le management par la qualite totale tqm qualite totale

TQM
LE MANAGEMENT
PAR LA
QUALITE TOTALE
IMPLICATIONS POUR LA CRÉATION
D’UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
ACCEPTABLE ET VIABLE
DANS LES
SERVICES
ENTREPRISES
LEAUX
MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
1
Services aux entreprises
Le management par la qualité totale
Implications pour la création d’un environnement de travail acceptable et
viable dans les services aux entreprises
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Séminaire à Bruxelles, 20-21 octobre 1999
Auteur: Nick Grisewood, Irlande
Avec le soutien financier de la Commission Européenne, D G Emploi
Editeur: UNI, Av. Reverdil 8-10, CH-1260 Nyon
Genève 01-2000 / Réf. No. 01
2
Sommaire
Synthèse ........................................................................... 5
Le management par la qualité totale ...............................................5
ISO 9000 et Prix récompensant la qualité .......................................6
Le rôle des syndicats ......................................................................6
Recommandations............................................................. 8
Introduction ................................................................... 10
Valoriser la qualité et le professionalisme .....................................10
Management par la qualité totale..................................... 13
Système des années 1990 appliqué par les entreprises..................13
Le Dr W. Edwards Deming ............................................................14
Principes de la démarche Qualité Totale ........................................15
Qu’est-ce que l’ISO 9000? ............................................... 18
Les Prix récompensant la qualité ..................................... 20
L’approche générique ...................................................................20
Sensibilisation .............................................................................21
Priorité aux personnes dans le management par la qualité 22
Une nouvelle perspective ..............................................................22
Un environnement de travail acceptable et viable ..........................23
L’étalonnage des performances («benchmarking») ......................24
Suivi et évaluation .......................................................................25
Le Programme des 6E de la TCO ...................................... 26
Responsabilité sociale et environnementale ..................................26
La méthode «pas à pas» ..............................................................27
Modèle d’application pratique .......................................................28
Conclusion ...................................................................... 30
Prix Qualité des syndicats ............................................................30
TCO 6E .........................................................................................32
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Annexe 1
Le Prix National Qualité Malcolm Baldridge (MBNQA) .... 34
Les critères pour l’excellence d’exécution .....................................34
Les avantages du Prix Baldridge ...................................................35
Formation et développement du personnel....................................36
Annexe 2
Le Prix suédois de la qualité ......................................... 37
3
Critères d’attribution du Prix ........................................................ 38
Annexe 3
Le Prix Qualité Européen .............................................. 40
Le Modèle d’Excellence de l’EFQM ................................................. 40
Auto-évaluation et amélioration de la performance ....................... 41
Prix européen de la qualité ........................................................... 42
Charte européenne de la qualité ................................................... 42
Annexe 4
La famille de normes ISO 9000 ..................................... 44
Appliquer ISO 9000 ...................................................................... 47
L’évolution future d’ISO 9000 ....................................................... 49
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
4
Synthèse
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont les moteurs de la croissance de
l’emploi dans le secteur des services. Ce sont elles qui sont le mieux à même
d’exploiter promptement le potentiel des mutations technologiques. Elles
connaissent une expansion considérable dans les services aux entreprises. En
Europe, neuf PME sur dix sont des micro-entreprises employant moins de dix
personnes.
Offrir un service de qualité est un signe de compétence, mais c’est aussi un état
d’esprit, une culture. Pour le secteur européen des services, la capacité de fournir
un service de haute qualité est un critère décisif pour se maintenir dans la
compétition mondiale. Des initiatives ont été prises pour établir des «référentiels
de qualité», qui témoignent de l’engagement des entreprises à offrir des services
de haute qualité à leurs clients. Ces «référentiels» devraient inclure des dispositions essentielles concernant les conditions et l’environnement de travail.
Le secteur des services se distingue des autres secteurs économiques en ce sens
que le personnel en est le principal facteur de production. Il est donc essentiel
que le personnel développe et renouvelle ses connaissances afin d’optimiser le
potentiel d’emploi qu’offrent les services. Et puisque le personnel constitue le
principal intrant, la recherche de qualité doit être centrée sur le personnel. On ne
peut pas demander aux salariés de fournir des services de qualité si leur
environnement de travail est inadéquat.
Le management par la qualité totale
L’offre de services de haute qualité devrait encourager le développement d’une
haute qualité des emplois. La vision de l’Euro-FIET quant à l’avenir du secteur
des services aux entreprises porte sur cinq domaines principaux: les salariés, la
direction, les référentiels de qualité, les codes qualité, les prix et les certifications
de qualité. Les prix couronnant l’excellence en affaires ont gagné du terrain depuis
la fin des années 1980. Le concept sous-jacent à tous ces éléments est celui du
«management par la qualité totale» (Total Quality Management - TQM).
Selon les principes du management en TQM, les entreprises* doivent définir leur
mission, leur vision et leur objectif. Elles doivent viser une amélioration constante
du produit ou du service qu’elles offrent à leurs clients. Elles ne peuvent y parvenir
sans maintenir un niveau élevé de motivation et de satisfaction des salariés de
l’entreprise. C’est après avoir défini leur mission que les entreprises peuvent se
mettre à l’oeuvre pour la réaliser.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
L’essence des pratiques de management par la qualité totale réside dans «le
management des systèmes et processus». Cette méthode préconise que les
entreprises doivent étudier et comprendre avec toujours plus de précision leurs
processus de production ou de prestation de services. Si l’entreprise veut diviser
son système en différents blocs à des fins d’analyse, elle se doit d’étudier aussi
les «clients internes» qui mettent en oeuvre les processus demandés.
