Conseil et relation annonceur - Campus

Claire LHEUREUX
Marielle DEPINAY
Cécile MUGLIA
W9K12-F1/1
BTS Communication
1re année
Conseil et relation annonceur
Sommaire
CONSEILS GÉNÉRAUX ................................................................................................................ 3 SÉQUENCE 01 : LA VENTE DE SOLUTIONS DE COMMUNICATION .................................. 7 SÉQUENCE 02 : LA PROSPECTION .......................................................................................... 41 2-09K12-TE-PA-01-13
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Imprimerie de l'Institut Cned de Lyon – Directeur de la publication : S. BERGAMELLI
Dépôt légal 2014 - Numéro de publication : 9K12-F1/1
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W9K12-F1/1
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CONSEILS GÉNÉRAUX
I. PRINCIPES GÉNÉRAUX
A. LE BTS COMMUNICATION – QUEL MÉTIER ?
Le titulaire du BTS Communication conçoit et met en œuvre des opérations de communication, qui
peuvent revêtir une forme publicitaire, événementielle, relationnelle, dans le cadre de campagnes
commerciales, institutionnelles, sociales ou publiques.
Il participe à la création des formes et des contenus de communication interne ou externe, dans le cadre
de la stratégie fixée par la direction de l’organisation. Il en assure la qualité et la cohérence.
Son activité principale consiste à produire et à commercialiser des solutions de communication
permettant de répondre aux attentes de publics variés. Cela implique la mise en œuvre et le suivi de projets
de communication, la gestion, de la relation avec l’annonceur, avec les prestataires et la mise en place d’une
veille permanente.
Le titulaire d’un BTS Communication est appelé à devenir à la fin de sa formation un multispécialiste.
B. LE BTS COMMUNICATION – QUEL CONTEXTE PROFESSIONNEL ?
Les activités menées par l’étudiant en BTS Communication pourront se faire dans différents types
d’organisation :
— les annonceurs (tous types d’organisations à l’origine d’une opération de communication) ;
— les régies et les médias ;
— les agences de communication et les agences médias.
C.
LE BTS COMMUNICATION – QUELLE FORMATION ?
Pour répondre aux attentes du référentiel, l’enseignement dit professionnel du BTS Communication a été,
conçu en 4 grandes parties :
— la Fonction F1 : Mise en œuvre et suivi de projets de communication ;
— la Fonction F2 : Conseil et relation annonceur ;
— la Fonction F3 : Veille opérationnelle ;
et
— les Cultures de la communication.
Fonction 1
« Mise en œuvre du projet de
communication »
Projet de communication :
3 h de cours et 1 h de TD par semaine qui
nécessitent l’étude du fascicule Projet de
communication (9K14)
Fonction 2
« Conseil et relation annonceur »
Fonction 3
« Veille opérationnelle »
Conseil et relation annonceur :
2 h de cours et 1 h de TD par semaine qui
nécessitent l’étude du fascicule Conseil et
relation annonceur (9K12)
Atelier de production :
4 h par semaine qui nécessitent l’étude
des fascicules :
– Projet de communication (9K14)
– Atelier production (9K04)
Atelier relations commerciales :
2 h par semaine qui nécessitent l’étude
des fascicules :
– Conseil et relation annonceur (9K12)
– Atelier relations commerciales (9K01)
Veille opérationnelle
1 h de cours et 1 h de TD
par semaine qui nécessitent l’étude des fascicules
de Veille opérationnelle
(9K13- F1/2 et F2/2)
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Fascicules communs nécessaires à l’apprentissage
Cultures de la communication (9K11 et 9K21)
Les bases du marketing (9K30)
Stratégies de communication (9K31 F1/2 et F2/2)
Stratégie média (9K16)
Stratégie hors média (9K17)
Droit appliqué à la communication (9K15)
F3 : Veille opérationnelle
Cette formation est complétée par un enseignement général relatif au droit, à l’économie générale, au
management des entreprises et aux langues vivantes.
II. LA FONCTION CONSEIL RELATION ANNONCEUR DANS LE BTS
COMMUNICATION
Le cours de Conseil Relation Annonceur vous permettra de vous positionner en tant que jeune chef de
publicité agence ou régie capable de concevoir des campagnes de communication et de les vendre.
À la fin de cette première année, vous serez donc en mesure de présenter des solutions de communication et
des les commercialiser auprès d’un public aussi varié que les annonceurs, les agences de communication ou
encore les régies.
En effet, dans les régies et médias, vous serez intégré(e) au service commercial. Vous bâtirez et
commercialiserez des solutions adaptées aux besoins des annonceurs en relation avec les experts techniques.
Au sein des entreprises ou associations, vous serez rattaché(e) au service communication et mettrez en œuvre
la politique de communication interne ou externe. En agences de communication ou médias, vous pourrez
être intégré(e) au service commercial ou production. Vous jouerez alors un rôle d’interface entre les
annonceurs, les créatifs et les prestataires.
A. L’APPRENTISSAGE DE LA FONCTION 2
Pour appréhender cette discipline, vous aurez besoin des fascicules suivants :
— Conseil relation Annonceur (9K12)
— Atelier de Relation Commerciale ( 9K01)
— La communication intégrée : Médias – Hors Médias (9K16)
— Les cultures de la communication (9K11 et 9K21))
— Stratégie de la communication (9K31)
L’étude de ces fascicules vous permettra de réaliser des travaux autour de situations de Vente de solutions de
communication et d’Achats de prestations :
z
Réaliser des outils commerciaux
z
Gérer un portefeuille annonceur
z
Mettre en œuvre un plan de prospection
z
Créer une relation commerciale
z
Élaborer une proposition commerciale
z
Conduire un entretien et le fidéliser
z
Gérer une relation annonceur et une relation commerciale avec les prestataires.
L’ensemble de ces matières, professionnelles et générales, vous permettra de devenir un véritable
professionnel de la communication.
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B.
CONSEILS GÉNÉRAUX
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LE CONTENU DE LA FONCTION 2
Le référentiel de certification du BTS Communication a identifié les classes1 de travail, les situations2 de
travail et les compétences requises pour atteindre un niveau de performance attendue par la profession.
Lors de votre apprentissage en BTS Communication, vous devrez avoir traversé toutes les compétences
identifiées par le référentiel (voir tableau ci-après).
Classe de situation
Situations
Sit. 2.1.1. Réalisation d’outils
commerciaux
Sit. 2.1.2. Gestion d’un portefeuille
annonceurs
Sit. 2.1.3. Mise en œuvre d’un plan de
prospection
Sit. 2.1.4. Création d’une relation
commerciale
Sit. 2.1.5. Élaboration d’une proposition
commerciale
Classe 2.1.
Vente de solutions
de communication
Sit. 2.1.6. Conduite d’un entretien de
vente
Sit. 2.1.7. Finalisation d’un accord
Sit. 2.1.8. Suivi commercial d’un dossier
Sit. 2.1.9. Gestion d’une relation
annonceur
Sit. 2.2.1. Sélection de prestataires
Classe 2.2.
Achat de prestations
Sit. 2.2.2. Conduite d’un entretien
d’achat
Sit. 2.2.3. Gestion de relations
commerciales avec des prestataires
Compétences
C 21.1. Préparer les outils de vente
C 21.2. Analyser le portefeuille
annonceurs
C 21.3. Segmenter le portefeuille
C 21.4. Préparer la prospection
C 21.5. Suivre la prospection
C 21.6. Installer une relation
commerciale
C 21.7. Caractériser l’annonceur et
son contexte
C 21.8. Proposer des solutions de
communication
C 21.9. Préparer la négociation
C 21.10. Présenter et valoriser la
proposition commerciale
C 21.11. Ajuster et finaliser la
proposition
C 21.12. Gérer le dossier-annonceur
C 21.13. Évaluer la relation
annonceur
C 21.14. Entretenir la relation
annonceur
C 21.15. Concevoir et mettre en
place des actions spécifiques de
fidélisation
C 22.1. Formaliser le cahier des
charges par type de prestataires
C 22.2. Choisir des prestataires
C 22.3. Négocier l’achat de
prestations
C 22.4. Gérer un réseau de
prestataires
Vous recenserez les compétences traversées au fur et à mesure de votre apprentissage dans votre passeport
professionnel. Ces compétences, une fois traversées, seront validées par vos tuteurs.
Comme vous l’avez compris, les situations et compétences qui ont été identifiées ne sont pas propres au
cours de Conseil et Relation Annonceur ; vous les étudierez aussi et les mettrez en œuvre dans le cadre de
l’atelier relations commerciales.
Ce cours est au service des épreuves d’examen E.4 - Relations commerciales – et E.5 - Activités de
communication-.
1 Une classe de travail est un ensemble de missions à mener au sein d’une organisation et regroupe plusieurs situations, qui pourraient être confiées à
un jeune diplômé de BTS Communication.
Une situation de travail est un élément d’une classe de travail ; c’est un ensemble de tâches qui permet de remplir les objectifs fixés dans le cadre de
la classe de travail à laquelle elle appartient.
2
6
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Il s’intègre à la formation de BTS car vous pourrez être amené à exercer des fonctions commerciales (vente
d’espace dans les médias, d’objets publicitaires, de prestations de communication…) mais il vous faudra
également convaincre en interne de l’utilité de vos propositions, et mettre en valeur vos actions.
Une culture de marketing et de communication de base est nécessaire avant de se lancer dans l’aspect
commercial : il est en effet indispensable de connaître la structure du produit que vous allez « vendre ».
Il vous faut donc, avant de vous lancer dans la lecture de ce fascicule, maîtriser ceux intitulés « Les bases du
marketing » et plus particulièrement les parties liées à l’étude de la demande (besoins du client,
motivations…) et au prix, « Les stratégies de la communication » ainsi que le fascicule « La communication
intégrée » (le chapitre concernant le marketing direct). Vous trouverez en notes de bas de page le renvoi au
fascicule.
La matière « Les Cultures de la communication » vous sera également utile pour concevoir les messages de
vos outils commerciaux (par exemple : le message d’un publipostage).
Le domaine commercial est vaste. Seule une partie de celui-ci va être pertinent dans le cadre du
BTS Communication.
Nous allons cependant, en introduction de ce fascicule, vous présenter rapidement la fonction commerciale
en entreprise.
La mission principale d’un commercial en communication est d’assurer la vente des produits ou service de
l’entreprise. Il doit se maintenir informé de l’évolution de son marché (= faire de la veille), connaître les
attentes de ses clients potentiels, préparer son activité, prospecter, négocier, promouvoir l’image de son
entreprise, et assurer la fidélisation de sa clientèle, tout en assurant un travail administratif lié à ses fonctions.
C’est cette trame qui constitue celle des fascicules « Conseil et relation annonceur » de 1re et 2e années, qui
traiteront plus particulièrement de la prospection, de la négociation et de l’entretien de vente, du suivi de la
relation commerciale et de la fidélisation et enfin des relations avec les prestataires3.
Ce dernier aspect de la fonction F2 est en effet important à plusieurs titres :
— la négociation Achats a des points communs avec la négociation Vente, mais elle diffère également sur
certains points ;
— lorsque vous serez en charge de projets de communication, il vous faudra gérer des prestataires : par
exemple, vous travaillerez avec un imprimeur pour faire imprimer des dépliants ou des cartes de visite,
avec un traiteur pour organiser un déjeuner de presse…
Bon courage pour cette année !
Imprimeurs, traiteurs, fleuristes, agences de communication, régies médias, infographistes, organisateurs de salons, transporteurs,
décorateurs, animateurs, formateurs, entreprises de sonorisation, éclairage, agences d’hôtesses/mannequins, loueurs de salles,…
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SÉQUENCE 01
LA VENTE DE SOLUTIONS DE COMMUNICATION ............................................................................... 8 I. PRÉSENTATION GÉNÉRALE .............................................................................................. 8 A. LE PROCESSUS DE VENTE .......................................................................................................... 8 B. LES MÉTHODES DE VENTE ....................................................................................................... 10 II. LE SERVICE COMMERCIAL ............................................................................................ 10 A. L’ÉQUIPE ....................................................................................................................................... 10 B. LES OBJECTIFS ET L’ÉVALUATION D’UN COMMERCIAL EN COMMUNICATION ....... 11 C. LES OUTILS................................................................................................................................... 12 III. LA GESTION DE LA RELATION CLIENTÈLE ................................................................ 12 A. CONNAÎTRE SON CLIENT, SON PROSPECT ........................................................................... 12 B. OPTIMISER LA VALEUR DU CLIENT....................................................................................... 15 C. GÉRER SON PORTEFEUILLE ANNONCEUR ........................................................................... 16 DOSSIER DOCUMENTAIRE ...................................................................................................... 20 EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION .......... 32 CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT .......................................................... 38 8
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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LA VENTE DE SOLUTIONS DE COMMUNICATION
Objectifs généraux
L’étude de cette séquence vous permettra :
— de réaliser l’ensemble de la chaîne d’opérations de la vente d’une solution de communication.
— de mettre en place la relation commerciale et d’élaborer la proposition commerciale à l’annonceur.
— d’assurer le suivi du dossier client jusqu’à la facturation.
I. PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Avant de travailler cette partie, reportez-vous au fascicule « Les Bases du Marketing » 1re année 9K30, à
partir de la séquence 04.
Il s’agit, dans ce chapitre, de déterminer les facteurs explicatifs de la vente de solution de communication, et
de mieux comprendre les besoins et motivations d’achat des clients potentiels.
A.
LE PROCESSUS DE VENTE
La vente de solutions de communication se concrétise à l’issue d’un processus logique qui implique
l’annonceur et l’agence/ ou la régie. Entre la prise de contact et la prise de congé, les parties prenantes
devront respecter un certain nombre d’étapes chronologiques inscrites dans le schéma ci-dessous.
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SÉQUENCE 01
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LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE VENTE
LES 4 20 : 20 premières secondes, mots, regards, gestes
Présenter l’objet de la visite
Les 4 20
PRISE DE CONTACT
Demande de prendre des notes
Demande de combien de temps dispose le client
Plan de questionnement
Entreprise dans le cadre général :
historique, politique, notoriété, image,
ancienneté, taille, effectifs des salariés, etc.
Produits et services proposés :
analyse du mix marketing : les 4 P
Quels résultats obtient-il ?
Questions d’informations : ouvertes et
fermées
Cette étape nécessite de comprendre les besoins et les
motivations du client.
DÉCOUVERTE DES
BESOINS
Grâce à cette phase, vous recherchez des informations sur le
client, à l’aide de différentes techniques :
SONCAS, SABONE ou PICASSO.
SONCAS : Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie
Questions d’approfondissement :
écho, ricochet, miroir …
REFORMULATION
Pour interroger, recentrer, clarifier, déduire, résumer, etc.
PROCESSUS DE
VENTE
La proposition commerciale
ARGUMENTATION
Les objections fréquentes
C’est trop cher !
Qu’est-ce qui vous fait dire cela ?
Je n’ai pas d’argent.
Désirez-vous en gagner ?
TRAITEMENT DES
OBJECTIONS
Je n’ai pas le temps.
Pouvons-nous aller à l’essentiel ?
Je vais réfléchir.
À quelle question ?
Pouvons-nous réfléchir ensemble ?
PRÉSENTATION DU
PRIX DE LA
CAMPAGNE
SIGNATURE DU BON
DE COMMANDE
REMERCIEMENTS
& PRISE DE CONGÉ
Il s’agit d’apporter des réponses au client :
la méthode CAP : Caractéristiques, Avantages, Preuves
- Boomerang : on renvoie un argument.
- Effritement : on pose une multitude de questions.
- Silence : on fait mine de ne pas avoir entendu.
- Écran : « j'y reviendrai plus tard ».
- Miroir et ricochet : on relance la même question.
- Addition : additionner des avantages
- Soustraction : montrer au client ce qu’il perd, s’il n’achète pas
- Multiplication des gains
- Division : fractionner le prix pour le ramener à l’unité par exemple.
Signer immédiatement ou reprendre un rendez-vous.
Féliciter, rassurer le client, et reprendre un rendez-vous
pour le fidéliser.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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B. LES MÉTHODES DE VENTE
Les méthodes de vente sont les techniques par lesquelles les producteurs et les distributeurs commercialisent
leurs produits auprès des clients.
On peut distinguer 3 catégories de méthodes :
— la vente de contact,
— la vente visuelle,
— la vente à distance.
La vente de contact s’effectue par l’intermédiaire d’un vendeur : son rôle est donc primordial.
On distingue :
— la vente traditionnelle, qui s’effectue en magasin, hall d’exposition, agence… : le vendeur est en contact
direct avec le client, il le conseille, l’oriente dans ses choix ;
— la vente itinérante : sur les marchés, les salons, les foires expos, les galeries marchandes, dans les
camions… ;
— la vente par représentant : le commercial se rend chez son client (que ce soit un particulier ou un
professionnel) ;
— la télévente : l’ensemble des étapes de la vente se fait par téléphone. Ce type de vente se développe grâce
aux « call-centers » (centre d’appels), où la relation avec le client se réalise uniquement par téléphone ;
— la vente à domicile (ou vente directe) : le commercial se rend chez le client, la vente se fait soit en réunion
(vente Tupperware par exemple), en face-à-face, avec ou sans rendez-vous ; à noter que ce type de vente
est fortement réglementé.
La vente visuelle s’effectue quasiment sans l’intervention d’un vendeur. On distingue :
— la vente en libre-service intégral, où le client choisit librement les produits à l’intérieur du point de vente
(rayons alimentaires des hypermarchés par exemple) ;
— la vente en libre-service assisté : le client peut demander conseil à un vendeur (grandes surfaces
spécialisées comme Darty ou Boulanger) ;
— la vente en libre-choix : le client choisit ses articles dans le point de vente mais doit faire enregistrer ses
achats auprès d’un vendeur ;
— la distribution automatique : machines à café, autres boissons, confiseries, films, timbres, et se diversifie
(cf. distributeur de petit alimentaire par Casino).
La vente à distance (VAD), qui s’effectue sans la présence physique simultanée des deux parties, par une ou
plusieurs techniques de communication. On distingue :
— la vente par correspondance : par courrier, téléphone, Internet (ex. : La Redoute, France Loisirs) ;
— le télé-achat (ex. : M6 Boutique) ;
— la vente par Internet : achat sur un site marchand grâce à un catalogue virtuel (ex. : Fnac.com).
II. LE SERVICE COMMERCIAL
A. L’ÉQUIPE
Elle est constituée de l’ensemble des acteurs impliqués dans le processus de vente du côté de l’entreprise.
Elle revêt deux formes :
— interne : les vendeurs sont salariés, c’est-à-dire liés par un contrat de travail à l’entreprise avec un lien de
subordination ;
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— externe (ou déléguée) : les vendeurs sont totalement ou partiellement autonomes :
z
l’agent commercial : c’est une personne physique ou une entreprise, indépendante, dont la fonction est
de vendre pour le compte d’un ou plusieurs employeurs. C’est quelqu’un à qui on « sous-traite » la
commercialisation et qui en est responsable dans le cadre d’un contrat de mandat. L’agent est souvent
spécialisé par type de produit, il travaille souvent pour une zone géographique large, un pays,
z
le VRP (vendeur représentant placier) : il peut travailler pour un seul employeur (VRP exclusif) ou
plusieurs (multicartes) mais ne peut pas exercer d’activité commerciale pour son propre compte ; il a
un contrat de travail particulier à son statut qui précise les produits vendus, la clientèle, la zone
géographique, les conditions de rémunération (fixe, commissions …), l’état de la clientèle (CA des
2 dernières années).
La patience, la persévérance, la maîtrise de soi, la rigueur, la combativité, l’efficacité, l’ouverture d’esprit,
l’ambition, le goût de l’effort, des contacts, l’esprit pratique, la capacité d’adaptation, la sociabilité, l’esprit
d’équipe, le dynamisme, l’art de l’argumentation, la conscience professionnelle, le sens du dialogue…sont
des qualités très appréciées !
B. LES OBJECTIFS ET L’ÉVALUATION D’UN COMMERCIAL EN
COMMUNICATION
Tout salarié se voit fixer des objectifs par son supérieur hiérarchique, objectifs qui déclinent directement de
la stratégie de l’entreprise.
Les objectifs sont répartis en objectifs collectifs, que toute l’équipe contribuera à atteindre, et en objectifs
individuels, assignés à chacun.
Un objectif peut être quantitatif (chiffré, par exemple, augmenter le CA de 5 %) ou qualitatif (ex. : améliorer
l’image de l’entreprise).
Les objectifs commerciaux quantitatifs sont généralement basés sur les indicateurs suivants :
— le chiffre d’affaires,
— la marge,
— les quantités vendues,
— le montant moyen d’une commande,
— le nombre de visites, de rendez-vous,…
La notion de performance
La performance suppose l’association de 3 éléments :
— l’efficacité : capacité à utiliser les outils et donc gérer son temps de manière rationnelle pour produire les
effets attendus (ex. : organiser une tournée commerciale sur 4 jours) ;
— l’efficience : aptitude à achever une activité en un délai minimum, tout en économisant au maximum les
moyens (ex. : réduire la durée de la tournée commerciale en optimisant les déplacements (choix du
moyen de transport, ordre des visites, temps consacré à chaque client en fonction des retours attendus…) ;
— la qualité : capacité à satisfaire les besoins des interlocuteurs ou à répondre aux besoins de la clientèle
(ex. : proposer une offre adaptée aux attentes du client).
La performance individuelle ou collective peut être suivie par des indicateurs.
Ceux ci doivent être :
— pertinents : ils doivent mesurer exactement le phénomène observé ;
— fiables : ils fournissent une information de qualité ;
— quantitatifs (taux de rebut, délais de livraison…) ou qualitatifs (taux de satisfaction des clients).
Pour être évalué par sa hiérarchie, mais également pour s’évaluer lui-même, le commercial doit disposer
d’un tableau de bord qu’il remplira régulièrement.
Ce tableau de bord, un peu comme celui d’une voiture qui informe l’automobiliste de tous les éléments
importants qu’il doit surveiller, permet au vendeur de suivre les indicateurs importants de son travail.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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NOTA BENE
Un commercial doit gérer son « PARC », c’est-à-dire ses 4 missions essentielles :
— Prospection (visites, téléphone),
— Administratif (réunions, rédactions de propositions, etc.),
— Relance (téléphone sur des propositions en cours),
— Concrétisation (visites pour conclure la vente).
C. LES OUTILS
Un commercial en communication doit disposer d’outils pour mettre en valeur son entreprise/sa marque, son
produit/service, sa proposition commerciale… et pour gérer administrativement la vente.
On distingue les outils administratifs et les outils de communication… et bien sur les outils informatiques et
de télécommunication indispensables (téléphone avec répondeur, ordinateur, et encore bien souvent le fax) !
Dans les outils administratifs, on va
trouver :
– le devis,
– le bon de commande,
– le contrat,
– …
Le schéma ci-contre vous donne un
aperçu des différents documents,
qui seront vus en détail dans le
fascicule F1 de 2e année.
En ce qui concerne les outils de communication1 (que vous réaliserez en projet de production, ou en
atelier production ou relations commerciales) la liste est longue :
— cartes de visites,
— dépliants, catalogues, brochures, flyer… avec photos, témoignages de clients…
— pochettes (dans lesquelles glisser le devis, le dépliant…),
— affiches,
— présentation assistée par ordinateur (le logiciel le plus connu est PowerPoint),
— site Internet,
— vidéo de présentation,
— ….
III. LA GESTION DE LA RELATION CLIENTÈLE
A. CONNAÎTRE SON CLIENT, SON PROSPECT2
Une entreprise doit connaître ses clients. À travers les différents contacts que ses membres ont avec le client,
des informations peuvent être obtenues grâce :
1 Pour tous les documents commerciaux, vous verrez les méthodologies dans les fascicules « Les cultures de la communication » et
« Ateliers ».
Vous pourrez aussi consulter les didacticiels des différents logiciels.
2 Voir le fascicule « Veille opérationnelle » pour toutes les techniques d’étude.
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— aux services marketing : études réalisées ou achetées par l’entreprise, aux promotions, jeux (retour de
couponning), blog d’entreprise, traitement des réclamations…
— aux vendeurs qui récupèrent de l’information lors des entretiens de vente, de prospection… (voir SIM),
— aux services comptabilité (mode et délais de règlement…).
Grâce à ces informations, l’entreprise pourra enrichir et qualifier son fichier. C’est ce qu’on appelle
« augmenter la valeur de son capital client ».
Lorsque les informations recueillies ne sont pas suffisantes ou impossibles à trouver par elles-mêmes,
l’entreprise peut avoir recours à l’achat ou à la location de fichiers.
Plus l’entreprise a d’informations sur son client ou son prospect, plus elle sera performante. Elle pourra alors
entreprendre des actions commerciales, et de communication ciblées et accroître sa performance.
Ces informations sont de type :
— « carte d’identité » : nom et prénom (ou la raison sociale pour les entreprises), adresse postale,
téléphone, fax, adresse e-mail, profession (ou activité pour les entreprises). Pour la clientèle des
entreprises, d’autres informations peuvent être utiles : n° Siret, code APE, forme juridique, capital,
effectifs, année de création, etc.
— lien avec l’entreprise : origine des clients (contact d’un commercial, salon, mercatique directe),
coordonnées (nom et fonction) des interlocuteurs (décideur, utilisateur, prescripteur, payeur), des
équipements actuels, des dates prévisionnelles de changement d’équipement, historique de la relation
(achats effectués par le client (dates, produits achetés, quantités, modes de règlement), contacts établis
(envois de mailings, téléprospection, connexions Internet, dates de relance, visites de salon, demandes de
documentation, etc.).
— comportement de consommation : quel produit, à quelle fréquence, qui achète, qui consomme, où,
quand, combien…
Exemple
Dans la vente par correspondance, l’âge des clients, leur adresse, l’historique de leurs consommations,
toutes ces informations stockées dans la base permettent de cibler les catalogues spécialisés ou les offres
promotionnelles qui doivent lui être expédiés. Associés à la base de données, des outils statistiques
analysent, classifient et segmentent les clients de la base.
— géomercatique
À la question « Où est mon client ? Comment le toucher ? » le géomarketing apporte une partie de la
réponse. C’est un outil de connaissance territoriale qui aide à développer le one-to-one. Le géomarketing
est la prise en compte, à des fins marketing, de la réalité spatiale des activités économiques : lieu
d’implantation d’une boutique, secteur géographique de prospection d’un commercial… Autrement dit le
géomarketing est une technique d’approche du consommateur qui se fonde sur une analyse des territoires,
à partir de la connaissance précise des caractéristiques de leur population, des marchés et des zones de
chalandise.
Le géomarketing se fonde principalement sur des systèmes d’information géographique (SIG), permettant
de traiter des bases de données en mettant en relation des informations habituellement utilisées en
marketing – telles que l’âge et le sexe pour les individus, le nombre d’enfants et le type d’habitation pour
les ménages, l’effectif salarié, le secteur d’activité et le chiffre d’affaires pour le marché des entreprises –
avec une information propre au géomarketing : le positionnement géographique.
Il a pour objectif d’une part l’optimisation des implantations (magasins, forces de ventes ...) et de
l’autre celle de l’offre commerciale (des enseignes, des marques, des médias, ...). Il participe à la
fidélisation de la clientèle, au travers de l’établissement d’une relation privilégiée avec le consommateur
grâce à un meilleur ciblage des moyens publipromotionnels.
Grâce à la combinaison des SIG et des BDD, le géomarketing permet de traiter des bases de données de
prospects ou de clients pour cibler et optimiser des campagnes par courrier (mailing), des actions de
marketing téléphonique (télémarketing), ou la définition de zones de distribution de prospectus (ISA).
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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S’ils sont convenablement traités, les résultats de l’action de marketing direct une fois analysés
améliorent la qualité de l’information détenue par l’entreprise et enrichissent les études géomarketing.
Ainsi l’outil Géopolis de Médiapolis recense environ 20 000 supports locaux pour permettre aux
annonceurs de connaître l’offre de la manière la plus complète possible sur chaque zone du territoire
national, via une approche baptisée « géo média marketing ».
Exemples
z
Située à proximité d’une grande agglomération, une jardinerie lance une campagne visant une
clientèle résidant en maison individuelle avec jardin. Grâce à la mémoire de son fichier de logements
occupés par les clients, elle est en mesure d’améliorer son ciblage. En évitant des envois inutiles,
l’enseigne gagne en efficacité et réduit ses frais de communication.
z
Les banques utilisent le concept de géomercatique pour l’implantation de leurs agences. Couplée avec
les caractéristiques sociodémographiques de la population étudiée, l’analyse géomercatique permet
d’envisager le développement de telle ou telle ligne de produit, par exemple, le crédit immobilier dans
une zone d’habitat de rénovation.
z
La géomercatique permet donc d’enrichir la base de données clients/prospects en mettant à la
disposition des responsables mercatiques une connaissance très personnalisée et très fine du terrain,
tout en considérant l’individu dans son contexte environnemental.
Toutes ces informations seront stockées, et mises à jour, dans une base de données.
Constituer une base de données
Collecter des informations sur les clients n’est pas une fin en soi, l’entreprise doit ensuite
organiser sa base de données en vue d’un traitement de l’information optimal.
Se constituer un fichier d’e-mails
L’e-mailing est un moyen de communiquer vers sa clientèle à peu de frais. Il peut s’avérer d’une
grande efficacité, à condition d’envoyer le message à la bonne personne. La phase de collecte des
adresses est donc cruciale. Ensuite, quel que soit le mode de collecte, votre objectif doit être, à
long terme, d’enrichir votre base de données de renseignements sur les besoins de votre clientèle...
Collectez vous-même vos adresses e-mails
Fichiers mal qualifiés ou surexploités, coût de la location prohibitif... Autant de critères qui
peuvent vous inciter à constituer votre propre base d’adresses électroniques. Pour cela, il faut, en
amont, avoir mis au point une stratégie de collecte d’adresses email. Comment procéder afin
d’enrichir efficacement votre base (jeux en ligne, livre blanc en téléchargement, etc.) ?
La BDD clients unique, un modèle encore peu privilégié
Dans un monde marketing idéal, chaque entreprise disposerait d’une base de données clients
unique qui offrirait une vision à 360° de chaque client. La réalité, elle, est bien différente : malgré
la multiplication des canaux (papier, Web, centre d’appels, points de vente...) et donc des données,
peu d’entreprises ont engagé des investissements pour mettre en place une BDD clients
centralisée. La faute, entre autres, à un coût de mise en œuvre élevé mais aussi aux changements
organisationnels que cela implique. Après plusieurs années durant lesquelles les bases de données
ont été pensées « par produit » ou « par canal de distribution », les entreprises ont entamé un
recentrage autour du client avec une ambition: construire un référentiel unique. Une réflexion qui,
si elle a démarré depuis près de dix ans, commence tout juste à se traduire par des projets concrets.
Collecte et traitement de l’information : deux enjeux forts
Les professionnels estiment que le coût du recueil de l’information quantitative s’élève entre 4 et
8 milliards d’euros dans le monde. La collecte pèse toujours entre 30 et 50 % d’un budget études
et le traitement environ 15 %. L’un en amont, l’autre en aval du terrain, leur qualité est la base
même de la valeur d’une étude. Tour d’horizon des pratiques actuelles.
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Collecte d’adresses e-mails : faites vos jeux
Avec ses 30 millions d’internautes et ses 12 millions de visiteurs uniques quotidiens, la Toile
française regorge de prospects. De ce fait, la collecte d’adresses sur Internet est devenue pour
beaucoup de marques un moyen de se constituer une base de données conséquente à un coût
compétitif. Newsletter, co-registration, parrainage... Les techniques efficaces ne manquent pas.
Mais, à l’heure actuelle, c’est le jeu, sous toutes ses formes, qui remporte les suffrages, les jeuxconcours représentent près de 80 % du mode de collecte d’adresses e-mails sur Internet...
Pour compléter, reportez-vous au site internet www.actionco.fr.
B. OPTIMISER LA VALEUR DU CLIENT
Notons tout d’abord qu’il y a plusieurs types de clients :
— Les suspects : les personnes ou les entreprises susceptibles d’acquérir le produit ou le service, qui n’ont
pas encore fait l’objet d’un contact et qu’il faudra donc qualifier pour pouvoir réaliser des opérations de
prospection.
— Les prospects : les personnes ou les entreprises susceptibles de devenir clients. Traditionnellement, on
distingue les prospects froids, tièdes et chauds, selon l’intensité de leur intérêt pour le produit ou le
service lors des propositions commerciales.
— Les clients : les personnes ou les entreprises qui ont déjà effectué au moins un achat. Il est possible de les
classer en plusieurs catégories :
z
suivant la fréquence de leur achat : nouveau client, client régulier, client fidèle, client inactif,
partenaire, etc. ;
z
suivant leur valeur (life time value), c’est-à-dire la profitabilité qu’ils représentent pour l’entreprise,
qui s’exprime généralement en termes de marge dégagée (gains générés par le client, déduction faite
des coûts engagés dans la relation) ou en termes de potentiel de développement :
– les clients les plus profitables, qui présentent la valeur la plus forte : ce sont des clients que
l’entreprise devra conserver, en mettant en place des programmes de fidélisation et de rétention,
afin de créer un partenariat,
– les clients plus faiblement rentables, dont la valeur peut croître, au moyen d’actions visant à
augmenter leur fréquence d’achat ou leur panier moyen, ou en diminuant les coûts de relation,
– les clients non rentables : si l’entreprise conserve l’espoir de rendre leur valeur positive, elle peut
mener des actions visant à développer leurs achats et/ou réduire les coûts de la relation. Dans le cas
contraire, elle doit les encourager à « aller voir ailleurs » pour devenir les clients non rentables des
concurrents.
Comme nous l’avons indiqué ci-dessus, l’entreprise doit chercher à augmenter la valeur que lui apporte
chacun de ses clients.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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D’après Management des systèmes d’information, Dunod.
La valorisation du portefeuille passe par :
— la conquête d’une nouvelle clientèle3,
— l’augmentation de la valeur du client (montant des achats, marge, fréquence…),
— la recherche d’une relation client qui s’inscrit dans la durée, en cherchant à conserver le client le plus
longtemps possible par la mise en place de programmes de fidélisation4. C’est le domaine de la Gestion
relation client (GRC)5.
Exemple
Dans une compagnie d’assurances, le conseiller clientèle cherchera à conquérir une nouvelle clientèle par la
prospection des jeunes étudiants auxquels il proposera une assurance auto ; il proposera par la suite,
lorsqu’ils loueront leur premier logement, une assurance multirisque habitation, une assurance vie ou une
assurance garantie des accidents de la vie lorsqu’ils auront la responsabilité d’une famille, enfin une
assurance obsèques à l’heure de la retraite.
La GRC vise à mieux connaître et mieux satisfaire les clients. Les clients sont identifiés par leur potentiel
d’activité et de rentabilité afin d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise.
Une bonne connaissance des clients permet d’améliorer l’efficacité commerciale en contribuant à la
construction d’une vision globale du client, et permet d’effectuer un dosage précis de la pression
commerciale, adaptée à la valeur du client. En d’autres termes, les efforts déployés par l’entreprise doivent
être adaptés au potentiel client.
Exemple
Une banque qui utilise bien les données qu’elle possède sur ses clients peut leur proposer d’autres produits
correspondant à l’évolution de leur situation (proposition d’une assurance vie lorsqu’ils ont des enfants, d’un
plan épargne retraite lorsqu’ils atteignent un âge donné, etc.).
C. GÉRER SON PORTEFEUILLE ANNONCEUR
La gestion du temps est importante pour tout salarié, mais fondamentale pour un commercial. L’organisation
doit permettre par exemple de ne pas passer trop de temps avec un client qui génère un faible chiffre
d’affaires, pour se consacrer à des clients qui génèrent plus de CA. Et prospecter… pour trouver de
nouveaux clients, qui généreront à leur tour du CA.
