Augmenter la valeur de la DSI par une démarche marketing
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Enquête Augmenter la valeur de la DSI par une démarche marketing Une enquête de Talisker Consulting et Advantages mesure la progression des démarches marketing au sein des DSI. Catalogue de services et autres plans de communication existent dans plus de la moitié d’entre elles. Mais le véritable changement culturel est encore à venir. A vec les métiers et la direction générale, l’informatique doit de plus en plus user de séduction. Entre la maîtrise de son savoir-faire et celle du faire-savoir, le DSI, souvent ingénieur et méfiant devant les artifices de la communication, a longtemps pu éviter, enfermé dans la tour d’ivoire de sa technicité, de céder aux professionnels de la communication et du marketing. Non que ces derniers n’aient pas essayé de le convaincre, à la fin des années 90 notamment, en lui faisant miroiter un siège et une écoute attentive au comité de direction, s’il savait mettre en valeur ses projets et ses réussites. Mais le DSI, même reconfiguré en CIO, avait toujours du mal avec la « novlangue » des communicants. Et le catalogue de services, un maillon essentiel du marketing de la dsi 43 % 57 % Facturent leurs coûts 100 % 26 % Catalogue partiel Facturent leurs coûts 23 % Catalogue complet 48 % Pas de catalogue complétude du catalogue pour les dsi interrogées La facturation des coûts peut être partielle ou complète. Facturent leurs coûts 57 % 43 % quand il acceptait de parler de ROI ou de gouvernance, il continuait à utiliser les mots de son sérail, à base d’indicateurs Itil (Information Technology Infrastructure Library) indigestes ! La digitalisation à marche forcée de la société et des entreprises change la donne. Entre l’émergence de jeunes générations de collaborateurs plus enclins à l’échange, y compris à l’extérieur de la DSI, et les demandes de plus en plus urgentes de directions métiers ne voulant pas rater le TGV du digital, il est urgent de réagir. Ces dernières n’hésiteront pas, en effet, à rechercher des solutions externes si l’informatique interne ne leur apparaît pas concurrentielle. Des catalogues de services dans la moitié des DSI. Les sociétés Talisker Consulting, conseil en organisation des DSI, et Advantages, spécialiste de la satisfaction clients des DSI, ont décidé de prendre le pouls de cette évolution. Leur enquête, intitulée « L’entreprise DSI » et menée en 2013, mesure l’état de structuration de plusieurs fonctions supports au sein des DSI, parmi lesquelles la fonction marketing. « Nous avions déjà réalisé deux études sur le sujet, en 2007 puis en 2011, explique le président de Talisker Consulting, Pascal Potié. Il y a sept ans, il y avait un intérêt certain des directions informatiques mais, concrètement, peu de réalisations. Aujourd’hui, elles ont progressé. » Première démonstration, la généralisation des catalogues de services, c’est-à-dire d’une présentation structurée de l’offre de la DSI, avec des tarifs et des engagements de niveau de qualité. Plus de la moitié des répondants à l’enquête (39 entreprises et GIE consultés, avec une représentation majoritaire pour les DSI dotées d’un budget 50 • IT for Business mars 2014 ITFB_2182_050_052_ENQUETE_SRok.indd 50 07/03/14 15:53 © WavebreakmediaMicro - Fotolia.com de plus de 100 millions d’euros), déclarent disposer de ce dire plan de marketing opérationnel ? – permet à la fois catalogue, soit pour la totalité de leur activité (23 %), soit de structurer ses actions, mais aussi de renforcer leur lipartiellement (36 %). L’existence du catalogue se traduit sibilité pour les directions métiers, qui mesurent alors également par une pratique renforcée de la facturation plus facilement les progrès accomplis. Ainsi 36 % des réen interne des services. 