5
L’analyse quantitative des processus est également très importante. Les entreprises
doivent les examiner soigneusement avant et après les changements, en répétant
chaque fois l’approche du cycle: planifier, déployer, contrôler et agir (pour
améliorer) (PDCA - Plan - Do - Check - Act»). L’exigence d’apprentissage permanent s’intensifie. Les dirigeants doivent constamment apprendre de leur personnel, autant que des clients et des concurrents. La démarche qualité totale doit se
déployer à tous les niveaux de l’entreprise, en commençant par un engagement
total au sommet. Tous les obstacles organisationnels et physiques au travail en
équipe doivent être éliminés, en particulier les évaluations de la performance.
Les dirigeants devraient verser une participation aux bénéfices aux équipes de
salariés, et éliminer les primes individuelles de mérite pour les performances à
court terme. Ils devraient faire en sorte que les salariés soient fiers d’améliorer le
système, et fiers des biens et services qu’ils produisent. Ces salariés devraient
être habilités à gérer leur environnement de travail, les questions de sécurité etc.
Les entreprises devraient ensuite faire partager les connaissances qu’elles ont
acquises.
ISO 9000 et Prix récompensant la qualité
Dans le cadre d’une étude des modèles et processus utilisés dans la démarche
qualité, il est important d’examiner l’impact de la norme «ISO 9000». La famille
de normes ISO 9000 est le résultat d’un consensus international sur les bonnes
pratiques de gestion visant à assurer la livraison de produits et services de qualité.
Ces normes offrent un cadre d’approche systématique des méthodes de management et se fondent sur la diffusion de bonnes pratiques de gestion.
Par ailleurs, il existe aujourd’hui dans le monde un certain nombre de Prix qui
encouragent la qualité et l’excellence en affaires. Ils ont pour objectif principal de
promouvoir des modèles de management axés sur la qualité et de faire naître
une culture de la qualité à tous les niveaux de l’entreprise. Les organismes de
promotion de la qualité ont mis au point une vaste série de programmes de
formation et de sensibilisation. Les Prix font partie intégrante de ces programmes.
Les principaux critères utilisés dans ces modèles sont centrés sur les domaines
suivants: la clientèle, le personnel, le «leadership»2 , le management sur la base
des faits et des processus, l’amélioration constante, le «benchmarking»
(comparaison avec les meilleures performances) et la responsabilité publique.
Le rôle des syndicats
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le mouvement syndical doit s’intéresser au domaine de la normalisation et de la
certification en matière de management, qui pourrait être pour lui un moyen de
promouvoir l’amélioration des conditions de travail et de l’environnement de travail en général. Pour ce faire, il doit, entre autres, étudier la nature exacte des
Prix couronnant l’excellence, leur finalité et le rôle que pourrait, le cas échéant,
jouer le mouvement syndical en ce domaine.
A cet égard, il convient de porter une attention particulière au modèle TCO 6E.
6
Mis au point par la Confédération suédoise des cadres, ce modèle est destiné à
créer un environnement de travail acceptable et viable * . Le TCO 6E est un modèle
générique visant l’ensemble des environnements internes et externes de toute
entreprise ou organisation. Il a été mis au point pour relever les défis en matière
de santé et d’environnement aux plans individuel et collectif.
Plusieurs aspects doivent être examinés dans le domaine du management, des
modèles et des Prix TQM. Existe-t-il par exemple un risque que les principes de
management visant la qualité et l’excellence soient un jour surexploités et
deviennent une fin en soi? Le management en qualité totale est une méthode et
vise en priorité les intérêts de l’entreprise. Sa finalité ne réside pas dans
l’épanouissement et le bien-être des travailleurs. Les mesures de contrôle et
d’évaluation constituent un facteur crucial dans tout modèle ou processus
d’attribution de Prix Qualité. Mais à ce stade se pose une question fondamentale:
qui supervise les contrôleurs de la qualité?
Le mouvement syndical a sa place dans le domaine du management par la qualité
totale et des processus de certification et d’attribution de Prix. Les syndicats
doivent par conséquent centrer leurs efforts sur la définition du rôle qu’ils peuvent
et devraient jouer en ce domaine, et les moyens d’y parvenir de manière optimale.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
7
Recommandations
Compte tenu de ce qui précède, l’Euro-FIET formule les recommandations ciaprès à titre de suivi au présent rapport:
•
L’Euro-FIET devrait établir des contacts officiels avec la Fondation européenne
pour le management par la qualité (EFQM) aux fins d’explorer les domaines d’une
future coopération et sa participation aux activités présentes et futures de l’EFQM;
•
L’Euro-FIET devrait en particulier commencer par discuter avec l’EFQM les
critères d’attribution du Prix européen de la qualité (EQA), les modalités de suivi
et d’évaluation du processus d’attribution des prix, et les modalités d’intégration
de thèmes sociaux importants pour les syndicats;
•
L’Euro-FIET devrait encourager les affiliés nationaux à entreprendre la même
démarche auprès des associations qualité dans leurs pays respectifs;
•
L’Euro-FIET devrait établir des contacts officiels avec l’Organisation
internationale de normalisation (ISO) afin de discuter l’intégration du mouvement
syndical au développement de la famille de normes ISO 9000.
•
L’Euro-FIET et ses affiliés devraient marquer la Semaine européenne de la
qualité, chaque année, par une promotion du thème et des activités dans leurs
communications avec les adhérents et les partenaires sociaux, et par l’organisation
d’activités spéciales;
•
L’Euro-FIET et ses affiliés devraient entreprendre de nouvelles recherches
dans le domaine du «benchmarking» (étalonnage des performances) et sur les
activités du Global Benchmarking Network et de ses partenaires dans le monde.
