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Orientation Marché et performance: intégration des évidences
empiriques
DENIS, Jean-Emile, CZELLAR, Sandor, GRABER, Stéphane
Abstract
En se basant sur une revue de la littérature couvrant les dix dernières années, ce texte
expose l'évolution de la conceptualisation de l'orientation marché. Une synthèse des résultats
des recherches empiriques les plus importantes sur les antécédents et les conséquences de
l'orientation marché est présentée mettant l'accent sur le rôle des variables de contrôle et des
variables modératrices.
Reference
DENIS, Jean-Emile, CZELLAR, Sandor, GRABER, Stéphane. Orientation Marché et
performance: intégration des évidences empiriques. 2000
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:5862
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ORIENTATION MARCHE ET PERFORMANCE:
INTEGRATION DES EVIDENCES EMPIRIQUES1
Jean-Emile Denis, Sandor Czellar et Stéphane Graber
Université de Genève
Section des HEC, Faculté des SES
40 Bd du Pont d'Arve
1211 Genève 4
1
Ce texte a été accepté pour communication au XVIè Congrès de l’Association Française du Marketing à
Montréal en mai 2000.
1
ORIENTATION MARCHE ET PERFORMANCE:
INTEGRATION DES EVIDENCES EMPIRIQUES
En se basant sur une revue de la littérature couvrant les dix dernières années, ce
texte expose l'évolution de la conceptualisation de l'orientation marché. Une
synthèse des résultats des recherches empiriques les plus importantes sur les
antécédents et les conséquences de l'orientation marché est présentée mettant
l’accent sur le rôle des variables de contrôle et des variables modératrices.
MARKET ORIENTATION AND PERFORMANCE:
INTEGRATION OF EMPIRICAL FINDINGS
Based on a review of the relevant literature produced over the last ten years, this
article presents the evolution of the conceptualization of the market orientation. A
summary of the most relevant empirical findings is presented in an integrated
framework. A special attention is given to the discussion of the linkages involving
control and moderating variables.
2
INTRODUCTION
On assiste depuis la fin des années 80, à un regain d’intérêt en marketing envers le sujet de
l’orientation marché2 (Day, 1990 et 1994). Etonnamment, aucune recherche systématique ne fut
consacrée à l’étude de la notion d'« orientation vers le marché » avant l’article pionnier de Kohli
et Jaworski en 1990. Mais depuis cette date et à l’invitation de certains chercheurs (Webster,
1988 et 1992 ; Shapiro, 1988), d’importants efforts ont été mis en oeuvre pour combler les
lacunes théoriques et empiriques et donné naissance à un véritable courant de recherche en
marketing.
Les grandes étapes dans l'évolution de la recherche portant sur l'orientation marché sont
résumées dans l’Annexe 1. Une première étape dans les travaux essentiellement nord-américains
a résidé dans la conceptualisation et la mesure de l’orientation marché (Kohli et Jaworski,
1990 ; Narver et Slater, 1990 ; Deshpandé, Farley et Webster, 1993 ; Ruekert, 1992) et ses
antécédents (Jaworski et Kohli 1993). La question qui par la suite a reçu le plus d'attention de
la part des chercheurs est son impact sur la performance des firmes (Slater et Narver, 1994 ;
Jaworski et Kohli, 1993 ; Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997). Cette problématique a
donné lieu à une vaste littérature sur l’effet modérateur de l'environnement sur la relation entre
l'orientation marché et la performance (p. ex. Slater et Narver, 1994) et sur l'impact de
l'orientation marché sur la capacité d'innovation des entreprises comme facteur explicatif de la
performance (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han et al, 1998 ; Hurley et Hult, 1998). Le lien entre
l'orientation marché et les phénomènes d'apprentissage dans l'explication de la performance a
également fait l'objet de réflexions théoriques (Slater et Narver, 1995 ; Hurley et Hult, 1998).
D'autres conséquences de l'orientation marché ont été considérées dans les recherches
empiriques comme celle de son impact sur le comportement et l'attitude des forces de vente
(Siguaw et al, 1994), ou sur les relations entre partenaires au sein des réseaux de distribution
(Siguaw et al, 1998).