100 % des DSI ayant un catalogue pondants à l’étude se sont déjà dotés d’un tel outil, et en complet y ont recours. Ce n’est le cas que de vantent le résultat. Deux tiers d’entre eux es60 % des DSI qui n’en ont pas, ou dont le caen effet qu’il a un impact positif sur Les outiLs ne timent talogue n’est que partiel. la qualité de leur communication. Autre L’étude met également en évidence un suffisent pas, constat, ces plans intègrent bien souvent, lien entre la clarification des SLA (Ser- un changement dans les deux tiers des cas, la définition vice Level Agreement, niveaux de quad’une identité propre (charte graphique, cuLtureL lité de service) et l’existence du catalogue, doit s’opérer etc.) pour la communication de la DSI. Les l’une précédant assez naturellement l’autre. autres préfèrent utiliser les outils de la diAinsi, 80 % des DSI disposant d’un SLA complet, propo- rection de la communication de l’entreprise. Enfin, l’ensent également un catalogue de services, total ou partiel. quête démontre s’il en était besoin que les enquêtes de Tandis que seulement 58 % des DSI n’ayant pas de SLA satisfaction auprès des utilisateurs se sont banalisées, éditent un catalogue, partiel de surcroît. puisque 85 % des répondants déclarent y avoir recours. Ce qui leur permet d’appréhender les attentes, de conceFacturation et « factualisation ». Clarifier les services voir des services pour y répondre… et de les intégrer aux et les niveaux de qualité attendus aide donc la DSI à cal- plans de communication pour les promouvoir. culer ses prix. Mais elle doit aller plus loin, selon Pascal Potié : « L’enjeu d’un bon marketing, c’est la mise en valeur Au-delà des outils de marketing, des réflexes à acde ses apports aux clients. Et le catalogue de services en quérir. Les outils du marketing et de la communication est la vitrine ». Sans compter qu’il permet aussi de réa- sont donc de plus en plus utilisés par les DSI : 75 % de gir plus rapidement à l’émergence de la concurrence ! celles qui comptent plus de 200 collaborateurs dispoLorsqu’un service apparaît sur le marché en mode Saas sent même d’une cellule support dédiée. « Mais s’ils sont par exemple, et si des utilisateurs dans l’entreprise com- nécessaires, ils sont insuffisants si un changement culturel mencent à y souscrire, il importe d’écouter leurs raisons ne s’opère pas », martèle Pascal Potié. Et ce n’est pas seud’une part, mais aussi de réfléchir à la mise au catalogue lement le DSI qui est concerné, mais toute la direction. de la DSI d’une éventuelle alternative. « Souvent, des CIO « Nous proposons des formations à la communication me disent qu’ils ne peuvent pas communiquer, parce que la orale et à l’écoute active, par exemple pour mieux aborder qualité de services délivrée en interne est insuffisante. Ma les mécontentements des utilisateurs mécontents. Car l’imréponse est toujours la même : c’est justement là qu’il faut portant, c’est de ne pas se cantonner à son savoir-faire techprendre la parole. À la fois pour “factualiser” la situation nique et d’intégrer la relation avec le métier comme un axe et les attentes des clients mais aussi, et surtout, pour déter- de développement majeur des compétences. » miner un chemin de progression », détaille le consultant. Et de comprendre que si l’autre ne comprend pas, ce n’est pas forcément un imbécile ? L’enjeu va au-delà de Un bon plan… de communication. Et sur le chemin, la boutade. L’absence de dialogue entre l’informatique rien ne vaut un bon plan pour ne pas s’égarer. En l’occur- et l’utilisateur conduit parfois à des gabegies évitables. rence, le plan de communication de la DSI – pour ne pas « Par exemple, à des refontes coûteuses d’applications IT for Business mars 2014 • 51 ITFB_2182_050_052_ENQUETE_SRok.indd 51 07/03/14 15:53 Enquête Pascal Potié, président de Talisker Consulting : « Les outils de marketing et de communication sont nécessaires, mais insuffisants si un changement culturel ne s’opère pas ». Finances et RH, les autres facettes à polir du management de la DSI. Dans sa troisième étude, Talisker Consulting étend le champ de son analyse aux fonctions finances et RH de la DSI, en sus du marketing. Un élargissement assumé par Pascal Potié : « Le DSI doit composer avec un ensemble d’acteurs et de problématiques qui rendent sa position très similaire à celle d’un chef d’entreprise ». En particulier, il doit piloter lui-même ses budgets, sa performance financière et opérationnelle, et ses ressources humaines. Avec un équilibre à trouver avec la direction financière et la DRH de l’entreprise, dont les processus doivent être complétés, « instanciés » en quelque sorte pour la DSI, mais évidemment pas contredits. L’étude relève ainsi la présence d’un support finances dans 70 % des DSI étudiées (et 100 % pour celles comprenant