L’objectif principal est de faire en sorte que les normes fondamentales du travail
et certains intérêts syndicaux spécifiques soient intégrés au processus d’étalonnage
des performances;
•
L’Euro-FIET devrait entamer un dialogue avec les partenaires sociaux sur les
modèles d’approche et les prix couronnant le management par la qualité. L’objectif
est d’assurer la protection et de la promotion des principes fondamentaux de
TQM dans tous les modèles et processus en cause;
•
L’Euro-FIET devrait approcher la Commission européenne en vue d’entamer
un dialogue social sur la définition de lignes directrices claires et d’un code d’éthique
pour les entreprises et les organismes qui établissent des référentiels et/ou des
Prix TQM pour des industries ou des branches spécifiques;
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
L’Euro-FIET devrait approcher l’Unité de développement de la TCO en vue
d’explorer de futurs domaines et projets de coopération aux fins de promouvoir
le modèle TCO 6E - les entretiens devraient notamment porter sur les possibilités
d’adapter le modèle aux situations nationales des différents pays et sur la mise
au point de systèmes de suivi et d’appui;
8
•
L’Euro-FIET et ses affiliés devraient entamer une réflexion approfondie pour
savoir s’il est opportun que les syndicats créent un nouveau modèle et un nouveau
processus de certification dans le domaine du management par la qualité, en
examinant en particulier les principes, les critères, la promotion et l’administration
d’un tel modèle;
•
Le Comité directeur d’IBITS Euro-FIET devrait étudier en profondeur le présent
rapport, les débats et le rapport au Forum en vue d’arrêter un plan d’action.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
9
Introduction
L’économie s’oriente de plus en plus vers les services. En Europe, le secteur des
services compte plus d’emplois que les secteurs de l’industrie et de l’agriculture
réunis. La plus forte croissance est observée dans la finance, les services aux
entreprises, le commerce, la distribution, l’hôtellerie et la restauration collective.
Au total, le secteur des services a créé pas moins de 18 millions de nouveaux
emplois au cours des 15 dernières années. Pendant la même période, le nombre
d’emplois dans l’industrie et l’agriculture a diminué de 13 millions.
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont les moteurs de la croissance de
l’emploi dans le secteur des services. Ce sont les entreprises qui sont le mieux à
même d’exploiter promptement le potentiel des mutations technologiques. Elles
dominent déjà les secteurs de services traditionnels, comme le commerce de
gros et de détail ou l’hôtellerie, et connaissent une expansion considérable dans
les services aux entreprises. En Europe, neuf PME sur dix sont des micro-entreprises
employant moins de dix personnes. Les micro-entreprises assurent plus de 40
pour cent de l’emploi total dans les services, contre moins de 2 pour cent dans le
secteur de l’énergie et 10 pour cent dans la production.
On voit apparaître de nouveaux produits et marchés. S’il est vrai que le commerce transnational des services ne représente qu’une infime fraction du commerce mondial, sa part est en augmentation rapide. Les gouvernements étudient
à présent les possibilités d’abolir les restrictions d’accès au marché et aux acquisitions étrangères. Ils examinent aussi les moyens d’instaurer la reconnaissance
mutuelle des qualifications et des niveaux de compétences.
Le processus de déréglementation du marché des services aux entreprises doit
prendre en compte les intérêts des consommateurs, des professionnels et du
grand public. Il est aussi très important d’examiner l’impact de la déréglementation
sur les salariés et sur l’environnement de travail. L’abolition des entraves législatives
favorise la mobilité des professionnels prestataires de services, mais intensifie la
concurrence et réduit la sécurité d’emploi. Il importe par conséquent d’assurer
une protection aux salariés et aux consommateurs. Une réglementation est donc
nécessaire pour garantir la loyauté de la concurrence, la qualité des services non
manuels et la sauvegarde des intérêts des salariés. Il incombe à des institutions
telles que l’Organisation mondiale du commerce (OMC), l’Organisation
internationale du travail (OIT) et la Commission européenne (CE) de jouer un
rôle de premier plan dans l’établissement d’une telle réglementation.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Valoriser la qualité et le professionalisme
Offrir un service de qualité est un signe de compétence, mais c’est aussi un état
d’esprit, une culture. Pour le secteur européen des services, la capacité de fournir
un service de haute qualité est un critère décisif pour se maintenir dans la
compétition mondiale. La promotion de «l’assurance qualité» accroît la confiance
des consommateurs. Des initiatives ont été prises pour établir des «référentiels
de qualité», qui confirment l’engagement d’une entreprise à offrir des services de
10
haute qualité à ses clients. Ces «référentiels» doivent inclure des dispositions
essentielles concernant les conditions et l’environnement de travail.
Le secteur des services se distingue des autres secteurs économiques en ce sens
que le personnel en est le principal intrant. Il est essentiel que celui-ci développe
et renouvelle ses connaissances afin d’optimiser le potentiel d’emplois qu’offrent
les services. Quatre-vingt pour cent des entreprises européennes en forte
croissance considèrent que la formation du personnel a joué un rôle décisif dans
leur réussite. La formation deviendra de plus en plus importante à l’avenir. Si les
personnes constituent la principale ressource, la recherche de qualité doit être
centrée sur elles. On ne peut pas demander aux salariés de fournir des services
de qualité si leur environnement de travail est inadéquat.