2
Le terme d’« orientation marché » fait référence au concept de « market orientation » tel qu’il
a été développé dans la littérature anglo-saxonne. Il s’agit d’un anglicisme, mais les quelques
articles francophones qui traitent de cette problématique ne convergent pas sur le choix d’un
équivalent français. A la suite d’une recherche dans les journaux suivants : Recherche et
Applications Marketing (RAM), Revue Française du Marketing et Décision Marketing pour
une période allant de 1993 à ce jour, nous n’avons trouvé qu’un seul article portant sur ce
thème dans RAM en 1997. L’article fait partie de la sélection internationale et la traduction fait
référence à l’« orientation de l’entreprise vers le marché » puis à l’« orientation vers le
marché ». En outre, dans sa thèse soutenue à HEC Paris en décembre 1996, Lévy emploie
également le terme d’« orientation vers le marché » alors que Gauzente, dans sa thèse réalisée à
l’IAE de Poitiers en juillet 1997 lui préfère le terme d’« orientation marché ». Jean-Jacques
Lambin, professeur à l’Institut d’Administration et de Gestion de l’Université Catholique de
Louvain, utilise dans ces travaux l’« orientation-marché » avec un trait d’union. Finalement, un
article paru dans les Echos en octobre 1998 qui présente le nouveau livre de F.E. Webster
mélange les termes « orientation de l’entreprise vers le marché », « orientation marché »,
« entreprise centrée sur le marché » et même « stratégie de marché ». Par conséquent,
l’expression « orientation marché » sera retenue dans ce texte afin de rester aussi proche que
possible du concept anglo-saxon.
3
Plus récemment, certains chercheurs se sont appliqués à reproduire dans un contexte européen,
principalement en Grande-Bretagne mais également à Malte, les recherches empiriques menées
en Amérique du Nord (Greenley, 1995 ; Pitt, Caruana et Berthon, 1996) et à tester les effets de
l'orientation marché sur la performance des petites et moyennes entreprises (Kwaku AppiahAdu, 1997 ; Pelham and Wilson, 1999).
Cet article a pour objectif d’analyser les principaux développements conceptuels et empiriques
qui viennent d’être évoqués en guise d’introduction. Le concept d’orientation marché et les
méthodes de sa mesure seront tout d’abord présentés. L’article poursuivra avec une synthèse
des recherches empiriques sur les antécédents et les conséquences de l’orientation marché. Les
variables seront alors intégrées, sur la base d’évidences empiriques, dans un modèle spécifiant
les liens entre les construits de l’orientation marché, les variables modératrices et de contrôle
ainsi que la performance de l’entreprise.
L’ORIENTATION MARCHE
La relation entre l’entreprise et le marché
Dans un article séminal examinant l’évolution des structures organisationnelles des entreprises
depuis 1960, Webster (1992) note que les définitions classiques du marketing management ne
sont plus adaptées aux objectifs des entreprises modernes. En effet, le marketing management
au sens traditionnel du terme est largement basé sur la notion de transaction entre vendeurs et
acheteurs dont l’objectif est de maximiser le profit de la firme au sens micro-économique du
terme. Or, de nos jours, les entreprises ne sont plus les organisations fortement hiérarchisées
des années 1960 et 1970 où la fonction marketing était encore largement centralisée. Les
départements marketing employaient autrefois de nombreux analystes faiblement en contact
direct avec la clientèle finale et principalement préoccupés par l’élaboration de stratégies
permettant de maximiser le profit de la firme. Les échanges avec les consommateurs étaient
perçus comme de simples transactions répétées. A partir du début des années 1980, cette
situation changera progressivement:
« ... there is a clear evolution away from arm’s length transactions and traditional
hierarchical, bureaucratic forms of organization toward more flexible types of
partnerships, alliances and networks. Within these new types of organizations,
traditional ways of organizing the marketing function and of thinking about the
purpose of marketing activity must be reexamined, with focus on long-term
customer relationships, partnerships, and strategic alliances » (Webster 1992, p.
10)
Selon Webster, le marketing se transforme d’une fonction départementale en une fonction
englobant tous les secteurs de l'entreprise. L'objectif central de celle-ci est alors l’établissement
de relations à long terme avec les partenaires commerciaux et les clients. Dans ces conditions le
rôle traditionnel du marketing basé sur la notion de transactions mutuellement avantageuses
pour le vendeur et son client est de moins en moins légitime. Ce nouveau marketing, de plus en
plus relationnel, nécessite de nouvelles capacités de la part des entreprises, telles que
l’établissement d’étroites relations avec les fournisseurs et les distributeurs, une veille
technologique et concurrentielle assidue ainsi que l'amélioration permanente des processus de
marketing (Day, 1994).
4
Ces capacités qui permettent à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel reposent
sur une connaissance approfondie du marché au sens large du terme. Si l'idée d'être proche du
marché n'est pas nouvelle, Day constate qu'elle est restée davantage un "article de foi" qu'une
véritable base au développement et à la gestion des affaires. On voit donc que les conditions
actuelles du marché et les nouvelles formes organisationnelles favorisent le développement
d’une orientation marché effective.