Certaines « lois » et méthodes sont intéressantes à connaître pour mieux organiser votre temps de travail et
gagner en efficacité.
La loi de Parkinson
pour ne pas se laisser déborder
Cette « loi » indique que plus on dispose de temps pour effectuer une tâche, plus ce travail prendra de temps.
D’où l’importance de décider d’un « budget temps » à consacrer à chacune des tâches que vous avez à
réaliser, et de vous donner des points d’étapes pour être sûre de ne pas le dépasser.
Par exemple, vous devez réaliser ce matin un devis pour un client. Vous pouvez prendre la matinée entière
alors que 2 heures auraient suffi, car vous avez pu perdre du temps dans des détails, ou encore être dérangé
par le téléphone, par un collègue…
Voir chapitre sur ce sujet.
Cette approche de la gestion d’un portefeuille clients se retrouve dans le concept de Gestion relation client (GRC), qui consiste,
pour l’entreprise, à déployer des programmes relationnels sur sa clientèle existante et des programmes de prospection à travers
différents canaux de contact.
5 En anglais, CRM (Customer Relationship Management).
3
4
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La loi de Murphy
pour être réaliste lorsque l’on budgète le temps associé à une activité
Cette loi met en évidence la difficulté à mesurer la valeur du temps de manière réaliste, notamment car le
contexte dans lequel nous sommes évolue : nous pouvons être moins efficaces aujourd’hui que d’habitude, et
réaliser une tâche qui nous prend habituellement 1 h en 2 h (pensez à certains soirs où vous mettez pour faire
vos devoirs plus longtemps que prévu !), le trajet pour rendre visite à un client, habituellement réalisé en
30 minutes, prendra peut-être plus de temps s’il se met à pleuvoir.
Il faut donc régulièrement faire le point sur l’activité de notre journée pour voir combien de temps a été
consacré aux tâches réalisées, par rapport à ce que nous avions prévu, ce qui permet d’être plus réaliste et de
prendre conscience du temps.
Il est également important, lorsque l’on « budgète » le temps associé à une tâche, de prévoir une marge de
sécurité car il peut toujours y avoir des imprévus (et si cette marge de sécurité n’est pas utilisée… nous
serons satisfaits d’avoir terminé avant l’échéance !)
La loi de Carlson
pour gagner du temps en travaillant de manière continue
Cette loi est aussi appelée « séquences homogènes ». Elle explique que faire un travail de manière continue
prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois.
Or, de plus en plus, les postes de travail nécessitent de la polyvalence : il faut gérer plusieurs choses en
même temps !
Plutôt que d’émietter son travail, il faut regrouper ses tâches par missions homogènes (rédaction de
propositions commerciales, sessions téléphoniques) et ne pas hésiter parfois à fermer la porte de son bureau,
mettre le téléphone sur répondeur, et à se consacrer uniquement à la tâche prévue ! Pour être plus efficace et
pouvoir ensuite se consacrer à autre chose.
La loi de Pareto
pour sélectionner les tâches prioritaires
Pareto (économiste italien du début du XXe) énonce la loi des 20/80 : 20 % d’une variante entraîne 80 % de
résultat. Cette loi est universelle.
Exemples
20 % de la population mondiale détient 80 % des richesses, 20 % du personnel est concerné par 80 % des
accidents du travail, vous portez 80 % du temps 20 % des vêtements qui sont dans votre armoire…
Appliquée à l’entreprise cette loi met en avant l’idée que 20 % de notre travail génère 80 % de nos résultats
(par exemple, 20 % des clients génèrent 80 % du chiffre d’affaires).
Le principe d’Eisenhower
Pour gérer les priorités
Il s’agit de :
— sélectionner les tâches urgentes et importantes à entreprendre en premier ;
— reléguer pour la fin celles qui ne sont ni urgentes, ni importantes.
Le degré d’importance des tâches se détermine en fonction de leurs conséquences. Ce qui est important est
ce qui a un rapport direct avec notre mission.
Ce sont, par exemple, les tâches qui représentent un enjeu financier, qui engagent l’image de l’entreprise.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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En fonction de ces caractéristiques, on définit l’ordre de priorité des tâches. Elles sont liées à un délai, une
date et doivent être réalisées en temps voulu.
+
Importance
Priorité n° 2
-
Priorité n° 1
Priorité n° 4
Priorité n° 3
+
Urgence
-
Priorité n° 1 : tâches importantes et urgentes.
Priorité n° 2 : tâches importantes mais non urgentes.
Priorité n° 3 : tâches urgentes mais peu importantes.
Priorité n° 4 : tâches peu urgentes et peu importantes.
Pour consacrer plus de temps aux tâches utiles et prioritaires, on doit prendre du temps sur d’autres missions,
moins utiles, sans tomber dans la tyrannie de l’urgence.
La méthode NERAC
pour caractériser une activité
Les activités à réaliser après avoir déterminé ses objectifs.
La durée de chacune d’elles.
40 % du temps total pour des activités imprévues.
En décidant du degré d’importance des tâches, en fonction de leurs conséquences et ainsi déterminer
l’ordre d’exécution.
Contrôler
Quelles sont les tâches qui ont été réalisées ? Dans quelle mesure les objectifs ont-ils été atteints ?
Comment remédier aux écarts entre prévisions et réalisation ? Noter la liste des tâches qui s’ajouteront
à celles déjà prévues.
Pour maîtriser son temps, il faut :
– déterminer les objectifs à atteindre (action, but…) ;
– repérer les activités prioritaires selon l’importance et l’urgence.
Noter
Estimer
Réserver
Arbitrer
Les outils (agenda, rétroplanning, liste de tâches…)6
De nombreux outils facilitent l’organisation des travaux, la hiérarchisation des tâches, la connaissance de ses
clients, et la gestion du temps : feuille de route, « to-do list », « check-list », échéancier, rétro-planning,
agenda partagé…
— Les agendas :
Selon sa taille (A4 ou format de poche), l’agenda détaille plus ou moins les informations ; mais il ne
permet pas de gérer simplement les emplois du temps d’un groupe de collaborateurs.
L’agenda partagé est un logiciel accessible depuis le réseau informatique de l’entreprise et qui permet de
suivre son activité et celle de son service.
Le PDA (Personal Digital Assistant) est une ardoise électronique combinant les fonctions d’ordinateur,
d’agenda, de gestionnaire de tâches, de messagerie, de téléphone… grâce à l’utilisation de son clavier et
de son stylet. Lorsqu’on le connecte à son ordinateur, il permet la synchronisation des données.
— La liste des tâches (ou « to-do-list »): elle énumère dans un ordre précis l’ensemble des tâches à effectuer
pour organiser un projet ou un événement. Un pointage (« to check » en anglais, d’où le nom de « checklist ») est réalisé au fur et à mesure du déroulement de l’activité et permet de vérifier que rien n’est oublié
et/ou que les délais sont respectés : ainsi, à tout moment, des mesures rectificatives peuvent être mises en
place.
6
Vous retrouverez ces outils dans le fascicule « Stratégie média » F2/2.
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— Le planning : il est constitué comme un tableau à double entrée avec en abscisse l’unité de temps et en
ordonnée les éléments à suivre (articles, personnes…). S’il est placé sur l’intranet de l’entreprise, ou
déposé sur le réseau en fichier partagé, les salariés peuvent le consulter et le mettre à jour.
— Le rétroplanning est un planning dont la chronologie est inversée : on part de la date de fin (par
exemple : la date du salon auquel l’entreprise participe) et on remonte le temps pour identifier les dates
auxquelles les tâches nécessaires à la réussite de la présence à ce salon doivent être réalisées.
— Le système d’information mercatique (SIM) : c’est le processus organisé par l’entreprise qui permet de
recueillir, de traiter, de diffuser et d’exploiter des informations de toutes sortes et permettre ainsi la mise
en œuvre d’actions mercatiques.
Il peut fournir des informations de toute nature, quantitatives ou qualitatives, internes ou externes,
relatives à un produit, un canal de distribution, un vendeur, un segment de clientèle, etc. et différents
intervenants peuvent renseigner ces bases de données (BDD) ou les consulter. Les décisions
commerciales pourront donc être prises à la suite de l’analyse et de l’interprétation de ces informations
sur les clients, les concurrents, l’environnement de l’entreprise.
Exemple : Les représentants sont appelés à faire remonter toutes les informations qu’ils glanent
auprès de leur client sur le client lui-même, les produits, prix…des concurrents, le secteur, l’activité, la
région…
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DOSSIER DOCUMENTAIRE
POUR PRÉPARER LE PROCESSUS DE VENTE :
DOCUMENT 1 : Le vendeur du 3e millénaire un technophile charismatique, Action commerciale, 2012.
DOCUMENT 2 : Le terrain, y’a que ça de vrai...
POUR PRÉPARER « LE SERVICE COMMERCIAL » :
DOCUMENT 3 : Vocabulaire de la base de données et de la gestion de fichiers clients
POUR PRÉPARER « LA GESTION RELATION CLIENTÈLE » :
DOCUMENT 4 : La social fidélisation
DOCUMENT 5 : Exploiter les fichiers en B to B
DOCUMENT 6 : Tout sur les nouvelles fonctions marketing de FACEBOOK
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DOCUMENT 1
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DOCUMENT 2
Le terrain, y’a que ça de vrai...
Prospection par e-mail ou téléphone, vente dématérialisée par enchères inversées, présentation
produits par web conférence... Les nouvelles technologies offrent une palette de plus en plus large
aux commerciaux pour vendre et travailler leur relation client. Et comme tout ce qui est moderne
est à la mode, il est de bon ton d’assurer que l’on utilise massivement ces innovations
technologiques pour soutenir son action commerciale. Seulement voilà, dans les faits, il semble
bien que le contact humain et la présence terrain soient toujours massivement privilégiés par les
directions commerciales et leurs équipes. Ainsi, dans une étude de la Cegos sur le management de
la relation client (détaillée en page 20), 81% des managers interrogés affirment qu le mode de
présentation privilégié de leurs offres commerciales reste le rendez-vous en face-à-face. Une autre
étude menée par Vecteur Plus, un prestataire spécialisé en veille commerciale et détection d’appels
d’offres, révèle que 83 % des managers placent le bouche à oreille au premier rang du hit-parade
des tactiques de prospection commerciale, loin devant la présence à un salon professionnel (17 %)
– une autre tactique purement « physique » de contact avec les clients et prospects (la prospection
via Internet n’apparaît qu’en 3e position, avec 14 % des voix).
Bref, il semble que les entreprises font preuve, une fois de plus, de pragmatisme, en continuant à
privilégier des techniques commerciales éprouvées pour assurer leur développement. Une bonne
nouvelle pour les commerciaux, qui sont dans leur majorité toujours aussi attachés au contact
humain et à la présence terrain. Et une petite claque aux idées reçues qui peuvent parfois nous
laisser penser un peu vite que les vendeurs virtuels sur Second Life et les téléprospecteurs
marocains constituent l’avenir incontournable de la fonction commerciale.
Ludovic BISCHOFF, Action commerciale n° 290, 1er novembre 2008, www.actionco.fr
DOCUMENT 3
Vocabulaire de la base de données et de la gestion de fichiers clients
Fichier, base de données, datamining, déduplication, nettoyage de fichier, scoring,
segmentation, autant de mots qui appartiennent à l’univers de la collecte et la gestion
d’information sur les clients et prospects.
Fichier
Compilation ordonnée d’informations sur les clients et/ou les consommateurs (actuels et/ou
potentiels) de l’entreprise. On lui substitue aujourd’hui le terme de « base de données » dès lors
que les fichiers sont la plupart du temps gérés sur des systèmes informatiques, pour une plus
grande automatisation et une meilleure efficacité (voir check list page suivante). Les fichiers ainsi
que les traitements informatiques qui en résultent doivent respecter les dispositions de la loi n° 7817 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés de même que celles de la
convention du 28 janvier 1981 du Conseil de l’Europe. Dans son article 1er la loi du 6 janvier 1978
précise que : « L’informatique doit être au service de chaque citoyen. Son développement doit
s’opérer dans le cadre de la coopération internationale. Elle ne doit porter atteinte ni à l’identité
humaine, ni aux droits de l’homme, ni à la vie privée, ni aux libertés individuelles ou publiques. »
Un fichier ne comporte d’intérêt d’un point de vue marketing que s’il est mis à jour régulièrement.
Base de données
Regroupement organisé de toutes les données recueillies, calculées ou extrapolées sur un client ou
un prospect. Une information appropriée du client ou du prospect sur les données le concernant
doit être réalisée conformément à la Loi sur l’informatique et les libertés. La gestion des BDD peut
obéir à différentes logiques selon les besoins des utilisateurs.
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Datamining
Littéralement : extraction de données. Analyse des grandes quantités d’informations stockées dans
des mégabases ou des entrepôts de données (warehouse) informatiques. « Le datamining est un
processus qui applique les techniques de l’intelligence artificielle dans le but de découvrir des
modèles au sein des données, et il est reconnu pour être particulièrement puissant pour identifier
les clients qui partagent les mêmes caractéristiques » spécifie Sean Kelly. Elle nécessite de très
puissants systèmes informatiques, généralement multiprocesseurs, de manière à autoriser tous les
calculs, filtres, synthèses et interprétations possibles. « La DM est souvent critiquée par les
chercheurs académiques parce que les praticiens ont tendance à utiliser ces techniques comme des
“boîtes noires”. Les outils d’extraction de données génèrent des résultats tout en donnant peu
d’informations sur la façon dont ceux-ci sont obtenus et sur leur robustesse » observent Andrew
Ainslie et Xavier Drèze.
Déduplication
Action qui consiste, le plus souvent à l’aide de logiciels spécialisés, soit à ôter les doublons
internes d’un fichier, soit à comparer deux ou plusieurs fichiers entre eux. Cette déduplication est
le plus souvent réalisée après extraction d’un matchcode à partir de chaque combinaison nomadresse contenue dans les fichiers en question.
Nettoyage de fichier
Terme général regroupant l’ensemble des opérations visant à mettre à jour un fichier : des adresses
NPAI/PSA, des changements d’adresses, des modifications géographiques diverses, des
modifications postales diverses, de certaines caractéristiques client... Ces mises à jour,
fondamentales peuvent être facilitées par le recours à certains référentiels adresses.
Scoring
Technique d’évaluation d’un prospect à l’aide de scores. Cette méthode est utilisée en particulier
en marketing direct, pour déterminer la valeur des différents clients contenus dans un fichier. Les
critères retenus seront par exemple : la réponse au mailing, le nombre de relances, le nombre de
commandes passées, le montant moyen d’une commande, les modalités et les délais de paiement,
la sensibilité aux promotions... L’arrêté du 18 février 1987 relatif à l’enrichissement du
vocabulaire économique et financier recommande l’utilisation des termes « scorage » ou «
évaluation par score ».
Segmentation a priori
Technique de segmentation qui consiste à choisir a priori le ou les critères utilisés pour répartir les
éléments d’une population en groupes homogènes. Ces critères découlent d’un jugement préalable
de l’analyste quant à leur pertinence ; les variables explicatives les plus discriminantes étant
recherchées a posteriori. « Ce ne sont pas les fabricants qui créent la segmentation des marchés ;
tout au plus peuvent-ils l’infléchir. C’est la différenciation du produit qui est subordonnée à la
segmentation du marché et non l’inverse » observent Christian Dussart et Jean-Pierre Bayard.
Segmentation a posteriori (ou segmentation post hoc)
Technique de segmentation qui considère les comportements de consommation passés des
individus pour les regrouper en ensembles homogènes.
« Fichiers clients et bases de données », Christophe MOЁC, Action commerciale, 05/03/2009
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DOCUMENT 4
La social fidélisation
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DOCUMENT 5
Exploiter les fichiers en B to B
Pour prospecter les entreprises, l’exploitation des fichiers doit répondre aux exigences de
qualité B to B, en mixant les données Insee et les changements des Siret par exemple.
Le couplage au service du B to B
Le marché du B to B est en pleine évolution. S’inspirant des recettes qui ont assuré le succès du
marketing direct en B to C, les entreprises ciblant les professionnels élargissent aujourd’hui leurs
canaux de communication et n’hésitent plus à coupler les outils entre eux pour plus d’efficacité.
Une tendance qui s’explique également par la montée en puissance de l’offre des données.
Trouvez les bons fichiers d’adresses B to B
Comment bien cibler les PME et PMI
La cible des PME et des PMI constitue une priorité pour nombre de sociétés. Mais pour réussir à
toucher ces entreprises efficacement, il faut travailler sur des bases volumineuses, comme la base
Sirène de l’Insee. Il est donc nécessaire de croiser différents critères pour affiner le tri. « L’effectif
et le chiffre d’affaires annuel sont de bons filtres pour sélectionner les entreprises employant de 20
à 500 salariés », indique Christophe de Larquier, gérant de Combbase. Mais, par rapport aux TPE,
les PME ont un organigramme beaucoup plus précis. Ce spécialiste de la donnée conseille donc de
choisir des fichiers qui permettent de différencier les interlocuteurs au sein de ces entreprises. À
titre d’information, il faut compter 270 euros HT le mille pour une sélection de 10 000 adresses de
PME sélectionnées selon ces critères.
Grands comptes : il faut savoir qui fait quoi et cibler le « vrai » décideur
La problématique principale d’une opération de marketing direct à destination des grandes
entreprises est de contacter le bon collaborateur. C’est pourquoi les producteurs de fichiers et les
courtiers multiplient les offres faisant état des fonctions des salariés. Avec son offre (2 millions
d’adresses et 250 000 e-mails), DPV, filiale de Safig Dataway, commercialise un fichier qualifié
au niveau des fonctions et délivre les données postales nominatives, les numéros de téléphone et
de fax, les adresses e-mail.
B to B : bâtir un plan fichiers évolutif
Suivre les évolutions des entreprises à travers les variations du n° Siret : les changements des Siret
reflètent des évolutions dans la vie des entreprises (déménagements, nouvelle forme juridique ou
raison sociale...). L’historisation et les traitements de ces événements permettent la maintenance
des numéros Siret et la fiabilisation des données. La base de données « Source » de Cegedim gère
plus de 1,9 million de changements depuis 1993. Il est ainsi possible de retrouver le numéro Siret
d’un établissement validé en 1994 et de le réactualiser à la date du jour.
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SÉQUENCE 01
BDD et fichiers : L’Insee fixe la norme
E-mailing B to B : la position de la Cnil
La loi du 21 juin 2004 pour la confiance dans l’économie numérique (LCEN) interdit la
prospection commerciale par courrier électronique « utilisant les coordonnées d’une personne
physique » si cette personne physique n’a pas exprimé son consentement préalable. Une
interprétation littérale de la loi conduit à considérer que cette règle du consentement préalable
s’applique aux adresses professionnelles nominatives, du type : nom.prénom@nomdelasociété.fr.
Il est ainsi interdit d’envoyer un message commercial à un cadre chargé des achats au sein d’une
société sans avoir son accord préalable, sauf si son adresse électronique ne révèle pas son identité,
comme dans service-achats@nomdelasociété.fr. Cependant, la Cnil a engagé avec les
professionnels du marketing direct une concertation afin de décliner dans des codes de déontologie
les modalités pratiques de la loi sur la confiance dans l’économie numérique. Il en résulte que la
Cnil a décidé de revoir sa position lors de la séance du 17 février 2005. Considérant que l’esprit de
la loi est de protéger la vie privée des consommateurs personnes physiques et non de freiner les
échanges électroniques entre professionnels - la prospection appelée B to B -, elle estime que des
personnes physiques peuvent être prospectées par courrier électronique à leur adresse électronique
professionnelle et au titre de la fonction qu’elles exercent dans l’organisme privé ou public qui
leur a attribué cette adresse, sans leur accord préalable. En conséquence, l’envoi d’un message
présentant les mérites d’un logiciel à paul.toto@nomdelasociété.fr, directeur informatique, sans
l’accord préalable de Paul Toto, est acceptable. En revanche, l’envoi d’un message vantant les
charmes du tourisme aux Caraïbes en hiver est, lui, illicite. La Cnil, d’autre part, souligne que
l’utilisation des adresses professionnelles nominatives demeure soumise aux règles relatives à la
protection des données. Les titulaires de ces adresses doivent notamment avoir été mis en mesure,
au moment de la collecte de leur adresse, de s’opposer à toute utilisation commerciale de leurs
coordonnées.
Cinq conseils clés pour choisir un fichier B to B
Avant toute recherche de fichiers, ciblez votre demande : vous trouverez difficilement des fichiers
adaptés à votre besoin précis. Il vaut mieux décider en amont de vos critères prioritaires, qui
devront être absolument présents dans le fichier loué.
Vérifiez que le fichier proposé a bien été déclaré à la Cnil, particulièrement lorsque vous voulez
utiliser des bases rarement commercialisées ou proposées par des non-professionnels du fichier.
Demandez systématiquement quelle est la fréquence des mises à jour, et comment ces mises à jour
sont assurées. Sachez que certaines données sont obsolètes plus vite que d’autres : le mail
nominatif par exemple. En cas de départ de votre prospect de l’entreprise, son adresse mail sera
aussitôt supprimée, alors que vos courriers arriveront toujours sur le bureau de son remplaçant.
Le prix d’un fichier dépend de nombreux éléments : de son niveau de détails (téléphones, adresses,
e-mails, fax), de sa spécialisation (par fonctions ou secteurs d’activité), de la richesse de ses
données (des données financières très détaillées ou des éléments précis sur le comportement
d’achat du prospect). Avant de vous décider, demandez un devis sur exactement les mêmes cibles
à deux ou trois prestataires différents.
Réalisez enfin un test aléatoire, sur une partie de la cible visée. Cela vous donnera une idée précise
des taux de retour de votre future campagne.
« Fichiers clients et bases de données », Christophe MOЁC, Action commerciale, 05/03/2009
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
DOCUMENT 6
Tout sur les nouvelles fonctions marketing de facebook
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION
Exercice 1
1. À partir des 2 textes ci-dessous, donnez la définition du reporting. Précisez quels sont ses atouts.
2. Quelles sont les conditions de réussite ?
3. Quelles utilisations en fera la direction commerciale ?
Bâtir un reporting facile d’utilisation
Pour construire un reporting qui sera utilisé par vos commerciaux, déterminez une liste
raisonnable de critères et optez pour une forme de saisie pratique et simple.
« Un bon reporting n’est pas un document qui réclame beaucoup d’informations aux
commerciaux, mais des informations fiables », déclare Daphné Vattier, manager chez Bain et
Company, cabinet de conseil en stratégie. Il ne sert à rien de surcharger les vendeurs dans cette
tâche. Cela aurait pour conséquence une saisie trop rapide ou peu consciencieuse. D’autant qu’il
ne faut pas oublier que le directeur commercial peut aussi disposer d’informations en provenance
du marketing ou des outils CRM. Au manager donc d’associer les différentes sources et non de les
multiplier à outrance au risque d’avoir des doublons !
Choisir des critères explicites
Les critères retenus doivent être les plus pertinents possibles par rapport à l’activité. Par exemple,
des éléments basiques comme le chiffre d’affaires réalisé, la marge, le nombre de prospects visités,
le nombre d’appels d’offres en cours de traitement peuvent suffire s’ils traduisent les objectifs de
l’entreprise. « Les indicateurs choisis doivent être aussi explicites pour le commercial que pour
son directeur. Ainsi, une dizaine suffit », poursuit Daphné Vattier. Le document de reporting
identifie alors le client (Qui?), qualifie le rendez-vous (À quelle date ? À quelle adresse ? Dans
quel but ? Visite de courtoisie, réponse à un appel) et rend compte de sa conclusion (Quelle
proposition commerciale avec quels résultats ?).
Dans une structure qui commercialise des solutions, lorsque la vente n’aboutit qu’après une phase
de négociation avec plusieurs interlocuteurs, la méthode « Spanco » reste efficace. « Il s’agit de
créer un tableau de suivi qui met en lumière le déroulement du projet d’affaire avec un client »,
souligne Pascal Py, dirigeant de Forventor, conseil en stratégie commerciale. Le « S » de suspect
désigne l’entreprise ciblée, le « P » de prospect, le nom du décideur ou de l’acheteur, le « A »
analyse l’opportunité d’affaires, le « N » identifie la phase de négociation, le « C » la date de la
prise de commande et le « O » l’ordre de livraison émis. Facile et rapide à remplir, cette grille
d’analyse permet de suivre le niveau de maturité du projet dans l’esprit du client et ses chances
d’aboutir à une vente. Le commercial n’a qu’à cocher étape par étape pour rendre compte de
l’avancement de l’affaire. Une méthode qui a fait ses preuves. Yann Lebreton, directeur de SCC
Exchange, distributeur informatique et télécommunication, l’expérimente au quotidien. « J’ai
besoin de savoir où en sont les affaires, justifie-t-il. Nous avons donc créé un tableau qui
répertorie, colonne par colonne, le nom de l’entreprise, le contact, la marque, le libellé de la
proposition commerciale, le chiffre d’affaires, la marge, le pourcentage de réussite et le numéro
de la semaine. Je connais ainsi le chiffre d’affaires potentiel semaine après semaine. »
W9K12-F1/1
SÉQUENCE 01
Opter pour un format court et adapté au terrain
Sur la forme, le reporting doit être bref. Une page ou deux maximum, illustrées, pour être lisibles,
par des tableaux, des graphiques, des alertes. « Les données préétablies à sélectionner ou à cocher
sont particulièrement adaptées au reporting quotidien consécutif à une visite chez un client. En
revanche, il faut prévoir des espaces libres pour qualifier en quelques lignes le compte rendu de
réunions successives dans le cadre d’une vente », précise Yvelise Lebon, directrice formation
marketing et commercial de la Cegos. Une autre solution consiste à autoriser l’envoi de pièces
jointes pour étayer les propos. Ce type de reporting doit alors être rempli au jour le jour, le soir ou
en fin de semaine.
Quant au terminal utilisé, il se doit d’être pratique. Selon Hassan Mouheb, directeur commercial et
marketing de Soft Computing, « le choix des terminaux varie en fonction du contexte et des
problématiques de situation ». Par exemple, un commercial qui rend visite à des professionnels du
BTP sur les chantiers est plutôt équipé d’un PDA sur lequel il coche des cases et saisit des
informations basiques. À l’inverse, dans le secteur tertiaire, le compte rendu qui fait suite à un
rendez-vous client en agence est saisi sur un PC et contient davantage de détails. Des outils à
adapter à la nature des informations à compiler et à transmettre pour vous assurer que le reporting
sera bien fait.
Véronique MÉOT, Action commerciale n° 270, 1er janvier 2007
Faire fructifier les données du terrain
Représentation formalisée de l’activité des commerciaux sur le terrain, un reporting efficace
présente une véritable valeur ajoutée pour la direction.
1. « Expliquer » le reporting
Le reporting n’est pas seulement un moyen d’évaluer les commerciaux ou de les « fliquer ». Les
entreprises le perçoivent de plus en plus comme une solution pour accroître la performance ainsi
que l’émulation. « Le premier bénéficiaire du reporting doit être le commercial lui-même, assure
Jacques Inizan, directeur associé et consultant chez Comanagement, société de conseil en
management commercial. C’est un prérequis essentiel si la direction veut un reporting efficace et
pertinent dans le temps. Les indicateurs observés et mesurés doivent être davantage centrés sur le
processus de prospection, de vente, etc., que sur les résultats. » Le commercial qui collecte et fait
remonter l’information doit pouvoir y trouver des éléments qui vont l’aider à être, demain, plus
performant. Le reporting doit, entre autres, lui permettre d’identifier clairement les activités et les
processus qui génèrent les meilleurs résultats. « La valeur ajoutée du reporting réside bel et bien
dans la capacité du manager à développer, auprès des commerciaux, des démarches gagnantes,
poursuit Jacques Inizan. Le commercial doit pouvoir identifier, avec l’aide directe de son manager,
des pistes de travail qui lui permettront d’atteindre, plus rapidement et avec plus de facilité, les
objectifs qui lui ont été assignés. » Le risque d’un reporting trop centré sur les résultats ? S’il sert
uniquement à pointer du doigt les échecs – ou pire – s’il débouche sur des sanctions, l’entreprise
s’expose alors à la démotivation croissante de ses commerciaux terrain. Dès lors que le reporting
est perçu comme un simple outil de contrôle, la direction aura bien du mal à mobiliser les
vendeurs et à leur faire jouer le jeu.
2. À chaque manager son reporting
Pour être véritablement efficace, le reporting doit être en adéquation avec l’approche managériale.
Si, compte tenu du portefeuille client ou de la zone géographique de chaque commercial, aucune
comparaison de l’un à l’autre n’est pertinente, alors, le reporting et l’analyse qui seront réalisés à
partir des données collectées doivent également rester individuels. Dans ce cas, l’exploitation du
reporting demeure limitée. À l’inverse, lorsque la direction développe un véritablement
management collectif, qu’elle en profite pour instaurer une vraie et saine émulation, alors la
hiérarchie, destinataire des données collectées, dispose, à travers le reporting, d’un outil
formidable. Outil qui peut véritablement inciter la recherche d’’une dynamique. Et le reporting
devient le moyen idéal, pour un commercial, de se situer par rapport à ses homologues. « Dans
tous les cas, il faut comparer ce qui est comparable », tranche Jacques Inizan (Comanagement).
33
34
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
W9K12-F1/1
3. Analyser les données et faire redescendre l’information
Le reporting doit apporter un bénéfice évident au commercial. Il est essentiel qu’il en soit ainsi,
mais ce n’’est pas suffisant. Pour impliquer l’ensemble de la force de vente terrain, il est
primordial que les commerciaux mesurent véritablement l’enjeu. « Quand le manager analyse les
données remontées, il génère une valeur ajoutée managériale dont les commerciaux doivent avoir
conscience », explique Jacques Inizan. Le manager doit donc expliquer, dans le détail, à ses
commerciaux tous les bénéfices que le reporting leur procure. Seule cette prise de conscience va
conduire les commerciaux à faire remonter avec précision les données à leur hiérarchie. Par
ailleurs, l’encadrement y verra un moyen d’’asseoir sa véritable dimension hiérarchique. Il faut
donc accorder une grande importance et traiter avec beaucoup de sérieux le travail d’analyse du
manager et de redescente de l’’information vers le commercial. En tête-à-tête ou en groupe, le
manager pourra alors apporter des conseils et une véritable expertise. Ce qui encouragera les
commerciaux, demain, à mieux faire remonter les informations.
4. Profiter pleinement des nouvelles technologies
L’arrivée des nouvelles technologies contribue, sans conteste, à optimiser le reporting. « Grâce
aux nouvelles technologies, les entreprises peuvent demander à leurs commerciaux terrain
d’effectuer un reporting quotidien », explique Jacques Inizan. Ces données, transmises en temps
réel, sont bien plus fiables que celles d’un reporting mensuel, qui présente toujours le risque d’être
imprécis. « Plus on s’éloigne de la réalisation d’une mission, plus elle devient floue », résume
Jacques Inizan. Sans compter que la maîtrise de l’information par la hiérarchie le jour J est un plus
concurrentiel. Tout cela est possible grâce à un logiciel de gestion de l’activité commerciale. La
communication entre le terrain et la hiérarchie se fera via un téléphone mobile, Internet ou un
intranet. De plus, le système de reporting doit être convivial et ergonomique. Mieux vaut
privilégier la simplicité de la solution plutôt que sa seule performance technique.
5. Établir un cahier des charges précis
Le reporting ne peut pas être efficace sans un cahier des charges précis, décrivant notamment les
informations que le commercial va relever : données client, marketing, etc. Pour obtenir des
informations précises, voire des données calibrées, la direction commerciale doit avoir prévu des
champs de saisie paramétrés. Enfin, cette précision ne doit pas déboucher sur une surcharge de
travail trop lourde. Certes, le reporting fait partie intégrante de la mission du commercial, mais,
comme l’affirme Michaël Amar (Altédia Cogef), « il ne faut pas que le reporting mobilise le
vendeur plus d’une heure par semaine ».
6. Comparer les données pour plus de fiabilité
La fiabilité du reporting est, évidemment, cruciale. Pour augmenter les chances de collecter des
données précises à partir desquelles la direction commerciale pourra apporter des conseils à ses
vendeurs, elle doit s’attacher à les recouper. Il est, par exemple, intéressant de comparer les
données issues du reporting avec le planning des commerciaux, l’historique des ventes, etc. La
hiérarchie pourra aussi rapprocher les informations issues du terrain avec des études de marché.
Action commerciale n° 243, 31 juillet 2004
W9K12-F1/1
SÉQUENCE 01
35
Exercice 2
Dans le texte ci-dessous, la connaissance des clients et de leurs besoins est au centre des préoccupations de la
direction commerciale.
1. Expliquez pourquoi.
2. Que doit rechercher l’entreprise ?
3. Comment doit-elle procéder pour y parvenir ?
Segmentez votre clientèle, selon ses besoins
Vous voulez accroître l’efficacité de votre force de vente ? Une des clés consiste à segmenter
votre fichier clients selon les besoins de ces derniers. Vous allez ainsi répondre plus
précisément à leurs attentes, qui vont souvent bien au-delà du seul achat de vos produits.
Marche à suivre.
Connaissez-vous avec précision les besoins de vos clients? Si vous vendez des machines outils,
vous aurez peut-être tendance à croire que leur exigence première se résume à l’obtention d’engins
performants technologiquement. Mais la clé, pour vous différencier de vos concurrents, qui
fabriquent eux aussi de bons produits, est de chercher à comprendre quels sont les besoins
« secondaires » de vos clients... Vous découvrirez alors que certains veulent avant tout être
rassurés : ils attendent ainsi une proposition de votre part leur certifiant qu’un dysfonctionnement
de vos machines ne viendra pas enrayer la bonne marche de leur outil de production. D’autres, en
revanche, focalisent davantage leur attention sur les conditions tarifaires et exigent des prix serrés
car leur situation financière est délicate en ce moment. Enfin, des clients demanderont à être
formés à l’utilisation de vos produits. C’est en découvrant ces mille et un besoins cachés que vous
jouerez alors un atout concurrentiel de taille en apportant des réponses à forte valeur ajoutée, en
adéquation avec les attentes réelles de vos clients.
Mais, pour parvenir à une telle réponse ciblée envers ces derniers, il convient avant tout de
développer votre connaissance clients. En outre, prendre comme point de départ leur savoir-faire
constitue un élément concret pour vos vendeurs, qui devront faire évoluer leurs méthodes
d’approche commerciale. Surtout, si la nouvelle segmentation remplace ou s’ajoute à la classique
répartition géographique. Pour que vos vendeurs adhèrent à ce changement, insistez sur le fait
qu’ils gagneront en efficacité s’ils comprennent bien les problématiques métier de leurs clients. Un
argument de poids pour leur faire accepter cette nouvelle segmentation.
Menez des études de satisfaction
Dans un premier temps, lancez-vous dans une vaste enquête de recensement et de découverte des
besoins de vos clients. Pour cela, construisez des études sur la satisfaction de ces derniers en
pointant les critères sur lesquels ils considèrent que vous ne répondez pas ou peu à leurs attentes.
Renseignez-vous également sur le type de relation qu’ils souhaitent développer avec vous.
Complétez le tout par un benchmark de leurs habitudes d’achat et de leurs projets à plus ou moins
longue échéance que vous mènerez cette fois-ci en interrogeant l’ensemble de vos vendeurs sur
leurs expériences terrain.
Une fois ces démarches préliminaires effectuées, mettez en place des entretiens qualitatifs, en
face-à-face avec certains de vos clients que vous jugez représentatifs de l’ensemble de votre base.