L’offre de services de haute qualité devrait encourager le développement d’une
haute qualité des emplois. La vision de l’Euro-FIET quant à l’avenir du secteur
des services aux entreprises porte sur cinq domaines qui jouent un rôle important dans la qualité des services et des emplois: les salariés, les dirigeants, les
référentiels de qualité, les codes de qualité, les Prix et les certifications de qualité.
Le présent rapport examine de plus près la notion de Management par la Qualité
Totale (TQM) ainsi que les Prix et les certificats récompensant la qualité. C’est sur
cette base que sont évalués les éléments susmentionnés. Les Prix couronnant
l’excellence en affaires ont gagné du terrain depuis la fin des années 1980.
Toutefois, avant d’entrer dans les détails, il convient de situer ces aspects dans le
développement général du TQM qui a marqué la décennie 1990. Il serait impossible de commencer sans citer le Dr. W.E. Deming, qui fut le pionnier du
développement de ce concept. De ses travaux ressort le principe fondamental
dont découlent toutes les pratiques de management par la qualité: c’est le cycle
«planifier, déployer, contrôler et agir» (en améliorant). Tout programme ou Prix
national TQM prévoit ces pratiques fondamentales mais souvent négligées que
sont le contrôle et la répétition du cycle. C’est une pratique simple mais efficace,
souvent escamotée par la plupart des organisations et entreprises.
Dans le domaine du management par la qualité totale, il importe d’examiner tout
d’abord l’impact de la norme ISO 9000. La famille de normes ISO 9000 est le
résultat d’un consensus international sur les bonnes pratiques de gestion visant à
assurer la fourniture de produits et services de qualité. Ces normes offrent un
cadre d’approche systématique pour l’application de systèmes de management
aux processus déployés dans les entreprises. La famille de normes ISO 9000
inclut des dispositions normatives destinées à guider les organisations et indiquant
quelles sont les exigences à remplir pour arriver à un système efficace de management par la qualité. Les différents modèles nationaux de démarche qualité
reprennent les normes de la famille ISO 9000 quant aux missions, objectifs etc.
On peut alors se demander sur quel modèle doit se fonder une entreprise pour
concevoir sa propre démarche de management ou d’audit de la qualité, et sur la
base de quels critères? ISO 9000 repose sur la distillation de bonnes pratiques de
management, à l’instar des autres démarches qualité.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le mouvement syndical doit s’intéresser au domaine de la fixation des normes et
de la certification des entreprises en tant que moyen de promouvoir l’amélioration
11
des conditions de travail et de l’environnement de travail en général. Il lui
appartient, dans le cadre de cette approche, de définir exactement les Prix Qualité,
à quoi ils servent, et le rôle que pourrait jouer le mouvement syndical en ce
domaine. Est-il par exemple envisageable de créer une certification décernée par
les syndicats, ou faudrait-il que les syndicats soient intégrés aux démarches
existantes en matière de prix et de modèles qualité?
Depuis 1997, il existe une nouvelle norme, mise au point par la Confédération
des cadres, fonctionnaires et employés de Suède, la TCO. Ce modèle, dénommé
«6E», englobe tous les aspects de l’environnement interne et externe de
l’entreprise. Ce modèle a été conçu pour relever les défis en matière de santé et
d’environnement au plan individuel et collectif. Son objectif est d’y parvenir en
créant un environnement de travail acceptable et viable.
On peut par ailleurs se poser la question suivante: existe-t-il un risque que les
principes de management visant la qualité et l’excellence soient un jour surexploités
et deviennent une fin en soi? Ce risque paraît possible, s’il n’est pas pris de
mesures préventives dans un proche avenir. La promotion de l’excellence et de la
qualité pourrait s’essouffler et finir par se vider de son sens, tout simplement à
cause de la pléthore de Prix, de modèles et de certifications, sur un marché
actuellement très florissant. A titre d’exemple, une recherche sur Internet avec
les mots clés «quality awards» (Prix Qualité), aboutit à 1,5 million de sites, et
parmi eux, des sites d’entreprises qui fabriquent des plaques de bronze à suspendre
dans les bureaux. Le risque de désuétude ne peut que s’aggraver si ce domaine
continue à être surtout exploitée comme une aubaine pour gagner de l’argent.
C’est pourquoi il est essentiel que le mouvement syndical passe rapidement à
l’action. Il lui incombe de veiller à ce que le processus ne perde pas de vue sa
mission initiale, et que des organisations ou entreprises efficaces ne soient pas
ensevelies sous une avalanche de modèles de management et de programmes
pour la course au prix d’excellence.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
12
Management par la qualité totale
Système des années 1990 appliqué par les entreprises
Le monde des entreprises connaît depuis quelques années un foisonnement de
nouveaux concepts et de nouvelles cultures. Les gourous du management sont
constamment en quête de nouvelles méthodes de direction et d’organisation des
entreprises. Ils cherchent à établir des lignes directrices devant guider les managers dans l’exercice de leurs fonctions. De fait, les managers des années 1980
et 1990 ont probablement passé autant de temps à lire des livres sur le management et à prendre part à des séminaires et des conférences, qu’ils n’en ont passé
derrière leur bureau. Dans le monde des entreprises, le management par la qualité
totale (Total Quality Management - TQM) est le concept sous-jacent au
développement des «Prix Qualité» nationaux.