Day définit cette orientation marché comme une aptitude supérieure à comprendre et satisfaire
les besoins des clients. Selon lui, les entreprises qui sont orientées vers le marché doivent
développer des aptitudes particulières dans leurs capacités à ressentir le marché, à anticiper ses
évolutions et répondre à ses changements. Elles doivent devenir proactives plutôt que réactives
face au marché. Elles vont allouer les ressources de l'entreprise en fonction du marché, des
capacités qu'elles mettent au centre de leur stratégie et du coût d'opportunité d'entreprendre ou
non certaines actions. Ces entreprises se doteront fréquemment de centres de décision aussi
proches que possible des clients et de systèmes de récompenses alignés sur les performances
externes des marchés.
Les paragraphes suivants examinent de plus près le concept d’orientation marché et les
problèmes liés à son opérationnalisation.
Le concept d’orientation marché
Sur la base d’une importante revue de la littérature et sur une série d’entrevues avec des cadres,
Kohli et Jaworski (1990, p. 6) définissent le concept d’orientation marché3 de la manière
suivante:
“Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence
pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence
across departments, and organizationwide responsiveness to it.”
Ils adoptent une optique comportementale mettant l'accent sur les actions de l'organisation
plutôt que sur sa philosophie. Ils opérationnalisent ainsi le concept d'orientation marché en
termes d'activités liées au système d'intelligence marketing. Selon cette définition, une entreprise
orientée vers ses marchés génère de l’information sur ses consommateurs et ses partenaires au
sens large du terme (y compris les facteurs exogènes tels que la réglementation, la technologie
et les concurrents), dissémine cette information de manière formelle et informelle entre les
niveaux hiérarchiques et les départements de la compagnie et finalement utilise cette
information pour mieux répondre aux besoins du marché.
3
Les termes « orientation marché » (market-oriented) et « conduit par le marché » (marketdriven) sont synonymes (Day 1994).
5
Une conceptualisation assez similaire a été élaborée parallèlement par Narver et Slater (1990).
Selon les auteurs, le concept d’orientation vers le marché est composé de trois dimensions
comportementales: l’orientation consommateurs ; l’orientation concurrents ; la coordination
inter-fonctionnelle. Dans la conceptualisation de Narver et Slater, les deux premières
dimensions de l’orientation marché se réfèrent à la fois à la génération et à la dissémination de
l’information, cette dernière dimension plaçant l'accent sur la coordination entre les fonctions de
l'entreprise lors de l'utilisation des informations lors du processus de création de valeur pour le
consommateur.
Quoiqu'ils soulignent l'importance de la culture dans la conceptualisation de l'orientation
marché, leur principal angle d'analyse reste comportemental (Jaworski et Kohli, 1996). La
définition de Narver et Slater est donc consistante avec celle de Jaworski et Kohli (1990) mais
se distingue par le fait qu'elle met l'accent sur les "stakeholders" de l'entreprise (en particulier les
clients et les concurrents) plus que sur les activités de l'organisation.
L’Annexe 2 récapitule les principales caractéristiques des dimensions du concept d'orientation
marché selon la perspective comportementale proposée par Jaworski et Kohli (1990) d'une part
et par Narver et Slater (1990) d'autre part.
Deshpandé, Farley et Webster (1993) ont choisi, quant à eux, une approche plus culturelle que
comportementale privilégiant la philosophie d'entreprise qui sous-tend les actions de
l'organisation. Ils définissent l'orientation marché comme:
"the set of beliefs that puts the customer's interest first, while not excluding those
of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to
develop a long-term profitable enterprise"
mettant l'accent sur les croyances et les valeurs au cœ ur de la culture organisationnelle de
l'entreprise et fixant le cadre de référence des individus, de leur compréhension du
fonctionnement de l'entreprise et de leurs actions.
De nombreuses autres définitions du concept de l’orientation marché ont été proposées ces dix
dernières années. D’après Jaworski et Kohli (1996), on peut les catégoriser en deux groupes :
d'une part les définitions culturelles (comme celle de Deshpandé, Farley et Webster, 1993) et
d'autre part les définitions comportementales qui constituent le paradigme dominant actuel
(telles que les travaux de Jaworski et Kohli [1990, 1993], de Narver et Slater [1990, 1994] et
de Day [1994]). D’une manière générale, la perspective culturelle met l’accent sur les valeurs et
les croyances au sein de l’entreprise. La perspective comportementale, par contre, privilégie les
activités concrètes de la firme (par exemple, la génération, la dissémination de l’information et
la réponse au client chez Jaworski et Kohli [1990, 1993]). Toutes ces définitions ont en
commun: le rôle central occupé par le client; la volonté d'agir pour répondre aux clients; la
nécessité de prendre en considération les différents « stakeholders » de l'entreprise (non
seulement le consommateur, mais aussi, par exemple, les concurrents); une orientation externe
de l'entreprise plutôt qu'interne (Jaworski et Kohli, 1996).
