Pourquoi le CRM est-il important aujourd`hui ? (Cas du secteur

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Pourquoi le CRM est-il important aujourd’hui ?
(Cas du secteur bancaire libanais)
Bissane Harb- Maître de conférences à la FMG
Safié Sounbol- Chargée d’enseignement à La FGM
1. Introduction
Les organisations d’aujourd’hui font face à de nouveaux défis. Des défis comme la
concurrence atypique, la maturité des marchés, l’absence de cohérence entre revenu et
profit (par client), ont accru l’importance de la relation client (Sheth et Shainesh, 2005).
L’orientation vers l’optique relationnelle et la création ou l’instauration des relations plus
poussées avec les clients ont aidé à compenser l’impact négatif de ces évolutions.
Face à une clientèle diversifiée, avide de qualité, bien informée sur les services
et les produits à cause de l’explosion des médias, les pratiques de Marketing de masse
s’avèrent inefficaces. Elles sont incapables de répondre suffisamment aux clients qui
expriment des choix de plus en plus personnalisés et adaptés à leurs besoins.
Ainsi, l’importance de la satisfaction des attentes des clients dans le succès et le
progrès de l’organisation s’est fait sentir d’une manière remarquable, et l’orientation
relationnelle s’est intensifiée dans tous les pays du monde.
Alors que les marchés deviennent saturés par les produits et services offerts, les
entreprises se concurrencent pour préserver la fidélité de leurs clients et pour attirer de
nouveaux clients. En effet, certaines entreprises ont réussi à dominer leurs concurrents
et à prouver leur efficacité dans ce domaine grâce à l’implantation des principes du
marketing relationnel en utilisant les applications du Customer Relationship
Management (CRM) basées sur la stratégie et la technologie.
Alors, en quoi consiste Le CRM? Quels sont ses enjeux ? Quelles sont les
avantages liés à son instauration au niveau des banques au Liban ? Et où sommes –
nous de cette approche du Marketing ?
2. L’évolution historique du CRM
Du marketing de l’offre au début des années 60, on est passé au marketing relationnel
intelligent basé sur la satisfaction personnalisée de la clientèle. Le Marketing relationnel

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consiste à offrir d’excellents services aux clients grâce à l’utilisation d’informations
individualisées avec pour objectif la construction d’une relation durable avec chacun
d’eux.
Le Customer Relationship Management (CRM) qui est étroitement lié au concept
du marketing relationnel trouve son origine dans les travaux de base en Marketing
développés par Levit (1960). Ce dernier a souligné que pour que les entreprises
continuent à exister, elles doivent se concentrer non pas sur la vente des produits mais
plutôt sur la satisfaction des besoins des clients. Ce constat représente une
composante essentielle du CRM. En effet, le CRM ne met pas l’accent sur « comment
vendre les produits ? » mais plutôt sur « comment créer de valeur pour
l’organisation ? ».
Ce sont les années 90 précisément qui ont vu l’apparition en masse des projets
CRM. Après l’augmentation des données collectées sur les clients, à la fin des années
80, Peppers et Rogers (1993) ont introduit le concept du « one-to-one » en marketing,
puis Pine (1993) a introduit le concept de la personnalisation de masse. Ensuite, le
terme a été utilisé CRM pour designer la collection des données et des activités
délimitant la gestion de la relation entre l'entreprise et le client.
Le CRM ne constitue réellement pas une nouveauté, puisque dans le commerce
à l’ancienne, on prenait soin de chaque client à titre personnel, mais ce qu’il y a de
révolutionnaire dans le CRM, c’est de reproduire cette attitude vis-à-vis de millions de
clients. Le client est revenu au cœur des stratégies de l’entreprise et ce, au niveau
individuel. En fait, les technologies ont révolutionné le Marketing. Ainsi, les nouvelles
possibilités offertes par les PC, le téléphone mobile, l’internet, les centres de contact
multicanaux, les entrepôts de données, les outils d’extraction des données et les
systèmes de Marketing automatisés, permettent, comme jamais auparavant, d’établir
un rapport individuel avec le client. Les innovations technologiques ont rendu donc les
initiatives du « one-to one » une réalité. Les entreprises pourront personnaliser
l’expérience de shopping, prévoir mieux les stratégies et les habitudes d’achat, attirer
les clients avec des offres et des services spécifiques, évaluer l’avantage économique
de chaque client, et enfin développer des relations mutuelles profitables et durables
avec eux (Chen et Popovich, 2003).
3. Clarification du concept du CRM
Il existe actuellement une littérature abondante sur le concept du CRM. Certains
auteurs définissent le CRM comme l’ensemble des processus et des technologies qui
permettent la planification, l’exécution, la gestion et la coordination des interactions
avec le client à travers des canaux divers (Wilson, Daniel et Mc Donald, 2001 ; Hobby,
1999). Dans la même lignée, Billé et Soparnot(2006) ont défini le CRM comme un