Hormis son rôle en tant que nouvelle source de revenus pour les cabinets de
consultants, le TQM met l’accent sur le travail en équipe. La démarche Qualité
totale s’intéresse à l’ensemble des processus de travail dans une organisation ou
entreprise, et aucune fonction, aucun manager ni aucun salarié ne domine le
fonctionnement global. La démarche TQM porte, entre autres, sur la satisfaction
du client, les résultats de l’entreprise, sa part de marché, la productivité, les
coûts et la durée de cycle des produits. Pour donner une définition simple du
management par la qualité totale, on dira qu’il vise à augmenter la satisfaction
du client et à réduire les coûts en supprimant tous les points faibles des processus de travail.
Qu’il s’agisse d’une entreprise de production ou de services, le management par
la qualité totale insiste sur le travail d’équipe. Le TQM concerne l’ensemble des
processus de travail à l’oeuvre dans une entreprise, et aucune fonction ne peut
appartenir en propre à un salarié ou un manager. Le TQM s’applique notamment
à: la satisfaction des clients, les résultats financiers de l’entreprise, sa part de
marché, sa productivité, les coûts et les durées de cycle des produits. Plus
simplement, le moyen d’augmenter la satisfaction des clients et de réduire les
coûts consiste à recherche le «zéro défaut» dans l’ensemble des processus de
travail.
•
Une entreprise souhaitant appliquer les principes de TQM doit évaluer:
•
son niveau général de qualité;
•
sa position sur le marché, les besoins et les attentes des clients;
•
le coût d’une qualité médiocre;
•
l’attitude du personnel face à la démarche qualité.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Sur la base de cette évaluation, l’entreprise élabore un «plan d’action Qualité»,
dans lequel sont définis les objectifs à court et à long terme ainsi que les
13
responsabilités individuelles. L’étape suivante est d’obtenir le soutien du personnel à la mise en oeuvre du plan d’action. Cela exige une communication claire à
tous les niveaux, une étude des systèmes de reconnaissance et de récompense,
et l’évaluation des besoins de formation. Enfin, l’organisation doit établir un ordre
de priorités. Celui-ci peut changer en fonction des structures existantes et de la
nature de l’organisation.
Bien entendu, il s’agit ici d’une présentation simplifiée pour les besoins du présent
rapport, car le management par la qualité totale est un système très complexe.
Certes, son principal objectif est d’améliorer la satisfaction du client quant au
service ou au produit fourni. Certes, il vise à faire participer les salariés à la
démarche Qualité, à les tenir informés, à leur offrir une formation appropriée et
à les motiver par tous les moyens requis. Pour autant, le management pour la
qualité totale est avant tout et par-dessus tout un outil permettant aux entreprises
d’accroître leur part de marché et leur rentabilité.
Le Dr W. Edwards Deming
Eminent statisticien, le Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) est l’une des grandes
figures du développement de la démarche qualité. Ses enseignements ont eu un
impact profond sur les entreprises américaines industrielles et de services. Il est
à l’origine d’une formidable révolution dans le domaine de la qualité, qui a permis
aux Etats-Unis d’améliorer leur compétitivité. Deming a reçu de nombreuses distinctions en hommage à son travail et en 1980, la section métropolitaine de
l’American Statistical Association créa le Prix Deming décerné chaque année à
des organisations qui se sont distinguées par l’amélioration de leur qualité et de
leur productivité.
W. Edwards Deming est sans doute encore plus connu au Japon, où dès 1950, il
commença à enseigner les méthodes de management qualité totale aux dirigeants
et ingénieurs des grandes entreprises. Ses enseignements ont entraîné une reprise spectaculaire de l’économie nippone. En hommage à sa contribution, l’Union
of Japanese Science and Engineering (JUSE) a créé le Prix Deming qui couronne
chaque année les réussites en matière de qualité et de fiabilité des produits.
Les 14 principes de management de Deming sont présentés ci-dessous de manière
condensée:
1
Se fixer fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et
services, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
2
Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge
économique. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre
quelles sont ses responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement;
3
Cesser d’obtenir la qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin
d’inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service.
4
En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût total
14
en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d’une
relation à long terme loyale et confiante.
5
Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour
améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts.
6
Généraliser la formation sur le tas.
7
Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le
fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise. Dynamiser les directions générales et l’encadrement.
8
Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l’entreprise.
9
Supprimer les barrières inter-services. Les différents personnels doivent
travailler en équipe.
10 Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En effet,
la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident dans le
système lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel.
11 Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas) dans
les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés.
12 Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de leur
savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et
non plus des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les
ingénieurs de la fierté de leur savoir-faire.
13 Instituer un programme volontariste de formation et de développement personnel.
14 Mettre chacun des membres de l’organisation à l’oeuvre pour accomplir la
transformation. La transformation est l’affaire de tous.
Principes de la démarche Qualité Totale
Deming explique que l’organisation ou l’entreprise doit d’abord clarifier son projet
en définissant sa mission, sa vision et ses objectifs. Elle doit rechercher
constamment l’amélioration du produit ou du service offert au client. Elle ne peut
y parvenir sans la forte motivation et la satisfaction de toutes les personnes
actives dans l’entreprise. Ayant défini sa mission, l’entreprise doit ensuite la
concrétiser. Deming conseille aux entreprises de faire entrer la mission dans la
pratique quotidienne, avec une vision claire et une motivation énergique.
L’entreprise ou l’organisation doit:
•
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
axer sa recherche de gains sur le long terme et non sur le court terme;
15
•
découvrir et comprendre les causes des quatre «fléaux» que sont la peur, la
jalousie, la colère et la vengeance, et les extirper;
•
éliminer les pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et
à la motivation des salariés, par exemple, les quotas de production, les slogans,
et les expressions racistes et sexistes;
•
saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être fiers de leur savoirfaire et de partager le processus d’amélioration.