6
Toujours selon Jaworski et Kohli (1996), la perspective comportementale a une utilité pratique
plus élevée que l’approche culturelle, car les gestionnaires sont plus intéressés à savoir ce qui
est fait ou devrait être fait dans l’entreprise que par la culture de celle-ci. Le point de vue
comportemental sur l’orientation marché présente aussi un autre avantage: il élargit les
définitions plus traditionnelles qui apparentent l’orientation marché à l’orientation client (voir à
ce sujet Ruekert, 1992).
La mesure de l’orientation marché
Dans la littérature, les principales échelles de mesure du degré d'orientation marché des firmes
sont celles de Narver et Slater (1990), Jaworski et Kohli (1993), Deshpandé, Farley et Webster
(1993) et la mesure de Pelham (1993) développée plus particulièrement pour les petites et
moyennes entreprises.
La mesure de l'orientation marché développée par Narver et Slater (1990) est de loin la plus
répandue dans les études empiriques. Elle contient 15 énoncés mesurés sur une échelle de
Likert à 7 points: six critères pour l’orientation clients, quatre pour l’orientation concurrents et
cinq pour la coordination interfonctionnelle. L’instrument de mesure possède une bonne validité
de construit évaluée de plusieurs manières indépendantes (analyse factorielle pour la validité
convergente, test de corrélations pour la validité discriminante, t-test pour la validité
concurrente). De nombreux chercheurs l’ont déjà utilisée (Siguaw, Brown et Widding II, 1994 ;
Greenley, 1995 ; Gatignon et Xuereb, 1997 ; Han, Kim et Srivastava, 1998).
L'échelle de Jaworski et Kohli (1993) est plus longue. Les auteurs utilisent 32 énoncés mesurés
sur une échelle de Likert à 5 points. Leur mesure possède une bonne fiabilité, mais les auteurs
ne proposent pas de test de construit. Cette échelle a été purifiée et réduite dans Jaworski,
Kohli et Kumar (1993) à une échelle comportant 20 critères (six pour la génération
d’information, cinq pour la dissémination et neuf pour la réponse au marché). Malheureusement
la validité du construit de l’échelle s’est avérée modérée. Comme le notent les auteurs, il se peut
que les dimensions "dissémination" et "réponse au marché" ne soient pas indépendantes,
remettant partiellement en cause, si c'est le cas, la conceptualisation de Kohli et Jaworski
(1990). Cette échelle a également été utilisée par différents auteurs (Pitt, Caruana et Berthon,
1996 ; Siguaw, Simpson, Baker, 1998)
Deshpandé, Farley et Webster (1993) établissent un instrument de mesure qui comprend 9
critères mesurés avec une échelle de Likert à 5 points. Leur mesure est consistante avec celles
de Narver et Slater (1990) et Jaworski et Kohli (1993). La fiabilité de l'échelle de mesure est
acceptable, mais une analyse plus systématique de la validité du construit fait défaut. Cette
échelle n'a jamais été utilisée jusqu'à ce jour dans des études publiées par d'autres chercheurs.
Dans un autre article, Deshpandé et Farley (1996) effectuent une comparaison des trois échelles
de mesure précédentes. Après avoir effectué différents tests de fiabilité et de validité de l'échelle
de mesure du construit, ils arrivent à la conclusion que les trois échelles de mesures présentent
un comportement assez similaire. Tel qu'indiqué dans Pelham et Wilson (1999), Pelham (1993)
a également comparé les échelles de mesure proposées par Jaworski et Kohli (1993) et Narver
et Slater (1990) avec, cette fois-ci, un échantillon de petites et moyennes entreprises
industrielles. Les résultats semblent indiquer une meilleure fiabilité et validité de l'échelle de
mesure de Narver et Slater (1990). Sur la base de cette comparaison, Pelham (1993) a
développé une nouvelle échelle de mesure spécifique aux petites et moyennes entreprises,
7
comportant 9 critères mesurés avec une échelle de Likert à 7 points. Cette échelle de mesure de
l'orientation marché a été utilisée dans des recherches empiriques cherchant à établir l'impact de
l'orientation marché sur la performance des petites et moyennes entreprises (Pelham et Wilson,
1999 ; Kwaku Appiah-Adu, 1997)
Il apparaît donc, tout compte fait, que parmi les différents instruments de mesure de
l'orientation marché existants, l'échelle de Narver et Slater s'avère la plus fiable et la plus valide.