Ainsi, vous pourrez généraliser, sans trop risquer de vous tromper, leurs réponses au reste de votre
fichier. Évitez en revanche les focus groups, qui rassemblent des clients autour d’une table. De tels
exercices auront tendance, en effet, à gommer les différences et ne vous éclaireront pas avec
précision sur les attentes de chacun. Planifiez ces rencontres avec vos commerciaux : une heure et
demie par client devrait suffire pour cerner ses principaux projets et besoins. L’entretien peut être
mené par votre commercial en solo ou par un institut spécialisé qui opérera « de façon plus
industrielle ». Si cette tâche incombe à votre vendeur, travaillez avec lui à l’élaboration d’un
« script » ou, en tout cas, à la définition d’une liste de questions ouvertes, lui permettant de cerner
les principaux besoins de son client et ce, toujours en vue de la segmentation que vous comptez
opérer.
Qualifiez les données
Reste à débriefer les entretiens afin d’en tirer la subsantifique moelle. Une étape de qualification
incontournable pour reconstruire votre base clients et prospects, à laquelle l’ensemble de la force
de vente doit être partie prenante.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
W9K12-F1/1
L’idéal est de mettre sur pied un ou plusieurs groupes pilote de commerciaux. À la lecture des
résultats des enquêtes et des études que vous venez de mener, chaque groupe identifiera ainsi les
besoins et les insatisfactions des clients par segment. Cette étape va permettre à votre force
commerciale de construire elle-même le nouveau discours clients. À vous de bien expliquer à vos
vendeurs qu’ils apparaissent comme les plus légitimes à ce stade étant donné qu’ils connaissent
bien les clients. Les impliquer de la sorte les rassurera et vous permettra de faciliter l’adoption de
la nouvelle segmentation qui bouleversera à coup sûr leur manière de travailler. Testez enfin votre
nouvelle segmentation au cours d’une phase d’expérimentation via deux ou trois groupes test.
Vous corrigerez ainsi les erreurs, si nécessaire.
Déployez la segmentation
Vous pouvez maintenant appliquer la nouvelle segmentation à l’ensemble des outils à la
disposition de votre force de vente. La modification du système de CRM et le déploiement de la
nouvelle segmentation incluant la formation des commerciaux prendront sûrement plusieurs mois.
N’oubliez pas d’adapter l’ensemble des outils en conséquence : les rapports de visite, les
présentations des produits et des offres, les plaquettes commerciales, les argumentaires
commerciaux, etc.
À ce stade, nombre de directions commerciales se demandent souvent s’il faut préserver, en
parallèle, la segmentation antérieure, le plus souvent par zone géographique. Pour des raisons
évidentes de productivité et de retour sur investissement, mieux vaut en effet conserver des zones
commerciales au sein desquelles les commerciaux agiront selon les besoins clients déterminés par
le processus décrit ci-dessus. Ils disposeront alors d’une double segmentation : l’une géographique
et l’autre selon les besoins de leurs clients. Cette dernière devrait rapidement leur permettre
d’accroître significativement leur efficacité commerciale.
Isabelle DECHAULLAC, Action commerciale n° 297, 1er juin 2009
Exercice 3
À partir du cours et des textes du dossier documentaire ci-dessus, vous répondrez aux questions suivantes :
1. Qu’est-ce qu’une base de données, et quelle est son utilité pour l’entreprise ?
2. Quels sont les moyens et sources qui permettent d’alimenter une base de données ?
3. Que peut apporter le géomarketing ?
4. Qu’est-ce que le scoring, et quelle est son utilité dans la gestion d’une base de données ?
Exercice 4
L’entreprise « La Publicité par l’objet » vend toutes sortes d’objets publicitaires : stylo, parapluie, briquet,
clé USB, porte clés, ...
L’entreprise a décidé de mettre en place un scoring afin de mettre en évidence les clients au plus fort
potentiel, et les clients qui ont déjà fait appel à ses services et qui n’ont pas commandé depuis longtemps.
Les critères suivants ont été décidés :
Critère 1
Barème : 5 points par tranche de 1 000 € de CA par commande.
Critère 2
Barème : 1 point par tranche de 1 000 € de CA total.
Critère 3
Barème :
— 2 points pour une commande passée il y a moins de 3 mois,
— 4 points pour une commande passée entre 3 et 6 mois
— 6 points pour une commande passée entre 7 et 12 mois
— 10 points au-delà.
L’expérience du directeur commercial lui a montré que l’équipement en objet publicitaire n’était pas
fréquent, ni régulier, mais qu’il fallait sans arrêt réactiver les clients.
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SÉQUENCE 01
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Les clients au potentiel intéressant qui ont commandé, il y a un certain temps, seront à privilégier.
Les clients qui obtiendront une note supérieure à 10 seront donc à visiter.
1. Quels clients seront à visiter ?
2. Dans le cas où seul le critère 3 serait retenu, quels seraient les clients à visiter ? Conseillez-vous de retenir
uniquement ce dernier critère ? Quel autre critère aurait pu être choisi ?
Entreprise
XENON
GALLO
GARIBO
CHIMINA
LEPOLLI
BENARABI
DEPINTRE
LEROUCHE
MATTHIEU
CARICAN
CA total
12 000
3 000
4 500
400
500
15 000
75
1 300
1 800
4 800
Nbre de
commandes
7
5
7
2
1
5
1
2
2
8
Délai depuis la dernière
commande
1 mois
7 mois
2 ans
2 ans
6 mois
18 mois
1 mois
14 mois
9 mois
4 ans
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
W9K12-F1/1
CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT
Exercice 1
1. Définition et intérêts du reporting
C’est d’abord un moyen de contrôler le commercial.
Mais c’est surtout une solution pour accroître la performance et l’émulation. Le reporting est au service du
commercial.
Les informations qu’il recueille doivent lui permettre d’être plus performant.
Le reporting est un moyen d’obtenir les infos en temps réel, ce qui permet à la direction commerciale de
réagir très rapidement (proposition d’un prix moins élevé que la concurrence par exemple).
2. Quelles sont les conditions de réussite du reporting ?
— Les informations doivent être fiables. Le reporting est aujourd’hui plus fiable grâce à des transmissions
quotidiennes qui permettent à la direction d’être au fait de l’activité en temps réel.
— Le reporting peut porter sur l’activité même du représentant (chiffre d’affaires, marge, nombre de
prospects visités…).
— Le reporting peut aussi porter sur le client/prospect :
z
nom, téléphone, adresse, fonction, mais aussi sur l’âge ou les passions de l’interlocuteur (certains
représentants n’hésitent pas à noter le prénom des enfants, leur activité sportive, le lieu de vacances…
afin d’être percutant lors du prochain rendez-vous),
z
potentialité (évaluation),
z
phase de la négociation,
z
prise de commande ou non.
— Les commentaires selon le type d’entreprise seront plus ou moins longs, plus ou moins renseignés,
— Les critères retenus doivent pouvoir aider le commercial dans son quotidien, il faudra donc choisir des
critères centrés sur la prospection et la vente.
Il doit répondre à un cahier des charges précis, décrivant toutes les informations utiles.
3. Le reporting, pour la direction commerciale :
— permet d’évaluer le travail des commerciaux,
— permet de qualifier les fichiers,
— est considéré comme un moyen pour accroître la performance (doit aider le commercial dans son travail),
— permet d’accroître l’émulation entre les vendeurs,
— permet de générer de meilleurs résultats,
— permet de manager, d’identifier des pistes de travail,
— permet à la direction de montrer ses capacités d’expertise.
L’analyse du reporting doit être expliquée aux commerciaux afin qu’ils en comprennent les enjeux.
C’est donc un réel outil de management de ses équipes commerciales.
Exercice 2
1. Le besoin d’informations
Il est indispensable de qualifier son fichier client, c’est-à-dire de connaître très bien le client ou le prospect,
afin de répondre finement à ses besoins :
— pour se différencier des concurrents,
— pour répondre à leurs différents besoins et inquiétudes (formation, information),
— pour que les vendeurs soient plus efficaces,
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SÉQUENCE 01
39
— pour que les vendeurs puissent s’adapter aux clients,
— pour qu’ils puissent construire des argumentaires spécifiques,
— pour construire de nouveaux outils adaptés aux besoins.
La connaissance des clients permet d’augmenter la valeur de son capital client.
2. L’entreprise devra surveiller en permanence l’environnement global de l’entreprise, de façon à pouvoir
adapter sa stratégie aux évolutions à moyen et long terme.
La veille devra porter sur l’aspect commercial (connaissance du client, chiffre d’affaires…), sur l’aspect
marketing (évolution du marché, tendances du marché, image de l’entreprise…) et l’aspect concurrentiel
(connaissance des concurrents directs et indirects, leur offre, leur poids…).
3. Comment procéder ?
— Enquête de recensement et de découverte des clients.
— Étude de satisfaction.
— Benchmark.
— Mise en place d’entretien qualitatif en face à face par le commercial ou sous-traité.
— Qualification des données.
Notions évoquées dans le texte, voir ensuite le cours.
Exercice 3
1. Une base de données est un ensemble d’informations structurées et organisées, concernant les clients, les
prospects et les produits. L’ensemble de ces informations est indispensable au commercial et lui permet de
mettre en place et de conduire des actions stratégiques. Grâce à ces BDD, le commercial pourra connaître
mieux son client, pourra lui proposer des produits adaptés, entretiendra des relations plus individualisées…
Les bases de données sont fondamentales pour le développement de l’entreprise à travers (entre autres) la
relation clientèle.
2. La BDD peut être nourrie par le reporting (voir texte), l’achat de fichiers (CCI, KOMPASS…), des
logiciels géomarketing, les sources internes à l’entreprise.
3. Le géomarketing permet de connaître parfaitement les clients et prospects sur une zone géographique
donnée. Le géomarketing permet de répondre aux questions suivantes : Où sont les clients, les prospects ?
Combien sont-ils ? Quel potentiel d’achat ? Quelle force de vente sera nécessaire pour parvenir à les
atteindre ?...
Le géomarketing permet de visualiser la répartition géographique et la densité des clients et prospects,
d’apprécier leur potentiel dans une zone géographique et ainsi de mettre en place des actions de prospection
et des actions commerciales en optimisant la force de vente.
4. Le scoring consiste à attribuer une note au client/prospect en fonction de critères choisis par la direction
commerciale (nombre de commandes, chiffre d’affaires actuel, nombre d’employés…). Le scoring permet de
mettre en évidence les clients à fort potentiel.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Exercice 4
Entreprise
Xenon
Garibo
Benarabi
Matthieu
Carican
CA/Cde
1 714
643
3 000
900
600
Critère 1*
8,57
3,21
15
4,5
3
Critère 2
12
4,5
15
1,8
4,8
Critère 3
2
10
10
6
10
TOTAL
22,57
17,71
40
12,3
17,8
* 12 000/7 = 1 714/1 000 = 1,714 × 5 points.
1. Les clients indiqués en gras sont ceux obtenant un score supérieur à 10, des clients à visiter au regard des
critères sélectionnés.
2. Si le seul critère du temps était pris en compte on choisirait Garibo, Chimina, Benarabi, Lerouche et
Carican. Ce critère n’est pas suffisant, il ne tient pas compte de la valeur du client, c’est-à-dire du potentiel.
Les visites et la prospection ont un coût que la direction commerciale doit absorber.
Des critères de récence auraient au contraire pu être choisis (commande récente). Ce critère peut être retenu
notamment pour des produits de consommation plus courante.
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SÉQUENCE 02
LA PROSPECTION ....................................................................................................................................... 42 I. LA NOTION DE PROSPECTION ........................................................................................ 47 II. LE PLAN DE PROSPECTION ............................................................................................. 48 1. Pourquoi planifier les actions du plan de prospection ? ............................................................. 48 2. Quelles questions préliminaires ? .............................................................................................. 48 3. À l’aide de quels outils ? ........................................................................................................... 49 4. Selon quel plan ? ........................................................................................................................ 50 III. LA QUALIFICATION DES FICHIERS PROSPECTS ........................................................ 51 A. DE L’IMPORTANCE DE BIEN CIBLER LES PROSPECTS À DÉMARCHER......................... 54 B. LES MÉTHODES ........................................................................................................................... 55 1. La segmentation clientèle par les critères classiques ................................................................. 55 2. La segmentation clientèle par la valeur (et le potentiel), qui maximise la rentabilité ................ 56 IV. LES TECHNIQUES DE PROSPECTION ............................................................................ 58 A. LES TECHNIQUES NÉCESSITANT UN CONTACT DIRECT .................................................. 58 1. La prospection directe................................................................................................................ 58 2. La prospection par réunion ........................................................................................................ 59 3. Les manifestations commerciales .............................................................................................. 59 4. Le parrainage ............................................................................................................................. 60 B. LES TECHNIQUES DU MARKETING DIRECT ET DES MEDIAS .......................................... 61 1. Téléprospection.......................................................................................................................... 62 2. (E-)mailing................................................................................................................................. 63 3. Couponing ................................................................................................................................. 68 4. Annonce dans les médias ........................................................................................................... 69 5. ISA (Imprimé sans adresse) ....................................................................................................... 70 6. Asile-colis .................................................................................................................................. 70 7. Internet ....................................................................................................................................... 71 V. L’ÉVALUATION DES CAMPAGNES DE COMMUNICATION ...................................... 71 DOSSIER DOCUMENTAIRE ...................................................................................................... 73 EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION ........ 103 CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT ........................................................ 107 42
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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LA PROSPECTION
Cette séquence doit beaucoup à l’ouvrage Le Grand livre de la Vente, de Nicole CARON et
Frédéric VENDEUVRE, et aux différents articles du dossier documentaire.
EXERCICE INTRODUCTIF
Lisez attentivement l’article ci-après et répondez aux questions suivantes :
1. Pourquoi faut-il prospecter ?
2. Listez les différentes formes de prospection présentées.
3. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune ?
4. Avant de se lancer dans la prospection concrète, que faut-il faire ?
5. Quelles sont les étapes d’un plan de prospection ?
Les clés d’une prospection réussie
Conquérir de nouveaux clients est indispensable. On ne le répétera jamais assez aux
dirigeants qui ne misent que sur la fidélisation, oubliant que leur portefeuille s’érode
inévitablement. Comment s’y prendre? Nos conseils.
Bâtir son plan de prospection
Quels sont mes objectifs, mes cibles ? Comment vais-je donner à mes vendeurs le goût de la
conquête ? Voilà les questions à vous poser avant de vous lancer.
C’est la bête noire des vendeurs ! Considérée comme une tâche ingrate, la prospection occupe peu
de place dans leurs agendas.
D’ailleurs, leurs managers, davantage préoccupés par la sauvegarde du portefeuille existant, ne les
incitent guère à se dégager du temps pour la conquête. Résultat : ils ne s’y attellent bien souvent
qu’entre deux rendez-vous clients, sans réelle tactique et avec des résultats contrastés. Comment y
remédier ? En construisant un véritable plan de prospection qui établira vos objectifs (taux de
conquête), vos échéances (hebdomadaire ou mensuelle), votre cible (segments de clientèle
prioritaires), vos canaux (téléphone, porte-à-porte, mailing, e-mailing...) et votre force de frappe
(interne et/ou externe). «Les commerciaux fonctionnent à l’aide de données chiffrées, affirme
Claude Eppling, directeur de clientèle chez Mercuri International, cabinet spécialisé dans le
développement de l’efficacité commerciale et managériale. Pour les motiver, rappelez-leur que les
prospects d’aujourd’hui sont les clients de demain.» C’est le moment de leur présenter les
projections de chiffre d’affaires s’ils négligent d’acquérir de nouveaux clients.
Qui dit activité à part entière dit temps dédié. Vos commerciaux assureront toujours qu’ils n’ont
pas de temps à consacrer à la prospection. « Assurez-vous qu’ils consacrent ce temps à des
prospects “rentables” », conseille Claude Eppling. D’autres sociétés préféreront leur assigner un
laps de temps figé par semaine. Veillez également à former votre équipe commerciale à la prise de
rendez-vous. Bien souvent, les vendeurs le font à l’intuition… Or, la prospection est un exercice
très technique.
Pour un ciblage efficace, l’idéal est de constituer un fichier de « suspects », c’est-à-dire de clientscibles qui n’ont pas été clairement identifiés mais qui semblent susceptibles de devenir prospects.
Ensuite, vous aurez d’autant plus de facilité à vous bâtir un fichier de prospects parfaitement
renseigné : nom de l’entreprise, coordonnées géographiques, téléphoniques, e-mail et nom du
décideur.
Une dernière question : à qui confier la prospection ? « En France, la tendance est de la réserver
aux juniors, regrette Marc Penide (Exponentiel). Même si c’est formateur, cela peut les dégoûter
du métier. » Sans compter que ces vendeurs inexpérimentés risquent de commettre des erreurs qui
pèseront sur l’image de votre entreprise. Un binôme junior-senior peut être un bon compromis
entre le besoin de résultats et les aspirations personnelles des commerciaux.
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SÉQUENCE 02
MÉTHODE 1 : FAITES DE VOS BONS CLIENTS VOS MEILLEURS PROSPECTEURS
Boudée par les commerciaux, la recommandation clients constitue pourtant une technique
efficace de conquête.
Comment trouver facilement de nouvelles pistes de business tout en fidélisant ses clients ? En
demandant à ces derniers de conseiller vos produits ou services auprès de leur entourage
commercial. Rien de plus simple que d’inviter un client satisfait à glisser à son réseau un avis
positif sur votre entreprise... « Cette technique de prospection - une des plus efficaces - est sousemployée par les forces de vente, alors qu’elle accélère considérablement le processus de
conquête », déplore Thierry Gordillo, consultant en développement et stratégie commerciale chez
Demos. Pourtant, prévenus de l’appel de votre commercial par un partenaire en qui ils ont
confiance, les prospects répondent plus favorablement aux sollicitations. Une opinion partagée par
Nicolas Caron, directeur associé chez Halifax Consulting et auteur du Grand livre de la Vente,
paru en 2008 aux éditions Dunod. Dans cet ouvrage, l’expert indique que seuls 5 % des
commerciaux qu’il rencontre en tant que formateur ont l’habitude de cette pratique. 70 % déclarent
que « dans leur métier, ça ne se fait pas » et les 25 % restants n’ont recours à cette technique
qu’occasionnellement.
Pourquoi ces réticences ? « Ils ont peur de se sentir redevables de leurs clients et, surtout,
redoutent d’avoir à essuyer des refus », estime Thierry Gordillo. Pour lever ces freins, il est donc
important d’inscrire formellement la recommandation dans la méthode commerciale maison.
Sélectionnez d’abord vos prescripteurs. Choisissez soit vos meilleurs clients, soit ceux avec
lesquels vous avez noué une relation enrichissante, ou encore des partenaires au tempérament
commercial. Évidemment, le moment auquel la demande est formulée revêt une importance non
négligeable: « Profitez de l’ "état de grâce" qui suit la conclusion d’une affaire, préconise Nicolas
Caron. En acceptant de vous recommander, le client se rassure lui-même. » Enfin, un dernier
conseil, primordial : tenez votre « parrain » informé de la suite donnée à sa recommandation et
n’oubliez pas de le remercier si celle-ci est favorable.
MÉTHODE 2 : TÉLÉPHONEZ POUR DÉCROCHER DES RENDEZ-VOUS
Un prospect est au bout du fil. Comment le convertir en client ? Commencez par le
convaincre de vous rencontrer.
Un peu de temps entre deux dossiers à traiter. Charles, commercial dans une PME de services,
décide de le mettre à profit pour contacter par téléphone quelques prospects. Mais voilà : son
fichier n’est ni à jour, ni qualifié. Et Charles n’a pas préparé d’argumentaire spécifique. Qu’à cela
ne tienne, il a confiance en sa force de conviction. Pourtant, il essuie un premier refus, puis un
second, suivi d’un troisième... Devant ces échecs successifs, il jette l’éponge et retourne à ses
tâches habituelles. Pour Nicolas Caron, directeur associé chez Halifax Consulting et expert en
techniques de vente, rien d’étonnant à ce que Charles ait échoué : « La prospection téléphonique
est une démarche commerciale très particulière, régie par des règles propres. Il convient de
mettre en oeuvre une méthode adaptée et de ne surtout pas la considérer comme une activité
bouche-trou. »
Cibler les prospects.
Dans un premier temps, il est impératif de se constituer un fichier de prospects qualifiés, l’objectif
étant d’éviter les rendez-vous inutiles. Pour ce faire, appelez, ou faites appeler par un assistant
commercial, les cibles qui vous intéressent. Cinq minutes suffisent pour remplir un questionnaire
préétabli, à partir duquel vous constituerez un fichier de prospects « tièdes » et « chauds ». Vous
pouvez également booster vos chances de réussite avec un mailing ou - nettement moins coûteux un e-mailing, envoyé quelques jours avant votre appel. « En règle générale, constate Nicolas
Caron, le taux de retours de ce type de campagne est de trois à cinq pour mille. Mais si le courrier
est suivi d’une relance par téléphone, l’impact peut être multiplié par trois, quatre, voire cinq. »
D’une façon générale, les experts s’accordent à souligner que la vente par téléphone nécessite une
méthode et des outils bien rodés. Vous devez donc prévoir, dans un second temps, différents
scripts d’argumentaires que vos commerciaux auront sous les yeux lors de la conversation, ainsi
que des fiches de conseils pour franchir les barrages téléphoniques et des suggestions de parades
aux objections.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Effectuer un travail de veille.
« La qualité de votre accroche commerciale et le moment de votre appel auront un fort impact sur
votre campagne », souligne Thierry Gordillo, consultant en stratégie et développement
commercial pour Demos, cabinet de conseil et de formation. L’idéal est d’appeler le prospect au
moment où il est en phase d’étude de marché. Ce qui implique qu’en B to B, vos vendeurs doivent
effectuer un travail de veille commerciale avant de décrocher leur téléphone, histoire de se
renseigner sur l’actualité des entreprises qu’ils contactent. Dans cette optique, la consultation
régulière de publications professionnelles, de sites web d’informations sectorielles et les
remontées clients sont à encourager.
Soignez aussi le discours: « Veillez à leur parler d’eux, pas de vous », insiste Jean-Michel Prat,
manager de l’unité marketing/vente du groupe Cegos, spécialisé dans le conseil et la formation.
Abandonnez les formules du style « J’ai un produit révolutionnaire à vous présenter » pour des
phrases comme « Vous venez d’effectuer une opération de croissance externe. Vous devez
certainement songer à la mise en place d’un logiciel de gestion de paie plus adapté à votre nouvel
effectif. J’ai justement une solution à vous proposer, dont j’aimerais vous parler à l’occasion d’un
rendez-vous en face-à-face ». Enfin, sachez que l’argumentation téléphonique est un exercice
difficile, qui n’est pas à la portée de tout le monde. « Certains commerciaux, très à l’aise en faceà-face, sont paralysés derrière un combiné, observe Thierry Gordillo. Il leur manque la concision
et la rapidité mentale et verbale indispensables dans ce cas de figure. » Pour Jean-Michel Prat
« mieux vaut confier cette mission aux vendeurs qui maîtrisent le mieux vos produits. Ceux qui ont
de l’ancienneté dans votre entreprise seront les plus à même de parer les objections. » Et donc de
conquérir de nouveaux clients.
MÉTHODE 3 : LE SALON, DES MILLIERS DE PROSPECTS AU BOUT DE VOTRE
STAND
Offrir du champagne à vos clients fidèles lors d’un salon, c’est bien. Profiter de l’occasion
pour en conquérir de nouveaux, c’est mieux.
Vous participez à un salon professionnel. Vu l’investissement que représente le ticket d’entrée, il
serait dommage de ne pas en profiter pour enrichir votre fichier clients. Autrement dit, d’aller audelà du relationnel - les invitations des clients - pour miser sur le commercial : présentation de
nouveaux produits et, surtout, prospection. Cela passe, pour commencer, par la quantité et le profil
des visiteurs. Or, la communication des organisateurs ne suffit pas pour vous assurer un trafic
suffisant. Aussi, n’hésitez pas à solliciter tous les acteurs de votre entreprise afin que chacun
annonce votre présence à ses contacts. Une démarche qui a le grand avantage de ne rien coûter.
Vous pouvez aller plus loin en louant des fichiers de prospects auxquels vous adresserez une
invitation. Un investissement que préconise Pascal Py, directeur du cabinet conseil Forventor,
spécialisé dans l’accompagnement des forces commerciales : « Plus il y aura d’affluence sur votre
stand, plus vous aurez de possibilités de décrocher des rendez-vous. » Rappelons-le, l’objectif
d’un salon n’est pas de vendre mais de susciter l’intérêt des prospects. Une fois les poissons dans
le bassin, il faut les ferrer. « Si la distribution de prospectus - trop répandue - a perdu de son
efficacité, la remise d’un bon ouvrant droit à un cadeau ou une surprise remise sur le stand donne
encore de bons résultats », indique Nicolas Caron. Demandez à vos commerciaux de se promener
dans les allées afin de drainer du trafic.
L’animation ne doit pas être négligée non plus. Film et présentation de produits sont les bienvenus.
Si vous voulez vous différencier, pourquoi ne pas faire témoigner vos propres clients ? Leur
discours ? - nécessairement impartial - aura davantage de poids que le meilleur argumentaire
commercial. Un jeu concours permettra de collecter des informations qui enrichiront votre fichier
prospects. « La qualification du fichier est l’un des enjeux du salon, rappelle Nicolas Caron. Mais
attention : pour que l’exploitation qui en sera faite soit optimale, vous devez établir, au préalable,
un procédé de qualification des contacts. » Comprenez un questionnaire avec les coordonnées du
visiteur, sa fonction, ses motivations et ses éventuels projets d’achat. Temps imparti à cette tâche :
15 minutes semblent une durée raisonnable.
Une fois le salon terminé, il est temps de relancer les prospects par téléphone, mailing, voire un
e-mailing. L’objectif étant de décrocher un rendez-vous avec la personne rencontrée sur le salon.
« Après un premier contact, elle devrait se montrer plus encline à vous écouter », commente
Pascal Py. C’est le moment de transformer votre dépense en investissement. En n’oubliant pas
qu’en matière commerciale, patience et persévérance sont des vertus cardinales.
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SÉQUENCE 02
MÉTHODE 4 : LE PORTE-À-PORTE, UNE BONNE VIEILLE MÉTHODE QUI FAIT
ENCORE RECETTE
Le marketing direct n’a pas tué la prospection physique. Ce procédé, à l’image certes
surannée, dispose de biens des atouts.
Qui ose aujourd’hui frapper à la porte de clients potentiels ? Ce mode d’approche, redouté de bien
des commerciaux, peut s’avérer efficace, si tant est qu’on en distingue correctement les tenants et
les aboutissants. La cible, pour commencer. Si vos clients sont de grands comptes implantés en
zone urbaine, un démarchage à l’improviste semble farfelu : les décideurs de ces structures ne
reçoivent pas sans rendez- vous. « En revanche, si vous travaillez avec de petites entreprises, la
prospection physique devient un outil tout à fait adapté », estime Jean-Michel Prat, manager de
l’unité marketing et commerciale du groupe Cegos. Autre point important : le type de produit que
vous vendez. « Même avec les meilleurs outils d’aide à la vente, vous parviendrez difficilement à
mettre en avant une offre compliquée », poursuit l’expert. Vos prestations doivent donc être
simples et votre argumentaire limpide. C’est la raison pour laquelle les fournituristes de bureau,
les fournisseurs de cartonnage, de papeterie ou de reprographie forment leurs commerciaux à la
vente en porte-à-porte, bien que ceux-ci le vivent relativement mal. « Personne n’aime se voir
claquer la porte au nez, commente Pascal Py. Or, c’est formateur ! Cela fait même partie du
parcours d’intégration de certaines grandes entreprises. » Reste que ce modèle de prospection
devient vite un calvaire et effrite la motivation, surtout des débutants, s’il n’est pas aidé par du
télémarketing par exemple.
L’autre solution consiste à faire appel à une force de vente supplétive. Mais dans ce cas, en plus du
coût salarial des vendeurs, le prestataire s’accordera une marge de 20 à 25 %. Un élément à
prendre en compte, d’autant que les clients recrutés de cette manière peuvent se montrer infidèles.
Il suffit qu’un concurrent passe quelques semaines plus tard avec une promotion attrayante pour
qu’ils changent de fournisseur... Aussi, l’accent doit-il être mis sur la fidélisation et
l’accompagnement dès les premiers mois. Enfin, s’il ne fait pas réellement partie de vos pratiques
commerciales, le porte-à-porte peut être utilisé de façon opportuniste, en complément de méthodes
plus ordinaires. « Demandez à vos vendeurs d’optimiser leurs tournées en frappant aux portes
voisines de leurs lieux de rendez-vous », suggère Jean-Michel Prat. Même si elle ne donne pas de
résultats immédiats, cette démarche permet au moins de faire du repérage. « Ainsi, le commercial
se forge d’emblée une idée de la taille et du potentiel de l’entreprise », renchérit Pascal Py. Autant
de précieux renseignements qui lui éviteront, peut-être, de contacter un prospect en dehors de sa
cible.
MÉTHODE 5 : AMÉLIOREZ L’EFFICACITÉ DE VOS (E-)MAILINGS
Pour éviter la corbeille, qu’elle soit réelle ou virtuelle, une publicité rédactionnelle doit
susciter l’intérêt du prospect. Forme, fond, relance... Voici comment optimiser l’utilisation
de cet outil.
« Allo madame, c’est monsieur X de la société Y. Je vous ai écrit il y a quelques jours concernant
nos nouvelles offres. »
Avec une telle entrée en matière, le commercial booste ses chances de prise de rendez-vous auprès
d’un prospect. Pourquoi ? Parce qu’un premier contact, par lettre ou par e-mail, a été pris avant cet
appel. Ainsi, le client potentiel connaît déjà le nom de votre entreprise ou de votre marque. Il
devient plus facile à convaincre. Du moins s’il a effectivement ouvert votre courrier... Votre
assistante jette d’office les publicités ? Vous avez tendance à supprimer, sans même les consulter,
les e-mails commerciaux ? Il en va de même pour vos prospects. L’enjeu est de taille. Pour un
mailing postal, tout se joue dans l’apparence de l’enveloppe et les trois-quatre premières lignes.
Pour un e-mailing, c’est l’objet du message qui déclenchera ou non son ouverture.
Un discours personnalisé.
« Pour générer un acte d’achat et augmenter votre retour sur investissement, votre message doit
être accrocheur, martèle Frédéric Lézy, directeur associé de Baobaz, agence de marketing
relationnel et interactif. Vous devez faire court, direct, percutant et clair. » Autre recommandation
de Frédéric Buron, p-dg d’Email Strategie, une agence d’e-mailing et de web marketing : « Tâchez
de personnaliser votre discours, de le rendre impliquant pour le lecteur : il y sera sensible et
n’aura pas l’impression d’être face à une simple publicité. » Ainsi, adressez-vous directement à la
personne. Le prénom et le nom du destinataire doivent figurer en toutes lettres sur le document.
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L’originalité de votre écrit par rapport à ceux de vos concurrents aura aussi un impact sur le taux
de retours. Format, visuel, couleurs, adresse manuscrite font partie des nombreux éléments
différenciateurs. Courrier postal ou électronique ? Il faut compter entre 1 et 2 € par unité pour le
premier, alors que le deuxième est quasiment gratuit. Logiquement, l’e-mailing a fait beaucoup
d’ombre au mailing. Cependant, ce dernier a une durée de vie bien plus importante, ce qui peut en
faire l’allié des cycles de vente longs. Et l’e-mail a pour inconvénient son taux colossal de
« déchets », en raison, notamment, de la puissance des filtres antispams. D’une façon générale, le
mailing fonctionne bien pour les offres complexes ou en B to C, quand la cible est constituée de
seniors.
Dernier conseil : ciblez vos envois. « Les entreprises ont tendance à viser trop large, constate
Thierry Gordillo, consultant en développement et stratégie commerciale pour Demos. Elles
oublient que mailing et e-mailing ne trouvent leur sens que s’ils sont associés à une relance
téléphonique dans la semaine qui suit l’envoi. » Or, aucune PME n’a la capacité de recontacter des
milliers de prospects en quelques jours.
CAS PRATIQUE : POUR PROSPECTER, JIGA DÉVELOPPE UNE STRATÉGIE
MULTICANAL
Externalisation téléphonique, audit gratuit, recommandation... La SSII a testé diverses
méthodes avant de trouver un modèle de conquête clients qui lui réussit.
« En matière de conquête clients, nous avons tout essayé ! » Jean Bertier, gérant de Jiga, une SSII
parisienne spécialisée dans les TPE-PME, l’admet aisément : plusieurs années de tâtonnements
auront été nécessaires pour que son entreprise puisse se targuer d’avoir une stratégie de
prospection raisonnée et efficace. Mais c’est désormais chose faite : chez Jiga, on conquiert, en
moyenne, trois à quatre nouveaux clients par mois, et le taux de « churn » (de clients qui partent)
n’excède pas un par trimestre pour les clients de moins d’un an. « Les autres ne partent pas : nous
n’en avons eu que trois dans ce cas en neuf ans », ajoute Jean Bertier.
Quel est le secret de ce dirigeant ? Une stratégie de conquête multicanal. Dans un premier temps,
un commercial junior, parrainé par un senior, est chargé de constituer une liste de prospects, de
solliciter un rendez-vous physique ou téléphonique, puis de relancer via ce même canal. Chaque
semaine, deux ou trois demi-journées sont réservées à la téléprospection. Et comme on n’est
jamais mieux servi que par soi-même, des ingénieurs de Jiga ont conçu un logiciel parfaitement
adapté aux besoins de la SSII. Cet outil permet de dresser des listes d’appels, d’envoyer des alertes
de rappel et de calculer le taux de transformation.
Coup de pouce des clients.
Seconde méthode de prospection en vigueur dans l’entreprise : la recommandation. La SSII
demande à ses clients de recevoir des dirigeants de TPE-PME intéressés par son offre afin de leur
montrer la valeur ajoutée de ses prestations. « Les clients se sentent valorisés. La plupart acceptent
de jouer le jeu, que ce soit pour accueillir des prospects au sein de leur entreprise ou pour
témoigner sur nos plaquettes commerciales et sur notre site Internet », indique le gérant, qui se
félicite, en outre, que ce « coup de pouce » lui soit donné sans contrepartie commerciale.
Mais, avant de parvenir à ce modèle de prospection, différentes approches ont été testées. À la
création de Jiga, en 1999, Jean Bertier, dont les compétences sont plus techniques que
commerciales, décide de faire appel à un centre d’appels externe. Problème : à l’époque, l’offre de
Jiga n’est pas suffisamment formatée. Les téléprospecteurs ont du mal à en expliquer les atouts. Le
nombre de rendez-vous ne décolle pas. La PME teste alors une autre tactique : les téléacteurs
proposent un audit informatique gratuit. Cette fois, les rendez-vous affluent... Les commerciaux de
Jiga, débordés, enchaînent les entretiens à une cadence effrénée. Mais le taux de transformation,
lui, reste quasi nul. Avec le recul, Jean Bertier comprend que la gratuité l’a considérablement
desservi : « Nous avons donné l’image d’une entreprise bas de gamme qui bradait ses services
pour décrocher des rendez-vous. » Une leçon que le chef d’entreprise n’est pas près d’oublier.
Gaelle JOUANNE, Chef d’entreprise Magazine n° 36, 1er mars 2009
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I. LA NOTION DE PROSPECTION
Parabole
« Un visiteur découvre un pays imaginaire. De belles collines verdoyantes et des arbres fruitiers à perte de
vue, quand soudain, au pied d’un arbre, il rencontre un habitant de ce pays opulent.
LE VISITEUR. – Monsieur, vos fruits sont superbes et ils sont mûrs. Qu’attendez-vous pour les cueillir ?
L’HABITANT. – Oh mais vous, on voit bien que vous n’êtes pas d’ici. Ici, on a nos habitudes : le vent passe,
les fruits tombent et puis on les ramasse.
