essentiel sur les auteurs de management d`entreprises

MF MOULY MDE AUTEURS - ESSENTIEL – MISE A JOUR 2014
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ESSENTIEL SUR LES AUTEURS DE MANAGEMENT D’ENTREPRISES
JOSEPH A. SCHUMPETER (1883-1950)
SCHUMPETER EST NE EN AUTRICHE A TRIECH, . IL FAIT DE BRILLANTES ETUDES OU IL COTOIE L’ELITE UNIVERSITAIRE
AUTRICHIENNE, IL PUBLIERA SON PREMIER OUVRAGE EN 1908. IL PUBLIE EN 1912 « THEORIE DE L’EVOLUTION ECONOMIQUE »
QUI FAIT DE LUI UN ECONOMISTE IMPORTANT. EN 1919 IL DEVIENT MINISTRE DES FINANCES DU GOUVERNEMENT D’OTTO
BAUER (NEOMARXISTE), PUIS IL EST DIRECTEUR D’UNE BANQUE QUI FAIT FAILLITE EN 1927 ; INSTALLATION EN 1932 AUX
ÉTATS-UNIS,
destruction créatrice apportée par l’offre de nouveaux produits sur le marché=Création
de valeur donc de croissance économique
L’entrepreneur est au centre du processus d’innovation :
Toute mise en oeuvre d’innovation suppose une prise de risque.
la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une
optique de continuité d’exploitation.
PETER DRUCKER « LE PAPE DU MANAGEMENT »1909-2005
PETER FERDINAND DRUCKER, NE LE 14 AVRIL 1909 A VIENNE EN AUTRICHE, MORT LE 11 NOVEMBRE 2005 A CLAREMONT EN
CALIFORNIE AUX ÉTATS-UNIS, EST UN THEORICIEN AMERICAIN DU MANAGEMENT
rôles : fixer des objectifs, analyser et organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer
par des normes et former les gens.
FINALITE D’UNE ENTREPRISE
Création de clientèle et pas de maximiser le profit
Le but d’une entreprise est de créer une clientèle et non de maximiser le profit. Le
profit est seulement un moyen de contrôle de la rentabilité.
La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations
des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du
personnel, les contraintes imposées par l’environnement)

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LA PERFORMANCE
ALFRED PRITCHARD SLOAN (ETATS-UNIS) - (1875-1966)
IL EST CONNU POUR AVOIR FAIT DE GENERAL MOTORS LA PREMIERE SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION
Elle procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps
de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la
coordination et la circulation horizontale des informations.
ROBERT KAPLAN (1940) ET DAVID NORTON (ETATS-UNIS)
Robert Kaplan est professeur à la Harvard Business School, et David Norton
est le cofondateur de Nolan, Norton & Company, cabinet de conseil en stra-
tégie informatique. Leur travail les rapproche de l’école de la stratégie déli-
bérée, et ils se placent dans une perspective opérationnelle et financière
Le principe du balance scorecard ou tableau de bord prospectif
Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la mise en place du
TBP :La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs
appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
- L’axe financier
- L’axe client
- L’axe processus industriels
- L’axe gestion de la connaissance
LES STYLES DE DIRECTION DE RENSIS LIKERT (1903-1981)
Psychologue, il conduit des recherches sur la mesure et le comportement des hommes dans les
organisations.
Il établit une nouvelle théorie du management assise sur la nature des interactions entre
responsables et subordonnés et
Il distingue quatre systèmes de management :.
Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions, de
pénalisation.
Style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions,