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ensemble de processus qui s’appuient sur les technologies permettant une relation
profitable, durable et mutuelle avec le client et la gestion de cette relation.
D’autres auteurs ont défini le CRM comme une stratégie qui place le client au
cœur des processus, des activités et de la culture de l’entreprise. Ainsi, Berry (1983) a
défini le CRM comme une stratégie que vise à attirer, maintenir et améliorer la relation
avec le client. L’émergence du CRM comme une stratégie a radicalement transformé
laéfaçon avec laquelle les entreprises oeuvrent, et elles ont ainsi restructuré leurs
processus autour de leurs clients stratégiques (Kaur, 2013).
Pour sa part, Greenberg (2003) a défini le CRM comme une stratégie de
commerce soutenue par un système et par la technologie qui vise à améliorer les
relations humaines dans le monde des affaires.
En se basant sur une revue détaillée des multiples définitions du CRM, Zablah,
Bellenger et Johnston (2004) ont conclu que la conceptualisation du CRM représente
une combinaison de quatre perspectives complémentaires : le CRM comme une
stratégie, comme une philosophie, comme un processus et comme une capacité.
- Le CRM comme une stratégie
Le CRM oriente les organisations à s’organiser autour du client, et l’attention est portée
sur la maximisation de l’utilisation des ressources organisationnelles, en vue de réaliser
une position favorable sur le marché. Selon cette perspective, les clients qui contribuent
plus, qui apportent plus de valeur à l’entreprise, méritent plus d’attention de la part des
dirigeants (Ryals, 2005).
- Le CRM comme une philosophie
On considère la fidélité du client comme la clé de la rentabilité des entreprises. Alors,
les entreprises doivent détourner leur attention de l’acquisition des nouveaux clients et
se concentrer sur la rétention de leurs clients actuels.
- Le CRM comme processus,
Il est défini comme une série de tâches et de missions qui aident l’organisation à
réaliser les résultats du travail.
- Le CRM comme capacité
Il est présenté comme une solution de la technologie de l’information qui appuie la
création de relations profitables avec la clientèle.
Paynes et Frows (2005) ont également essayé de dépasser le manque du
consensus entre les praticiens et les chercheurs au sujet du CRM. Ils l’ont défini selon