C'est donc à juste titre qu’elle a été le plus fréquemment utilisée dans des publications jusqu'à ce
jour.
L’ORIENTATION MARCHE ET LA PERFORMANCE
Choix des études considérées
Divers travaux examinent empiriquement le lien entre l'orientation marché et la performance de
la firme. Toutefois notre objectif étant d’élaborer un modèle intégrateur identifiant les
antécédents et les conséquences directs de l’orientation marché, nous n’avons retenus que
quatre travaux séminaux qui sont ceux de Greenley (1995), de Jaworski et Kohli (1993), de
Narver et Slater (1990) et de Slater et Narver (1994). Seules ces quatre études sont prises en
considération dans la suite de cet article et servent de base à l'élaboration du modèle. Ce choix
est motivé tout d’abord par le point de vue comportemental adopté dans la définition de
l'orientation marché qui est à notre sens supérieure aux autres approches, tel qu’il a été discuté
précédemment. Un autre élément qui prévaut est la volonté de se concentrer sur les effets
directs de l'orientation marché sur la performance afin de saisir la portée réelle de l’orientation
marché dans la gestion des entreprises. La performance est de plus considérée de manière
générale et non pas dans ses aspects spécifiques (comme par exemple la performance des
innovations), car il s’agit de mieux comprendre la performance générale de la firme et pas
seulement une partie de celle-ci. Nous avons également décidé de ne considérer que les articles
parus dans des journaux internationaux à comité de lecture afin d’assurer une certaine qualité
aux relations retenues. Finalement, ces articles ont été reconnus par les chercheurs dans le
domaine de l’orientation marché comme des contributions majeures et sont cités dans presque
tous les articles publiés à notre connaissance après 1995.
Au vue de ce qui précède, les travaux qui apparentent l’orientation marché à l’orientation client
ont été exclus (Ruekert, 1992) de même que ceux qui adoptent une approche culturelle
(Deshpandé, Farley et Webster, 1993). Les études portant sur des aspects spécifiques de la
performance (comme la performance des innovations chez Gatignon et Xuereb 1997, par
exemple) n’ont pas été pris en compte, pas plus que certains récents résultats empiriques
indiquant la possibilité d’une relation indirecte de l’orientation marché sur la performance en
mettant en évidence le rôle médiateur des innovations techniques et administratives (Han, Kim
et Srivastava, 1998). Finalement, l'étude de Pitt, Caruana et Berthon (1996) n'a pas été retenue
puisqu’il s’agit d'une réplication de l'étude de Jaworski et Kohli (1993) et que son cadre
d'analyse est extrêmement restreint. On notera cependant que les résultats obtenus par ces
différents auteurs soutiennent la proposition d'une relation positive entre l'orientation marché et
la performance générale de l'entreprise.
8
La présente étude s’inscrit donc dans la perspective traditionnelle selon laquelle l’orientation
marché exerce un impact direct sur la performance. Les informations de base sur les
échantillons, les unités de mesure et les sources d’informations des études prises en
considération sont résumées dans l’Annexe 3.
Ce tableau montre que les recherches retenues sont essentiellement nord-américaines. Notons
par ailleurs la diversité des échantillons utilisés tant au niveau de l'unité de mesure (entreprises
et unités stratégiques) et des répondants (responsables de marketing et directeurs) qu'au niveau
des secteurs (marketing industriel et produits de grande consommation).
Une synthèse des résultats des recherches empiriques
La figure 1 présente une synthèse des résultats des tests de modèles proposés par les auteurs4.
4
NOTES pour la Figure 1. NS 90: Narver et Slater (1990). JK 93: Jaworski et Kohli (1993).
SN 94: Slater et Narver (1994). Les construits grisés indiquent qu'au moins une étude a établi
une relation significative pour ce construit (au seuil de probabilité de 5%). Les références
soulignées indiquent une relation statistiquement significative dans cette étude pour le
construit considéré (au moins au seuil de probabilité de 5%).
*:
les effets des dimensions des construits "top management", "dynamique
interdépartementale" et "système organisationnel" sont considérés comme étant
significatifs seulement si la dimension a un effet significatif sur la mesure d'« overall
market orientation ». Les relations significatives avec seulement une dimension
particulière de celle-ci ne sont pas prises en considération. (Exemple: chez Jaworski et
Kohli (1993), l'aversion au risque des dirigeants est corrélée significativement avec
l’aspect « réponse » de l’orientation marché, mais pas avec la mesure d'« overall market
orientation »).