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récompenses.
Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions,
Style participatif qui repose sur 3 éléments :
- rapport de coopération entre les membres de l’organisation,
- prise de décision et contrôle par les groupes,
- la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour réduire les distorsions dans le
cheminement des informations et a préconisé le style de direction participative.
FRED FIEDLER 1922
est l'un des principaux chercheurs dans la psychologie industrielle et organisationnelle du
20ème siècle. Il a été professeur d’ entreprise et de gestion psychologique à l' Université de
Washington Il a montré que l’efficacité d’un groupe résulte d’une adéquation entre l’attitude du leader
dans une situation donnée et les procédés d’interaction entre lui et ses subordonnés
ROBERT TANNENBAUM 1916-2003 ET WARREN SCHMIDT
Professeur Université de Los Angeles ont établi une gamme de styles de direction allant d’un
style fondé sur l’autorité exclusive du responsable à un style reposant sur une totale liberté
d’action du subordonné.
KURT LEWIN 1890-1947
(Université d’Iowa) distinguait deux types de leaders :
1. Le style autocratique : il prend les décisions, informe les employés sur ce qu’ils doivent faire et
contrôle le travail. Décider, informer, contrôler
2. Le style démocratique : il fait participer les employés aux décisions, ne contrôle pas jusque dans les
détails, laisse aux collaborateurs leur liberté.

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HERBERT SIMON (1916-2001) (PRIX NOBEL D’ECONOMIE EN 1978)
Pour H. SIMON, la décision est au centre de l’organisation
Herbert Simon est l’auteur du modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix). Ce modèle nous
montre la complexité du processus de décision. H.Simon distingue 3 étapes :
étape 1 : Intelligence: il s’agit de recueillir des informations sur l’entreprise et son
environnement.
Intelligence doit être pris dans le sens de perception, de compréhension du problème.
_ étape 2 : Modélisation: Ici, les informations recueillies vont être traitées Le décideur va
recenser tous les scénarios possibles pour résoudre le problème posé.
_ étape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.
R. EDWARD FREEMAN(1951)
PHILOSOPHE ET UNIVERSITAIRE AMERICAIN, PARTICULIEREMENT CONNU POUR SES
TRAVAUX SUR LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES
« Une partie prenante est un individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs organisationnels »
- les parties prenantes de premier rang qui ont une relation contractuelle et formelle avec
l’entreprise : propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ;
- les parties prenantes de second rang : médias, groupes de pression, gouvernements,
concurrents ;
- les parties prenantes internes : propriétaires, dirigeants, salariés ;
- les parties prenantes externes : concurrents, clients, environnement naturel.
RICHARD M. CYERT (1921-1998) JAMES MARCH (1928)
MICHEL CROZIER (1922-2013)
L’ORGANISATION PROCESSUS DYNAMIQUES ET CONTINUS DE PRISES DE DECISIONS.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui
peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. la firme est une coalition de groupes
d’individus aux d’intérêts conflictuels
Crozier : Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations Il
travaille sur des thèmes similaires en écrivant que l’organisation n’existe pas en tant que
telle mais résulte des règles formulées par le jeu des acteurs
EDITH PENROSE (1914-1996)
Edith Penrose est une économiste anglaise née aux États-Unis, réputée pour la publication d'un
ouvrage intitulé "The Theory of the Growth of the Firm", qui décrit les multiples manières par
lesquelles les firmes modernes croissent

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LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE
L’approche par
Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au sens
large) de l’entreprise.
Ressources
Éléments de diagnostic
Ressources humaines
Valeur des personnes et des équipes
Méthodes de gestion du personnel
Relations sociales
…
Ressources matérielles
Taux d’utilisation des capacités de production
Modernité et performance du matériel utilisé
Logistique
…
Ressources financières
Solvabilité
Indépendance financière
Rentabilité économique
Rentabilité financière
…
Les ressources intangibles
Ressources
Éléments de diagnostic
Ressources technologiques
Savoir-faire
Innovations
Propriété industrielle
…
Ressources commerciales
Gamme de produits
Marques
Parts de marché
Notoriété
…
Ressources organisationnelles (ressource 6)
Structure de l’entreprise
Style de direction
Réseaux de décisions
…
GARY HAMEL(1947) ET C.K. PRAHALAD (1941-2010)
LE CŒUR DE COMPETENCE
ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. On
comprend toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à
l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas
partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.