LE VISITEUR. – Mais il n’y a aucun vent depuis que je suis arrivé dans votre contrée !
L’HABITANT. – Et oui, je sais, c’est ce que je disais à mes amis. Encore une mauvaise année.
Passant son chemin, le visiteur interloqué, se pose cette question : « Quel est le problème de cet habitant qui
ne cueille pas les fruits à sa portée ? » Après réflexion, notre visiteur hésite entre trois réponses :
— soit l’habitant n’en ressent pas la moindre nécessité (ça changera quoi pour le village ?) ;
— soit il n’en a pas envie personnellement (pourquoi se donner du mal pour si peu ?) ;
— soit il ne sait pas qu’il existe d’autres méthodes pour cueillir ces fruits (lui a-t-on déjà montré ou
expliqué ; comment faire ?) ».
Prospecter, c’est-à-dire gagner de nouveaux clients, c’est aller cueillir les fruits. Encore faut-il en
éprouver le besoin, en avoir envie, et s’y atteler avec méthode.
Comme le montre cette parabole présentée dans Le Grand livre de la Vente, de Nicolas Caron et Frédéric
Vendeuvre, aucune organisation ne peut se passer de conquérir des prospects, puisqu’il existe un
phénomène d’érosion naturelle de son portefeuille clients : une étude américaine a révélé que, tous secteurs
d’activité confondus, 25 % du portefeuille clients sont renouvelés tous les ans… Que se passera-t-il donc au
bout de 4 ans pour une entreprise qui ne prospecte pas ?
Pour une entreprise, obtenir de nouveaux clients est donc fondamental puisque cela permet à
l’entreprise de développer et renouveler la clientèle.
Les clients peuvent prendre l’initiative du contact, par exemple en étant conseillés par un ami, un collègue,
ou en trouvant les coordonnées de l’entreprise sur Internet ou dans les pages jaunes. Mais cette source de
renouvellement ou de développement de la clientèle est insuffisante. C’est pourquoi l’une des missions
principales d’un commercial est de prospecter, c’est-à-dire de trouver de nouveaux clients.
Un prospect est un client potentiel (une personne ou une entreprise SUSCEPTIBLE d’acheter un produit
mais qui, actuellement n’est pas encore cliente de l’entreprise : un non-consommateur relatif, ou un client
d’un concurrent.
RAPPEL
Population
Non
consommateurs
Consommateurs
Clients de
l’entreprise
Clients de la
concurrence
Relatifs
(susceptibles de
devenir client)
Prospects
Absolus
(dans l’impossibilité
de devenir clients)
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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On distingue :
— les prospects froids : ils refusent le rendez-vous ;
— les prospects tièdes : ils acceptent le rendez-vous mais paraissent peu intéressés ;
— les prospects chauds : ils acceptent le rendez-vous, le devis, et sont susceptibles d’acheter le produit.
Mais aussi :
— les prospects connus : anciens clients ou prospects déjà attaqués mais encore fidèles à leur fournisseur ;
on a déjà franchi quelques étapes, mais il a manqué « le petit plus » pour faire la différence ;
— les prospects inconnus.
Les objectifs de la prospection peuvent être de vendre un nouveau produit ou service à la clientèle actuelle
(par exemple, Orange vous contacte pour vous proposer un nouveau type de forfait), toucher une nouvelle
cible, couvrir une nouvelle zone géographique, relancer les anciens clients…
Comme le montre le texte précédent, il existe de nombreuses techniques de prospection1 que l’on peut
classer en deux groupes :
— les techniques nécessitant un contact direct ;
— les techniques du marketing direct et des médias.
Mais avant de se lancer concrètement dans la prospection… il faut planifier son action et bien sûr avoir de
« bons » documents commerciaux à présenter au prospect.
II. LE PLAN DE PROSPECTION
Voir les documents 1, 2, 3 dans le dossier documentaire avant les exercices d’entraînement.
1. Pourquoi planifier les actions du plan de prospection ?
Comme l’indique le texte d’introduction, bâtir un plan de prospection est indispensable.
La prospection est un investissement, c’est donc une action qui s’inscrit dans la durée et qui recherche
l’efficacité maximale !
2. Quelles questions préliminaires ?
« Quels sont mes objectifs, mes cibles ? Comment vais-je donner à mes vendeurs le goût de la conquête ?
Voilà les questions à vous poser avant de vous lancer. »
Le texte indique que le plan de prospection doit contenir les aspects suivants :
— vos objectifs (taux de conquête) : « Les commerciaux fonctionnent à l’aide de données chiffrées. […]
Pour les motiver, rappelez-leur que les prospects d’aujourd’hui sont les clients de demain. » C’est le
moment de leur présenter les projections de chiffre d’affaires s’ils négligent d’acquérir de nouveaux
clients. Il faudra mesurer l’atteinte de vos objectifs, et le retour sur investissement (voir chapitre sur ce
sujet).
Exemples d’objectifs de prospection
La rentabilité : Un prospect ne mérite de l’attention (et du temps) que s’il peut générer un accroissement
des ventes, avec une rentabilité supérieure au coût de prospection.
L’image (image générée par le client, les entreprises n’hésitent pas à indiquer dans leur plaquette leurs
clients prestigieux !).
La part de marché
1
Toutes les techniques de prospection sont étudiées dans le IV.
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— vos échéances (hebdomadaire ou mensuelle) : « Qui dit activité à part entière dit temps dédié. Vos
commerciaux assureront toujours qu’ils n’ont pas de temps à consacrer à la prospection. Assurez-vous
qu’ils consacrent ce temps à des prospects "rentables", conseille Claude Eppling. D’autres sociétés
préféreront leur assigner un laps de temps figé par semaine. » ;
— votre cible (segments de clientèle prioritaires) : « Pour un ciblage efficace, l’idéal est de constituer un
fichier de "suspects", c’est-à-dire de clients-cibles qui n’ont pas été clairement identifiés mais qui
semblent susceptibles de devenir prospects. Ensuite, vous aurez d’autant plus de facilité à vous bâtir un
fichier de prospects parfaitement renseigné : nom de l’entreprise, coordonnées géographiques,
téléphoniques, e-mail et nom du décideur. » ;
— vos canaux (téléphone, porte-à-porte, mailing, e-mailing...) : « Veillez également à former votre équipe
commerciale à la prise de rendez-vous. Bien souvent, les vendeurs le font à l’intuition... Or, la
prospection est un exercice très technique. » ;
— votre force de frappe (interne et/ou externe) : « À qui confier la prospection ? » « En France, la tendance
est de la réserver aux juniors, regrette Marc Penide. Même si c’est formateur, cela peut les dégoûter du
métier.» Sans compter que ces vendeurs inexpérimentés risquent de commettre des erreurs qui pèseront
sur l’image de votre entreprise. Un binôme junior-senior peut être un bon compromis entre le besoin de
résultats et les aspirations personnelles des commerciaux. » (Voir document de l’exercice introductif cidessus)
Par exemple, la société Prévadiès a décidé d’externaliser totalement son activité de prospection (voir
dossier documentaire ci-après).
En planifiant son activité commerciale, on est plus proactif que réactif, on sait où aller et on accorde du
temps à ses priorités.
Trois principes doivent guider la constitution du plan de prospection :
1. Repérer les cibles : les prospects à qui l’on veut vendre ; puis prospecter ceux qu’on a repéré ; trop
souvent la prospection reste au stade de l’intention car l’objectif n’est pas assez précis : Combien de
nouveaux clients ? Quels prospects (secteur d’activité, taille…) ? À quelle échéance ? Ces questions sont
essentielles pour clarifier l’objectif et aider à définir un budget temps pour prospecter. Un prospect ne mérite
de l’attention (et du temps) que s’il peut générer un accroissement des ventes, avec une rentabilité supérieure
au coût de prospection.
2. Cibler en priorité des prospects proches de nos clients : les prospects utiles apprécieront ce que les
clients actuels apprécient déjà, ils leur ressemblent. Il peut être intéressant de commencer à prospecter en
ciblant des prospects qui ont des caractéristiques proches de nos clients actuels (secteur d’activité,
problématiques, taille, localisation…).
3. Mieux vaut investir beaucoup sur peu de prospects que l’inverse : il ne faut pas avoir les yeux plus gros
que le ventre… c’est-à-dire ne pas viser trop de cibles à la fois. Convaincre un inconnu demande du temps et
un suivi rigoureux pour garder le contact : il ne faut pas se contenter d’un rendez-vous sans suite…
3. À l’aide de quels outils ?
Lancer une action de prospection nécessite :
— un planning (la prospection ne doit pas se faire entre deux rendez-vous client ou lorsqu’un rendez-vous a
été annulé !) ;
— du temps (Quel est son capital prospection en temps, réaliste et disponible ? Quelles activités supprimer
pour dégager du temps ? Tous les clients existants méritent-ils le même nombre de visites ? Ne pourraiton pas remplacer cette visite par un contact : téléphone, mail, salon… ?) ;
— une qualification des cibles : sélection des prospects qui ont les meilleures probabilités de devenir de
nouveaux clients ; on distingue :
z
les prospects connus : anciens clients ou prospects déjà attaqués mais encore fidèles à leur
fournisseur ; on a déjà franchi quelques étapes, mais il a manqué « le petit plus » pour faire la
différence,
z
les prospects inconnus.
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4. Selon quel plan ?
Établir une typologie (classification) de client…
Connaître les attentes et les freins à l’achat.
Identifier le circuit de décision.
Recherche d’informations sur les
prospects pour les qualifier
RECHERCHE
D'INFORMATIONS
De la BDD suspects à
la BDD clients
MISE À JOUR DES
BASES DE DONNÉES
BDD suspects : clients potentiels non contactés.
BDD prospects : clients potentiels qui peuvent acheter.
BDD Clients : clients qui ont consommé, mais que
nous pouvons perdre.
OBJECTIFS
Vendre directement, en relance, en complément d’une
publicité ou d’une promotion.
Inviter à une manifestation (salon professionnel,
conférence, réception…).
Informer sur une nouvelle offre.
Il s’agit d’objectifs commerciaux
et non de communication.
Voir fascicule Les bases du marketing.
La segmentation
CIBLES
RELANCE
PROSPECTION
La base de données
Le contact direct
Segmenter les cibles selon les critères classiques.
Géographiques, sociodémographiques,
taille de l'entreprise, CA, taille...
Dates de mise en œuvre.
Relance téléphonique : méthode CROC envisageable
Relance physique : prise de rendez-vous, pour transformer
le prospect en client.
SÉLECTION
DES OUTILS
DE PROSPECTION
Mailing / e-mailing / phoning / SMS / mailing / ISA/
couponing / Internet / marketing mobile.
RÉSULTATS
QUANTITATIFS
Nombre de clients, de prospects.
Calcul du taux d'attrition.
(nombre de clients perdus/ nombre de clients total).
COÛTS
PRÉVISIONNELS
Fichier de prospection / création.
Impression / fabrication.
Routage / expédition.
Traitement des retours et relances.
Frais annexes et frais de personnel.
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III. LA QUALIFICATION DES FICHIERS PROSPECTS
EXERCICE INTRODUCTIF
Après avoir lu l’article ci-après, répondez aux questions :
1. Quelle est la différence entre la « valeur » et le « potentiel » d’un client ?
2. Quel type de potentiel est-il important de prendre en compte ? Pourquoi ?
3. Quelles sont les 5 méthodes de segmentation citées dans le texte ?
4. Pour quelle raison la segmentation par taille paraît-elle dépassée ?
5. À quoi faut-il veiller quand on choisit une segmentation par implantation géographique ?
Segmentation clients : 5 méthodes pour gagner en efficacité
Selon une étude réalisée par le cabinet de conseil Mercer Management Consulting, près de la
moitié des directeurs généraux et commerciaux interrogés ne sont pas satisfaits de leur niveau de
segmentation actuel. Les trois quarts estiment qu’il est nécessaire de la retravailler. « Pour les
managers interrogés, segmenter plus finement apparaît comme un facteur-clé de réussite dans les
deux années à venir, note Jacques-Olivier Bruzeau, consultant chez Mercer. Ils jugent que cela
leur permettra de focaliser les forces de vente sur les segments de clientèle les plus porteurs pour
l’entreprise. » Même s’il existe un nombre important de critères de segmentation selon le profil de
chaque société et de son marché, de grandes tendances se dessinent néanmoins, fondées sur cinq
typologies mises en avant par les experts.
Bien segmenter sa base clients est un prérequis à toute action commerciale efficace. S’il existe
différentes méthodes, le choix de l’une n’exclut pas les autres. Bien au contraire. C’est en les
cumulant que votre segmentation gagnera en finesse. Le point sur les avantages et les
inconvénients de chacune.
Selon la valeur et le potentiel des clients
La valeur d’un client est la notion la plus facile à établir. Combien vaut mon client à un instant T ?
« C’est malheureusement une vision statique des choses, qui ne donne aucun indice sur l’avenir,
souligne Domenico Azzarello, associé chez Bain & Company, cabinet de conseil en stratégie. Le
problème de cette méthode est qu’un client peut aujourd’hui être générateur de chiffre d’affaires
sans que vous sachiez si demain il le sera encore. Il est peut-être déjà au maximum de ses
capacités d’achat. » Axez-vous donc plutôt sur son potentiel. « Même si cette notion est plus
difficile à saisir, elle est intégralement corrélée à votre capacité de vente », insiste le spécialiste de
Bain & Company. Et Jacques-Olivier Bruzeau (Mercer) de renchérir : « Un de nos clients, acteur
dans le domaine de la santé, a été contraint de revoir sa segmentation clients pour répondre à
l’évolution de son marché et aux contraintes réglementaires. Il travaillait jusqu’alors par région et
a choisi de se focaliser sur le potentiel de chiffre d’affaires de ses clients. » Il les a donc segmentés
selon des catégories précises : les hôpitaux spécialisés dans un type de mode opératoire, les
Centres hospitaliers universitaires (CHU), etc. « Dans le secteur médical, la notion de potentiel est
un segment classique pour différencier les cibles visées et créer des groupes homogènes de
population », confirme Hélène Gougeard, consultante chez Alcimed, un cabinet de conseil auprès
des acteurs du monde de la santé. « Et, plus encore que le potentiel du chiffre d’affaires, raisonnez
sur la marge obtenue grâce à tel ou tel type de client, quitte à vous retirer de certains marchés non
rentables », conclut Jacques-Olivier Bruzeau.
51
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Selon la taille et l’implantation géographique
Taille et implantation géographique des clients sont les critères les plus courants pour segmenter
votre fichier. Pour la taille, il faut partir du principe que petites et grandes entreprises n’ont pas les
mêmes besoins. « Selon moi, ce type de segmentation fait partie des visions dépassées de la
stratégie commerciale, nuance Domenico Azzarello. En effet, selon votre activité, une petite
entreprise peut avoir un besoin tout aussi important qu’un grand compte ! » Le conseil de l’expert
de Bain & Company : « La segmentation par taille d’entreprise n’a de sens que si vous la couplez
avec d’autres notions telles que le secteur d’activité de vos clients, par exemple. » Pour
l’implantation géographique, il suffit de répartir vos forces commerciales par région. Cette
méthode se complexifie si vous la croisez avec d’autres critères. Soyez alors vigilant sur la taille
de vos régions commerciales. Si, parallèlement, à votre organisation géographique, vous procédez
à une segmentation plus fine, par marché par exemple, veillez à ce que vos régions ne s’élargissent
de façon trop conséquente. « Il convient d’anticiper sur ce point et de trouver un équilibre entre la
taille de la région à couvrir et une segmentation clients plus aboutie », recommande JacquesOlivier Bruzeau. Ce qu’a su faire le fournisseur de solutions de téléphonie d’entreprise Nextira
One. « Il s’agit d’opter pour le meilleur modèle de vente adapté à chaque typologie de clients en
fonction de l’économie locale. À Bordeaux, par exemple, nous créons ainsi une offre répondant
aux besoins des acteurs du monde du vin », confie Philippe Weppe, directeur général des
opérations de Nextira One.
Selon les usages et les comportements des clients
La méthode la plus courante est ce qu’on appelle la segmentation « RFM », pour récence,
fréquence, montant. Le comportement du client s’étudie alors via trois questions-clés : Quand le
client a-t-il acheté la dernière fois ? À quelle fréquence achète-t-il ? Combien dépense-t-il ? « La
méthode RFM prédit le comportement futur des clients en se fondant sur leur comportement passé.
C’est le « b.a.-ba » de l’analyse comportementale », assure Xavier Gazay, associé en charge de
l’offre marketing et CRM (gestion de la relation clients) au sein du groupe de conseil Accenture.
Vient ensuite le « scoring », une méthode plus avancée d’étude des comportements. Le "score" le
plus courant est celui concernant le risque de départ à la concurrence du client, précise le porteparole d’Accenture. Il convient alors de regrouper les clients les plus sensibles à la concurrence
pour leur porter une attention toute particulière. » Posez-vous en outre d’autres questions sur le
comportement de vos clients : Quels produits achètent-ils ? Quels produits n’achètent-ils pas ?
Quels sont leurs besoins ? La segmentation selon des scores a l’avantage de pouvoir s’ajuster très
fréquemment. Segmentation RFM et segmentation par score ne sont pas antinomiques et peuvent,
bien au contraire, se croiser. La seconde est une évolution de la première, plus « statique » et qui,
le plus souvent, n’est mise à jour qu’à une fréquence annuelle ou bi-annuelle.
Selon les canaux de vente préférés des clients
« Vous pouvez étudier les comportements de vos clients sur chaque canal de vente », note Xavier
Gazay (Accenture). Et planifier en conséquence les moyens à mettre en œuvre. Il est ainsi possible
de connaître l’appétence des clients à un canal de vente particulier. Certains n’aiment pas avoir de
visite ? Il faudra alors entrer en contact avec eux par téléphone. Un gros client industriel souhaite
recevoir un commercial ? Mobilisez vos forces de vente. Vous segmentez ainsi vos clients selon le
mode d’interaction possible avec eux. L’avantage ? À chaque fois qu’un client entre en contact
avec vous, vous pouvez enregistrer l’événement et sans cesse revoir votre segmentation. « Certains
opérateurs télécom tracent ainsi chaque client en enregistrant le moment et la raison de leur appel,
l’heure de l’envoi d’un e-mail, etc., décrit Domenico Azzarelo (Bain & Company). Le directeur
commercial peut ainsi, en fonction des résultats enregistrés, allouer des ressources plus ou moins
importantes sur un canal ou sur l’autre. » Une problématique également présente dans le secteur de
la santé. « Les laboratoires identifient les médecins refusant de recevoir des visiteurs médicaux, ce
qui leur permet d’économiser des visites, remarque Hélène Gougeard (Alcimed). Les acteurs sont
passés d’une réflexion sur le produit à une réflexion sur le client. »
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SÉQUENCE 02
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Selon les besoins exprimés
« Prendre en compte les besoins des clients révèle un certain niveau de maturité », estime JacquesOlivier Bruzeau (Mercer). « C’est la tendance à la mode ces trois dernières années », ajoute
Domenico Azzarello (Bain & Company). C’est sur ces critères que le cabinet de conseil en
stratégie Mercer a réorganisé la segmentation d’une entreprise de services aux collectivités. «
Nous sommes passés d’une segmentation par taille (grandes collectivités, petites collectivités) à
une segmentation selon les besoins des clients, confie Jacques-Olivier Bruzeau. Nous avons ainsi
doublé le nombre des segments. Selon son profil (ville touristique, ville avec des logements
sociaux, etc.), la collectivité avait des besoins de services différents. Résultat des courses : une
croissance de 5 % à 10 % par an. » Autre exemple probant : la réorganisation de l’intégrateur de
réseau Telindus. Ses 120 commerciaux travaillaient par région et visaient les clients selon leur
taille. Le choix de Telindus : créer des segments verticaux par métier (santé, banque et assurances,
etc.). « Cette segmentation répond au développement de nouvelles offres produits. Nous étions
auparavant focalisés sur des offres techniques ; nous proposons aujourd’hui des services à valeur
ajoutée, relate Jean-Pascal Forly, directeur du développement et de la stratégie chez Telindus. Une
évolution de notre activité qui conduit les commerciaux à devoir maîtriser le métier de leurs clients
pour anticiper sur leurs besoins. » Parmi les segments en cours de création : celui dédié aux
collectivités locales. « Ces dernières ont des besoins fonctionnels précis auxquels notre force de
vente doit s’initier. Dans les deux ans à venir, nous souhaitons ne développer que des segments
verticaux », conclut Jean-Pascal Forly.
Le témoignage de Élie Choukroun, directeur du développement commercial chez Ricoh
France, spécialiste du traitement de l’image
« Notre nouvelle segmentation nous permet d’optimiser notre approche commerciale ». Répondre
à l’ensemble des besoins de ses clients, tel est l’objectif du spécialiste de l’image Ricoh.
« L’informatisation des forces de vente nous a permis d’analyser le marché selon différents
critères et de hiérarchiser nos clients selon leur potentiel », explique Élie Choukroun. Ricoh a
ainsi mesuré son taux de pénétration sur ces différents marchés afin d’allouer des ressources en
fonction du potentiel identifié. À la suite de cette première analyse, l’entreprise a établi une
nouvelle segmentation clients, opérationnelle depuis avril 2005. « Nous avons affiné
considérablement nos segments clients selon quatre critères, alors que nous nous focalisions
auparavant uniquement sur la taille », précise Élie Choukroun. Des critères que le fabricant ne
souhaite pas encore dévoiler mais qui lui permettent de créer des offres ciblées. « Nos
400 commerciaux agissent à présent sur des cibles prioritaires », conclut le directeur du
développement commercial. »
Isabelle de CHAULIAC, Action commerciale n° 255, 1er septembre 2005
Nous avons vu dans le fascicule « Les bases du marketing » qu’il est important de segmenter2 pour adapter
précisément à chaque segment le plan de marchéage (le produit, le prix, la distribution, et la communication.
Mais il est également important d’utiliser la segmentation pour être plus efficace dans un travail de
prospection : prospecter, c’est aller d’abord vers ceux où sa chance est la plus forte. Tous les prospects ne
sont pas des cibles. Il est utile de hiérarchiser les prospects en fonction de leur potentiel (volume de CA) et
de leur probabilité (de signer avec nous).
Une erreur fréquente en prospection est de se ruer vers les potentiels importants sans avoir mesuré ses
chances de succès (la concurrence est-elle bien en place ? les décideurs sont-ils accessibles ? les échéances
d’achat, de renouvellement de contrat sont-elles proches ?…). D’où l’importance de « qualifier » sa base de
contacts (ce qui peut éventuellement se faire par téléphone).
2
La segmentation consiste à découper une population en des groupes d’individus homogènes.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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A. DE L’IMPORTANCE DE BIEN CIBLER LES PROSPECTS À DÉMARCHER
Extraits du dossier documentaire, séquence 01, document 1
« Vous rendez-vous compte que 30 % de vos prospects ne correspondent absolument pas à votre
cible clients ? » C’est ainsi que Jean-Pierre Fleuraud, directeur associé de l’agence conseil en
marketing direct Adelanto, a annoncé à son client, un grand nom de l’informatique, qu’il faisait
fausse route dans sa démarche de prospection, et cela depuis 18 mois ! Plus qu’une question, il
s’agissait en fait d’une affirmation savamment étayée par une enquête terrain. Sur les conseils de
l’agence, l’industriel a immédiatement rectifié le cap. Mais tous ne sont pas aussi réactifs. «
Certaines entreprises sont tellement sûres d’elles, qu’elles refusent de se remettre en cause. Seul
l’échec d’une campagne de prospection pourrait les faire changer d’avis… et encore ! Elles
pourraient accuser le message plus que le ciblage ! », ajoute Jean-Pierre Fleuraud.
Quelle société n’a pas, en effet, déployé des efforts et des ressources en interne pour conquérir un
client pour sa simple notoriété ? « Tout est dans la mesure. « Se payer » quelques clients de ce
style n’est pas grave, mais étendre cette pratique à l’ensemble de son portefeuille peut le devenir »,
souligne René Gonidec. Et ce dernier d’expliquer qu’en matière de prospection, l’entreprise se
doit de définir ses objectifs : tels types de clients aideront à dégager de la marge, tels autres
serviront l’image de la marque. « Une société qui réussit à avoir l’Armée française parmi ses
clients ne dégagera pas forcément une marge importante. Mais aux yeux de ses prospects, elle
apparaîtra comme sachant remplir un cahier des charges rigoureux avec une bonne offre produit.
On voit alors tout l’intérêt de décrocher ce client ! Mais ce que l’industriel sacrifie d’un côté, il se
doit de le gagner de l’autre, sans quoi c’est la mort assurée », met en garde René Gonidec.
[…]
du dossier documentaire, séquence 02, document 3
« Avant d’investir sur un prospect, nous devons être certains de l’opportunité d’affaires qu’il
représente », confie Olivier Philippe, directeur marketing chez le fabricant d’imprimantes. Les
commerciaux grands comptes commencent leur prospection par un minutieux travail de
compréhension du compte ciblé : son organisation, l’identification de ses projets, etc. Pour cela, ils
travaillent en équipe et s’adjoignent les conseils d’ingénieurs avant-vente, de techniciens ou
encore du marketing. Une approche qui peut sembler chronophage, d’autant que les résultats ne
sont pas toujours immédiats. « L’investissement est certes très lourd, mais rentable », juge
aujourd’hui Olivier Philippe. Et d’évoquer un taux de transformation des prospects en clients plus
important qu’il y a deux ans, avant que ce travail de veille très poussé ne soit formalisé.
Plus question, dès lors, de perdre du temps avec un prospect incertain ! Un point de vue partagé
par Patrice Lacroix (Debitel). « Pour être rentable, une prospection doit être préparée. »
[…]
Même démarche chez l’assureur Axa. Son entité dédiée aux grands comptes, Axa Corporate
Solutions, étudie, en amont, de nombreux critères pour s’assurer du ciblage des clients à fort
potentiel. « Le développement de leur activité a une conséquence immédiate sur notre volume
d’affaires avec eux, explique Jean-Paul Rignault, directeur général d’Axa Corporate Solutions.
Ainsi, quand une compagnie aérienne chinoise double son chiffre d’affaires chaque année, les
primes d’assurances suivent une évolution similaire. La sélection de nos prospects au sein de
secteurs industriels porteurs est donc fondamentale. Nos commerciaux effectuent un travail de
veille sur le dynamisme des entreprises ciblées. »
[…]
et du dossier documentaire, séquence 01, document 1
« Je refuse d’aller sur les appels d’offres publics, car nous n’avons aucun lien direct avec le client.
Nous démarchons également très peu les entreprises du secteur Banque-Finance-Assurance. Nous
savons qu’ils disposent d’importantes compétences informatiques en interne et n’ont donc guère
besoin d’externaliser», poursuit le directeur commercial d’Easynet. Je suis d’autant plus
pointilleux sur le choix des cibles que j’ai déjà échoué à plusieurs reprises face à des prospects mal
identifiés. »
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SÉQUENCE 02
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Il faut donc analyser ses prospects et les hiérarchiser en fonction de la valeur qu’ils pourront apporter
à l’entreprise et de la probabilité de les voir signer un contrat avec nous.
Cette valeur peut être calculée à l’aide d’indicateurs simples : marge, volume de commande, fréquence de
commande, coût lié à la prospection, …
Mais aussi à l’aide de méthodes de segmentation.
B. LES MÉTHODES
Une bonne segmentation doit permettre d’obtenir des segments identifiables et mesurables, accessibles et
rentables !
L’ensemble des informations dont une entreprise dispose sur ses clients ou prospects est contenu dans une
base de données. Celle-ci doit être mise à jour régulièrement, en fait, dès que l’occasion se présente, dès que
l’un des salariés de l’entreprise obtient une nouvelle information sur un client ou un prospect.
Le logiciel de base de données le plus utilisée est Access, qui permet de faire des recherches (on les appelle
des requêtes3 très précises si les informations disponibles dans le BDD le sont !) : par exemple, trouver dans
notre base de données tous les prospects hommes, de 15 à 30 ans, habitant dans des villes moyennes et
parlant russe (si vous avez renseigné cette information dans votre BDD). Excel est également utilisable, mais
sera un outil beaucoup moins professionnel et performant.
Plusieurs techniques de segmentation de clientèle existent. Notons les plus importantes4.
1. La segmentation clientèle par les critères classiques
En B to C, les critères sociodémographiques, psychosociologiques, comportementaux ou encore liés aux
avantages recherchés dans le produit.
En B to B, le type d’activités, la zone géographique, la taille ou le volume d’affaires, …
a.
Segmenter selon la taille
Cette approche est liée à la conviction que les grandes et les petites entreprises n’ont pas les mêmes besoins.
Elle est erronée aujourd’hui : selon l’activité ou le marché sur lequel on est positionné, une petite entreprise
peut avoir des besoins aussi importants qu’une grande.
En outre, selon les secteurs d’activité, de petites entreprises vendant des prestations ou des technologies à
forte valeur ajoutée peuvent se révéler de très bons clients.
b.
Segmenter selon les besoins exprimés
Ce type de segmentation est très qualitatif et sous-tend une vraie démarche de collecte et de traitement de
l’information.
Mais selon les ressources humaines et techniques dont on dispose, elle est difficile à systématiser.
Néanmoins, il est une certitude aujourd’hui : toute entreprise qui souhaite durer se doit de quitter l’approche
produit au profit d’une approche service, solution et écoute du client. Certaines directions commerciales l’ont
bien compris et l’on trouve aujourd’hui pléthore de formations à l’écoute du client, la détection des besoins,
etc.
Une requête consiste à interroger une base de données à partir de critères définis. La plus simple consiste à classer les clients, à
effectuer un tri en fonction d’une ou de plusieurs caractéristiques. Exemple : un commercial peut trier ses clients par ordre
décroissant de chiffre d’affaires pour identifier les plus importants. Il peut les classer également par villes pour identifier les secteurs
géographiques à fort potentiel. Un filtre consiste à demander l’affichage des clients qui respectent une ou plusieurs conditions.
4 Nous n’avons retenu que les méthodes pertinentes dans le cadre de la prospection ; par exemple nous ne parlons pas de la méthode
RFM (Récence, Fréquence, Montant) qui est utilisée pour une clientèle existante.
3
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Pour le marketing, il s’agit d’identifier en amont ces besoins : enquêtes, questionnaires et veille du secteur
d’activité des clients en sont les principales sources.
2. La segmentation clientèle par la valeur (et le potentiel), qui maximise la rentabilité
La segmentation de clientèle par la valeur est un outil important. Chacun sait qu’il ne convient pas d’aborder
ses clients de la même façon selon qu’ils recherchent par exemple à payer le prix le plus bas, à disposer de la
qualité la plus élevée, ou à obtenir les délais de livraison les plus courts, pour ne prendre que les critères les
plus usuels.
Parallèlement, nous savons que certains clients seront toujours prêts à payer davantage si la valeur ajoutée de
la prestation du fournisseur favorise leurs intérêts et valorise leur propre activité. D’autres clients préféreront
par contre renoncer en partie à certaines prestations pour obtenir le prix le plus bas (les acheteurs de
commodité).
La valeur d’un client est un des critères les plus faciles à établir : on sait combien vaut un client à un moment
T, sa participation au chiffre d’affaires de l’entreprise. Cette approche surfe avec la loi de Pareto des 20/80
(20 % de mes clients génèrent 80 % de mon chiffre d’affaires).
Mais elle est figée : un client peut à un moment être générateur de chiffre d’affaires sans que l’on sache s’il
le sera encore demain, dans 6 mois... Il faut donc axer l’analyse sur les potentialités de ses capacités d’achat.
On peut aller plus loin en s’intéressant non au chiffre d’affaires mais à la marge obtenue grâce à certains
types de clients et à faire des choix de positionnement ou de retrait en fonction de ces résultats.
Cette nouvelle manière d’écouter véritablement et de prendre en considération ses clients touche tous les
métiers. La segmentation par la valeur ne se réalise pas au détriment des clients. Elle dessine une offre
à la fois simplifiée et plus étoffée, mieux à même de répondre à leurs attentes particulières. C’est une
approche « gagnant/gagnant ». La « juste prestation au juste prix » est aujourd’hui une contribution
essentielle au succès des entreprises.
Les avantages de la segmentation par la valeur
— Une connaissance fine des attentes de sa clientèle.
— Une vision des coûts en fonction des prestations offertes.
— La possibilité de réviser sa gamme de produits, ses services et ses prix (ou tarifs) en fonction de leur
rentabilité véritable.
— Une opportunité pour valoriser de nouveaux contacts clients.
— Un moyen efficace de se différencier de la concurrence.
— La capacité accrue de fidéliser les « bons » clients.
— Des bases solides pour repenser les objectifs de performance internes et externes.
NOTA BENE
La segmentation par la valeur répond à plusieurs questions stratégiques que se posent les managers des
entreprises modernes : Dans quelle mesure puis-je être plus compétitif et augmenter la différenciation de
mon entreprise ? Comment puis-je choisir mes segments stratégiques et les composer ? Comment puis-je
devenir le fournisseur de référence des clients que je veux servir ? Comment puis-je fixer mes prix de vente
en fonction des prestations offertes et non en fonction du prix de revient ? Comment puis-je mieux
comprendre le fonctionnement du marché et adapter l’éventail de mon offre en conséquence ? etc.
La loi de Pareto ou loi des 20/80
L’économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923) a été le premier à remarquer que la
répartition des revenus dans la société n’était pas équitable. Il a constaté que 20 % de la population
concentrait 80 % des revenus.
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SÉQUENCE 02
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Après lui, d’autres économistes ont vérifié que ce principe de répartition était valable dans d’autres
domaines. « Dans tout groupe de choses contribuant à un effet commun, la majeure partie de l’effet est
attribuable à un nombre relativement faible de ces choses », a confirmé Joseph Juran.
La méthode « ABC »
Cette méthode est plus précise. Le principe et la méthode sont proches de la règle des 20/80. Dans ce cas, on
distingue 3 catégories marquées au lieu de deux (attention les % ne sont pas fixés comme dans le cas de
Pareto) :
— A : 5 % des clients représentent 50 % des ventes ;
— B : 15 % des clients représentent 30 % des ventes ;
— C : 80 % des clients représentent 20 % des ventes.
Répartition des clients
5 % : bons clients
15 % : clients standards
Chiffre d'affaires
20
80
80 % : petits
80
20
Dans ce cas on identifie 3 segments (ABC) :
1. On fidélisera les 5 % de bons clients.
2. On essaiera de développer le CA des 15 % de clients standards.
3. On rentabilisera les 80 % de petits clients.
Le scoring
C’est une technique d’évaluation d’un prospect à l’aide de scores, c’est-à-dire de note donnée au client ou au
prospect en fonction de la valeur prise par des critères jugés discriminants. La note finale est la somme des
notes obtenues pour chaque critère. Les critères peuvent avoir un poids différent dans la note globale. Dans
ce cas, on procède au calcul d’une moyenne pondérée.
Cette méthode est utilisée en particulier en marketing direct, pour déterminer la valeur des différents clients
contenus dans un fichier. Les critères retenus seront par exemple : la réponse au mailing, le nombre de
relances, le nombre de commandes passées, le montant moyen d’une commande, les modalités et les délais
de paiement, la sensibilité aux promotions...
Les clients qui obtiennent les notes les plus élevées constituent une cible privilégiée.
Le datamining (forage de données)
Le datamining consiste à découvrir des associations ou corrélations entre événements, des relations de cause
à effet, des classifications permettant une nouvelle organisation des données, des groupements non
soupçonnés a priori et enfin des prédictions permettant d’anticiper le comportement d’une variable
quelconque.
Pour réaliser ces analyses, l’entreprise fait appel à des équipes internes ou externes composées de spécialistes
en statistiques et en gestion de données.