Le pilier principal du TQM réside dans le «Management des systèmes et des
processus». L’entreprise doit étudier et connaître de manière toujours plus précise
le processus de production ou de prestation de service. A cet égard, Deming a
énoncé la règle des «85/15», à savoir, que l’efficacité du salarié est déterminée à
85 pour cent par le système dans lequel il travaille, et 15 pour cent seulement
dépend de ses compétences. Lorsque l’entreprise décompose son système en
différents blocs pour les analyser, elle doit prendre en compte les «clients internes»
qui interviennent dans les processus.
Selon Deming, les entreprises doivent étudier l’apport des fournisseurs. A partir
du moment où l’importance de la qualité et des délais est bien comprise, l’entreprise
doit cesser d’acheter au plus bas prix. L’analyse quantitative des processus est
également très importante. Les entreprises doivent surveiller cet aspect très
soigneusement avant et après le changement, en reproduisant constamment le
célèbre cycle PDCA - «plan, do, check and act» (planifier, déployer, contrôler et
agir pour améliorer). Ce cycle est pris en compte dans chaque Prix décerné de
par le monde, et c’est la base du processus d’étalonnage des performances
(benchmarking). De la même manière, les entreprises doivent surveiller tous les
extrants, perfectionner l’ensemble du processus et responsabiliser chacun des
intervenants.
L’approche de Deming insiste tout particulièrement sur l’apprentissage permanent. Il souligne que les travailleurs doivent être rigoureusement testés avant
l’embauche quant à leurs connaissances, et suivre une formation exhaustive avant
de commencer le travail. Il y a lieu d’instaurer également un processus de formation sur le tas et de recyclage. Les dirigeants de l’entreprise ont constamment
quelque chose à apprendre de leur personnel, de même que de leurs clients et de
leurs concurrents.
Tous les niveaux de l’entreprise doivent être impliqués dans la démarche qualité
totale. A commencer par les hauts dirigeants, qui doivent s’engager pleinement.
Tous les obstacles organisationnels et concrets au travail en équipe doivent être
éliminés, en particulier l’évaluation des performances. Il importe de mettre l’accent
sur la ténacité et la persévérance, et rechercher les progrès modestes mais
réguliers, plutôt que lancer des programmes de choc, dont les effets sont souvent
destructeurs. Les dirigeants doivent éviter les changements inquiétants sans avoir
impliqué l’ensemble de l’équipe. Ils doivent de plus demander aux clients et
fournisseurs de donner leur avis et de faire part de leurs idées. Deming suggère
d’envoyer des membres du personnel auprès des fournisseurs et des clients pour
mieux connaître leurs attentes.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
16
Enfin, lorsque l’entreprise recueille les fruits de sa méthode, Deming recommande
que la direction en fasse profiter les salariés en récompensant les équipes, mais
élimine les primes de mérite pour les performances à court terme. Elle doit faire
en sorte que les salariés soient fiers d’améliorer le système, et fiers des biens et
services qu’ils produisent. Ces salariés devraient être habilités à gérer leur
environnement de travail, les questions de sécurité etc. L’entreprise devrait ensuite
faire partager les connaissances qu’elles a acquises.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
17
Qu’est-ce que l’ISO 9000?
Aucune exploration de la notion de TQM et des pratiques qui s’y rattachent ne
saurait être complète sans évoquer le modèle ISO 9000.
L’Organisation internationale de normalisation (ISO) est une fédération
d’organismes nationaux de normalisation de plus de 110 pays. A ce jour, l’ISO a
élaboré près de 10.000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l’activité industrielle, économique,
scientifique et technique.
La famille de normes ISO 9000 est l’expression d’un consensus international sur
les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d’assurer la livraison
de produits et de services de qualité constante répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble
d’exigences normatives pour un système de management par la qualité accessible à toute organisation ou entreprise. La famille de normes ISO 9000 est l’un
des plus grands succès de toute l’histoire de l’ISO et plus de 80 pays l’ont intégrée
à leurs normes nationales.
ISO 9000 a pour objectif premier d’aider les entreprises dans leur recherche de la
qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d’y parvenir de
manière optimale, par la prévention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes
directrices pour diriger, coordonner et contrôler chacune des activités menées
dans une entreprise.
Tandis que la norme ISO 9000 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire
une démarche qualité, elle n’impose pas de modalités quant aux moyens d’y
parvenir. Elle laisse donc une marge de manoeuvre et une flexibilité considérables
d’application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements
de travail, et dans des cultures nationales différentes. La famille de normes ISO
9000 inclut également des modèles qui permettent de mesurer les systèmes de
management par étalonnage, afin de donner à l’entreprise et à ses clients
l’assurance que le système fonctionne efficacement.
Une entreprise qui satisfait aux exigences d’ISO 9000 doit procéder à un audit de
son système qualité pour vérifier si elle maîtrise correctement les processus de
management. Elle peut inviter ses clients à effectuer l’audit et conforte ainsi chez
eux la certitude qu’ils obtiendront des produits ou services répondant à leurs
attentes. L’entreprise peut aussi faire appel aux services d’un organisme
indépendant de certification de la qualité pour obtenir un certificat de conformité
à l’ISO 9000. Cette dernière option est devenue très populaire dans le monde des
entreprises étant donnée la crédibilité que revêt une évaluation indépendante.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le domaine de la certification a fait l’objet de nombreuses pratiques abusives et
trompeuses. De nombreuses entreprises ont placé le logo de l’ISO avec la mention «certifiée ISO 9000» sur leur en-tête de papier à lettres, donnant ainsi la
fausse impression que l’ISO effectue des activités de certification. En fait l’ISO ne
délivre pas de certificats, son rôle est d’élaborer des normes internationales. La
18
certification de conformité aux normes de l’ISO est effectuée par des organismes
indépendants.