**: effet significatif seulement avec un des deux échantillons utilisés par Jaworski et Kohli
(1993).
***: influence seulement partiellement supportée.
****: influence sur au moins un facteur de la performance.
9
FIGURE 1: ORIENTATION MARCHE
ANTECEDENTS ET CONSEQUENCES, RESULTATS EMPIRIQUES
TOP MANAGEMENT(*)
accent sur l’orientation marché
(JK 93)
aversion au risque (JK 93)
DYNAMIQUE
INTERDEPARTEMENTALE
conflit (JK 93)
connectivité (JK 93)
ORIENTATIONMARCHE
Orientation marché
total
Rapport orientation
clients-concurrents
(SN94)
SYSTEME
ORGANISATIONNEL
formalisation (JK 93)
centralisation (JK 93)(**)
FACTEURS MODERATEURS
(***)
turbulence du marché
(JK 93, SN 94, G95)
VARIA
PROPRES A
STRATEG
départementalisation (JK 93)
système de compensation
(JK 93)
turbulence technologique
(JK 93, SN 94, G95)
concentration du marché
(SN 94)
croissance du marché ( SN94)
intensité concurrentielle
(JK 93, SN 94)
pouvoir des acheteurs
(SN 94, G95)
taille relative (
coûts relatifs (
L’impact de l'orientation marché sur la performance
Walker et Ruekert (1987, p. 19) ont classé les nombreux indicateurs de la performance selon
trois critères qui seront repris dans ce texte: l’efficacité ; l'efficience financière ; l'adaptabilité
(Voir l’Annexe 4). La notion d'efficacité se réfère à la capacité de l'entreprise d'aboutir à ses
objectifs stratégiques (par exemple la croissance des ventes ou de la part de marché par rapport
à la concurrence). Les mesures de l’efficience financière ont trait à la capacité de rendement de
la firme, sa performance. Elles permettent d'établir dans quelle mesure la firme a été rentable par
rapport à l'effort investi (par exemple la profitabilité sur le chiffre d’affaires et le ROI). Enfin, la
notion d’adaptabilité concerne la capacité de l'entreprise à innover et à s'adapter aux besoins du
marché (par exemple le pourcentage du chiffre d’affaires provenant de nouveaux produits).
Les résultats des principales études empiriques portant sur la relation orientation
marché/performance sont résumés dans le Tableau 1.
Tableau 1
Etudes empiriques sur la relation orientation marché/performance
Dimension de la
Performance
Efficacité
Efficience
Adaptabilité
Autres mesures
part de marché
performance générale
Etude
Mesure de la
Performance
CT/subjectif
Test de la relation
CT/subjectif
Non-significatif
Narver et Slater
(1990)
Slater et Narver
(1994)
Greenley (1995)
CT/subjectif
Significatif
CT/subjectif
Significatif
CT/subjectif
non-significatif
Slater et Narver
(1994)
Greenley (1995)
CT/subjectif
Significatif
CT/subjectif
Non-significatif
Jaworski et
Kohli (1993)
Jaworski et
Kohli (1993)
CT/subjectif
Non-significatif
CT/subjectif
Significatif
Slater et Narver
(1994)
Greenley (1995)
Significatif*
* p<0.05
Il ressort de ce tableau que la plupart des évidences empiriques montrent une relation positive et
significative entre l’orientation marché et la mesure de la performance globale (cf. Jaworski et
Kohli, 1993). Néanmoins, en ce qui concerne les mesures spécifiques de la performance
(efficacité, efficience et adaptabilité), les résultats des études sur le terrain favorisent la
controverse. Greenley (1995) notamment, travaillant sur des données britanniques, n'a trouvé
aucune relation directe significative entre l'orientation marché et les diverses mesures de la
performance. Ceci laisse à penser que l'impact de l'orientation marché sur les mesures de
l'efficacité, de l'efficience et de l'adaptabilité mériterait une attention plus soutenue dans les
recherches à venir.