Exemple
Les sociétés de vente par correspondance réalisent, en plus de leur catalogue généraliste, des catalogues
spécialisés. L’utilisation du datamining permet de sélectionner, parmi les clients principaux, ceux pour
lesquels il est plus intéressant d’envoyer un catalogue spécialisé. Grâce à l’historique des achats, les
vépécistes peuvent déterminer quels clients sont susceptibles d’acheter du linge de maison ou des articles de
sport.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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IV. LES TECHNIQUES DE PROSPECTION
A. LES TECHNIQUES NÉCESSITANT UN CONTACT DIRECT
Voir les documents 1, 2 et 3 du dossier documentaire
1. La prospection directe
Il s’agit d’aller démarcher directement, chez le client, sans rendez-vous
C’est la méthode 4 dont parle le texte introductif « Les clés d’une prospection réussie », § « Le porte-à-porte,
une bonne vieille méthode qui fait recette »…
Qui ose aujourd’hui frapper à la porte de clients potentiels ? Ce mode d’approche, redouté de bien
des commerciaux, peut s’avérer efficace, si tant est qu’on en distingue correctement les tenants et
les aboutissants. La cible, pour commencer. Si vos clients sont de grands comptes implantés en
zone urbaine, un démarchage à l’improviste semble farfelu : les décideurs de ces structures ne
reçoivent pas sans rendez-vous. « En revanche, si vous travaillez avec de petites entreprises, la
prospection physique devient un outil tout à fait adapté », estime Jean-Michel Prat. (…)
Autre point important : le type de produit que vous vendez. « Même avec les meilleurs outils
d’aide à la vente, vous parviendrez difficilement à mettre en avant une offre compliquée »,
poursuit l’expert. Vos prestations doivent donc être simples et votre argumentaire limpide.
C’est la raison pour laquelle les fournituristes de bureau, les fournisseurs de cartonnage, de
papeterie ou de reprographie forment leurs commerciaux à la vente en porte-à-porte, bien que
ceux-ci le vivent relativement mal. « Personne n’aime se voir claquer la porte au nez, commente
Pascal Py. Or, c’est formateur ! Cela fait même partie du parcours d’intégration de certaines
grandes entreprises. » Reste que ce modèle de prospection devient vite un calvaire et effrite la
motivation, surtout des débutants, s’il n’est pas aidé par du télémarketing par exemple.
L’autre solution consiste à faire appel à une méthode de vente supplétive (…). Les clients recrutés
de cette manière peuvent se montrer infidèles. Il suffit qu’un concurrent passe quelques semaines
plus tard avec une promotion attrayante pour qu’ils changent de fournisseur... Aussi, l’accent doitil être mis sur la fidélisation et l’accompagnement dès les premiers mois. S’il ne fait pas
réellement partie de vos pratiques commerciales, le porte-à-porte peut être utilisé de façon
opportuniste, en complément de méthodes plus ordinaires. « Demandez à vos vendeurs d’optimiser
leurs tournées en frappant aux portes voisines de leurs lieux de rendez-vous », suggère JeanMichel Prat. Même si elle ne donne pas de résultats immédiats, cette démarche permet au moins
de faire du repérage. « Ainsi, le commercial se forge d’emblée une idée de la taille et du potentiel
de l’entreprise », renchérit Pascal Py. Autant de précieux renseignements qui lui éviteront, peutêtre, de contacter un prospect en dehors de sa cible.
et le document 3 du dossier documentaire ci-après
« À chaque fois qu’un de mes commerciaux ferme la porte de sa voiture pour démarcher une
société, cela coûte entre 150 et 200 euros, estime Patrice Lacroix, directeur du pôle distribution
chez l’opérateur télécoms Debitel. Quand on sait qu’il faut deux, voire trois visites pour un seul
prospect… Mais le jeu en vaut la chandelle », insiste-t-il auprès de ses commerciaux, qui ne voient
pas toujours leurs efforts immédiatement récompensés.
Tirer les sonnettes, prospecter dans le dur, c’est cela la vraie prospection, pensent certains. Cette méthode est
surtout efficace pour les ventes en cycle court ou simple (vente aux particuliers, bureautique, assurance,
système d’alarme…).
Après avoir connu une certaine désaffection au profit du téléphone et de la prise de rendez-vous, la
prospection directe retrouve une nouvelle forme : les prospects sont sur-sollicités au téléphone, et prendre le
temps de passer les voir peut être fortement différenciant. Mais cette formule ne fonctionne que sur certaines
typologies de prospects peu sollicités (zones éloignées, PME et TPE…) et très peu pour d’autres (grandes
villes, grandes entreprises, usines, secteurs industriels…).
Cette méthode, très coûteuse, ne peut être que complémentaire à d’autres types de prospection.
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SÉQUENCE 02
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Quelques conseils pour bien réussir votre prospection directe
–
–
–
–
–
–
Sélectionnez un territoire géographique restreint.
Appuyez-vous sur vos meilleurs clients pour être recommandé.
Fixez-vous des objectifs en nombre de visites par jour, par semaine.
Préparez votre guide d’entretien et vos argumentaires.
Répétez vos arguments et vos réponses aux objections pour contrer les concurrents.
Adaptez votre tenue vestimentaire selon votre secteur d’activité et le lieu (inutile d’aller prospecter
en costume-cravate dans le sud en plein mois d’août ou en chaussures anglaises dans la campagne).
– Tournez à deux de temps en temps pour garder la motivation.
– Assurez un suivi régulier et des relances appropriées.
– Fêtez et racontez vos succès, c’est bon pour le moral !
Quatre erreurs à éviter
– Partir à l’aventure… vous serez dégoûté de la prospection à jamais.
– Ignorer la concurrence, ou pire, la dénigrer.
– Laisser tomber après quelques refus de la part du prospect.
– Se contenter de qualifier le prospect (en demandant un nom et quelques informations) sans enclencher un processus
de vente. Qualifier par téléphone revient dix fois plus cher.
2. La prospection par réunion
Un client ou un prospect accepte d’organiser une présentation à son domicile (ex. : Tupperware).
3. Les manifestations commerciales
— La location d’un stand sur un salon où l’on rencontrera des prospects (ex. : Foire de Paris, Salon de
l’immobilier…)
— ou les « journées portes ouvertes » : organisation dans les locaux de l’entreprise, d’une présentation des
produits ou des services.
C’est la méthode 3 dont parle le texte introductif « Les clés d’une prospection réussie », § « Le salon,
des milliers de prospects au bout de votre stand » :
Optimiser la quantité et la qualité des visiteurs
(…) aller au-delà du relationnel – les invitations des clients – pour miser sur le commercial :
présentation de nouveaux produits et, surtout, prospection. Cela passe, pour commencer, par la
quantité et le profil des visiteurs. Or, la communication des organisateurs ne suffit pas pour vous
assurer un trafic suffisant. Aussi, n’hésitez pas à solliciter tous les acteurs de votre entreprise
afin que chacun annonce votre présence à ses contacts. Une démarche qui a le grand avantage
de ne rien coûter. Vous pouvez aller plus loin en louant des fichiers de prospects auxquels vous
adresserez une invitation. Un investissement que préconise Pascal Py : « Plus il y aura
d’affluence sur votre stand, plus vous aurez de possibilités de décrocher des rendez-vous. »
Rappelons-le, l’objectif d’un salon n’est pas de vendre mais de susciter l’intérêt des prospects.
« Une fois les poissons dans le bassin, il faut les ferrer. »
« Si la distribution de prospectus – trop répandue – a perdu de son efficacité, la remise d’un bon
ouvrant droit à un cadeau ou une surprise remise sur le stand donne encore de bons résultats »,
indique Nicolas Caron. Demandez à vos commerciaux de se promener dans les allées afin de
drainer du trafic.
60
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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L’animation ne doit pas être négligée non plus. Film et présentation de produits sont les
bienvenus. Si vous voulez vous différencier, pourquoi ne pas faire témoigner vos propres clients ?
Leur discours ? – nécessairement impartial – aura davantage de poids que le meilleur argumentaire
commercial. Un jeu concours permettra de collecter des informations qui enrichiront votre fichier
prospects. « La qualification du fichier est l’un des enjeux du salon, rappelle Nicolas Caron. Mais
attention : pour que l’exploitation qui en sera faite soit optimale, vous devez établir, au préalable,
un procédé de qualification des contacts. » Comprenez un questionnaire avec les coordonnées du
visiteur, sa fonction, ses motivations et ses éventuels projets d’achat. Temps imparti à cette tâche :
15 minutes semblent une durée raisonnable.
Une fois le salon terminé, il est temps de relancer les prospects par téléphone, mailing, voire un
e-mailing. L’objectif étant de décrocher un rendez-vous avec la personne rencontrée sur le salon.
« Après un premier contact, elle devrait se montrer plus encline à vous écouter », commente
Pascal Py. C’est le moment de transformer votre dépense en investissement. En n’oubliant pas
qu’en matière commerciale, patience et persévérance sont des vertus cardinales.
Participer à un salon permet de vendre sa différence, montrer son savoir-faire, rencontrer ses clients mais
aussi ses concurrents.
Les salons se sont multipliés et segmentés ces vingt dernières années. Et de plus en plus, c’est le salon luimême qui est devenu l’événement, et non plus comme au temps des foires agricoles, les exposants qui
l’animent.
Exemple
Le Festival de Cannes vole la vedette à ses exposants (les producteurs de cinéma).
De telles manifestations ne s’improvisent pas : logistique, invitations, relances, animations, campagnes
marketing, suivi des contacts… augmentent considérablement le budget. Devant l’abondance des
manifestations et des sociétés présentes, les prospects sélectionnent précisément les événements pour faire
leur marché : s’informer, rencontrer de nouveaux fournisseurs… ils ciblent précisément leurs visites.
Aussi, à défaut de faire de gros investissements en créant l’événement sur le salon par une manifestation
particulière ou un beau stand bien situé, on ne peut de toutes façons pas faire l’économie d’un investissement
en amont pour être sûr de faire venir des visiteurs (campagne d’information préalable à ses prospects, offre
ciblée pendant le salon…).
Quelques conseils pour bien réussir votre salon
— Sélectionnez votre salon : pour exposer, pour prospecter, ou pour vendre ?
— Étudiez les emplacements pour choisir votre stand.
— Mobilisez l’entreprise autour de l’événement.
— Portez les invitations aux clients et prospects importants.
— Établissez un rétroplanning des relances (1 mois, 15 jours, 7 jours, 1 jour avant l’événement).
— Personnalisez l’accueil, faites des démonstrations, maximisez les contacts.
— Planifiez des plages pour gérer les imprévus (retard d’un client…).
— Informez-vous sur vos concurrents.
— Assurez un suivi et relancez : qui est venu ? qui n’est pas venu ?
Trois erreurs à éviter
— Envoyez les invitations sans relancer.
— Ne pas accueillir ses propres clients/prospects.
— Ne pas exploiter les fiches contacts du salon.
4. Le parrainage
On demande à un client de fournir des noms d’amis, de collègues, que l’entreprise pourra contacter en se
recommandant du « parrain ». La prise de rendez-vous est en général plus facile car le frein de l’inconnu est
levé ; en récompense, le « parrain » reçoit souvent un cadeau ou une remise.
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SÉQUENCE 02
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NOTA BENE
Le parrainage est l’outil du buzz marketing classique !
C’est la méthode 1 dont parle le texte introductif « Les clés d’une prospection réussie », § « Faites de vos
bons clients vos meilleurs prospecteurs. »
(…) Rien de plus simple que d’inviter un client satisfait à glisser à son réseau un avis positif sur
votre entreprise... « Cette technique de prospection – une des plus efficaces – est sous-employée
par les forces de vente, alors qu’elle accélère considérablement le processus de conquête »,
déplore Thierry Gordillo, consultant en développement et stratégie commerciale chez Demos.
Pourtant, prévenus de l’appel de votre commercial par un partenaire en qui ils ont confiance, les
prospects répondent plus favorablement aux sollicitations.
(…) Sélectionnez d’abord vos prescripteurs. Choisissez soit vos meilleurs clients, soit ceux avec
lesquels vous avez noué une relation enrichissante, ou encore des partenaires au tempérament
commercial. Évidemment, le moment auquel la demande est formulée revêt une importance non
négligeable: « Profitez de l’ "état de grâce" qui suit la conclusion d’une affaire, préconise Nicolas
Caron. En acceptant de vous recommander, le client se rassure lui-même. » Enfin, un dernier
conseil, primordial : tenez votre « parrain » informé de la suite donnée à sa recommandation et
n’oubliez pas de le remercier si celle-ci est favorable.
Pour encourager cette pratique, une récompense est souvent proposée : cadeau ou ristourne sur une prochaine
commande, invitation au restaurant, bon cadeaux...
Le coût de cette pratique est faible, mais le système n’est pas efficace de façon immédiate, et le taux de
retour est souvent imprévisible suivant la qualité du réseau des parrains, il peut aller de 0 % à 10 %.
C’est un outil à utiliser sans modération, mais toujours en complément d’autres instruments de marketing
direct pour obtenir un meilleur taux de réussite.
B. LES TECHNIQUES DU MARKETING DIRECT ET DES MEDIAS
Voir les documents 7 à 17 du dossier documentaire avant les exercices d’entraînement.
Les dépenses de marketing direct ont représenté environ 39 % de l’ensemble des dépenses du marché
publicitaire en 20075.
Pour un total de dépenses de 12 743 millions d’euros :
— 18 % ont été consacrés aux grands médias,
— 75 % au marketing direct proprement dit (papier, hors e-mailing et téléphone),
— 7 % à Internet (mais pourcentage en hausse de plus d’un tiers par rapport à 2006).
L’étude France-Pub/UFMD citée ci-dessus nous donne également des informations sur la ventilation des
dépenses de marketing direct en 2007 (les 75 % ci-dessus). Sur 9 573 millions d’euros (montant global en
légère baisse par rapport aux années précédentes) :
— 48 % ont été investis en mailings,
— 8 % en distribution de prospectus,
— 35,5 % en éditions publicitaires,
— 8,5 % en autres techniques (comme le marketing téléphonique).
Selon le baromètre TNS media intelligence/SNCD :
— les investissements dans l’e-mailing de prospection ont atteint 141,6 M€ bruts en 2008 ;
— 68 % des 100 premiers annonceurs français ont utilisé l’e-mailing de prospection dans leur plan media en
2008 ;
— 85 % des annonceurs ont un budget moyen de 41 000 €.
5
Ces aspects seront traités dans le fascicule de 2e année.
62
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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1. Téléprospection
La méthode de téléprospection (phoning, télémarketing, marketing téléphonique, prospection téléphonique)
est l’une des plus utilisées, surtout lorsqu’il s’agit de produits spécifiques.
Elle a de nombreux avantages, dont la rapidité, la flexibilité, et le contact direct avec le prospect.
Cependant, le coût est élevé, notamment car les télévendeurs doivent être bien formés, et car le fichier doit
être qualifié.
Par ailleurs, en B to B, le filtrage (par les assistantes) est important et il faut ruser pour joindre le bon
interlocuteur (voir dossier documentaire « Franchir un barrage téléphonique ») des télévendeurs.
C’est la méthode 2 dont parle le texte introductif « Les clés d’une prospection réussie », § « Téléphonez pour
décrocher des rendez-vous ». Rappelons quelques conseils importants de cet article.
Nécessité de qualifier le fichier !
Un peu de temps entre deux dossiers à traiter. Charles, commercial dans une PME de services,
décide de le mettre à profit pour contacter par téléphone quelques prospects. Mais voilà : son
fichier n’est ni à jour, ni qualifié. Et Charles n’a pas préparé d’argumentaire spécifique. Qu’à cela
ne tienne, il a confiance en sa force de conviction. Pourtant, il essuie un premier refus, puis un
second, suivi d’un troisième... Devant ces échecs successifs, il jette l’éponge et retourne à ses
tâches habituelles. Pour Nicolas Caron, directeur associé chez Halifax Consulting et expert en
techniques de vente, rien d’étonnant à ce que Charles ait échoué : « La prospection téléphonique
est une démarche commerciale très particulière, régie par des règles propres. Il convient de
mettre en œuvre une méthode adaptée et de ne surtout pas la considérer comme une activité
bouche-trou. »
Cibler les prospects.
Dans un premier temps, il est impératif de se constituer un fichier de prospects qualifiés,
l’objectif étant d’éviter les rendez-vous inutiles. Pour ce faire, appelez, ou faites appeler par un
assistant commercial, les cibles qui vous intéressent. Cinq minutes suffisent pour remplir un
questionnaire préétabli, à partir duquel vous constituerez un fichier de prospects « tièdes » et
« chauds ». Vous pouvez également booster vos chances de réussite avec un mailing ou nettement moins coûteux - un e-mailing, envoyé quelques jours avant votre appel. « En règle
générale, constate Nicolas Caron, le taux de retours de ce type de campagne est de trois à cinq
pour mille. Mais si le courrier est suivi d’une relance par téléphone, l’impact peut être multiplié
par trois, quatre, voire cinq. »
D’une façon générale, les experts s’accordent à souligner que la vente par téléphone nécessite une
méthode et des outils bien rodés. Vous devez donc prévoir, dans un second temps, différents
scripts d’argumentaires que vos commerciaux auront sous les yeux lors de la conversation, ainsi
que des fiches de conseils pour franchir les barrages téléphoniques et des suggestions de
parades aux objections.
Nécessité de préparer l’appel !
« La qualité de votre accroche commerciale et le moment de votre appel auront un fort impact
sur votre campagne », souligne Thierry Gordillo. (…) L’idéal est d’appeler le prospect au moment
où il est en phase d’étude de marché. Ce qui implique qu’en B to B, vos vendeurs doivent
effectuer un travail de veille commerciale avant de décrocher leur téléphone, histoire de se
renseigner sur l’actualité des entreprises qu’ils contactent. Dans cette optique, la consultation
régulière de publications professionnelles, de sites web d’informations sectorielles et les
remontées clients sont à encourager.
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SÉQUENCE 02
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Soignez aussi le discours : « Veillez à leur parler d’eux, pas de vous », insiste Jean-Michel Prat,
manager de l’unité marketing/vente du groupe Cegos, spécialisé dans le conseil et la formation.
Abandonnez les formules du style « J’ai un produit révolutionnaire à vous présenter » pour des
phrases comme « Vous venez d’effectuer une opération de croissance externe. Vous devez
certainement songer à la mise en place d’un logiciel de gestion de paie plus adapté à votre nouvel
effectif. J’ai justement une solution à vous proposer, dont j’aimerais vous parler à l’occasion d’un
rendez-vous en face-à-face ». Enfin, sachez que l’argumentation téléphonique est un exercice
difficile, qui n’est pas à la portée de tout le monde. « Certains commerciaux, très à l’aise en faceà-face, sont paralysés derrière un combiné, observe Thierry Gordillo. Il leur manque la concision
et la rapidité mentale et verbale indispensables dans ce cas de figure.
Comme le publipostage, le téléphone permet de couvrir rapidement une large cible avec un avantage
supplémentaire : le contact du prospect en direct.
Le téléphone est un outil très puissant lorsque l’on sait en maîtriser les principes clés, car on peut qualifier sa
cible, prendre rendez-vous avec les interlocuteurs, argumenter, et même vendre grâce au téléphone6.
Le script d’appel est la bible des téléopérateurs. Il comprend plusieurs parties qui nécessitent toutes la même
attention lors de la conception :
— une phase d’accroche ou « comment entrer en contact avec mon client ? » peut nécessiter deux niveaux de
discours en B to B : un pour la secrétaire et un pour l’interlocuteur final ;
— l’argumentaire proprement dit : caractéristiques de l’offre, prix, etc. ;
— la levée des objections (une prospection téléphonique induit forcément des questions et objections de la
part du prospect) ;
— une phase de « closing » qui doit toujours laisser une porte ouverte à un appel ultérieur, même en cas de
refus d’entretien ou de vente ;
— des questions-clés qui, analysées a posteriori par l’annonceur, permettront une étude marketing fine de la
cible et du marché.
NOTA BENE
Lorsque l’on décide de sous-traiter, l’investissement est de l’ordre de 5 à 10 € par contact. Une prise de
rendez-vous coûte en moyenne 100 €.
2. (E-)mailing
Le (e-) mailing (publipostage) est la méthode 5 dont parle le texte introductif « Les clés d’une prospection
réussie », § « Améliorez l’efficacité de vos (e-) mailings ».
Pour éviter la corbeille, qu’elle soit réelle ou virtuelle, une publicité rédactionnelle doit susciter
l’intérêt du prospect. Forme, fond, relance... Voici comment optimiser l’utilisation de cet outil.
« Allo madame, c’est monsieur X de la société Y. Je vous ai écrit il y a quelques jours concernant
nos nouvelles offres. »
Avec une telle entrée en matière, le commercial booste ses chances de prise de rendez-vous auprès
d’un prospect. Pourquoi ? Parce qu’un premier contact, par lettre ou par e-mail, a été pris avant cet
appel. Ainsi, le client potentiel connaît déjà le nom de votre entreprise ou de votre marque. Il
devient plus facile à convaincre. Du moins s’il a effectivement ouvert votre courrier... Votre
assistante jette d’office les publicités ? Vous avez tendance à supprimer, sans même les consulter,
les e-mails commerciaux ? Il en va de même pour vos prospects. L’enjeu est de taille. Pour un
mailing postal, tout se joue dans l’apparence de l’enveloppe et les trois-quatre premières
lignes. Pour un e-mailing, c’est l’objet du message qui déclenchera ou non son ouverture.
Un discours personnalisé.
6
Ces aspects seront traités dans le fascicule de 2e année.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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« Pour générer un acte d’achat et augmenter votre retour sur investissement, votre message doit
être accrocheur, martèle Frédéric Lézy. (…) Vous devez faire court, direct, percutant et clair. »
Autre recommandation de Frédéric Buron (…) : « Tâchez de personnaliser votre discours, de le
rendre impliquant pour le lecteur : il y sera sensible et n’aura pas l’impression d’être face à une
simple publicité. » Ainsi, adressez-vous directement à la personne. Le prénom et le nom du
destinataire doivent figurer en toutes lettres sur le document.
L’originalité de votre écrit par rapport à ceux de vos concurrents aura aussi un impact sur le taux
de retours. Format, visuel, couleurs, adresse manuscrite font partie des nombreux éléments
différenciateurs.
Courrier postal ou électronique ? Il faut compter entre 1 et 2 € par unité pour le premier, alors
que le deuxième est quasiment gratuit. Logiquement, l’e-mailing a fait beaucoup d’ombre au
mailing. Cependant, ce dernier a une durée de vie bien plus importante, ce qui peut en faire l’allié
des cycles de vente longs. Et l’e-mail a pour inconvénient son taux colossal de « déchets », en
raison, notamment, de la puissance des filtres antispams. D’une façon générale, le mailing
fonctionne bien pour les offres complexes ou en B to C, quand la cible est constituée de seniors.
Dernier conseil : ciblez vos envois. « Les entreprises ont tendance à viser trop large, constate
Thierry Gordillo. Elles oublient que mailing et e-mailing ne trouvent leur sens que s’ils sont
associés à une relance téléphonique dans la semaine qui suit l’envoi. » Or, aucune PME n’a la
capacité de recontacter des milliers de prospects en quelques jours.
On distinguera 4 types de mailings :
a.
Le courrier adressé traditionnel
Le coût moyen unitaire du mailing adressé (source UFMD) : 87 centimes d’euro.
Il est souvent nécessaire d’acheter un fichier avec les coordonnées des prospects. De nombreuses
organisations, comme France Télécom, La Poste, La Redoute, les Chambres de commerces… vendent leurs
fichiers d’adresses.
Il faut s’assurer que le fichier est qualifié, et à jour7. Un bon fichier permet un ciblage précis et donc un bon
rendement.
Cependant cette technique est assez chère (frais d’envoi). Par ailleurs, le taux de retour dépasse rarement les
5 %, même lorsque le fichier est bien qualifié.
L’exemple typique serait La Redoute ou les 3 Suisses qui envoient régulièrement des courriers personnalisés
à des prospects.
Plus la cible est large, plus le mailing constitue le premier maillon d’une stratégie de prospection. Le mailing
véhicule un message, une valeur ajoutée, une image, voire une offre spéciale et il peut générer un acte
d’achat immédiat. Un ratio moyen de retour sur un mailing est de 2 à 5 %.
Il peut aussi être bien meilleur si l’on sait déjà investir dans l’achat ou la location d’un bon fichier. Trop de
mailing échouent simplement pour cette raison…Une adresse qualifiée coûte moins d’un euro.
Il est indispensable de différencier ses courriers de ceux de ses concurrents : le format, la couleur, la date
d’envoi, un visuel, un message original, un ton personnel, ou encore une adresse manuscrite.
L’enveloppe est également importante, pour éviter que le courrier ne soit jeté à la poubelle sans avoir été
ouvert.
Un bon mailing doit aussi pouvoir se distinguer sur le fond, en insistant sur la valeur ajoutée apportée au
client, les bénéfices concrets à retirer pour lui ou une différenciation marquante.
Exemples
7
Voir pour plus de précisions le fascicule « La communication intégrée : Médias – Hors Médias ».
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65
— Yves Rocher a affirmé le positionnement de ses produits cosmétiques avec des courriers adressés aux
dates anniversaires des personnes qui visitaient ses points de vente. À l’époque, les clients ont dû penser :
une entreprise qui vous souhaite un « Bon anniversaire », c’est forcément une entreprise qui prend soin de
vous, donc ses produits cosmétiques sont bons pour vous.
— Une jeune entreprise en création avait adopté une autre démarche. Elle épluchait la presse pour
personnaliser ses envois et envoyer une lettre lors de la nomination d’un nouveau directeur pour le
féliciter. La future prise de contact n’en était que facilitée.
— Cellhire, leader mondial de la location de téléphones portables n’était qu’une start-up inconnue sur le
marché français. Pour se lancer, l’entreprise a misé sur l’enveloppe avec son logo, un numéro d’appel et
un message simple, donc efficace : « 24 heures sur 24, toute la téléphonie mobile en location » avec des
taux de retour de 12 %. Le prospect pouvait ainsi lire sur l’enveloppe le contenu de l’offre. Mais
l’entreprise a également pris le soin de lancer ses mailings par vagues successives afin de pouvoir
relancer systématiquement par téléphone sous 8 jours.
Quelques conseils pour bien réussir vos mailings
— Actualisez votre fichier : coordonnées et adresses sont périmées tous les 6 mois.
— Achetez des fichiers chez des professionnels du renseignement dont c’est le métier.
— Choisissez une accroche qui interpelle le prospect en lui apportant de la valeur.
— Pensez au message : que voulez-vous que le prospect retienne ?
— Personnalisez le ton du mailing selon la cible visée.
— Soignez la mise en page pour être lu.
— Portez une attention particulière à l’enveloppe (message, slogan, logo).
— Utilisez « vous » (le prospect), et non « je » ou « nous » (ce que nous vendons).
— Proposez une offre spéciale, limitée dans le temps.
— Incitez le prospect à agir (téléphoner, envoyer un fax/un mail, passer commande…).
— Relancez et assurer le suivi par téléphone.
Quatre erreurs à éviter dans un mailing
— Utiliser un fichier de plus de 6 mois.
— Se focaliser sur le contenu car on ne peut pas tout dire dans un courrier.
— Adopter un style impersonnel ou trop standard.
— Ne pas assurer de suivi.
b.
Le e-mailing
La technique est similaire au publipostage traditionnel mais les adresses ici utilisées sont les adresses
électroniques. La conception du message sera donc différente… et il n’y a pas d’enveloppe ! Il faut se
différencier dès l’objet du message.
En 2007, les annonceurs ont dépensé 40 millions d’euros en e-mailing de conquête/recrutement de nouveaux
clients, avec plus de 6 milliards de contacts ! 8
Le coût moyen unitaire du e-mailing de recrutement/conquête est de 15 centimes d’euro (y compris
l’achat/location de l’adresse). La facturation se fait souvent au coût pour mille (CPM).
Une campagne d’e-marketing peut être mise en place à partir de 2 000 €… mais pour obtenir de meilleurs
résultats, mieux vaut compter une enveloppe d’environ 50 000 € ! (bases de données plus récentes, donc plus
réactives).
Une campagne d’e-prospection peut être réalisée en quelques jours seulement, là où il faut plusieurs
semaines sur les autres canaux.
Cependant, Internet étant devenu un canal très mature, les opérations doivent être de plus en plus ciblées
pour faire mouche. Sans cela, vos prospects ne feront pas l’effort de cliquer sur votre message publicitaire.
8
Étude FrancePub /UFMD
66
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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On constate ainsi :
— un taux de mauvaises adresses important (environ 9 %) ;
— un taux d’ouverture important (variable selon les secteurs, mais de l’ordre de 25 à 33 %) ;
— un taux de clic variable selon les secteurs : de 2 % dans le B to B, à 10 % dans la banque-assurance ; ce
taux de clic est en baisse… à cause de la prolifération des e-mails.
Les prestataires de services spécialisés dans la location de fichiers e-mail (autrement appelés « brokers »)
disposent de bases de données volumineuses (par exemple, plus de 61 millions d’adresses e-mails pour
Directinet, plus de 10 millions d’individus pour 1000Mercis...) et les fichiers à la location les plus fouillés
disposent de plus d’une centaine de critères de qualification.
Il faut donc bien cibler pour adresser la bonne offre commerciale, à la bonne personne, au bon moment, et
être original dans la construction de son message (y compris de l’objet).
Quelques règles de bon sens
—
—
—
—
—
—
—
—
—
Travaillez surtout le titre car il va déclencher l’ouverture du message.
Écrivez en minuscules.
Faites court.
Misez sur un contenu informatif et évitez les pièces jointes.
Motivez votre envoi de façon personnalisée pour que cela ne soit pas qu’une simple publicité.
Utilisez des formules de politesse courtes.
N’oubliez pas la signature avec un lien renvoyant sur votre site Internet.
Soyez sûr d’écrire à des prospects en « opt-in ».
Faites attention aux logiciels « filtre » qui repèrent et écartent les e-mails de prospection par des mots-clés.
Par ailleurs, dans les relations avec les consommateurs (B to C), l’envoi d’e-mails de prospection reste
subordonné à l’accord préalable des destinataires (on dit que l’adresse est « opt-in »). Il en est de même dans
les relations entre professionnels (B to B), dès lors que l’adresse électronique comporte l’identification du
destinataire, une personne physique, ce qui est, concrètement, le plus souvent le cas. Le maniement du
courriel à des fins de prospection reste donc délicat d’un point de vue juridique.
Voir l’article du dossier documentaire pour d’autres conseils pour écrire un e-mail accrocheur et éviter d’être
traité comme spam.
c.
Le SMS mailing (ou marketing mobile)
Cette méthode est relativement récente et ne semble pas encore avoir révélé tout son potentiel.
C’est une méthode en 2 temps : l’objectif est de créer un premier contact par SMS qui en général va
déboucher sur une demande de catalogue ou la consultation du site Internet.
L’utilisation de cet outil peut donner une image jeune et dynamique à l’entreprise.
Cependant, cette technique est encore assez onéreuse, et l’espace de communication est restreint
(160 caractères).
Par ailleurs, nombre de possesseurs de téléphone portable ont refusé d’être démarché par SMS : c’est le
« opt-out » 9.
Comme l’indique l’un des textes du dossier documentaire, le SMS mailing est abordable, simple, ciblé,
personnalisable, différenciant et efficace...
Même les petites structures peuvent tout à fait lancer une campagne de SMS mailing, en B to C (vers une
cible de consommateurs) et parfois même en B to B (vers un public d’entreprises).
9
Voir la notion d’opt-in et opt-out et le rôle de la Cnil dans le fascicule « Stratégie hors média ».
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Cet outil peut, en effet, via les téléphones portables, atteindre une cible potentielle de 50 millions de
Français, de manière personnalisée, interactive, immédiate et efficace… Et les experts s’accordent pour
affirmer que le taux de lecture dépasserait 90 % et que les retours avoisineraient 10 % (contre 1 à 2 % pour
les e-mailings), quel que soit le profil du destinataire.
Le retour sur investissement record constitue donc un atout majeur du média SMS.
Par ailleurs, le SMS confère à la marque une image dynamique et innovante, ce qui permet de se différencier
de ses concurrents, et ce pour un coût somme toute modique.
Exemple
Les laboratoires Vichy, pour lancer leur nouvelle crème Oligo 25, ont utilisé, en complément d’une
campagne de communication presse, un message SMS, qui invitait les consommatrices à venir chercher un
échantillon du nouveau soin en pharmacie. Celui-ci a été envoyé à près de 70 000 femmes, âgées de 15 à
34 ans.
Les outils
— location de fichiers de numéros « opt-in » à des prestataires spécialisés (le site www.gfm.fr – Guide des
fichiers et du marketing – recense la plupart des fichiers disponibles ; en B to C, ces derniers sont classés
en fonction de critères socioculturels comme le sexe, l’âge, le lieu de résidence, etc. ), mais il est aussi
possible de contacter directement les opérateurs télécoms : Orange, SFR ou encore Bouygues Telecom
qui commercialisent les numéros des clients qui ont accepté de recevoir des SMS publicitaires. Chacun de
ces opérateurs en possède entre 300 000 et 1,5 million. Comptez entre 0,20 et 0,40 € HT par numéro.
— se constituer soi-même un fichier : il faut exploiter toutes les opportunités de contacts avec vos clients
ou prospects (participation à un programme de fidélité ou inscription sur votre site web, proposer d’alerter
du retour en rayon d’un produit en rupture de stock ou annoncer les dates des futures promotions…) sans
oublier de proposer la case « opt in »10 sur les formulaires. L’envoi est, lui, effectué par des routeurs. Les
tarifs, dégressifs, sont d’environ 0,05 à 0,25 € HT par SMS, auxquels s’ajoutent des frais fixes de 50 à
100 € (ce coût peut être réduit en paramétrant le SMS mailing via le site Internet d’un routeur qui propose
ce service).
En 160 caractères (longueur maximum d’un SMS), vous devez démontrer l’intérêt de votre offre
commerciale en suivant le principe du trois temps : question, réponse, action.
Exemple
« Et si vous réalisiez une bonne affaire ? Un produit acheté, le second est à moitié prix pour toute commande
passée aujourd’hui avant minuit. Rendez-vous sur le site y ou z ».
Il s’agit bien de mettre en avant une offre, pas de faire connaître votre marque.
Le MMS (image associée au texte) est plus percutant et permet d’être plus créatif mais s’avère plus difficile
à manier tant il existe de tailles d’écrans et de capacités d’affichage différents.
ATTENTION
— Cet outil, s’il donne de bons résultats en B to C, n’a pas encore convaincu la cible des professionnels.
— Le SMS vit assez mal seul. Il nécessite d’être associé à d’autres outils.
— L’envoi d’un à deux SMS maximum par mois semble par ailleurs une fréquence raisonnable, pour ne pas
lasser les clients ou prospects.
d.
Le bus-mailing
Le principe du bus-mailing est astucieux : réunir, sous un même pli, les offres de plusieurs annonceurs qui se
partagent les frais de fabrication et d’envoi.
10
Elle peut prendre cette forme : « J’autorise la société X à m’envoyer ses offres commerciales ».
68
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Il s’agit donc de regrouper les offres de plusieurs annonceurs que le prospect retourne (parfois via le
distributeur : exemple, vous remettez un bon de réduction à la caissière de votre supermarché) soit à
l’annonceur, soit à l’émetteur du bus mailing. Ces offres sont souvent rassemblées sous forme de chéquiers.
Le coût de cette technique est faible (entre 0,02 et 0,06 € par adresse), elle est simple à mettre en œuvre et
engendre une facilité d’utilisation pour le prospect.
En revanche, le ciblage est approximatif et le taux de retour faible (rarement > 0,2 %, et pour 80 % dans les
deux semaines qui suivent la campagne).