Certaines entreprises cherchent à donner l’impression qu’ISO 9000 est un label
de qualité pour leur produit ou service. Mais cette impression est trompeuse, car
la norme ISO 9000 ne se rapporte pas à un produit ou à un service donné. Les
normes de la famille ISO 9000 sont appelées «normes génériques de systèmes
de management». Le terme «générique» signifie que les mêmes normes peuvent
être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
19
Les Prix récompensant la qualité
Il existe aujourd’hui de nombreux Prix dans le monde, ayant pour objet de
promouvoir le concept de qualité et d’excellence en affaires. La plupart de ces
Prix sont des Prix nationaux, parfois créés par les gouvernements, comme c’est
par exemple le cas du Prix national Qualité Malcolm Baldridge (MBNQA) aux
Etats-Unis, ou par des organisations parrainées par l’Etat, comme l’Institut Suédois
de la Qualité (SIQ). En Europe, la Fondation européenne pour le management
par la qualité (EQFM) a créé le Prix Européen de la Qualité (EQA), avec le soutien
de la Commission européenne (CE) et l’Organisation européenne pour le contrôle
de la qualité (EOQ).
Ces prix ont pour objet de promouvoir des modèles de management par la qualité
et de faire naître une culture de la qualité à tous les niveaux d’une organisation.
Les instituts de promotion de la qualité ont mis au point une vaste palette de
programmes de formation et de sensibilisation. Les prix font partie intégrante de
ces programmes.
Trois Prix ont été sélectionnés et étudiés pour les besoins du présent rapport. On
trouvera des études de cas les présentant avec plus de détails dans les annexes:
MBNQA (Annexe 1, page 30), SIQ (Annexe 2, page 33) et EQA (Annexe 3, page
36).
L’approche générique
•
Ces modèles et ces prix, avons-nous dit, sont tous fondés sur les mêmes
principes de management par la qualité totale. Ils présentent des différences
mineures, mais ce sont finalement des variations sur un même thème. Les
principaux critères exposés dans les différents modèles se rapportent aux domaines
suivants:
•
Orientation vers le client - tous les produits et services sont destinés à un
utilisateur final, le client, et c’est lui qui en dernier ressort juge le niveau de
qualité.
•
Orientation vers le personnel - toutes les personnes actives dans l’entreprise
ou intervenant dans la livraison du produit ou du service doivent être impliquées
dans l’amélioration de la qualité. Cette approche inclut le développement des
compétences, la création d’un sentiment d’appartenance et l’appropriation, par
chacun, des buts et des objectifs de l’entreprise.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
Leadership - une culture de la qualité doit être instillée au plus haut niveau
de l’organisation et doit ensuite se propager à travers toutes les strates de la
hiérarchie, par un style de management dans lequel la direction donne l’exemple.
Si les dirigeants de l’organisation ne s’engagent pas, le processus est voué à
l’échec.
•
Management sur la base des faits et des processus - les décisions sont prises
20
sur la base de données fiables, tandis que les processus sont clairement compris
de tous et maîtrisés de manière systématique.
•
Amélioration continue - tous les aspects de l’organisation, y compris les
ressources humaines, sont sans cesse améliorés, vérifiés et améliorés encore. Le
cycle d’amélioration est un processus permanent.
•
L’étalonnage des performances (benchmarking) - pour se développer toujours
plus, les entreprises doivent être prêtes à apprendre les unes des autres, en
comparant leurs performances à celles des organisations qui sont les meilleures
dans une activité donnée.
•
La responsabilité citoyenne - qui exige que des efforts soient faits pour
considérer l’ensemble des aspects d’une organisation dans l’environnement et la
société au sens large.
C’est sur la base de ces critères que sont jugées les organisations candidates à
un prix. Notons que maintes organisations entreprennent une démarche qualité
pour améliorer leurs résultats, valoriser un processus qui peut présenter des
points faibles, ajouter de nouveaux aspects à leur profil organisationnel ou se
comparer à leur compétiteurs. Par conséquent, elles ne concourent pas pour le
Prix ou bien utilisent la démarche de candidature comme forme d’étalonnage ou
d’évaluation de la qualité. Le Prix n’est pas une fin en soi, mais plutôt un moyen
pour arriver à une fin, qui est l’instauration du management par la qualité totale
dans l’organisation.
Sensibilisation
Le concept de Qualité totale est connu depuis déjà un certain temps, et pourtant,
le nombre d’organisations et entreprises candidates aux Prix qualité est encore
relativement limité. La Fondation européenne pour le management par la qualité
(EFQM) par exemple compte environ 750 organisations de toutes formes et de
toutes tailles. Compte tenu du nombre d’entreprises, d’institutions académiques
ou d’organisations à but non lucratif en Europe, ce chiffre ne représente qu’une
infime fraction d’entre elles. Pour autant, le nombre d’adhérents est en augmentation et il faut aussi souligner que le chiffre de 750 ne tient pas compte des
organisations qui se contentent d’appliquer le modèle, de prendre part aux
exercices d’étalonnage ou qui sont engagées dans une démarche Qualité au niveau
national ou régional.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le thème de la sensibilisation pourrait servir de socle à une future relation entre
les instituts engagés dans l’approche Qualité et le mouvement syndical, aux fins
de propager plus loin l’information.