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trois perspectives allant d’une vision tactique en passant par une vision technologique,
jusqu’à une vision stratégique. Selon eux, le CRM n’est pas simplement une application
informatique ou solution technologique permettant d’établir ou de développer des
relations fructueuses avec le client, c’est une vraie stratégie d’entreprise créatrice de
valeur. Il vise une relation profitable et de longue durée nécessitant une mise en place
cohérente et intégrée des compétences humaines, organisationnelles et
technologiques.
Leurs résultats rejoignent ceux de Chen et Popovich (2003) qui ont présenté le
CRM comme une combinaison de trois dimensions : ressources humaines,
informatiques et logistiques ; et ceux de Goldenberg (2006). Selon ce dernier, le CRM
représente une stratégie de gestion des processus opérationnels, transversale, axée
sur le client et intégrant la technologie. Cette stratégie maximise les relations et englobe
l’organisation toute entière (Goldenberg, 2000).
Enfin, on pourrait conclure que le CRM n’est pas simplement du Marketing.
Comme le voient Boulding et al. (2005), le CRM ne se limite pas à créer des relations et
à utiliser le système pour collecter et analyser les données sur les clients, mais il
englobe aussi l'intégration de toutes ces activités à travers l'organisation, permettant de
créer une valeur mutuelle pour l'entreprise et pour le client.
4. Les enjeux et les implications du CRM
Les organisations font face à des défis multiples lors de la mise en place de solutions
CRM comme la nécessité de l’engagement du top management dans les projets CRM,
la prise en compte d’un projet de conduite du changement, le développement des
processus axés sur les clients appropriés , l’intégration de CRM dans les systèmes
juridiques de l’entreprise, l’identification et la mise en place des critères de performance
et l’évaluation du retour sur investissement associé à ces nouvelles solutions (Sheth et
Shainesh, 2005).
Les implications organisationnelles et managériales du CRM revêtent une
importance particulière dans les travaux antérieurs.
4.1. Implications du CRM
La mise en place d’une solution de type CRM implique la nécessité de collecter
des informations sur les clients, leurs habitudes, leurs centres d’intérêt et leur
comportement de consommation. L’accès à ces informations se fait par la construction
d’une base de données centralisée où sont stockés tous les contacts et les échanges
avec les clients. Accessible depuis les différents logiciels et outils de l’entreprise, pour

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les besoins des différents services, cette base garantit l’unicité et l’homogénéité des
informations relatives aux clients.
En se basant sur les définitions de CRM développées plus haut, on pourrait dire
que les enjeux et les implications de la GRC sont relatifs au facteur technologique, au
changement du processus de travail et au changement des personnes.
4.1.1. Le rôle du facteur technologique
Les applications de CRM profitent largement des innovations technologiques qui
permettent aux entreprises de collecter et d’analyser plus efficacement les données
sur les habitudes des clients, d’interpréter le comportement du client, de développer des
modèles prédictifs et d’offrir un produit et un service individualisé de valeur aux clients.
En effet, les applications technologiques du CRM relient les systèmes « front
office » (exemple le service marketing et le service client) et les systèmes « back
office » (les opérations financières, logistiques et ressources humaines) aux points de
contact avec les clients (Fickel, 1999). Ces points de contact comprennent l’internet, l’e-
mail, les services de ventes, les opérations du télémarketing, les centres d’appels, la
publicité, les magasins et les Kiosques. Le CRM intègre tous les points de contact à
travers une vision commune du consommateur (Eckerson et Watson, 2000).Ainsi, les
innovations dans les équipements informatiques et les applications informatiques
intelligentes représentent des facteurs essentiels dans la mise en œuvre du CRM.
4.1.2. Le changement du processus de travail
Les productions de masse et le marketing de masse étaient utiles quand les clients
étaient satisfaits avec des produits standardisés. Mais les techniques de marketing de
masse ont commencé à perdre de leur efficacité quand de plus en plus des entreprises
ont intégré le marché. Les entreprises sont appelées à changer leurs méthodes de
travail, et à appliquer les pratiques de micro-segmentation pour répondre aux
changements des besoins et des préférences de leur clientèle. La catégorisation des
clients et la définition des segments de plus en plus petits leur permettent d’apporter un
traitement aussi personnalisé et efficace que possible.
Ainsi, le CRM représente une combinaison de processus d’affaires et de
technologie qui implique la nécessite de comprendre les clients de point de vue qui
sont-ils ? , qu’est-ce qu’ils font, et â quoi ressemblent-ils (Chen et Popovich, 2003),
4.1.3. Le changement des personnes
L’implantation du CRM implique un changement de la culture organisationnelle (Al-
Mashari and Zairi, 2000). En effet, les employés peuvent représenter un obstacle à
l’établissement des bonnes relations avec les clients. Ainsi, on doit fournir des lignes