3. Couponing
Ce type d’action, que vous avez également vu en détail dans le fascicule « Stratégie hors média », consiste à
offrir la possibilité au prospect de répondre en profitant d’un bon de réduction. Ces offres sont diffusées par
la presse, par e-mail, par radio ou télévision (code, numéro vert…).
Exemple
E-couponing de la marque Tropicana.
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4. Annonce dans les médias
En 2007, 2 260 millions d’euros ont été dépensés par les annonceurs pour réaliser des actions de marketing
direct dans les médias (principalement la télévision, la presse et la radio). Cette somme est en hausse de
20 % par rapport à 2006, principalement suite à l’autorisation pour la grande distribution d’accéder à ce
média. Plus des deux tiers de ces dépenses ont été investies en télévision, contre seulement 19 % en presse et
13 % en radio.
70
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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L’avantage de ces techniques est le ciblage11 : le choix du support qui se fait à l’aide d’indicateurs comme le
taux d’affinité ou le coût pour mille utile12 et permet de sélectionner le ou les titre(s) qui correspondent le
mieux à la cible de l’entreprise. La visibilité est également importante.
En revanche, le rendement est faible, et l’on peut obtenir des réponses de personnes déjà clientes.
Dans la presse, l’annonce est constituée d’une publicité de l’entreprise assortie d’un bon à découper à et
renvoyer à l’entreprise.
Le taux de remontée ou de retours correspond au nombre de retours/nombre de messages expédiés.
On considère que 50 % de retours sont atteints 1 ou 2 jours après le jour où on a atteint le plus de retours. De
5 à 10 jours (15 éventuellement) après le 1er retour, les 50 % de retours sont atteints.
En règle générale le succès d’un mailing se mesure rapidement ; la moitié des réponses arrive entre 5 et
15 jours après l’envoi.
À court terme, l’analyse se fait par le coût du retour utile selon le modèle :
Coût du retour utile : Coût de l’opération/ Nombre de retours utilisables.
5. ISA (Imprimé sans adresse)
Un ISA est un prospectus non adressé, jeté directement en boîte aux lettres dans une zone géographique
déterminée (zones de chalandise). Grâce au géomarketing, le ciblage des imprimés sans adresse s’est
considérablement affiné.
L’ISA est l’outil idéal pour les distributeurs avec un réseau de points de vente, avec une clientèle grand
public,
Le coût global est faible (environ 0,03 € par imprimé en zone urbaine et 0,06 € en zone rurale), mais le coût
sera plus élévé si le poids ou le format sont non traditionnels, si l’entreprise veut toucher une zone
géographique particulière (sa zone de chalandise, à l’aide des techniques de géomarketing), et si elle veut
joindre des échantillons.
En revanche, le rendement est très faible (5 à 10 fois inférieur à celui d’un mailing adressé).
Il faut donc être original… selon Mediapost, un document commercial placé en boîte aux lettres ne passe
entre les mains de son destinataire que quatre secondes.
NOTA BENE
Mediapost (groupe La Poste) et Adrexo se partagent le marché.
6. Asile-colis
Il s’agit ici d’insérer un prospectus dans les colis d’une autre société. La location des colis peut se faire selon
des critères précis de ciblage (sexe, âge…).
L’intérêt est ici de toucher une cible sensible à la vente à distance, et d’avoir un potentiel de diffusion
important, sans louer ni mettre à jour de fichier puisqu’il s’agit de profiter des adresses de la société de VPC.
Exemple
Lorsque vous commandez un livre ou un CD sur fnac.com, vous avez un prospectus de proposition
d’abonnement à un magazine, ou encore une offre promotionnelle de la société VistaPrint. Lorsque vous
commandez à la Redoute, il arrive que vous receviez des échantillons (Ariel en 2009).
S’il est très courant pour une cible grand public, l’asile-colis peut être utilisé pour toucher des entreprises,
avec des vépécistes tels que les fournituristes de bureau.
11
12
Voir fascicule « Les bases du marketing ».
Voir fascicule « Stratégie média ».
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SÉQUENCE 02
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Le coût de l’asile-colis, qui démarre à environ 0,15 € par insertion, peut augmenter selon le poids, la quantité
ou le niveau de ciblage demandé au vépéciste. Le ciblage peut se faire suivant plusieurs critères, comme la
nature des produits commandés ou le montant du panier enregistré.
Le taux de retour de l’asile-colis est l’un des plus élevés du marketing direct, puisqu’il oscille entre 0,5 % et
1 %.
NOTA BENE
La plupart des vépécistes possèdent leur propre société, comme Régilist pour les Trois Suisses ou Médiacible
pour La Redoute.
7. Internet
Plusieurs outils peuvent être ici utilisés :
— le site de la société ou de la marque (attention au référencement !),
— un sité dédié à un événement,
— un jeu-concours (qui permettra de renseigner une BDD),
— le marketing viral (créer du buzz à l’aide de mini-films par exemple).
Exemple
— Amazon.com a réussi à s’imposer sur le marché des disques et des livres sans aucun point de vente réel.
— Opiocolor, le dernier céramiste français, a survécu grâce à Internet en s’adressant à une clientèle
mondiale.
V. L’ÉVALUATION DES CAMPAGNES DE COMMUNICATION
Il faut être capable de mesurer le retour sur investissement de sa campagne de prospection.
Par exemple, la société Keolis, spécialisée dans les transports publics, n’a pas hésité à dépenser près de
4 millions d’euros pour remporter un contrat en Grande-Bretagne sur la gestion de lignes de chemins de fer
dans le Kent. La raison ? Un contrat à la clé évalué à 6,5 milliards d’euros !
Le coût d’acquisition d’un client est certes complexe à quantifier, mais il faut essayer de le calculer.
Les résultats seront d’ordre quantitatif (hausse du CA) mais aussi qualitatif (amélioration de l’image et/ou de
la notoriété).
DHL Excel Supply Chain s’attache ainsi à mesurer, non seulement l’impact d’un client sur le chiffre
d’affaires, mais aussi la renommée.
Exemple : le business du renseignement téléphonique
Jusqu’où les sociétés sont-elles capables d’aller pour gagner en notoriété ? Impossible d’envoyer un
commercial sonner à la porte de chaque Français… Seul le rouleau compresseur qu’offrent les médias grand
public semble efficace à leurs yeux. Une conquête toutefois onéreuse. Ainsi, le budget communication du
118 218 avoisine les 20 millions d’euros pour six mois de campagne.
Un investissement qui semble porter ses fruits. En effet, une récente étude de TNS Sofres révèle que le
numéro bénéficie d’un taux de notoriété de 70 %. Une notoriété certes chèrement acquise, mais face à France
Télécom capable de dépenser près de 200 millions d’euros par an dans des campagnes de communication et
de promotion, difficile de rivaliser sans investir à son tour.
Néanmoins, cette surenchère financière n’est pas un passage obligé. La preuve, le fournisseur d’accès à
Internet Free a opté pour un budget marketing quasi inexistant, se contentant du simple bouche-à-oreille
autour de son offre de renseignement téléphonique… gratuite. Ainsi, ce qu’il ne débourse pas en publicité ou
en opération marketing, il le dépense en offrant la gratuité de son service. Entre-temps, l’opérateur aura
laissé ses différents concurrents s’épuiser dans des campagnes de conquête clients très coûteuses. Une
stratégie devenue habituelle pour le fournisseur, puisque déjà utilisée pour la vente des services d’accès à
Internet.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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En tout cas, la pratique est payante. En effet, selon notre confrère Libération, le coût d’acquisition d’un
client tourne autour de 41 € par abonné chez Free, alors qu’il serait de 407 € pour Alice et de 440 pour Club
Internet ! Il va sans dire que ces opérateurs ne sont pas philanthropes, même s’ils savent que le retour sur
investissement (ROI) risque d’être d’autant plus long que le coût d’acquisition aura été élevé.
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SÉQUENCE 02
DOSSIER DOCUMENTAIRE
POUR PRÉPARER LA PROSPECTION :
Document 1 : L’application Leadbox intègre les décideurs aux fichiers de prospection
Document 2 : 4 astuces pour prospecter sans louer de fichier
Document 3 : Dix conseils pour bâtir son plan fichiers
Document 4 : Trois conseils pour segmenter vos bases de données
POUR PRÉPARER L’ENTRETIEN TÉLÉPHONIQUE :
Document 5 : Comment monter une opération de prospection par téléphone
Document 6 : Franchir un barrage téléphonique
POUR PRÉPARER L’E-MAILING :
Document 7 : Le ROI et les sept médias
Document 8 : MS & L se sert des gratuits pour prospecter
Document 9 : Promotion du papier au virtuel
POUR PRÉPARER LES CAMPAGNES MOBILES :
Document 10 : Les SMS commerciaux de plus en plus accessibles aux PME
Document 11 : Marketing mobile : suivez le guide
Document 12 : Qui contrôle la jeunesse contrôle l’avenir
Document 13 : Les dix métiers les plus demandées
Document 14 : 5 erreurs à ne pas faire dans vos campagnes d’e-marketing
Document 15: Comment améliorer la délivrabilité d’un e-mailing
POUR PRÉPARER LE COUPONNING :
Document 16 : Les coupons de réductions restent l’argument massue
Document 17 : Franprix joue les pionniers du m-couponning avec High Co Shopper
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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DOCUMENT 1
L’application Leadbox intègre les décideurs aux fichiers de prospection
Cette nouvelle fonctionnalité devrait permettre aux TPE-PME de mieux cibler leurs campagnes
de marketing direct et d’optimiser leur ROI.
Les TPE-PME peuvent en quelques clics créer un fichier de prospection sur mesure intégrant les
DAF, DRH, Directeurs Commerciaux, Directeurs des Achats, Directeurs Marketing, Directeur des
Systèmes d’Information, soit près de 300 000 décideurs qui occupent des fonctions clés dans les
entreprises. Leadbox, l’application de marketing direct lancée par Manageo l’été dernier, associe
un outil de création de fichier via un système de requête s’appuyant sur l’exhaustivité des données
issues du RNCS, à une plateforme de push multicanal (e-mail, fax, courrier et SMS). cette
application permet aux petites entreprises de gérer en toute autonomie leurs campagnes de
marketing direct.
Florence GUERNALEC, le 13 Janvier 2012
www.e-marketing.fr
DOCUMENT 2
4 astuces pour prospecter sans louer de fichier
Recruter des clients sans louer de fichier, c’est possible grâce à certaines techniques de
marketing direct. Zoom sur quatre outils malins qui, bien utilisés, vous permettront de
prospecter à moindres coûts.
1. Utiliser les adresses des autres dans un bus-mailing
Le principe du bus-mailing est astucieux : réunir, sous un même pli, les offres de plusieurs
annonceurs qui se partagent les frais de fabrication et d’envoi. Les avantages ? « Son faible coût et
sa simplicité de mise en œuvre », indique Gaëlle Weston Smith, gérante de Cirrus, un éditeur de
bus-mailings grand public. Un outil qui peut vous dispenser de louer un fichier prospects. En effet,
certains prestataires vous « ouvrent » la base de données des autres annonceurs du bus-mailing,
auxquels vous apporterez, en contrepartie, votre propre fichier clients. Du coup, le bus-mailing,
qui coûte en moyenne entre 0,02 et 0,06 euro par adresse, est proposé à un tarif moindre. Mais le
montant de cette ristourne, lié à la qualité du fichier échangé, est toujours négocié au cas par cas.
Le bémol : le taux de retour du bus-mailing reste faible, dépassant rarement 0,2 %.
Un conseil : afin d’améliorer le rendement de l’opération, vérifiez auprès de votre prestataire que
les fichiers qu’il utilise sont qualifiés et ont été récemment actualisés. En outre, n’oubliez pas de
soigner l’après-campagne et réagissez vite. « 80 % des retours ont lieu dans les deux semaines qui
suivent la campagne », avance Gaëlle Weston Smith, de l’éditeur de bus-mailing Cirrus. Pour être
en mesure de relancer vos prospects en temps et en heure, mettez en place, avant le début de la
campagne, une organisation pour suivre les retours : envoi de catalogues, prise de rendez-vous par
des commerciaux...
2. Glisser des prospectus dans les colis de la VPC
Le principe est simple : insérer des publicités à l’intérieur des colis expédiés par des sociétés de
vente à distance. Principal avantage ? Des prospects qualifiés servis sur un plateau. Et à la clé, une
sacrée économie. Car, en passant par l’asile-colis, pas besoin de louer ni de mettre à jour de
fichier : vous profitez des adresses de la société de vente par correspondance. Le coût de l’asilecolis, qui démarre à environ 0,15 euro par insertion, peut néanmoins augmenter selon le poids, la
quantité ou le niveau de ciblage que vous demanderez au vépéciste. « Le ciblage peut se faire
suivant plusieurs critères, comme la nature des produits commandés ou le montant du panier
enregistré », indique Didier Kotlar, directeur associé de l’agence de marketing direct Caribou.
Cerise sur le gâteau, le taux de retour de l’asile-colis est l’un des plus élevés du marketing direct,
puisqu’il oscille entre 0,5 % et 1 %. Vous voulez réaliser une campagne d’asile-colis? La plupart
des vépécistes possèdent leur propre société, comme Régilist pour les Trois Suisses ou Médiacible
pour La Redoute. S’il est très courant pour une cible grand public, l’asile-colis peut être utilisé
pour toucher des entreprises, avec des vépécistes tels que les fournituristes de bureau, comme
Office Depot Business Solutions, JM Bruneau, Welcome Office, Viking Direct... La plupart sont
répertoriés sur le site du Syndicat national de la communication directe (www. sncd.com). Il ne
faut pas hésiter à en contacter plusieurs pour les mettre en concurrence.
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3. Organiser une distribution en boîte aux lettres
C’est l’outil idéal si vous possédez un réseau de points de vente. Destiné à une clientèle grand
public, l’imprimé sans adresse (isa) consiste à insérer des documents dans les boîtes aux lettres des
particuliers. Deux mastodontes – Mediapost (groupe La Poste) et Adrexo – se partagent le marché.
Là encore, pas besoin de louer de fichier : cet outil de marketing direct permet de distribuer des
imprimés en boîtes aux lettres, selon des critères géographiques (zones de chalandise).
Mais pas seulement. Grâce au géomarketing, le ciblage des imprimés sans adresse s’est
considérablement affiné. Vous pouvez, par exemple, trier vos prospects selon des critères sociodémographiques et ainsi cibler les familles avec enfants, les couples à haut niveau de revenus,
ceux qui possèdent une maison avec jardin... En outre, le prix de cet outil est très compétitif. Il faut
compter 0,03 euro par imprimé en zone urbaine et 0,06 euro en zone rurale. Ce coût peut fluctuer
en fonction du volume à distribuer, du niveau de ciblage demandé, mais aussi du poids du message
ou de son format. Car, avec l’imprimé sans adresse, vous pouvez être créatif. « Plis avec
échantillons, mini-catalogues... Tout est possible », selon Philippe Le Blanc, directeur marketing
de Mediapost. Et de l’originalité, vous en aurez besoin pour faire remarquer votre offre perdue
dans un amas de publicités en tous genres. Sachez que, selon Mediapost, un document commercial
placé en boîte aux lettres ne passe entre les mains de son destinataire que quatre secondes.
4. Inciter ses clients au parrainage
Pourquoi vos clients ne seraient-ils pas aussi les ambassadeurs de votre entreprise ? Leur
demander de promouvoir votre marque auprès de leur réseau de relations, tel est le principe du
parrainage. L’avantage ? Vos clients vous envoient des prospects sans que vous ayez à bouger le
petit doigt. Une méthode éprouvée, quel que soit votre secteur d’activité.
Pour encourager cette pratique, une récompense est souvent de mise : cadeau ou, quand parrain et
filleul sont des entreprises, ristourne sur une prochaine commande. Un outil dont le premier
avantage est le coût dérisoire. Mais le système n’est pas efficace de façon immédiate. Mise à part
la dotation offerte au parrain, vous ne débourserez pas un seul centime. « Il faut compter deux à
trois semaines pour avoir un retour pour un article de consommation courante, et plusieurs mois
dans le cas de services tels que les produits bancaires », commente Julie Liebert, directrice de
clientèle chez ETO, agence conseil en marketing direct. Sans compter que le taux de retour est
souvent imprévisible : suivant la qualité du réseau des parrains, il peut aller de 0 % à 10 % ! Un
outil à utiliser sans modération, mais toujours en complément d’autres instruments de marketing
direct pour obtenir un meilleur taux de réussite.
Emmanuelle SAMPERS, Chef d’entreprise Magazine n° 17, 1er avril 2007
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
DOCUMENT 3
DIX CONSEILS POUR BÂTIR SON PLAN FICHIERS
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DOCUMENT 4
Trois conseils pour segmenter vos bases de données
Bien segmentées, vos bases de données clients et prospects vous permettent d’être plus efficaces
en ciblant mieux vos actions commerciales. Une démarche qui passe notamment par un travail
de sensibilisation de vos vendeurs.
Commencez par une segmentation sectorielle et géographique
Vous souhaitez segmenter votre base de données ? Première étape : rassemblez vos clients par
zone géographique. Mais attention, vérifiez que vous vous appuyez sur des données exactes. Pour
cela, il convient de croiser vos fichiers avec les données de l’Insee où se trouvent répertoriés toutes
les entreprises et établissements français. Ce travail va vous permettre de classer dans votre base
de données vos contacts commerciaux selon les effectifs et les coordonnées précises de leur
société. Des données indispensables pour vos vendeurs, qui bénéficieront alors d’une segmentation
plus fine pour adapter leur discours et leur démarche commerciale. En effet, selon qu’il s’agit
d’une TPE, d’une PME ou d’une grosse société, chaque entreprise suit un processus d’achat
différent.
Une fois cette mise à jour effectuée, il faut définir le plus finement possible l’activité de vos
clients. Pour cela, le nouveau code NAF (nomenclature d’activités française) devrait vous apporter
une vision fine du domaine d’activité de vos clients et prospects. Depuis le 1er janvier, ce code est,
en effet, devenu plus précis : il est désormais constitué de quatre chiffres et d’une lettre pour
chaque secteur d’activité. Il permet ainsi de différencier plus finement des entreprises évoluant
dans un même domaine. À titre d’exemple, le code 722 C, qui référençait nombre de sociétés
informatiques par le passé, est remplacé par quatre codes distincts permettant, notamment, de
différencier des sociétés spécialisées dans la programmation informatique de celles dédiées aux
systèmes d’information. « Cette étape est fondamentale, car elle permet de bien préparer la
détection de leads », résume Olivier Coppet, président d’AID, société spécialisée dans
l’hébergement de bases de données et leur traitement par data mining.
Impliquez ensuite vos vendeurs dans la segmentation de la base
En B to B, il existe très peu d’études sur le comportement d’achat des entreprises. Les
commerciaux sont donc les mieux placés pour qualifier une base de données : ils disposent, en
effet, des informations qualitatives concernant leurs clients. Or, en raison d’emplois du temps
souvent surchargés et d’un manque d’intérêt de leur part, les forces de vente ont tendance à ne pas
remonter suffisamment d’informations structurées, pourtant très utiles pour vous aider à mieux
segmenter votre base de données clients et prospects. « Aussi faut-Il simplifier les choses aux
commerciaux en les guidant afin qu’ils répondent à des questions codifiées à chaque fols qu’ils
doivent renseigner leur outil CRM, indique Thierry Alingrin, directeur marketing d’Amabis. Les
questions posées peuvent porter sur le chiffre d’affaires de l’entreprise, la durée de la visite
commerciale, le montant de la commande ou encore sur l’estimation des besoins de l’acheteur... »
Enfin, attribuez un niveau de valeur à chacun de vos clients et prospects
En rapprochant le premier niveau de segmentation des prospects [taille, activité, localisation et
données sectorielles issues de fichiers extérieurs) de vos propres résultats de vente sur des clients
classés selon les mêmes critères, il est possible d’affecter un niveau de valeur théorique à chacun
d’eux. « Il s’agit en fait de déterminer des caractéristiques précises chez des clients ayant passé
de grosses commandes. Le but ? Identifier des prospects qui ont les mêmes caractéristiques et
donc qui sont statistiquement sensibles aux mêmes argumentaires », explique Jean-Jacques Jesua,
chef de produit chez Axciom. En B to B, cette opération va rarement au-delà d’une découpe de
type RFM regroupant les acheteurs en fonction de la récence, de la fréquence et du montant de
leurs achats. Les quelques indicateurs supplémentaires pris ensuite en compte sont spécifiques à
votre métier. « Nous avons choisi comme variable les montants d’achat, l’ancienneté du client
ainsi que ses logiciels et équipements informatiques, illustre ainsi Armand Mellul, data miner chez
l’éditeur Ciel. Nous nous sommes tout simplement appuyés sur notre expérience métier pour
déterminer ces paramètres. Nous savons, par exemple, qu’un client en possession d’une version
récente de notre logiciel sera davantage enclin à en acheter la toute dernière version. »
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Parce qu’ils sont en contact avec le terrain, les commerciaux peuvent aussi répercuter d’autres
informations significatives pour optimiser l’affectation des leads. Ils sont, en effet, les mieux
placés pour indiquer leur investissement auprès de chacun de leur client. Rapprocher le résultat de
chaque vente de cet investissement - quantifié en temps passé et en réductions accordées - donne
un niveau supplémentaire de segmentation. Les clients seront ainsi classés non seulement en
fonction de leur comportement d’achat mais également en tenant compte du montant des
investissements commerciaux qu’ils requièrent.
Geneviève HEZRMANN, Action commerciale n° 283, 1er mars 2008
www.actionco.fr
DOCUMENT 5
Comment monter une opération de prospection par téléphone
Dans la panoplie des outils de prospection, le téléphone garde toujours une place de choix.
Canal longtemps décrié car considéré comme trop coûteux et intrusif, il connaît aujourd’hui un
retour en force, grâce, notamment, à la grande profession nalisation des outsourceurs. Et il ne
manque donc pas d’atouts : prise de rendez-vous, détection de leads, ventes additionnelles,
qualification de fichiers, recrutement d’abonnés ou ventes directes en B to C comme en B to B,
le téléphone permet avant tout un contact direct et argumenté avec le prospect. Utilisé comme
un outil de relance dans le cadre de campagnes de prospection classiques via mailing ou emailing, il permet dans certains cas de multiplier par deux les résultats d’une campagne.
LES POINTS CLÉS : NEUF RÈGLES D’OR POUR OBTENIR UN R O I SATISFAISANT
Monter une campagne de prospection par téléphone, en B to C comme en B to B, ne
s’improvise pas. Conseils pour réussir votre opération.
1. Définir ses objectifs
Bien que la mise en place d’une campagne ne nécessite pas de longs délais de préparation car
l’outil est très réactif, il reste néanmoins assez onéreux et demande donc une programmation
efficace. Définir ses objectifs est donc la première et la plus importante des étapes.
Que cherche-t-on à faire ? Relancer le cœur de cible dans le cadre d’un envoi de mailings ?
Prospecter dans le dur sur un fichier loué à un prestataire spécialisé ? Prospecter sur son propre
fichier clients pour leur proposer un nouveau produit ou un service additionnel ?
Dispose-t-on d’un centre d’appels en interne qui peut prendre l’opération en charge ou est-ce plus
facile d’externaliser la prestation ?
Des réponses apportées à ces questions stratégiques, dépendront la forme, la durée et le coût de la
campagne.
2. Internaliser l’opération...
Longtemps considéré comme un centre de coûts, le centre d’appels internalisé a souvent été
dévolu uniquement à la gestion des appels entrants. Mais, certaines entreprises ont compris
qu’elles pouvaient rentabiliser la mise en place d’un call center internalisé (qui coûte en moyenne
45 000 à 55 000 euros par an et par poste) en lui confiant également des missions de prospection.
Les profils des télévendeurs devront alors être choisis avec soin : outre une excellente
connaissance des produits et offres de l’entreprise (qui doit égaler celle des commerciaux terrain),
il leur faudra également recevoir une formation à la vente par téléphone, un métier à part entière
qui ne s’improvise pas. Attention également au dimensionnement des centres d’appels moins
facilement gérable en interne qu’en externe. En effet, il convient de planifier au maximum les
opérations afin d’anticiper au mieux les variations d’activités et gérer les ressources humaines
nécessaires.
On peut distinguer quatre niveaux de planification. Une planification annuelle pour définir son
budget, mensuelle pour tenir compte de la saisonnalité ou des congés, hebdomadaire à cause de
l’obligation légale de communiquer à l’avance l’emploi du temps au salarié, et enfin quotidienne
pour collera la joignabilité des prospects.
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SÉQUENCE 02
3... ou choisir un prestataire
Certaines entreprises préfèrent à l’inverse confier la réalisation des opérations de télémarketing à
un outsourceur et se concentrer sur la gestion de la relation clients en appels entrants, deux métiers
relativement différents. Quand on fait le choix de l’outsourcing, la moitié du succès de l’opération
dépend de la capacité du prestataire choisi à répondre aux besoins de l’entreprise et des moyens
humains et technologiques qu’il met en œuvre pour la campagne. Pour choisir son prestataire, il
convient de sélectionner tout d’abord quelques outsourceurs qui ont l’habitude du secteur dans
lequel évolue l’entreprise. La vente de matériel informatique ou de produits d’assurances demande
des compétences précises et différentes qui ne s’acquièrent qu’avec l’expérience. Lors du premier
rendez-vous avec les éventuels prestataires, l’échange doit être constructif.
En effet, le prestataire qui aura la tâche de réaliser la prospection pour le compte d’une entreprise
doit se montrer curieux : connaître les produits, la cible, le contexte du marché, etc. Enfin, la
question de la technologie doit être abordée.
Aujourd’hui mieux vaut, en effet, privilégier les outsourceurs qui disposent d’outils
d’automatisation tels qu’un moteur d’appels prédictifs, surtout pour des campagnes dont les
volumes sont importants.
4. Établir un brief précis
Pas question défaire l’impasse sur un brief aussi exhaustif que possible.
Le prestataire retenu, même s’il est extrêmement sérieux, n’est pas à l’origine de la stratégie
marketing ou commerciale de son client.
En revanche, il ne faut pas hésiter à impliquer ce dernier très en amont car, étant rompu aux
techniques du télémarketing, il pourra intervenir sur la stratégie de prospection envisagée.
Cette collaboration donnera naissance à un support complet sur les objectifs attendus de la
campagne, les moyens à mettre en œuvre, les exigences de reporting, etc. Le brief peut également
présenter les principales caractéristiques de la concurrence qui permettront de mettre en place un
argumentaire ad hoc.
Certaines entreprises n’hésitent pas, en amont de l’opération, à faire réaliser à leur prestataire une
enquête préliminaire auprès des forces de vente des entreprises concurrentes afin d’identifier leurs
principaux arguments et contre-arguments. Le brief doit permettre au prestataire de s’imprégner du
métier de l’entreprise sans pour autant qu’il ait besoin de se substituer à elle.
5. Soigner le ciblage
Le ciblage n’est pas une notion réservée aux seules campagnes de mailing papier. Une opération
de télémarketing se doit d’être aussi ciblée que possible. Le travail sur les fichiers et les bases de
données y est donc prépondérant. Si l’annonceur peut tout à fait fournir ses propres fichiers
propriétaires ou loués, les outsourceurs sont aujourd’hui également à même de jouer un rôle de
conseil en données et orienter leurs clients vers deux ou trois brokers spécialisés. En ce qui
concerne le secteur du B to B, la notion de ciblage y est d’autant plus essentielle qu’il s’agit de
trouver, au sein de l’entreprise et, si possible dès le premier appel, le bon interlocuteur. Passer un
quart d’heure au téléphone avec une personne qui n’est pas le décideur compromet largement le
ROI d’une opération de prospection téléphonique. Mieux vaut donc bien choisir sa cible et le
fichier utilisé. Attention cependant, dans certains secteurs comme le bâtiment par exemple, il
existe un risque de tomber sur des fichiers extrêmement ciblés mais donc très largement sollicités.
Côté coût, un contact qualifié renseigné en numéro de téléphone peut revenir entre 30 et 150 euros
le mille en fonction du degré de qualification. Il convient aussi de prendre en compte le coût des
relances équivalentes à 50 % du prix initial.
6. Concevoir le script
Considéré comme la bible des téléopérateurs, le script d’appel (aussi appelé guide d’entretien)
comprend plusieurs parties qui nécessitent toutes la même attention lors de la conception. La phase
d’accroche ou « comment entrer en contact avec mon client ? » peut nécessiter deux niveaux de
discours en B to B: un pour la secrétaire et un pour l’interlocuteur final. Ensuite vient
l’argumentaire proprement dit : caractéristiques de l’offre, prix, etc.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Partie très importante également, la levée des objections. En effet, une prospection téléphonique
induit forcément des questions et objections de la part du prospect.
L’entreprise et le prestataire doivent avoir balayé au moins 80 % des éventuelles objections avant
de lancer la campagne. C’est pour répondre à ces questions ou contre-arguments des clients qu’une
parfaite connaissance des offres concurrentes est nécessaire. Enfin, le script comporte une phase
de « closing » qui doit toujours laisser une porte ouverte à un appel ultérieur, même en cas de refus
d’entretien ou de vente. Enfin, le guide d’entretien peut comporter plusieurs questions-clés qui,
analysées a posteriori par l’annonceur, permettront une étude marketing fine de la cible et du
marché.
7. Former les téléopérateurs
L’aspect humain est bien sûr capital dans le cadre d’une opération de télémarketing.
Du profil et des compétences commerciales des téléopérateurs dépendent également en grande
partie les résultats d’une campagne. Tout comme les entreprises soignent la qualité des
recrutements de leurs forces de vente terrain, elles doivent porter la plus grande attention au
professionnalisme des équipes des centres d’appels.
Les profils sont variés, mais les compétences semblent être montées en puissance ces dernières
années.
Il existe aujourd’hui des télévendeurs qui ont pour point commun une réelle résistance à l’échec.
Dans le cadre d’une opération externalisée, ces derniers doivent bénéficier d’une formation d’une
demi-journée à quatre ou cinq jours en fonction de la complexité de l’offre pour s’imprégner
complètement de celle-ci.
8. L’indispensable test
Avant de lancer la campagne, il est judicieux de réaliser un test sur une partie du fichier (environ
10 % du volume total) afin de vérifier la qualité de celui-ci et la finesse du ciblage.
Cet essai aura également valeur de validation pour le script et pourra éventuellement permettre de
détecter de nouvelles objections qui n’auraient pas été prévues dans le guide d’entretien initial.
Enfin, le test peut servir à identifier des niches où le chiffre d’affaires supplémentaire généré grâce
au télémarketing est élevé.
9. Élaborer la synthèse
Que l’opération dure dix jours ou plusieurs mois, il est essentiel de réaliser des réunions régulières
avec son prestataire afin de bénéficier d’un reporting actualisé au fil de l’eau : nombre d’appels,
nombre de contacts argumentes, chiffre d’affaires généré, taux de transformation, etc.
Autant d’informations qui, le cas échéant, permettront de rectifier le tir en cas de résultats
inférieurs aux objectifs. À la fin de l’opération, enfin, il est important de réaliser une synthèse en
partenariat avec l’outsourceur qui servira de base au lancement d’une seconde phase avec une
éventuelle évolution du ou des profils ciblés et donc de l’offre et de l’argumentaire.
ENTRETIEN : « LE TÉLÉPHONE OFFRE UN ROI IMMÉDIAT »
Denise Bengioar est p-dg d’Addibell et ancienne présidente du Syndicat national du
marketing téléphonique, des centres d’appels et des médias électroniques. Depuis plus de
trente ans, elle fait du télémarketing et connaît donc tous les avantages et surtout les bonnes
pratiques de ce canal.
Dans la vaste panoplie des outils de marketing direct, quel est le rôle dévolu au téléphone ?
Le télémarketing offre un avantage de taille par rapport aux autres canaux de prospection : la
rapidité. En effet, il est possible de mesurer le ROI immédiatement, dès la fin de l’opération. De
plus, c’est le seul canal du marketing opérationnel qui soit réellement interactif et qui permette de
dialoguer directement avec le prospect. Cela offre beaucoup de possibilités, surtout en B to B où
l’argumentaire commercial est très important. Mais là où le téléphone prend tout son sens, c’est en
relance d’opérations de prospection par mailings ou e-mailings. Un mailing seul générera en
moyenne un taux de retour de 3 à 5 pour mille. S’il est suivi d’une relance téléphonique, il peut
alors atteindre 10 à 25 % !
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SÉQUENCE 02
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Quelle est, selon vous, la clé du succès lors d’une opération de prospection par téléphone ?
Sans aucun doute le ciblage. Si le produit commercialisé correspond parfaitement au besoin du
prospect, alors il vous accordera son attention lors d’un entretien par téléphone. Dans le cas
contraire, on risque un fort taux d’échec. Certaines entreprises qui savent identifier les « secteurs
vacants », c’est-à-dire des cibles avec des besoins avérés qui ne sont pas encore traitées par les
forces de vente, réussissent des campagnes qui peuvent parfois atteindre les 80 % de taux de
retour. C’est pourquoi le travail sur les fichiers est essentiel. En la matière, les outsourceurs
peuvent apporter un réel conseil car ils connaissent bien les bases de données spécialisées.
Quelle est la place de l’humain dans les stratégies de conquête par téléphone ?
Le profil des téléconseillers doit être défini en fonction des campagnes et du secteur. Dans le
secteur du B to B par exemple, il faut envisager le recrutement de profils commerciaux car les
téléconseillers sont, dans ce cas, un véritable relais de la force de vente terrain. Ces dernières
années, un réel effort a été porté sur la professionnalisation et l’implication des télévendeurs dans
les opérations. Ils sont mieux formés et plus impliqués par les entreprises, ce qui garantit de bien
meilleurs résultats. Cela n’a pourtant pas toujours été le cas. L’aspect humain a longtemps été
négligé par les professionnels. Beaucoup se sont égarés et n’ont, par exemple, pas su résister aux
sirènes de l’off-shore pour économiser sur les coûts de fonctionnement. Mais un certain nombre
d’entre eux en sont revenus car ils ont compris que le ROI des opérations de télémarketing était
alors beaucoup moins bon.
CAS CONCRET :
PARTICULIERS
POWEO
VA
TESTER
LE
TÉLÉMARKETING
SUR
LES
Chez Poweo, le téléphone est un canal de prospection historique. Utilisé avec succès sur la
cible des professionnels, il est testé actuellement auprès des particuliers.
Le télémarketing est un outil qui a su se faire une place de choix dans la stratégie de conquête de
Poweo. Dès l’ouverture du marché de l’énergie aux professionnels en 2004, le distributeur
alternatif a choisi d’utiliser ce canal pour prospecter les PME/TPE et les artisans. Résultat, environ
50 % des 80 000 clients professionnels de Poweo ont été recrutés via le téléphone, le reste ayant
principalement été démarché sur le terrain. « Le téléphone est un formidable outil de conquête en
B to B surtout pour une offre complexe comme la nôtre, indique Jean-Denis Mariani, directeur de
la relation client. Changer de distributeur d’énergie est un acte impliquant et anxiogène. Le
contact humain, qu’il ait lieu au téléphone ou en face-à-face est donc essentiel dans notre
business. » Le télémarketing peut donc servir à la prospection dans le dur, mais également à la
prise de rendez-vous pour les commerciaux terrain et à la qualification de fichiers. « En 2007, le
télémarketing nous a surtout aidés à faire de la qualification afin de déterminer les segments de
professionnels les plus réactifs à nos offres », poursuit le responsable. Et fort du succès de ses
opérations en B to B, Poweo envisage d’étendre ce canal de prospection à la cible du grand public.
