant pas de SLA
éditent un catalogue, partiel de surcroît.
Facturation et « factualisation ». Clarier les services
et les niveaux de qualité attendus aide donc la DSI à cal-
culer ses prix. Mais elle doit aller plus loin, selon Pascal
Potié : « L’enjeu d’un bon marketing, c’est la mise en valeur
de ses apports aux clients. Et le catalogue de services en
est la vitrine ». Sans compter qu’il permet aussi de réa-
gir plus rapidement à l’émergence de la concurrence !
Lorsqu’un service apparaît sur le marché en mode Saas
par exemple, et si des utilisateurs dans l’entreprise com-
mencent à y souscrire, il importe d’écouter leurs raisons
d’une part, mais aussi de rééchir à la mise au catalogue
de la DSI d’une éventuelle alternative. « Souvent, des CIO
me disent qu’ils ne peuvent pas communiquer, parce que la
qualité de services délivrée en interne est insusante. Ma
réponse est toujours la même : c’est justement là qu’il faut
prendre la parole. À la fois pour “factualiser” la situation
et les attentes des clients mais aussi, et surtout, pour déter-
miner un chemin de progression », détaille le consultant.
Un bon plan… de communication. Et sur le chemin,
rien ne vaut un bon plan pour ne pas s’égarer. En l’occur-
rence, le plan de communication de la DSI –pour ne pas
© WavebreakmediaMicro - Fotolia.com
Les outiLs ne
suffisent pas,
un changement
cuLtureL
doit s’opérer
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métiers, alors que la précédente version déclarée insa-
tisfaisante, était tout simplement mal utilisée par mécon-
naissance de ses fonctionnalités », regrette Pascal Potié.
Les forums qui commencent à apparaître sur les Ré-
seaux sociaux d’entreprise (RSE) pourraient bien boule-
verser le paysage, et dans le bon sens. Car ils permettent
des échanges plus sereins entre les fournisseurs de la DSI
et leurs clients des métiers, avec probablement, à terme,
des gains de temps lors de la dénition des attentes des
seconds. « Il y aura sans doute, dans le futur, un eet gé-
nération Y sur la façon dont la DSI communique. Pour
l’instant, ses représentants n’inuencent pas encore cette
communication. Mais ils ont une telle pratique des outils
de partage de l’information sur les réseaux sociaux, qu’ils
vont faire bouger les lignes. D’autant plus que dans les di-
rections métiers, ils ont des homologues qui vont dessiner
avec eux les contours de l’entreprise de demain. »
Finances et RH, les autres facettes à polir du mana-
gement de la DSI. Dans sa troisième étude, Talisker
Consulting étend le champ de son analyse aux fonc-
tions nances et RH de la DSI, en sus du marketing. Un
élargissement assumé par Pascal Potié : « Le DSI doit
composer avec un ensemble d’acteurs et de probléma-
tiques qui rendent sa position très similaire à celle d’un chef
d’e ntreprise ». En particulier, il doit piloter lui-même
ses budgets, sa performance nancière et opération-
nelle, et ses ressources humaines. Avec un équilibre à
trouver avec la direction nancière et la DRH de l’entre-
prise, dont les processus doivent être complétés, « ins-
tanciés » en quelque sorte pour la DSI, mais évidemment
pas contredits.
L’étude relève ainsi
la présence d’un sup-
port finances dans
70 % des DSI étudiées
(et 100 % pour celles
comprenant plus de
250 collaborateurs), et
d’un support RH dans
46 % (75 % pour celles
de plus de 200 collabo-
rateurs). Mais elle souligne aussi que leur création est
souvent « la conséquence d’une demande de la direction
générale (comptabilité, reporting, processus RH com-
muns…), davantage que d’une démarche volontaire vi-
sant à mieux piloter la DSI ».
Ce bémol se retrouve dans l’analyse détaillée de leurs
activités. Ainsi, le pilotage de la DSI se concentre trop
sur les aspects budgétaires et la production de tableaux
de bord sans s’orienter vraiment vers la performance
pour ses clients et sa direction générale (seuls 45 %
des DSI sont au niveau). Par ailleurs, les embryons de
GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des com-
pétences), mis en place au niveau RH pour anticiper les
besoins de la DSI, se heurtent encore trop souvent à l’ina-
daptation de ses processus pour gérer le développement
des compétences (75 % d’insatisfaction).
Des résultats que les responsables de l’étude ont tenté
de corréler avec la taille des fonctions support, sans résul-
tats probants. Ce n’est pas le nombre de personnes qui fait
l’ecacité d’une équipe de nanciers ou de RH au sein de
la DSI, mais plus sûrement la conviction de son manager
et, par ricochet, celle de ses équipes. • François Jeanne
L
e marketing est absolument
nécessaire pour vendre un
produit ou un service. Mais une
DSI comme la nôtre n’en est pas là »
.
Ce constat n’a pas empêché Benoît
Fremaux, directeur de la DOSI
(Direction de l’Organisation et des
Systèmes d’Information) et de la
Transformation Digitale du Groupe
Fnac, de se doter d’une cellule
dédiée à la communication, au sein
de sa direction (environ 130 per-
sonnes). «
Car, explique-t-il, la DOSI
a en revanche besoin de communi-
quer sur ses projets, ses réussites
et sa contribution aux projets
menés par les directions métiers
de l’entreprise »
. Son objectif est
double. D’une part, que les clients
métiers, dans le groupe, jouissent
d’un panorama complet de ce que
l’IT peut leur apporter au travers
des activités et des savoir-faire de la
DOSI. D’autre part, fédérer ses
membres et accroître leur erté de
participer à des projets réussis et
importants. Et ce n’est pas si naturel.
En particulier dans un monde de
la distribution où l’informatique est
omniprésente, mais souvent,
seulement en ligrane.
« À la Fnac,
qui est une entreprise à l’aise avec
la technologie, avec des dirigeants
du Comex très sensibilisés à ses
apports potentiels, il faut d’autant
plus faire preuve de pédagogie que
les attentes sont élevées. C’est
en même temps très intéressant
d’avoir des attentes à satisfaire pour
mobiliser les équipes sur des projets
de transformation »
. La cellule
de communication s’est dotée d’un
plan de communication annuel,
avec la publication intermédiaire
de tableaux de bords trimestriels
pour surveiller son avancement.
Le lancement et la n des projets
importants sont aussi l’occasion de
prendre la parole. Et pas seulement
pour le CIO :
« Je pense que la
communication de la DOSI ne doit
pas être celle du son directeur.
La parole doit être partagée, au
moins en interne »
.
La DOSI De La Fnac cOmmunIque Sur SeS réaLISatIOnS
DR
DR
Enquête
52 • IT for Business mars 2014
Pascal Potié, président de Talisker
Consulting : « Les outils de marketing
et de communication sont
nécessaires, mais insufsants si un
changement culturel ne s’opère pas ».
Benoît Fremaux, directeur de
la DOSI et de la Transforma-
tion Digitale du Groupe Fnac.
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