11
Les effets modérateurs de la relation orientation marché/performance
Les facteurs modérateurs sont définis comme des variables internes ou externes influençant non
pas l'orientation marché ou la performance, mais l'intensité de la relation entre orientation
marché et performance. En ce qui concerne l'influence des facteurs externes sur l'intensité de
cette relation les résultats des études sont peu concluants. Selon les travaux de Slater et Narver
(1994) et Jaworski et Kohli (1993), l’environnement concurrentiel et technologique ainsi que
les autres facteurs externes n’ont que peu d’impact sur la relation entre l'orientation marché et
la performance. D'un autre côté, chez Greenley (1995), les résultats tendent à confirmer l'impact
significatif sur la relation de la turbulence du marché (définit comme le changement des
préférences des consommateurs) et de la turbulence technologique. Sur le plan intuitif, les
résultats rapportés par Slater et Narver (1994) ainsi que Jaworski et Kohli (1993) paraissent
plus évidents. En effet, par définition, l’orientation marché reflète une aptitude supérieure de la
firme à ressentir le marché et à être proactif face à ses évolutions en vue de satisfaire au mieux
les besoins des consommateurs. Par conséquent, quelque soit par exemple le niveau de
turbulence d'un marché, une entreprise orientée marché devrait parvenir à maintenir une
performance plus élevée qu'une entreprise qui ne l'est pas. L'orientation marché s'inscrit de fait
dans une philosophie d’affaires à long terme. La firme doit continuellement observer la
concurrence d’une manière proactive, chercher des innovations et satisfaire ses consommateurs
(Slater et Narver, 1994).
« Why should a market-oriented business necessarily be influenced by
« environmental moderators »? With its external focus and commitment to
innovation, a market-oriented business should be prepared to achieve and sustain
competitive advantage in any environmental situation » (Slater et Narver 1994, p.
53).
Cependant, l'absence de convergence des rares évidences empiriques publiées sur cette question
devrait inciter les chercheurs à porter une attention plus soutenue à l'effet des variables
contextuelles sur la relation entre orientation marché et performance.
Les variables de contrôle5
Etant donné que la performance de la firme est influencée non seulement par son niveau
d’orientation marché mais également par d’autres facteurs tels que sa taille relative, il est
nécessaire d’isoler l’effet de ces facteurs. Sur les neufs facteurs considérés (cf. Figure 1), trois
ont été démontrés sans contestation comme significatifs: la taille de la firme ; les coûts relatifs
ainsi que la croissance du marché. Un soutien empirique partiel a été apporté aux quatre
variables suivantes: les barrières à l'entrée ; le pouvoir des acheteurs; la turbulence
technologique ainsi que l'intensité de la concurrence. L’effet de ces quatre variables sur la
performance nécessite un examen plus attentif dans les recherches futures. Enfin, deux autres
facteurs (la concentration du marché et le pouvoir des vendeurs) ne sont significatifs dans
aucune des études sous revue.
5
Il est à noter que certaines variables peuvent être des variables de contrôle et des facteurs
modérateurs à la fois. C'est le cas de la turbulence du marché, par exemple.
12
CONCLUSION
La synthèse des principaux travaux empiriques sur l’orientation marché et la performance
aboutit non seulement à l’élaboration d’un modèle présentant les mécanismes fondamentaux qui
sous-tendent les relations entre orientation marché et performance, mais permet également de
tirer plusieurs conclusions.
Tout d'abord, l’analyse critique en terme de validité et de fiabilité des échelles de mesure de
l'orientation marché employées jusqu'à ce jour met en évidence la supériorité de la mesure de
Narver et Slater (1990) sur les autres mesures proposées dans les recherches empiriques, même
si les différentes échelles utilisées par les chercheurs présentent des comportements très
comparables.
Il apparaît que la classification des indicateurs de performance en trois groupes: efficacité,
efficience et adaptabilité, selon la proposition de Walker et Ruekert (1987) favorise
l’identification des trois dimensions distinctes de la performance. L'utilisation simultanée de ces
dimensions est donc recommandée afin d’identifier plus précisément les impacts de l'orientation
marché sur la performance ainsi que pour améliorer la qualité de l'interprétation qui peut en être
faite.
Cet article se positionne dans un cadre bien défini et non exhaustif. Le point de vue traditionnel
selon lequel l’orientation marché exerce un impact direct sur la performance est retenu. Il
néglige toutefois des développements récents tendant à démontrer le rôle médiateur des
innovations ou à soulever la question du rôle éventuel de l'apprentissage organisationnel sur
l'orientation marché de la firme (comme Gatignon et Xuereb, 1997 ; Narver et Slater, 1995) afin
de se concentrer sur l'essence même de la relation entre l’orientation marché et la performance.
L’étude a retenu une vision comportementale de l'orientation marché au sens de Jaworski et
Kohli (1993) et Narver et Slater (1990) afin d'accentuer son utilité pratique et de se rapprocher
des préoccupations des gestionnaires. Il en résulte cependant une marginalisation des effets des
valeurs culturelles et des croyances de l'entreprise.