Un premier test devrait avoir lieu en ce début d’année sur un fichier d’environ 70 000 contacts. «
Nous avons travaillé avec Acxiom pour qualifier une base de prospects », explique Jean-Denis
Mariani. Si l’opérateur reste discret sur les objectifs de cette opération pilote, il envisage en
revanche, en cas de succès de la campagne, de se constituer une petite équipe de télévendeurs en
interne chargée de tester certaines offres sur des petits volumes avant de les généraliser via un
prestataire externe.
« Mais nous n’avons nullement l’intention de faire de l’abattage. Il faut ménager les
consommateurs au téléphone qui ont été déjà bien trop sollicités par les FAI et les opérateurs
télécom », conclut Jean-Denis Mariani.
CAS CONCRET : TOSHIBA EXTERNALISE SA PROSPECTION
Le spécialiste de l’informatique a choisi de faire appel à un prestataire externe pour réaliser
ses opérations de télémarketing qui interviennent essentiellement en relance d’e-mailings.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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C’est à Armatis que Toshiba a confié ses opérations de prospection téléphonique. Un calI center a
donc été installé dans les locaux du constructeur informatique où huit salariés de l’outsourceur
œuvrent pour recruter de nouveaux clients par téléphone, mais aussi pour répondre aux appels
entrants. « Nous avons choisi l’externalisation car la vente par téléphone est un métier qui ne
s’improvise pas, explique Christophe Bubola, responsable du marketing client de la division
informatique de Toshiba. Armatis nous offre une expertise et un savoir-faire, notamment sur la
rédaction des scripts, que nous ne possédons pas en interne. En revanche, les téléconseillers, s’ils
ne sont pas salariés Toshiba, doivent être impliqués dans notre stratégie et connaître nos produits
aussi bien que nos commerciaux maison. » Parmi les différentes missions de ces télévendeurs, la
détection de leads auprès des clients finaux en B to B est l’une des plus importantes. Chaque
année, ce sont ainsi quelque 20 000 professionnels issus de bases louées auprès de brokers
spécialisés qui sont prospectés par téléphone. « Nous réalisons surtout des relances après avoir
envoyé un e-mail, explique Christophe Bubola. Nous nous sommes, en effet, aperçus qu’en
couplant les deux canaux, nous obtenions des taux de contacts argumentés deux fois supérieurs à
des opérations de phoning isolées. À condition, toutefois, d’avoir une offre adaptée et des contacts
extrêmement ciblés. »
Isabelle SALLARD, Marketing Direct n° 118, 1er mars 2008
www.e-marketing.fr
DOCUMENT 6
Franchir un barrage téléphonique
Le téléphone est votre principal moyen de prospection, mais vous êtes souvent confronté à des
assistantes qui font barrage. Quelques pistes pour contourner l’obstacle.
« Rappelez plus tard », « Nous ne sommes pas intéressés par les offres commerciales »,
« Envoyez-nous un courrier »... Autant de formules qui sonnent le glas de votre démarche de
prospection. Ne perdez pas espoir pour autant. « Tant que vous ne cherchez pas à atteindre la
direction générale d’un cartel international le barrage est loin d’être infranchissable », rassure
Michel Baudier, consultant au Centre national de la formation-Conseil en entreprise (CNF-CE) et
auteur de Bien prospecter au téléphone pour obtenir des rendez-vous (voir encadré « À lire »).
Ne pas être pris de court, c’est le premier conseil que donne Didier Noyé, responsable du pôle
éditions de la société de conseil en management Insep Consulting et auteur de Téléphoner, l’art et
la manière : « Il est essentiel de préparer vos appels. Commencez par jeter un coup d’œil au site
Internet de l’entreprise que vous prospectez. Vous y trouverez, outre le nom du bon interlocuteur
pour vos produits, des informations qui vous permettront de donner le change à l’assistante qui
tentera de filtrer vos appels. » Les renseignements que vous aurez glanés sur l’entreprise vous
permettront aussi de prévoir à quel type de filtre vous aurez affaire. « Les cadres superprotégés
travaillent plutôt dans les entreprises moyennes (entre 50 et 200 personnes), rapporte Michel
Baudier. En dessous, les secrétaires attitrées sont rares, les barrages se faisant essentiellement au
standard. Au-dessus de 200 salariés, les standardistes régulent avant tout le flux des appels, et
vous aurez donc beaucoup moins de mal à atteindre le bon interlocuteur. »
Vous aurez aussi plus de chances de joindre directement un décisionnaire dans les entreprises de
province, beaucoup moins sollicitées que les parisiennes. « Les tours de La Défense sont des
forteresses quasi imprenables pour les téléprospecteurs », souligne Michel Baudier (CNF-CE).
Certains horaires sont plus propices que d’autres pour joindre votre prospect : ceux pendant
lesquels sa secrétaire n’est pas là. Il y a une forte probabilité pour que le décideur prenne alors
directement ses appels. Tentez votre chance dès 7 h 30 (et avant 9 heures), puis à partir de
18 heures. Évitez toutefois d’appeler entre 12 heures et 14 heures, vous risqueriez d’irriter : c’est
la pause déjeuner...
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SÉQUENCE 02
L’alibi technique. Si vous vous heurtez à une sentinelle intraitable, tentez de l’amadouer en
jouant sur la corde sensible. C’est ce que préconise Didier Noyé (Insep Consulting): « Faites de la
secrétaire votre alliée en la valorisant. Demandez-lui conseil et posez-lui des questions sur les
besoins de l’entreprise. » Vous pouvez espérer la voir plaider votre cause auprès de son patron.
Provoquez le rire ou le sourire, mais en évitant d’être trop familier. Car plus le barrage est ferme,
plus il y a de chances pour que l’assistante soit chargée de repérer, au passage, les propositions les
plus intéressantes. « Trouvez le client, le fournisseur ou le prestataire que vous avez en commun
avec l’entreprise et recommandez-vous de lui, conseille Didier Noyé (Insep Consulting). Ce sera
peut-être l’information qui vous distinguera dans la masse des appels traités. »
Vous êtes à court d’arguments pour convaincre l’assistante de l’intérêt de votre appel pour son
patron « surbooké »? Testez l’alibi technique. « L’astuce consiste à retourner une réponse
absconse aux questions de la secrétaire, sourit Michel Baudier. Chacun peut donner un alibi
technique à partir du jargon de son métier. » Par exemple, à la question « Quel est l’objet de votre
appel ? », vous vous fendrez d’une réponse du type : « C’est à propos des nouvelles normes RTC.
» En général, votre interlocutrice n’ira pas plus loin.
La demande de documentation est aussi un moyen fréquent de vous éconduire courtoisement.
Tentez cette parade, recommandée par Michel Baudier (CNF-CE) : « Notre service marketing
vous a adressé notre nouvelle documentation commerciale et, comme convenu dans la lettre
d’accompagnement, je prends contact avec M. Grandponte pour fixer un rendez-vous. » Votre
coup de bluff a toutes les chances de passer comme une lettre à la poste, vu la quantité de
documents que reçoivent les entreprises. Une chose est sûre, la persévérance vient à bout des
sentinelles les plus opiniâtres. Menez une veille téléphonique en appelant tous les mois, vous
finirez bien par obtenir gain de cause.
CONSEILS
Faites preuve d’astuce.
Voici plusieurs exemples qui vous permettront de franchir tout type de barrage et
de joindre votre prospect.
1. Demandez les lignes directes
Cela ne coûte rien. Dans la plupart des sociétés, on est habitué, aujourd’hui, à ce
genre de demandes. On vous répondra rarement que ces informations ne sont pas
disponibles.
2. Tentez un numéro au hasard
Les moyennes et grandes entreprises ont de nombreuses lignes de téléphone dont
les numéros se suivent. Changez les deux derniers chiffres et vous tomberez sur un
salarié au hasard. Jouez la surprise et faites-vous basculer sur le bon poste.
3. Adoptez un ton convaincant
Laissez entendre que vous connaissez l’interlocuteur avec qui vous souhaitez parler
: d’un ton décidé et sûr, appelez-le par ses prénom et nom plutôt que par sa
fonction.
4. Ciblez le service comptabilité
Les comptables sont faciles à joindre, ils vous aiguilleront. S’ils vous suggèrent de
repasser par le standard, dites votre agacement à vous balader de poste en poste et
demandez la ligne directe.
5. Contactez une succursale
Appelez une succursale et demandez le décisionnaire recherché. Vous « apprendrez
» qu’il est au siège. Sollicitez alors son nom et sa ligne directe. Vous obtiendrez
ces informations facilement.
6. Profitez des standards virtuels
De nombreuses entreprises utilisent un standard virtuel. Passer ce barrage
électronique est simple : laissez le message aller à son terme sans taper de touche
et, assez souvent, vous accéderez à la standardiste.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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7. Contournez la difficulté
Connaître le nom de votre interlocuteur n’est pas d’une importance capitale. La
plupart du temps, on ne vous demande rien. Cependant, il arrive que la standardiste
exige un nom, surtout dans les petites entreprises. Les bases de données comme
celles de Kompass vous en indiquent souvent plusieurs. Si rien ne vous convient,
vous pouvez toujours réclamer l’adresse e-mail du responsable achats de vos
produits. L’adresse contiendra sans doute le nom qui vous fait défaut.
Houda EL BOUDRARI, Chef d’entreprise Magazine no 30, 01/07/2008
www.chefdentrerprise.com
DOCUMENT 7
Le Roi et les sept médias
Stratégies no 1700
p. 10, 22/11/2012
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SÉQUENCE 02
DOCUMENT 8
MS & L se sert des gratuits pour prospecter
Manning Selvage & Lee (MS&L, groupe Publicis) a choisi les gratuits pour sa campagne de
prospection. L’agence de relations publiques, lancée en octobre 2006, a ainsi décliné trois
messages, insérés dans les petites annonces de ParuVendu, A Nous Paris et Fusac (gratuit anglosaxon). Les prospect reçoivent ainsi le gratuit les concernant, avec l’annonce entourée au feutre
rouge, le tout accompagné de messages personnalisés des équipes de MS & L. L’annonce publiée
dans ParuVendu est la suivante : « Retour d’affection média, désenvoûtement de crises corporate,
rencontre avec le marché de vos rêves, flash instantané sur prospections marketing, MS & L
France, marabout établi des relations publiques, peut vous aider. Contact [email protected]. »
Anne-Valérie HOH, CBNews, 12 février 2007
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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DOCUMENT 9
Promotion du papier au virtuel
Marketing Magazine no 146
p. 24, février 2011
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SÉQUENCE 02
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DOCUMENT 10
Les SMS commerciaux de plus en plus accessibles aux PME
Abordable, simple, ciblé, personnalisable, différenciant et efficace... Les atouts du SMS mailing
sont nombreux. Apprenez à tirer profit du mobile !
Le marketing mobile, une affaire de grands comptes aux budgets marketing colossaux ? Pas du
tout : les petites structures peuvent tout à fait lancer une campagne de SMS mailing, en B to C
(vers une cible de consommateurs) et parfois même en B to B (vers un public d’entreprises).
Pourtant, elles le font encore peu. Pourquoi ? « Méconnaissance de l’outil », répond Jean-Philippe
Briguet, directeur marketing d’Apocope, agence spécialisée en marketing mobile. « C’est vraiment
dommage au regard des opportunités alléchantes qu’il offre », renchérit Benoît Corbin, son
homologue chez Ocito. Quel canal de communication peut, en effet, se targuer d’atteindre une
cible potentielle de 50 millions de Français, de manière personnalisée, interactive, immédiate et
efficace, si ce n’est le portable ? Les chiffres ont de quoi laisser songeur. Les experts s’accordent
pour affirmer que le taux de lecture dépasserait 90 % et que les retours avoisineraient 10 % (contre
1 à 2 % pour les e-mailings), quel que soit le profil du destinataire. Le retour sur investissement
record constitue donc un atout majeur du média SMS. Ce n’est pas le seul. Le SMS confère à votre
marque une image dynamique et innovante. « Autrement dit, vous vous distinguez de vos
concurrents », analyse Jean-Philippe Briguet (Apocope). Et ce, pour un coût somme toute
modique, quelle que soit la méthode que vous privilégiez. Vous pouvez louer des fichiers de
numéros « opt-in » (cf. définition ci-dessous)13 à des prestataires spécialisés ou vous constituer
vous-même votre fichier. Dans le premier cas, vous ferez appel à un prestataire spécialisé. Le site
www.gfm.fr (Guide des fichiers et du marketing) recense la plupart des fichiers disponibles. En B
to C, ces derniers sont classés en fonction de critères socioculturels comme le sexe, l’âge, le lieu
de résidence, etc. Autre possibilité : contacter directement les opérateurs télécoms. Orange, SFR
ou encore Bouygues Telecom commercialisent les numéros des clients qui ont accepté de recevoir
des SMS publicitaires. Chacun de ces opérateurs en possède entre 300 000 et 1,5 million. Comptez
entre 0,20 et 0,40 € HT par numéro.
160 caractères maximum...
Dans le second cas, il s’agit de capitaliser sur vos propres fichiers. Comment faire ? Commencez
par exploiter toutes les opportunités de contacts avec vos clients ou prospects : participation à un
programme de fidélité ou inscription sur votre site web. Vous pouvez proposer un service en
contrepartie de cette information. Par exemple, alerter du retour en rayon d’un produit en rupture
de stock ou annoncer les dates des futures promotions. « Pensez à la fameuse case « opt in » sur
vos formulaires, rappelle Patrick de Carvalho, directeur associé de Wayma, sinon vous serez dans
l’illégalité. » Elle peut prendre cette forme : « J’autorise la société Unetelle à m’envoyer ses offres
commerciales ». L’envoi est, lui, effectué par des routeurs. Les tarifs, dégressifs, sont d’environ
0,05 à 0,25 € HT par SMS, auxquels s’ajoutent des frais fixes de 50 à 100 €. Vous pouvez réduire
ce coût en paramétrant votre SMS mailing via le site Internet d’un routeur qui propose ce service.
Reste la question du contenu du message. En 160 caractères (longueur maximum d’un SMS), vous
devez démontrer l’intérêt de votre offre commerciale en suivant le principe du trois temps :
question réponse action. Exemples : « Et si vous réalisiez une bonne affaire ? Un produit acheté, le
second est à moitié prix pour toute commande passée aujourd’hui avant minuit. Rendez-vous sur
le site y ou z ». Il s’agit bien de mettre en avant une offre, pas de faire connaître votre marque.
« L’utilisateur, contacté sur un objet aussi personnel qu’un téléphone portable, attend en échange
un service pratique », explique Patrick de Carvalho (Wayma). « Le marketing mobile agit
uniquement dans un processus de recrutement ou de fidélisation de clients », précise Jean Philippe
Briguet (Apocope). Voici une première limite.
13 Un numéro de téléphone portable est considéré comme « opt-in » si son propriétaire a préalablement donné son accord pour une
utilisation dans un cadre précis, notamment commercial.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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Des atouts et des services...
Commençons par les aspects techniques. Même si le MMS (image associée au texte) est plus
percutant et permet d’être plus créatif, il s’avère plus difficile à manier tant il existe de tailles
d’écrans et de capacités d’affichage différents. « Il faudrait prévoir au moins cinq formats pour
espérer toucher tous les destinataires », regrette Benoît Corbin (Ocito). Un outil qui, s’il donne de
bons résultats en B to C, n’a pas encore convaincu avec la cible des professionnels. Enfin, le SMS
vit assez mal seul. Il nécessite d’être associé à d’autres outils. « L’impact d’une campagne de SMS
sera renforcé si, par exemple, l’e-mailing est associé à la démarche », estime Jean Philippe
Briguet (Apocope). L’envoi d’un à deux SMS maximum par mois semble par ailleurs une
fréquence raisonnable. « Au-delà, vous risquez de lasser vos clients ou prospects », prévient
Benoît Corbin (Ocito). Enfin, sachez que vous pouvez recourir à une agence de communication
qui se chargera de tout (la collecte de numéros, l’écriture du message et la gestion de l’envoi).
Mais la facture pèsera environ 30 % de plus.
Gaelle JOUANNE, Chef d’entreprise Magazine n° 38, 1er mai 2009
DOCUMENT 11
Marketing mobile : suivez le guide
Adobe, NBC Universal et Forrester Research, experts en logiciels, médias et études, ont décidé
d’éditer un guide des meilleures pratiques marketing pour smartphones.
57% des responsables marketing déclarent ne pas posséder de stratégie mobile à l’heure actuelle
ou alors ils commencent tout juste à en développer une. Forts de ce constat, Adobe, NBC
Universal et Forrester Research, respectivement spécialistes en logiciels, médias et études, ont
édité un guide des meilleures pratiques marketing pour smartphones. Le marketing mobile n’est
pas aussi répandu que d’autres stratégies marketing bien établies, telles que l’e-mail ou
l’optimisation du référencement naturel. Pour autant, de plus en plus de marketeurs souhaitent
l’ajouter à leurs programmes dans les douze prochains mois. Principal conseil des auteurs du guide
: développer une stratégie de marketing mobile suppose d’abord de l’intégrer complètement dans
sa stratégie de marketing globale.
Les stratégies de marketing mobile doivent gagner en maturité afin que les entreprises récoltent un
réel bénéfice des offres qu’elles proposent. Concernant le succès des applications mobiles, les
marketeurs doivent continuer d’appliquer les règles de base du marketing : savoir quelles
applications sont téléchargées, qui les téléchargent, leurs modes et fréquences d’utilisation. En
bref, il faut mesurer l’impact des mobiles sur l’entreprise. C’est d’autant plus essentiel que selon
les prévisions des trois auteurs du guide, les sommes investies dans ce canal à l’échelle mondiale
devraient tripler entre 2010 et 2014 (qui comptabiliserait 1,5 milliard de dollars). Les
investissements en technologies mobiles augmentant, les entreprises commencent à évaluer leur
rentabilité. Elles souhaitent connaître le volume et l’intérêt de leurs publics ainsi que l’impact du
marketing mobile sur leurs résultats commerciaux. De nombreuses entreprises mesurent ainsi le
nombre de visiteurs, de pages affichées et de temps passé sur l’Internet mobile. Mais attention : la
plupart des outils mesurent les tendances en matière de trafic, seuls 30% évaluent la satisfaction de
l’utilisateur, qui, pourtant, doit rester au cœur des préoccupations de chaque entreprise.
Le guide fait l’état des lieux des tendances du marketing mobile. D’abord sur les usagers. En 2007,
seuls 7% des abonnés aux États-Unis possédaient un smartphone. Fin 2009, ce nombre avait
augmenté, atteignant presque 17% (un sur six). Toutefois, la communication demeure le principal
motif d’utilisation, avec une forte progression des envois de SMS et de MMS. Par ailleurs, un
nombre croissant d’utilisateurs a déclaré utiliser son smartphone pour d’autres activités, parmi
lesquelles : l’accès à Internet, les jeux, la météo, la musique, les actualités, les réseaux sociaux,
etc. L’Internet mobile était disponible sur 21% des appareils mobiles en 2009. En 2014, ce chiffre
pourrait atteindre 40%. L’utilisation de la téléphonie mobile est particulièrement répandue chez les
18–24 ans.
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SÉQUENCE 02
Les responsables marketing souhaitent désormais atteindre quatre objectifs via le mobile :
augmenter les interactions du client (52% d’entre eux), améliorer la satisfaction du consommateur
(36%), donner une image innovante (30%) et fidéliser les clients (28%). L’emplacement social (ou
SoLo, Social Location) s’impose comme un élément prometteur des services de réseaux sociaux et
de marketing, à l’image de Foursquare et de son service de géolocalisation. D’ailleurs, avec le
succès d’entreprises comme Facebook, une convergence se développe naturellement entre la
technologie mobile et les réseaux sociaux. Les utilisateurs mobiles de Facebook dans le monde
sont passés de 65 millions en septembre 2009 à 100 millions en février 2010, puis à 150 millions
en juillet 2010.
Enfin, les bons d’achats sur smartphones vont représenter une large part du marketing mobile dans
les années à venir. Les consommateurs de 18 à 24 ans ont en effet exprimé un vif intérêt pour le
sujet…
Voici quatre conseils pour adopter une bonne stratégie de marketing mobile, selon Adobe, NBC
Universal et Forrester Research :
• Même si la technologie mobile représente une part plus importante de votre marketing mix, elle
constituera toujours un pourcentage réduit de vos investissements marketing généraux;
• Le marketing mobile doit s’intégrer dans une stratégie marketing plus large et ne pas être
dissocié du reste de votre activité;
• Avant de planifier et de mettre en œuvre votre stratégie de marketing mobile, il convient de
définir votre présence mobile et vos objectifs ;
• Pour évaluer l’efficacité de votre stratégie mobile, vous devez disposer des outils d’analyse
nécessaires et ainsi affiner vos programmes et mesurer leur impact sur votre activité.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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DOCUMENT 12
Qui contrôle la jeunesse contrôle l’avenir
Marketing Direct, no 160
p. 26, novembre 2012
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SÉQUENCE 02
DOCUMENT 13
Les dix métiers les plus demandés
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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SÉQUENCE 02
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Stratégies, supplement au n° 1699
p 22 à 24
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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DOCUMENT 14
5 erreurs à ne pas faire dans vos campagnes d’e-marketing
« Les entreprises françaises perdent de nombreux clients à cause d’erreurs basiques dans leurs
campagnes d’e-mail marketing », prévient Emailvision. Le spécialiste de l’e-mail marketing a
ainsi identifié les 5 principales erreurs commises en 2008 par les entreprises dans le cadre de
leurs campagnes d’e-mail marketing.
1. E-mail bloqué car identifié comme un spam : C’est à la fois l’erreur la plus commise et la plus
simple à corriger. Les mots utilisés dans l’objet du message tels que GAGNEZ LE GRAND PRIX
AU TIRAGE ne passent pas les filtres anti-spam. la solution ? Accorder la plus grande attention au
choix des intitulés de vos messages et n’hésitez pas à les tester pour être sûr qu’ils atteignent bien
leur cible.
2. Trop d’images pour trop peu de texte… Beaucoup de fournisseurs d’accès Internet ne chargent
pas automatiquement les images. Conséquence, les destinataires ne visualisent qu’un cadre blanc
en lieu et place de votre message commercial.
3. Sachez exploiter des fichiers qualifiés afin de garantir une personnalisation efficace de vos
messages.
4. Pas d’adresse de réponse : De nombreux e-mails ne comportent pas d’adresse de réponse, ou
alors celle-ci est incorrecte. Or les e-mails de réponse peuvent fournir de précieuses informations
(problèmes de réception d’e-mail, changements d’adresses mail…). Si vous ne souhaitez pas
recevoir directement ces messages de réponse ou d’erreur, créez une adresse e-mail de retour
dédiée, à consulter régulièrement.
5. Des messages compliqués : La création d’un e-mail avec un contenu trop élaboré, à la manière
d’un site Web, arrive en 5e position des erreurs les plus constatées. L’utilisation intensive du flash
ou de scripts java perturbe souvent le rendu du message. Le conseil : concevez un e-mail simple et
aéré, et redirigez le destinataire vers un site web, au contenu plus élaboré.
www.emailvision.fr, Laurent BAILLARD, 7 avril 2009
DOCUMENT 15
Comment améliorer la délivrabilité d’un e-mailing
Environ 20 % des e-mails envoyés par les annonceurs n’arriveraient jamais dans la boîte de
réception des destinataires. La notion de délivrabilité (ou optimisation de la distribution) est
relativement récente dans le domaine de l’e-mail marketing, mais elle est devenue essentielle
tant les FAI et les webmails ont durci leurs règles de filtrage. Sans un minimum de précautions,
la plus informative des newsletters peut être considérée comme un spam et ne jamais arriver
jusqu’au client ou prospect. Les directions marketing doivent désormais mieux intégrer les
contraintes liées aux filtrages antispam afin de faire évoluer leurs pratiques.
LES POINTS-CLÉS : TROIS GRANDES ÉTAPES INCONTOURNABLES
Assurer un taux maximum de délivrabilité de leurs e-mailings est devenu un enjeu majeur
pour les directions marketing. Certaines règles techniques et marketing permettent d’éviter
qu’un e-mail soit assimilé à un spam.
1. Obtenir un bon score de réputation
La délivrabilité qui assure à 70 % la bonne distribution d’un e-mailing est composée de plusieurs
indicateurs sur lesquels les entreprises peuvent directement influer afin d’être considérées par les
FAI comme une « source sûre ». Il s’agit principalement de la qualité de la base de données, des
règles de routage et du rythme des campagnes. Le score de réputation, compris entre 0 et 100, est
directement corrélé à la proportion des e-mails considérés comme des spams. En dessous de 60,
l’envoi arrive directement dans la boîte « spam » et, en dessous de 30, il n’est tout simplement pas
acheminé. Il convient donc de mettre tout en œuvre pour obtenir le meilleur score possible.
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SÉQUENCE 02
Entretenir la qualité de sa base de données
La qualité des adresses, jusque-là considérée comme essentielle pour obtenir un bon ROI des
campagnes d’e-mailing, joue désormais un rôle prépondérant dans la délivrabilité. Un taux de
NPAI supérieur à 10 % fait automatiquement baisser le score de réputation et aboutirait à un taux
de délivrabilité inférieur à 50 %. Il faut donc surveiller étroitement les « hard bounces » ou
adresses inactives (pas d’ouverture ou de clic sur trois campagnes minimum) car certains FAI les
utilisent comme des « spamtraps », des adresses pièges qui peuvent ternir la réputation de
l’expéditeur.
Éviter les plaintes
La simplification des processus de désinscription permet d’éviter les plaintes. Or, un taux élevé de
plaintes auprès d’un FAI fait considérablement baisser le score de réputation. Il est donc conseillé
de faire apparaître le lien de désabonnement bien en évidence en haut du mail.
D’autre part, 80 % des plaintes émanant de 20 % des internautes, il peut être utile d’identifier le
profil type de ces destinataires et de diminuer la fréquence d’envoi. Enfin, il est de plus en plus
fréquent, pour éviter les filtres, de suggérer aux destinataires d’un e-mail d’ajouter le nom de
l’expéditeur ou le nom de domaine à la liste des expéditeurs fiables voire au carnet d’adresses.
Avoir recours aux boucles de rétroaction
Un nombre croissant de FAI et de webmails (AOL, Microsoft et Yahoo!) mettent en place des
boucles de rétroaction sur les plaignants. Concrètement, ils proposent aux annonceurs de leur
transmettre un rapport sur les plaintes reçues suite au routage d’un e-mailing afin de les supprimer
des futurs envois. En développant l’analyse des boucles de rétroaction, les marketeurs sont mieux
équipés pour identifier les causes à l’origine des échecs de livraison et procéder aux corrections
nécessaires.
Choisir la fréquence et l’adresse de routage
Maîtriser sa pression marketing permet également de diminuer le risque de plainte et donc
d’améliorer la délivrabilité des e-mails. Il s’agit d’un sujet complexe car extrêmement subjectif,
certains internautes appréciant le fait de recevoir beaucoup d’e-mails et d’autres moins.
Aujourd’hui, le seuil de tolérance a été fixé à quatre envois par semaine. Au-delà, le risque de
désabonnement ou de plainte augmente de façon significative. D’autre part, il faut choisir l’adresse
IP avec précaution. Deux solutions s’offrent aux annonceurs : adresse IP dédiée ou mutualisée. En
conquête pure, les spécialistes conseillent de toujours router depuis la même adresse (IP dédiée),
ce qui permet de garder la totale maîtrise de sa réputation. Une IP mutualisée fait partager à la fois
les bonnes mais aussi les mauvaises pratiques des utilisateurs de l’adresse.
Gérer le blacklistage et le whitelistage
Un taux trop élevé de plaintes expose l’expéditeur au blacklistage. Son adresse IP est alors inscrite
sur l’une des bases de données publiques (Spamcop ou Spamhaus) recensant les adresses IP des
spammeurs et mises à jour en temps réel. Les FAI ont accès à ces blacklists. Il convient donc de
vérifier que l’adresse IP utilisée ne s’y trouve pas. À l’inverse, il est possible de s’inscrire sur des
listes blanches (whitelistage) grâce à des programmes de certification payants (jusqu’à
10 000 euros par an), tels que Sender Score Certified ou Goodmail qui, après un audit pouvant
durer jusqu’à un mois, certifient la fiabilité de l’adresse IP. La certification garantit à l’expéditeur
la bonne livraison de ses e-mails et l’affichage par défaut des images et liens contenus dans celuici. Attention, la certification n’est pas définitive et l’adresse IP peut être retirée des listes blanches.
2. Soigner le contenu
On estime que le contenu d’un e-mail assure 25 % de sa délivrabilité. Il convient donc d’y porter
une attention particulière à la fois sur le fond (texte, images, etc.) que sur la forme (qualité du code
HTML) afin d’éviter à ce dernier d’être assimilé à un spam. Le premier élément à améliorer est
l’objet de l’envoi. À éviter : les objets en majuscules, le flag « importance haute », les signes « $ »
ou « E », les répétitions de mots, le « FW : » ou le « RE : » en début de message, les chiffres en
début ou fin de sujet ou des signes de ponctuation (!, % ou /) répétés plusieurs fois. D’autre part,
certains termes sont directement associés à du spam, notamment ceux à caractère sexuel, et les
mots « gratuit », « maigrir » ou « viagra » sont à proscrire. Dans le corps du message, il vaut
mieux éviter l’image unique ou le déséquilibre texte/image, un grand pourcentage de lignes vides
97
98
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
W9K12-F1/1
ou une couleur de police proche de celle du fond. Pour améliorer le corps d’un e-mail, il convient
enfin d’utiliser plutôt un encodage UTF8 qui permet de se passer de la plupart des codes HTML
pour les caractères spéciaux.
3. Effectuer des tests
Il existe un certain nombre d’outils qui permettent de corriger automatiquement le code HTML ou
de mesurer la qualité du contenu afin d’anticiper la délivrabilité d’un e-mailing. SpamAssassin,
par exemple, est un filtre antispams « étalon » qui teste la création d’un e-mail. Si le score obtenu
est supérieur à 5, le message sera intercepté et livré dans la boîte « spam ». Le programme Sender
Score Certified permet également une analyse complète d’un e-mailing.
AVIS D’EXPERT : GARANTIR LA DÉLIVRABILITÉ DE L’E-MAIL MARKETING
Dans le monde de l’e-mail marketing, la délivrabilité est une notion récente, qui consiste à
s’intéresser à la performance de la campagne sous l’angle des e-mails arrivés dans la boîte de
réception du destinataire.
En 2008, sans précautions, les campagnes d’e-mail marketing risquaient bien de ne jamais
atteindre la boîte du destinataire. En 2009, ces précautions sont bien identifiées. Tout d’abord, la
qualité d’une base se mesure par le nombre d’adresses incorrectes, d’adresses pièges et de plaintes
générées par les campagnes. Pour un FAI, un flux d’e-mails comportant de 10 à 20 % de NPAI, ou
un taux de plainte de 2 % ressemble à du spam. Les pratiques à éviter sont donc les suivantes :
échanges ou prêts de bases, achat de CD-Rom d’adresses e-mails, routage de bases anciennes (un à
deux ans) par exemple.
Ensuite, il convient de mettre en adéquation son dispositif de routage par rapport aux différentes
normes qui se sont imposées chez les FAI/webmails. Il faut s’inscrire aux programmes de listes
blanches de AOL, Yahoo! et MSN/Hotmail (gratuits).
En outre, il est important de maîtriser le contenu de l’e-mail. Il est maintenant bien connu qu’un
certain nombre de pratiques syntaxiques ou d’e-mails au format HTML mal codés, peuvent
rediriger l’e-mail vers la boîte « spam » de votre cible. Par ailleurs il est maintenant nécessaire de
travailler ses campagnes sous l’aspect segmentation, personnalisation et relationnel.
Enfin, pour bien mesurer la performance de votre délivrabilité, il est nécessaire de disposer
d’indicateurs. Ces derniers sont le taux de NPAI et de plaintes par nom de domaine, le taux
d’ouverture et de clic par domaine et enfin le mailbox monitoring. Ce dernier permet de mesurer,
par échantillonnage, les e-mails réellement aboutis dans un réseau de boîtes tests.
FIDÉLISATION : NVIDIA REVOIT LA CRÉATION DE SA NEWSLETTER
Le spécialiste des solutions graphiques pour ordinateur a fait appel à Directinet pour l’aider
à optimiser la distribution de sa newsletter. Après un audit poussé et, notamment,
l’amélioration du codage HTML, le taux de délivrabilité a nettement augmenté.
Il y a un peu moins d’un an, Directinet a proposé à la direction marketing de Nvidia de se pencher
sur la question de la délivrabilité de sa newsletter mensuelle adressée à 150 000 contacts ciblés.
L’audit réalisé par le prestataire, qui a commencé par une analyse du contenu via ReturnPath et
SpamAssassin, a permis de déceler que, si la newsletter aboutissait dans 95 % des cas, la
visualisation du message n’était pas optimale, entraînant un taux de clics relativement faible.
« Pour éviter d’être assimilé à du spam et donc être bloqué par certains FAI, nous avons
retravaillé la création des e-mails en modifiant le code HTML et le codage des balises », explique
Nicolas Nithart, responsable marketing et communication Europe et Inde de Nvidia. Après
correction du code HTML, le taux de passage des filtres antispams est ainsi passé de 82 à 91 %.
Chez certains FAI, le bénéfice a été encore plus évident. « Chez Yahoo!, le taux de livraison était
de 0 %. Personne ne recevait nos e-mails !, poursuit le responsable. Aujourd’hui, 78 % des e-mails
routés vers les adresses de messageries Yahoo! sont acheminés. » Après dix mois, l’optimisation
de la newsletter a donc permis de mieux fidéliser. « Le coût d’une adresse opt-in est trop
important pour risquer le la perdre à cause d’une mauvaise délivrabilité, estime Nicolas Nithart.
Grâce à ce travail de réglage peu contraignant, nous avons pu améliorer très significativement les
résultats de nos campagnes d’e-mail marketing. »
W9K12-F1/1
SÉQUENCE 02
E-COMMERCE : VINMALIN.FR PREND EN COMPTE LA « DÉSIRABILITÉ »
Le site de vente en ligne de vins fait appel à IBase pour router ses e-mailings. Ensemble, ils
ont travaillé la qualité de la base de données afin d’assurer une bonne délivrabilité des
messages.
IBase route depuis 2007 les e-mailings du site de vente en ligne Vinmalin. Pour assurer une bonne
délivrabilité de ses messages, le spécialiste de l’e-mail marketing a tout d’abord réalisé un
important travail sur la base de données. « La qualité des données est un élément fondamental de
la délivrabilité, assure Tiffany Maquin-Roy, responsable marketing d’IBase. Celle de Vinmalin
avait été collectée via le site par un mécanisme d’inscription classique, mais il était nécessaire de
la nettoyer afin d’éviter notamment les hard-bounces qui font baisser la réputation. » Puis IBase a
mené avec son client une réflexion approfondie sur les attentes des internautes en matière de
communication par e-mail. « La délivrabilité savère indissociable de la notion de "désirabilité"
d’un e-mail, poursuit la responsable. Tous les internautes ne perçoivent pas la pression marketing
de la même façon. Il est donc essentiel de bien identifier les différents profils afin de leur envoyer
les messages au bon moment et éviter ainsi les désinscriptions ou les plaintes. » Les adresses
inactives (qui ne cliquent pas) font donc l’objet d’un traitement à part. La fréquence d’envoi sur
ces adresses est moins soutenue et l’objet des messages est travaillé avec une attention particulière
pour être incitatif. Récemment, un jeu-concours organisé par le site a permis de collecter en masse
de nouvelles adresses et de multiplier par dix la taille de la base. « Nous allons devoir être très
réactifs, à la fois sur les inscriptions mais également sur les désinscriptions et les plaintes »,
conclut Tiffany Maquin-Roy.