plus de 250 collaborateurs), et d’un support RH dans 46 % (75 % pour celles de plus de 200 collaborateurs). Mais elle souligne aussi que leur création est souvent « la conséquence d’une demande de la direction générale (comptabilité, reporting, processus RH communs…), davantage que d’une démarche volontaire visant à mieux piloter la DSI ». Ce bémol se retrouve dans l’analyse détaillée de leurs activités. Ainsi, le pilotage de la DSI se concentre trop sur les aspects budgétaires et la production de tableaux de bord sans s’orienter vraiment vers la performance pour ses clients et sa direction générale (seuls 45 % des DSI sont au niveau). Par ailleurs, les embryons de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), mis en place au niveau RH pour anticiper les besoins de la DSI, se heurtent encore trop souvent à l’inadaptation de ses processus pour gérer le développement des compétences (75 % d’insatisfaction). Des résultats que les responsables de l’étude ont tenté de corréler avec la taille des fonctions support, sans résultats probants. Ce n’est pas le nombre de personnes qui fait l’efficacité d’une équipe de financiers ou de RH au sein de la DSI, mais plus sûrement la conviction de son manager et, par ricochet, celle de ses équipes. • François Jeanne DR métiers, alors que la précédente version déclarée insatisfaisante, était tout simplement mal utilisée par méconnaissance de ses fonctionnalités », regrette Pascal Potié. Les forums qui commencent à apparaître sur les Réseaux sociaux d’entreprise (RSE) pourraient bien bouleverser le paysage, et dans le bon sens. Car ils permettent des échanges plus sereins entre les fournisseurs de la DSI et leurs clients des métiers, avec probablement, à terme, des gains de temps lors de la définition des attentes des seconds. « Il y aura sans doute, dans le futur, un effet génération Y sur la façon dont la DSI communique. Pour l’instant, ses représentants n’influencent pas encore cette communication. Mais ils ont une telle pratique des outils de partage de l’information sur les réseaux sociaux, qu’ils vont faire bouger les lignes. D’autant plus que dans les directions métiers, ils ont des homologues qui vont dessiner avec eux les contours de l’entreprise de demain. » La DOSI De La Fnac cOmmunIque Sur SeS réaLISatIOnS L DR e marketing est absolument nécessaire pour vendre un produit ou un service. Mais une DSI comme la nôtre n’en est pas là ». Ce constat n’a pas empêché Benoît Fremaux, directeur de la DOSI (Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information) et de la Transformation Digitale du Groupe Fnac, de se doter d’une cellule Benoît Fremaux, directeur de dédiée à la communication, au sein la DOSI et de la Transformade sa direction (environ 130 pertion Digitale du Groupe Fnac. sonnes). « Car, explique-t-il, la DOSI a en revanche besoin de communiquer sur ses projets, ses réussites et sa contribution aux projets menés par les directions métiers de l’entreprise ». Son objectif est double. D’une part, que les clients métiers, dans le groupe, jouissent d’un panorama complet de ce que l’IT peut leur apporter au travers des activités et des savoir-faire de la DOSI. D’autre part, fédérer ses membres et accroître leur fierté de participer à des projets réussis et importants. Et ce n’est pas si naturel. En particulier dans un monde de la distribution où l’informatique est omniprésente, mais souvent, seulement en filigrane. « À la Fnac, qui est une entreprise à l’aise avec la technologie, avec des dirigeants du Comex très sensibilisés à ses apports potentiels, il faut d’autant plus faire preuve de pédagogie que les attentes sont élevées. C’est en même temps très intéressant d’avoir des attentes à satisfaire pour mobiliser les équipes sur des projets de transformation ». La cellule de communication s’est dotée d’un plan de communication annuel, avec la publication intermédiaire de tableaux de bords trimestriels pour surveiller son avancement. Le lancement et la fin des projets importants sont aussi l’occasion de prendre la parole. Et pas seulement pour le CIO : « Je pense que la communication de la DOSI ne doit pas être celle du son directeur. La parole doit être partagée, au moins en interne ». 52 • IT for Business mars 2014 ITFB_2182_050_052_ENQUETE_SRok.indd 52 07/03/14 15:53