Au vue de ce qui précède, un certain nombre de voies de recherche mériteraient de retenir
l'attention des chercheurs. La priorité demeure le test empirique du modèle d’ensemble présenté
dans la Figure 1 afin de s'assurer du bien fondé de ces mécanismes qui sous-tendent les relations
entre orientation marché et performance. On notera en particulier que les relations entre
performance, variables de contrôle et variables modératrices nécessitent encore des
clarifications. Les résultats demeurent dans ce domaine beaucoup trop contradictoires.
Certaines variables volontairement écartées dans la présente étude (rôle des innovations ou de
l'apprentissage organisationnel) pourraient éventuellement être réintroduites dans le modèle afin
d'en améliorer la capacité explicative. Beaucoup reste à faire dans ce domaine car le pouvoir
explicatif des modèles employés dans les études empiriques demeure, dans l’ensemble, très
modeste.
Il aurait lieu également d’effectuer ces recherches empiriques de préférence hors d'un contexte
nord-américain, voire anglo-saxon, afin de tester l'universalité des relations proposées entre les
variables.
13
Finalement, il est surprenant de constater qu’un thème aussi central en marketing ait si peu
attiré l’attention des chercheurs en Europe continentale. En effet, le choix d’une orientation
stratégique et son impact sur la performance de l’entreprise est un élément fondamental de la
gestion de toutes entreprises qu’elle soit américaine ou européenne.
14
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16
Annexe 1: Les grandes étapes de la recherche empirique sur l'orientation m
Conceptualisation et mesure
Jaworski et Kohli (1990), Narver et Slater (1990), Deshpandé,
Farley et Webster (1993), Ruekert (1992).
Recherche des
antécédents
Jaworski et Kohli (1993)
Réplication dans un
contexte européen
Greenl
Pitt,
(1996)
Cas particulier des
PME
Kwaku
Pelham
Recherche sur les
effets médiateurs et
modérateurs
Narver
Kohli (
Gatign
Pitt,
Recherche sur
les impacts sur
la performance
le comportement et l'attitude
des forces de vente
les relations entre partenaires
Siguaw et al (1994)
Siguaw et al, (1998)
L'environnement
Les phénomènes d'ap
La capacité d'innovat
firmes
Annexe 2: Les dimensions du concept d’orientation marché selon la perspective
comportementale
Kohli et Jaworski (1990)
Jaworski et Kohli (1993)
Narver et Slater (1990)
Slater et Narver (1994)
GENERATION D’INFORMATION
- consommateurs
- concurrents
- environnement
ORIENTATION CONSOMMATEURS
- génération d’information
- implémentation de la réponse
DISSEMINATION D’INFORMATION
- formelle
- informelle
REPONSE AUX BESOINS
- design inter fonctionnel
- implémentation
ORIENTATION CONCURRENTS
- génération d’information
- implémentation de la réponse
COORDINATION INTER-FONCTIONS
- dissémination d’information
- design inter fonctionnel de la réponse
- implémentation inter fonctionnelle
de la réponse
18
Annexe 3
Caractéristiques des échantillons des études, unités de mesure et sources d’informations
Auteurs
Unité de
mesure
Echantillon
Pays
Répondants
Narver et Slater
(1990)
Unités stratégiques
140 unités
stratégiques de la
division produits
forestier d’une
grande entreprise
Etats-Unis
Membres du top
management de
l'unité stratégique
Jaworski et Kohli
(1993)
Entreprises
échantillon 1: 222
unités stratégiques
des plus grandes
firmes dans divers
secteurs.
Etats-Unis
Un directeur
marketing et un
directeur nonmarketing.
Responsable
marketing
échantillon 2: 230
responsables
marketing des plus
grandes firmes dans
divers secteurs
Slater et Narver
(1994)
Unités stratégiques
81 unités
stratégiques d’une
firme dans le
secteur forestier
36 unités
stratégiques d’une
firme de grande
consommation
diversifiée
Etats-Unis
Membres du top
management de
l'unité stratégique
Greenley (1995)
Entreprises
240 firmes parmi
les plus grandes
dans divers secteurs
Royaume-Uni
Directeur général
ou membre de la
direction
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Annexe 4
Classification de quelques indicateurs de performance selon Walker et Ruekert (1987)
Efficacité
- croissance des ventes
- part de marché par rapport à
la concurrence
- croissance du profit net
- croissance de la part de
marché
Efficience financière
- profitabilité sur le chiffre
d'affaires
- ROI
- ROA
- ROE
Adaptabilité
- pourcentage du chiffre
d'affaires provenant de
nouveaux produits
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