AVIS D’EXPERT : LA MISE AU NET DE L’E-MAIL MARKETING
Le temps où l’on choisissait l’e-mail parce qu’il est facile et peu coûteux, est révolu ! Les
entreprises l’apprennent encore parfois à leurs dépens. L’e-mail est un support de
communication à part entière et son utilisation répond à des règles strictes, qui, si elles ne
sont pas appliquées, remettent en cause jusqu’à sa réception par le client.
Le temps où l’on assimilait délivrabilité avec opt-in est également révolu ! Il est ainsi possible que
la communication des entreprises avec leurs propres clients, soit, elle aussi, remise en cause !
Alors, l’évolution du marché, qui nous porte toujours et encore vers le one-to-one, ne va-t-elle pas
se trouver impactée par la guerre de la délivrabilité auquel se livrent les spameurs et les FAI ou
autres fournisseurs de messageries électroniques ? La question reste entière, car malgré les
systèmes de filtrages toujours plus sophistiqués qui sont imaginés, les spameurs s’adaptent en
permanence aux nouvelles règles et les contournent pour parvenir à leurs fins. Compte tenu de la
part importante que représente l’e-mail dans les campagnes de communication des entreprises, le
simple chiffre de 20 % d’e-mails non délivrés met l’accent sur son efficacité par rapport à d’autres
canaux et de son influence dans la relation client.
Rechercher l’efficacité
Délivrer un e-mail n’est pas chose facile, mais bien que cette phase soit déterminante, elle n’en
reste pas moins partielle dans la chaîne qui mène au clic. Le mail, lorsqu’il est délivré, doit aussi
être ouvert... puis cliqué. À ce stade, c’est la capacité de l’entreprise à communiquer (un message
et une offre) avec son client ou prospect en intégrant les spécificités du support « e-mail » qui va
faire la différence. Un facteur aggravant qu’il faut prendre en compte est la banalisation de la
réception des e-mails. Recevoir des e-mails non désirés relève désormais de la fatalité : nous le
savons, ne pas ouvrir sa boîte mail pendant quelques jours pour quelles que raisons que ce soit, est
devenu synonyme « d’inondation » d’e-mails qui finissent immédiatement dans la corbeille (peu
impliquant) et qui ternissent l’image de ce canal ! Le rythme, parfois effréné des campagnes d’email marketing a lui aussi des conséquences sur l’image que véhicule l’e-mail, mais il en a aussi,
et surtout, sur le score de réputation.
La relation client
La prise en compte du client, ou futur client, dans son ensemble demeure un élément fondamental
des stratégies marketing multicanal. L’e-mail n’échappe donc pas à la règle. L’expéditeur, l’objet,
la reconnaissance du client et le niveau de personnalisation (possible uniquement sur les clients) de
l’e-mail sont des éléments primordiaux de son efficacité. Toutefois, les e-mails qui sont envoyés
par les entreprises, ne concernent pas uniquement des messages publicitaires ou marketing. Les
autres types d’e-mails propres à la relation client (confirmation de commande, confirmation de
prise en charge, complément d’un dossier etc.) font aussi les frais de problèmes liés à la
99
100
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
W9K12-F1/1
délivrabilité. Leur non-délivrabilité peut alors avoir des conséquences désastreuses sur la relation
client/ entreprise. Comme pour le marketing direct « print », c’est encore la réalisation de tests qui
va permettre à l’entreprise de trouver le style (contenu visible) et le rythme du message.
Faut-il encore le rappeler, l’entreprise qui arbitre une partie ou l’ensemble de son plan marketing
en faveur de l’e-mailing, ne peut ignorer que ce dernier ne se résume plus, à la simple comparaison
budgétaire avec d’autres médias, l’e-mail se jauge aussi en termes d’efficacité que de ROI ou
d’image. Ceci implique une maîtrise parfaite des différentes phases amont qui assurent en premier
lieu, la délivérabilité. Ces travaux peuvent être pris en charge directement par les entreprises, non
sans une étroite collaboration avec leurs routeurs. Une fois cette phase maîtrisée, il reste à
l’entreprise à acquérir une parfaite maîtrise des techniques fondamentales de la communication
écrite adaptée à l’e-mail, dernier sésame permettant d’obtenir la réaction attendue du client ou
prospect.
Isabelle SALLARD, Marketing Direct n° 126, 1er février 2009
www.e-marketing.fr
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SÉQUENCE 02
101
DOCUMENT 16
Les coupons de réduction restent l’argument massue
Marketing Magazine no 162
p. 19, novembre 2012
102
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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DOCUMENT 17
Franprix joue les pionniers du m-couponing avec HighCo Shopper
Marketing Magazine, no 150
p. 45, juin-août 2011
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SÉQUENCE 02
103
EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION
Exercice 1
Extrait adapté du CAPET Économie et gestion commerciale – Session 2009
Dans le cadre de ses choix stratégiques, Aqualux International, spécialisé dans la distribution de piscine et de
spas auprès de professionnels, envisage d’optimiser la taille de sa force de vente.
Les commerciaux itinérants en France sont au nombre de 12. Sur un secteur géographique donné, ils sont
chargés d’animer le réseau de distribution et de le développer.
À partir des annexes 1 et 2 ci-après :
1. Déterminez la taille de la force de vente optimale dans le cadre de l’organisation actuelle.
2. Commentez.
3. Proposez une réorganisation.
Aqualux International s’intéresse au marché des hôtels en France. Marché qui n’est pas encore très
développé, car 10 % environ des hôtels en France sont équipés de piscine et 5 % de spas. Aqualux cherche
donc à les toucher directement.
Aqualux envisage de se procurer un fichier dont la structure est la suivante : nom et adresse de l’hôtel,
téléphone, fax, e-mail, nombre d’étoiles, nombre de chambres.
4. Précisez quelles autres informations seraient utiles pour qualifier le fichier.
5. Indiquez comment les obtenir.
6. Proposez une méthode de prospection pour exploiter ce fichier.
ANNEXE 1
L’observation de l’activité commerciale permet de généraliser les données suivantes :
Un attaché commercial travaille 35 heures par semaine et 5 jours par semaine. Sur l’année, il
convient de tenir compte de 5 semaines de congés, d’une semaine de formation, d’une semaine
pour les foires et salons d’exposition. Le lundi matin, le commercial se consacre au travail
administratif. Il faut compter en plus 11 jours fériés chômés par an. Le commercial parcourt 22
000 km par an, à la vitesse moyenne de 65 km/h.
Le portefeuille de clients de l’entreprise se répartit comme suit :
Répartition des clients
Fréquence des visites
Durée des visites
Pisciniers
Négociants
Construction
Et sanitaire
Collectivités
Artisans
65
10/an
1h
312
15/an
1h
723
10/an
1h
L’effort de prospection doit représenter 20 % de la clientèle actuelle.
En moyenne, il faut visiter chaque prospect 2 fois par an. Le temps à consacrer à chaque visite
s’élève en moyenne à 2 heures.
104
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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ANNEXE 2
Sur ce marché proche de la maturité, la croissance n’est plus aussi forte qu’il y a quelques
années. Mais le potentiel des équipements, accessoires et produits de complément réserve
encore des perspectives aux réseaux spécialisés.
La piscine n’est plus un luxe. Tel est du moins le constat dressé par le cabinet d’analyse
stratégique Precepta (groupe Xerfi) dans une récente étude : « Le marché de la piscine se
démocratise et se diversifie ». « Le dynamisme du marché des piscines privées va se poursuivre à
l’horizon 2008, à raison de plus de 90 000 bassins supplémentaires par an (+ 7 % par an
environ) », pronostiquent les experts. Si les non-spécialistes (grandes surfaces alimentaires et de
bricolage, jardineries et libres-services agricoles) tirent parti de l’essor des piscines hors sol, les
spécialistes bénéficient aussi du dynamisme de la demande et restent prépondérants sur l’ensemble
du marché des piscines, enterrées comme hors sol. À côté des constructeurs, une autre catégorie de
spécialistes se renforce : celle des distributeurs de piscines à installer soi-même et de produits
associés, comme par exemple Irrijardin ou encore Aquapolis, lancé en franchise en 2006.
Ce circuit se positionne sur les segments les plus porteurs : produits d’entretien,
équipements et accessoires, qui bénéficient de la hausse du taux d’équipement en piscines des
Français. Il profite également de l’engouement pour les spas, saunas et hammams : un marché
proche de celui de la piscine, qui constitue un axe de développement pertinent pour les
distributeurs spécialisés. Les ventes de produits d’entretien, équipements et accessoires ont
progressé de 57 % entre 2001 et 2005 et plusieurs acteurs ont commencé à prendre position sur
l’univers du bien-être, à l’image du lancement, fin 2006, d’Aquilus Spas.
« Il serait prématuré de faire des projections, mais le marché est très dynamique, même s’il est
en retrait par rapport à celui des piscines : 6 000 spas sont vendus en France chaque année,
contre 90 000 piscines, explique Jérome Courat, son directeur développement. C’est vraiment un
marché très important qui s’ouvre à nous, car la France est en retard par rapport à l’Europe du
Nord ».
« Le marché de la piscine est arrivé à maturité, même s’il lui reste encore quelques belles
années. Tandis que le spa est sans aucun doute un produit d’avenir », confirme Serge Castagné,
responsable développement du réseau Aquapolis. Développé par le constructeur de coques en
polystyrène Ibiza (distribuées par une soixantaine de concessionnaires en France), ce dernier se
présente comme « une grande surface spécialisée de l’eau ». Produits (couvertures, sécurité,
alarmes, robots) et consommables dédiés au traitement de l’eau et à l’environnement du jardin y
sont proposés sur 500 à 1 000 m2.
Irrijardin, spécialiste des piscines et solutions d’arrosage pour le jardin, propose également
des spas et des saunas parmi son offre en produits et accessoires (robots, chauffages), piscines en
kit à construire soi-même et matériel d’arrosage. Mais Aquilus Spas est, pour l’heure, la seule
chaîne dédiée car, justifie Jérome Courat, « le consommateur n’assimile pas l’univers de la piscine
à celui du bien-être : c’est le marché qui nous a orientés vers la création d’un réseau de
spécialistes ». Autre raison dévoilée par le directeur développement : « Certains partenaires
Aquilus Piscines n’ont pas la volonté de faire un effort sur l’univers du bien-être, d’où notre
décision d’apporter un marketing distinct sur ce nouveau créneau ».
Vincent POMPOUGNAC, Franchise-Magazine.com (28 août 2007)
Exercice 2
L’imprimerie Parionte, spécialisée dans l’impression Offset et Numérique, est située en région parisienne.
Celle-ci a une clientèle de professionnels composée d’artisans, de PME/PMI et d’administrations et
collectivités publiques.
Durant votre stage, elle vous confie les informations suivantes et vous demande de faire le bilan du travail de
prospection du précédent stagiaire, sur les points suivants :
— taille du portefeuille clients,
— chiffre d’affaires réalisé,
— nombre de commandes obtenues.
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SÉQUENCE 02
105
Répartition géographique de la clientèle (nombre de clients)
Artisans
PME/PMI
Admin./Collectivités
75
56
67
15
91
116
199
38
92
165
215
36
93
70
110
29
94
89
140
22
95
79
123
18
Analyse du CA réalisé avec les administrations et collectivités territoriales du 92
Répartition du chiffre d’affaires et de la marge dégagée
Mairies
Mairie A
Mairie B
Mairie C
Mairie D
Mairie E
Mairie F
Mairie G
Mairie H
Mairie I
Mairie J
Mairie K
Mairie L
Mairie M
Mairie N
Mairie O
Mairie P
Mairie Q
Mairie R
CA
320
1 230
780
670
1 790
123 500
580
400
120
460
760
2 470
5 670
670
340
450
560
670
Marge
110
430
200
250
360
18 060
150
100
25
120
230
250
610
240
110
150
180
250
Mairie
Mairie S
Mairie T
Mairie U
Mairie V
Mairie W
Mairie X
Mairie Y
Mairie Z
Mairie AA
Mairie AB
Mairie AC
Mairie AD
Mairie AE
Mairie AF
Mairie AG
Mairie AH
Mairie AI
Mairie AJ
CA
780
890
900
980
870
760
650
540
1 040
200
120
320
210
430
90
4 900
570
1 380
Marge
210
340
400
230
250
190
210
160
150
55
50
100
80
150
35
810
180
450
La marge moyenne dégagée est de 35 %.
1. Analysez le portefeuille client par type de client et par département. De quelles autres informations,
auriez-vous besoin pour analyser ce portefeuille client ?
2. Commentez.
3. Calculez le poids de chaque mairie du département du 92. Que constatez-vous ? Quels conseils ?
4. Calculez le taux de marge dégagé par chaque mairie. Commentez.
5. Vous disposez des informations ci-dessous, la direction vous demande de vérifier si la force de vente est
suffisante pour mener à bien sa mission.
Un représentant travaille du lundi au vendredi, 7 heures par jour. Le vendredi après-midi est consacré aux
tâches administratives. Il prend 5 semaines de vacances par an. L’année compte 5 jours fériés. Et chaque
année la moyenne des congés maladie est d’environ 5 jours.
La direction commerciale impose 25 % du temps du représentant à la prospection.
Les statistiques de l’entreprise ont montré qu’une visite de prospection dure 1 heure et qu’une visite
commerciale (vente) dure 1 h 30 min. Les temps de déplacement sont inclus.
Exercice 3
L’entreprise Pack’aj a participé pour la 3e fois au salon de l’emballage qui se déroule à Paris. Tous les
professionnels de l’emballage sont réunis et viennent montrer les nouveautés du secteur.
Pack’aj s’est spécialisée dans les emballages écologiques, tant dans les matières que dans les encres utilisées.
Les emballages s’adaptent à tous types de produits. Elle a conçu des emballages pour des produits
alimentaires liquides ou solides, des produits de l’industrie chimique (droguerie, lessive…).
Ce salon rencontre un vif succès : l’année dernière, il a enregistré environ 300 000 visiteurs professionnels.
1. Quel est l’intérêt de participer à un salon tel que celui-ci ? (Voir dossier documentaire, document 7)
2. Quels autres moyens Pack’aj pourrait utiliser pour faire connaître son concept ?
106
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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3. À partir des informations ci-dessous, calculez le budget consacré au salon :
— Location du stand : 10 300 €
— Frais d’hôtel : 90 € par nuit et par personne
— Frais de déplacement : AR en 1re Lyon-Paris : 145 €
— Frais de repas des commerciaux sur salon : 30 € par repas
— Frais de restauration sur stand (traiteur) : 950 €
Les 3 représentants missionnés sont arrivés le dimanche soir et sont repartis le mercredi soir.
4. Sachant que Pack’aj réalise un taux de marque de 30 % sur ses ventes, quel CA minimum doit-elle réaliser
pour rentabiliser le salon ?
Pack’aj a réalisé un chiffre d’affaires de 45 000 € directement sur le salon, elle est satisfaite puisque les coûts
de salon ont été absorbés, mais elle souhaite optimiser cette participation à ce salon en forant davantage les
prospects chauds. Elle envisage donc une campagne de relance.
Le directeur commercial choisit de faire une relance par mailing, il choisit 2 500 prospects chauds qui sont
passés sur le salon et qui ont rempli une fiche d’informations :
— Frais de création du fichier sous access : 500 €
— Frais d’impression plaquette commerciale : 0,95 € par unité
— Frais de routage : 0,70 €
5. Calculez le budget de cette relance.
6. Quel CA minimum pour que l’opération soit rentable ?
7. Quels autres moyens auraient pu être choisis ? Vous en donnerez leurs forces et leurs faiblesses.
8. Pour quelles raisons est-il nécessaire de relancer les prospects et les clients ?
Sur les 2 500 mailings envoyés, 210 commandes ont été enregistrées. Les autres prospects qui ont reçu le
mailing mais qui n’ont pas commandé vont être relancés par téléphone afin d’obtenir un rendez-vous. Ces
appels seront réalisés par un commercial aguerri aux techniques de téléprospection.
On estime que le taux de réussite est statistiquement de 20 % des appels émis. Un commercial passera
ensuite 1 h pour le déroulement de son rendez-vous (préparation, déplacement + négociation). Le coût d’un
commercial est estimé à environ 80 € de l’heure.
Les visites des commerciaux ont permis d’enregistrer 295 commandes pour un CA de 180 000 €.
9. Quelle sera la charge de travail des commerciaux pour réaliser les visites en temps et en euros ? Que
constatez-vous ?
10. Calculez le taux de remontée du mailing, des visites des commerciaux, commentez.
Exercice 4
La direction commerciale de Pack’aj vous demande à partir des textes du dossier documentaire, documents
13 à 15 :
1. de définir dans quel cas le téléphone est utilisé pour la prospection ;
2. de relever les points clés, afin de mener à bien une bonne campagne de prospection par téléphone. Vous
relèverez notamment les astuces pour franchir les barrages téléphoniques ;
3. de déterminer quels sont ses avantages et ses inconvénients.
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SÉQUENCE 02
107
CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT
Exercice 1
1. Taille de la force de vente optimale
Calcul du nombre d’heures nécessaires à la visite des clients et des prospects sur une année :
65 + 312 + 723 = 1 100 clients
65 × 10 + 312 × 15 + 723 × 10 = 12 560 heures de visite
Prospection : 1 100 x 20 % × 2 heures = 880 heures
12 560 + 880 = 13 440 heures
Calcul du temps réservé aux visites clients et prospects sur une année par commercial :
Heures de travail d’un commercial :
52 – (5 + 1 +1) = 45 semaines de 4,5 jours = 202,5 jours
202,5 – 11 jours fériés = 191,5 jours
191,5 × 7 heures = 1 340,5 heures
Temps sur la route : 22 000/65 = 338,5 heures
1340,5 – 338,5 = 1 002 heures de visite
Nombre de commerciaux nécessaires : 13 440/1 002 = 13,4
2. Commentaire
La force de vente actuelle est composée de 12 commerciaux, mais les objectifs en nécessitent 13,4. Il serait
souhaitable de recruter un commercial et les (0,4 × 1 002) 400 heures restantes pourraient être absorbées par
l’ensemble de la force de vente (sédentaire et itinérant). Ainsi chacun participerait à l’effort de prospection et
aux tâches administratives. Ces heures pourraient être comptabilisées comme des heures supplémentaires.
3. Réorganisation
On peut envisager une réorganisation de la force de vente par produit et non plus par zone géographique. Les
efforts de prospection seraient mis sur les produits dont l’entreprise veut favoriser le développement des
ventes, c’est-à-dire les spas.
Les temps de déplacement seraient peut-être plus longs, mais les visites plus rentables puisque les
commerciaux plus spécialisés.
4. Quelles informations nécessaires ?
Informations sur l’hôtel : capital, chiffre d’affaires, forme juridique, date de création…
Informations sur le dirigeant : identité, coordonnées, pouvoir de décision, solvabilité…
Informations sur l’activité : nombre de nuitées par an, nature du séjour (touristiques ou professionnels),
durée moyenne du séjour, prix de la nuitée, services annexes proposés par l’hôtel, existence …
Informations sur la concurrence : que proposent les hôtels alentours.
5. Comment les obtenir ?
— Les sources internes : le fichier client actuel, les informations relevant du reporting des commerciaux…
— Les sources externes :
z
Les sources secondaires : les annuaires professionnels, les banques de données de la CCI, les sites
internet des hôtels, les sites spécialisés…
z
Les sources primaires : une étude directe auprès des prospects.
108
CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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6. Méthode de prospection
En raison de l’éloignement des prospects, il est difficile d’envisager une prospection en face à face :
— e-mailing ou mailing : envoi d’une présentation d’Aqualux et de ses produits ;
— prospection téléphonique quelques jours plus tard ;
— formulation d’une offre aux prospects chauds ;
— prise de rendez-vous et déplacement.
Exercice 2
1. Analyse du portefeuille clients par type de clients et par département. De quelles autres informations
auriez-vous besoin ?
2. Commentaire.
75
91
92
93
94
95
Total
Soit en %
Artisans
56
116
165
70
89
79
575
36,23**
PME/PMI
67
199
215
110
140
123
854
53,81
Adm/Collec
15
38
36
29
22
18
158
9,96
Total
138
353
416
209
251
220
1587
8,70*
22,24
26,21
13,17
15,82
13,86
Soit en %
— * 138/1587 × 100 = 8,70 %
— Le département 75 représente 8,70 % du portefeuille clients de ce représentant
— ** 575/1 587 × 100 = 36,23 %
— Le segment « Artisans » représente 36,23 % de son portefeuille
Analyse par client
Les clients les plus importants sont les PME/PMI, ils représentent 53,81 % du portefeuille clients. Les
administrations et collectivités ne représentent qu’environ 10 % de ce portefeuille.
Avant de pouvoir prendre une décision quant aux axes à donner en termes d’activités commerciales (visite et
prospection), il serait nécessaire d’avoir :
— les chiffres d’affaires réalisés par ces différents clients ;
— la marge dégagée.
Ces 2 informations sont essentielles, elles permettent de mettre en évidence les clients à fort potentiel.
Enclencher un plan de prospection pour des entreprises au trop faible chiffre d’affaires risque de mobiliser
la force de vente pour un résultat médiocre. Les « petits » clients permettent en général de générer une marge
supérieure mais ils engendrent des coûts de commercialisation importants (prospection/visite/gestion des
commandes).
Le commercial ne doit donc pas déployer trop d’efforts commerciaux vers cette catégorie, moins rentable.
Néanmoins ils ne doivent pas être négligés, car ils constituent un vivier pour le développement du
portefeuille et le petit client d’aujourd’hui peut devenir le gros client de demain.
Les gros clients sont ceux qui permettent de réaliser un CA important, de réaliser un volume de production
conséquent et ainsi de couvrir les charges fixes. Par leur volume d’affaires, leur pouvoir de négociation est
plus fort et négocient des remises importantes, ils génèrent donc moins de marge.
Le poids excessif de certains clients peut être risqué, en cas de perte l’activité de l’entreprise, et le CA s’en
trouverait ainsi grever.
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SÉQUENCE 02
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(ex. : de nombreux sous-traitants de l’entreprise Michelin ont disparu, puisque celle-ci représentait 80 % de
leur CA. Au moindre éternuement de la grosse entreprise, les fournisseurs s’enrhument !)
Analyse par département
Les départements 91 et 92 sont les plus importants. Il faudrait obtenir un recensement des différentes
catégories de clients par département (auprès des CCI, Insee…) afin de connaître avec exactitude le potentiel
de chaque département de mesurer le taux de pénétration de l’entreprise Parionte et ainsi de mettre en place
un plan de prospection et de démarche commerciale adéquat.
On peut toutefois penser que cette zone à forte densité commerciale et industrielle est certainement trop
importante pour un seul représentant.
3. Calcul du poids de chaque mairie du département du 92. Constats et conseils.
4. Calcul du taux de marge dégagé par chaque mairie. Commentaire.
Mairie
CA
Poids CA
Marge
en %
Mairie A
320
0,20
110
Mairie B
1 230
0,78
430
Mairie C
780
0,50
200
Mairie D
670
0,43
250
Marge
en %
Mairie
CA
Poids
CA en
%
Marge
Marge
en %
34,38
Mairie S
780
0,50
210
26,92
34,96
Mairie T
890
0,57
340
38,20
25,64
Mairie U
900
0,57
400
44,44
37,31
Mairie V
980
0,62
230
23,47
20,11
Mairie W
870
0,55
250
28,74
14,62
Mairie X
760
0,48
190
25,00
25,86
Mairie Y
650
0,41
210
32,31
25,00
Mairie Z
540
0,34
160
29,63
20,83
Mairie AA
1 040
0,66
150
14,42
200
0,13
55
27,50
Mairie E
1 790
1,14
360
Mairie F
123 500
78,63
18 060
Mairie G
580
0,37
150
Mairie H
400
0,25
100
Mairie I
120
0,08
25
Mairie J
460
0,29
120
26,09
Mairie AB
Mairie K
760
0,48
230
30,26
Mairie AC
120
0,08
50
41,67
Mairie L
2 470
1,57
250
10,12
Mairie AD
320
0,20
100
31,25
Mairie M
5 670
3,61
610
10,76
Mairie AE
210
0,13
80
38,10
Mairie N
670
0,43
240
35,82
Mairie AF
430
0,27
150
34,88
Mairie O
340
0,22
110
32,35
Mairie AG
90
0,06
35
38,89
Mairie P
450
0,29
150
33,33
Mairie AH
4 900
3,12
810
16,53
Mairie Q
560
0,36
180
32,14
Mairie AI
570
0,36
180
31,58
Mairie R
670
0,43
250
37,31
Mairie AJ
1 380
0,88
450
32,61
141 440
21 825
15 630
4 050
Total CA : 157 070
Total marge : 25 875
Marge totale en % : 16,47 % (marge/CA)
Dans ce cas, on peut vérifier qu’une seule mairie réalise 78 % du chiffre d’affaires, comme on l’a vu plus
haut ; cette situation est dangereuse, si la mairie de F choisit un autre fournisseur l’imprimerie Parionte
perdra 78 % de son CA.
Cette mairie permet de générer une marge totale de 18 060 soit 70 % de la marge totale.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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La marge dégagée par la mairie de F est équivalente à 14,62 % de son CA. Plus les chiffres d’affaires sont
importants, plus la marge dégagée en % est faible (pouvoir de négociation). Il semble donc pertinent de
développer les visites et la pression commerciale auprès des différentes mairies afin d’augmenter le CA et la
marge.
Cette catégorie de clients est par ailleurs sans risque (faillite, non-paiement…). Critère aussi à prendre en
compte par la direction commerciale.
Le portefeuille doit être analysé non seulement en terme de potentialité (CA et marge) mais aussi en terme de
risque. Ce risque est d’ailleurs mesuré par la banque de France. Celle-ci analyse les comptes de toutes les
sociétés et fait paraître une cotation qui indique « la bonne santé » financière de l’entreprise.
On s’aperçoit que les autres mairies réalisent 25 875 – 18 060 = 7 815 soit 30 % de la marge totale.
Leur marge moyenne est de (7 815/33 570) × 100 = 23 % de marge.
5. La force de vente est-elle suffisante pour mener à bien la mission ?
52 semaines – 5 semaines de congés – 1 semaine (jours fériés) – 1 semaine (congés maladie) = 45 semaines
1 semaine = (4 × 7) + (1 × 4) = 32 heures (consacrées aux visites)
45 semaines × 32 heures = 1 440 heures au total
1 440 × 75 % = 1 080 heures de visite
1 440 × 25 % = 360 heures de prospection
Pour la gestion du portefeuille actuel :
Sachant qu’il faut 1 h 30 par visite, le portefeuille actuel de l’entreprise nécessite
1 587 × 1,5 = 2 380,50 heures
Le représentant actuel n’a pas assez de temps pour visiter, ni pour prospecter.
2 380,50/1 080 = 2,20 représentants pour réaliser les visites des clients actuels.
Il faut donc embaucher au moins 1 représentant pour gérer le portefeuille actuel.
Pour calculer le nombre total de représentants nécessaire sur cette zone, il faudrait recenser toutes les
entreprises et collectivités.
Exercice 3
1. Intérêt de participer à un salon tel que celui-ci :
— Faire connaître son nouveau concept auprès d’un public ciblé et informer des capacités de l’entreprise.
— Augmenter sa notoriété auprès des professionnels.
— Générer des contacts et se construire un fichier.
— Prospecter de nouveaux clients.
— Entretenir des relations privilégiées avec les clients actuels (buffet, champagne…).
— Fidéliser.
2. Autres moyens pouvant être utilisés par Pack’aj pour faire connaître son concept et pour recruter de
nouveaux clients :
— Participer aux salons professionnels par secteurs d’activités (SIAL…).
— Entreprendre une campagne de relations presse.
— Concevoir un site internet.
— Campagne d’e-mailing et/ou mailing.
— Campagne de phoning.
—…
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3. Calcul du budget consacré au salon
Location du stand
Hôtel
Déplacement
Frais de repas des commerciaux
Frais de traiteur
TOTAL
10 300 €
810 €
435 €
540 €
950 €
13 035 €
90 × 3 représentants × 3 nuits
145 × 3
30 × 3 × 6 repas
4. Pour rentabiliser ce salon, Pack’aj devra réaliser au miminum 13 035 € de marge.
Le CA devra donc être de 43 450 €.
Taux de marque = Marge/CA HT (Voir fascicule « Les bases du marketing », chapitre sur le prix)
30 % = 13 035/CA
30 % × CA = 13 035
CA = 13 035/0,30
CA = 43 450 €
5. Coût de la relance par mailing
Frais de création
Impression
Routage
2 500 × 0,95 €
2 500 × 0,70 €
TOTAL
500 €
2 375 €
1 750 €
4 625 €
6. Quel CA minimum ?
Le CA minimum est de 4 625 € / 0,30 = 15 417 €.
7. Quels autres moyens ?
Inconvénients
Relances téléphoniques
Coût important (personnel + téléphone)
Être sûr de toucher la bonne personne.
E-mailing
Visites des commerciaux
Document pas toujours lu.
Coût important.
Nécessite beaucoup de temps.
Coût important.
Relations publiques
(Invitation à l’usine)
Forces
Permet de toucher directement le
prospect, de recréer un lien.
Pas besoin de se déplacer…
Quasi aucun coût.
Permet de créer un lien fort.
Permet de créer un lien fort.
8. Pour quelles raisons ?
— Permet un nouveau contact.
— Permet de recréer un lien.
— Permet de déclencher une commande.
9. Charge de travail
2 500 – 210 = 2 290 appels à effectuer
2 290 × 20 % = 458 visites
458 visites à 1 h = 458 heures à dégager.
458 × 80 = 36 640 €
Pour que l’opération soit rentable, un CA de 36 640/0,3 = 122 133 € est nécessaire.
Le CA suite aux visites a été de 180 000 €, cette opération est donc tout à fait rentable et justifiée. Il faudra
maintenant fidéliser ces nouveaux clients.
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10. Taux de remontée
210/2 500 = 8,40 %
295/2 290 = 12,88 %
Le taux de remontée est plus important lors des RDV, on peut ainsi vérifier que le travail des représentants
s’est montré efficace. Les prospects ont été contactés pour la 3e fois, et les commerciaux ont réussi à les
séduire.
Exercice 4
1. Le téléphone pour quelle utilisation ?
— Prise de rendez-vous.
— Détection de leads.
— Ventes additionnelles.
— Qualification de fichiers.
— Recrutement d’abonnés ou ventes directes en B to C comme en B to B.
Le téléphone permet avant tout un contact direct et argumenté avec le prospect. Utilisé comme un outil de
relance dans le cadre de campagnes de prospection classiques via mailing ou e-mailing, il permet dans
certains cas de multiplier par deux les résultats d’une campagne.
2. Les points clés, afin de mener à bien une bonne campagne de prospection par téléphone, et astuces pour
franchir les barrages téléphoniques
1. Définir les objectifs
Cette opération est nécessaire dans toutes les étapes, mais elle est ici primordiale afin de mener à bien la
prospection.
On pourrait reprendre le QQOCP, défini dans le fascicule F1 :
Qui ?
Quand ?
Où ?
Comment ?
Pourquoi ?
2. Choisir le mode de prospection : interne ou externe
Interne
Externe
– Formation des vendeurs sur les techniques de
prospection par téléphone.
– Formation des vendeurs sur les produits de
l’entreprise.
– Planification des actions.
– Gestion
des
emplois
du
temps
des
téléprospecteurs.
– Choisir un prestataire compétent, expérimenté.
– Vérifier l’équipement technologique du prestataire.
« Nous avons choisi l’externalisation car la vente par téléphone est un métier qui ne s’improvise
pas, explique Christophe Bubola, responsable du marketing client de la division informatique de
Toshiba. Armatis nous offre une expertise et un savoir-faire, notamment sur la rédaction des
scripts, que nous ne possédons pas en interne. En revanche, les téléconseillers, s’ils ne sont pas
salariés Toshiba, doivent être impliqués dans notre stratégie et connaître nos produits aussi bien
que nos commerciaux maison. »
3. Établir un brief14 précis
Le brief doit permettre au prestataire de s’imprégner du métier de l’entreprise et ainsi permettre la mise en
place d’un argumentaire
14
Voir fascicule Fonction 1.
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SÉQUENCE 02
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4. Soigner le ciblage
Choisir les bons fichiers pour contacter les bons interlocuteurs, permettra un ROI plus important.
« Certaines entreprises qui savent identifier les "secteurs vacants", c’est-à-dire des cibles avec des
besoins avérés qui ne sont pas encore traitées par les forces de vente, réussissent des campagnes
qui peuvent parfois atteindre les 80 % de taux de retour. C’est pourquoi le travail sur les fichiers
est essentiel.
Si le produit commercialisé correspond parfaitement au besoin du prospect, alors il vous accordera
son attention lors d’un entretien par téléphone. Dans le cas contraire, on risque un fort taux
d’échec. »
5. Concevoir le script
Concevoir le guide d’entretien est essentiel. Il faut prévoir les phrases d’accroche, l’argumentaire, la réponse
aux objections, des questions clés, une phrase de conclusion.
6. Former les téléopérateurs
Du profil et des compétences commerciales des téléopérateurs dépendent également en grande partie les
résultats d’une campagne.
« Le profil des téléconseillers doit être défini en fonction des campagnes et du secteur. Dans le
secteur du B to B par exemple, il faut envisager le recrutement de profils commerciaux car les
téléconseillers sont, dans ce cas, un véritable relais de la force de vente terrain. Ces dernières
années, un réel effort a été porté sur la professionnalisation et l’implication des télévendeurs dans
les opérations. Ils sont mieux formés et plus impliqués par les entreprises, ce qui garantit de bien
meilleurs résultats. »
7. Tester le fichier et le script
Faire un test sur une partie du fichier (environ 10 % du volume total) afin de vérifier la qualité de celui-ci et
la finesse du ciblage.
Faire un test afin de valider le script et de détecter de nouvelles objections
8. Faire la synthèse
Faire le reporting afin de vérifier l’efficacité de la campagne de prospection, et ainsi apporter les
modifications nécessaires pour une autre campagne.
Quels conseils vous semblent essentiels pour franchir les barrages téléphoniques ?
— Ne pas être pris de court :
« Il est essentiel de préparer vos appels. Commencez par jeter un coup d’oeil au site internet de
l’entreprise que vous prospectez. Vous y trouverez, outre le nom du bon interlocuteur pour vos produits,
des informations qui vous permettront de donner le change à l’assistante qui tentera de filtrer vos appels.
»
— Choisir des horaires propices :
« Il y a une forte probabilité pour que le décideur prenne alors directement ses appels. Tentez votre
chance dès 7 h 30 (et avant 9 heures), puis à partir de 18 heures. »
— Amadouer la secrétaire :
« Provoquez le rire ou le sourire, mais en évitant d’être trop familier. »
— Tenter l’alibi technique :
En étant très technique, la secrétaire peut présager d’un client intéressant pour l’entreprise.
— Bluffer !
Évoquer un premier contact par exemple...
Voir aussi toutes les astuces données dans le texte.
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CONSEIL ET RELATION ANNONCEUR
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3. Avantages et inconvénients du téléphone
Avantages
Inconvénients
– Délais de mise en place courts.
– Mesure du ROI immédiat.
– Canal complètement interactif qui permet de
dialoguer.
– Permet un contact humain essentiel dans certains
secteurs.
– Permet des relances d’opérations de mailings et emailings (ex. : Toshiba).
– Taux de retour de 3 ou 5 pour mille.
– Taux de retour qui peuvent monter jusqu’à 25 %.
– Permet d recruter des nouveaux clients notamment
en BtoB, c’est un outil de conquête.
– Permet la prise de RDV.
– Permet la qualification de fichiers.
– Assez onéreux.
– Retour de 3 à 5 pour mille (c’est quand même
peu !).
– Sur sollicitation des prospects.
– Difficulté à franchir les barrages.
– Difficulté à obtenir la bonne personne.
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116x
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