21
Priorité aux personnes dans le management
par la qualité
Quels sont les intérêts syndicaux en cause dans le management par la qualité et
la course aux Prix d’excellence? Le mouvement syndical a-t-il un rôle à jouer en
ce domaine? Ses maigres ressources ne pourraient-elles pas être mieux utilisées
ailleurs? Toutes ces questions sont justifiées et ne sauraient être prises à la légère.
Néanmoins, le monde du travail se transforme et les lignes de démarcation entre
vie privée et vie professionnelle sont de plus en plus ténues. A l’ère industrielle,
l’emploi était loin d’être un problème complexe comme il l’est aujourd’hui.
L’organisation du travail a depuis cette époque subi des mutations profondes notamment avec l’apparition du travail atypique.
La FIET a mis en lumière l’impact des mutations de l’environnement de travail
lors de son Congrès mondial à Sydney cette année. Le message qui ressort de
ses documents de fond et de son thème «Priorité à la personne dans l’économie
mondiale» est celui-ci: dans l’activité économique d’aujourd’hui, la personne doit
être le premier aspect à prendre en compte, si l’on veut que la mondialisation soit
bénéfique à tous et non pas seulement à une minorité privilégiée. A défaut,
l’environnement social et physique des travailleurs continuera à se dégrader et le
facteur humain sera le dernier des soucis dans toute activité et processus à venir.
Aux yeux du mouvement syndical, la démarche Qualité Totale a en soi le très
grand mérite de montrer que les organisations doivent estimer à leur juste valeur
les personnes qu’elles emploient et leur potentiel qui est en elles si on leur offre
un soutien et un environnement adéquats. De ce seul fait, il est absolument
impératif que les syndicats soient associés à la révolution du management par la
qualité totale.
Une nouvelle perspective
Le TQM est, comme son nom l’indique, une conception du management. Ce modèle
a été mis au point pour aider les dirigeants d’entreprises à réussir en affaires et
à accroître leur rentabilité, leurs gains et leur part de marché. Il s’agit donc d’un
objectif économique et financier parfaitement défini. Mais cela n’empêche pas
que la notion globale de TQM s’attache à tous les aspects de l’activité des
entreprises, y compris les ressources humaines. Au bout du compte, la démarche
a tout de même pour objectif d’améliorer la qualité d’un produit ou d’un service
pour satisfaire le client.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le mouvement syndical voit la situation de manière un peu différente. Pour lui, le
management par la qualité totale sert à améliorer l’environnement de travail, fait
ressortir l’importance des travailleurs et la nécessité de veiller à leur bien-être et
à leur épanouissement. Les syndicats insistent par ailleurs sur la responsabilité
des organisations envers la collectivité et l’environnement au sens large.
Ultimement, cette approche aboutit probablement aux mêmes résultats. Dans ce
22
cas de figure également, le leadership est le point de départ d’un engagement
envers l’organisation, son personnel et la collectivité tout entière. La planification
stratégique implique directement les salariés, qui peuvent plus facilement donner
le meilleur d’eux-mêmes, acquérir un sens de l’appartenance et s’approprier,
chacun, les buts et les objectifs de l’entreprise. Ils peuvent aussi mieux équilibrer
leur vie professionnelle et leur vie privée. L’approche TQM prescrit également un
système de vérification et d’amélioration permanentes. La pratique de politiques
et d’activités socialement responsables est bénéfique à la collectivité dans son
ensemble, à la société et à l’environnement. La seule différence serait que
l’amélioration des résultats financiers, au lieu d’être le moteur du processus, en
deviendrait un effet secondaire.
Le mouvement syndical doit pour cela étudier de plus près sa participation et
commencer à nouer des relations et des alliances avec des institutions et des
associations se consacrant spécifiquement à la qualité. Le MBNQA aux Etats-Unis
(voir page 31) a déjà commencé à envisager les implications de son modèle pour
le mouvement syndical, en parlant de «partenariats internes», y compris «la
coopération entre les dirigeants et les salariés, sous forme, par exemple, d’accords
avec les syndicats».
Un environnement de travail acceptable et viable
Avec l’application des principes du management par la qualité totale, on peut
envisager le développement d’un environnement de travail acceptable et viable
à long terme. A cet égard, il serait important de déplacer l’accent mis sur la
recherche de l’excellence en affaires et de le recentrer sur le salarié en tant que
personne humaine. Pour être compétitives sur un marché des services très
concurrentiel, les entreprises ont besoin de salariés qualifiés, professionnels,
motivés, engagés et satisfaits de leur environnement.
Le management en qualité totale reconnaît la valeur de l’environnement de travail. Pratiquement chaque critère défini dans le processus TQM exige des efforts
pour l’améliorer. D’ailleurs, sur les 14 points de Deming, 9 visent des actions que
l’entreprise doit mener pour améliorer la situation du personnel. Les cinq autres
points appellent aussi, indirectement, à un meilleur environnement de travail
puisqu’ils demandent aux entreprises de ne plus être obsédées par le coût de
chacune de leurs actions mais de rechercher la qualité dans tous leurs processus.
Selon la vision de l’Euro-FIET, le développement de services de qualité conduira
à des emplois de qualité pour ses adhérents dans ce secteur. L’objectif peut être
atteint, à condition de prendre des mesures rapidement. Les critères et principes
du management par la qualité sont partagés par les syndicats et les employeurs
progressistes qui ont déjà adopté le TQM. Ceci peut fournir une plateforme de
dialogue avec les organisations appropriées ainsi que la mise au point et
l’application d’un plan d’action.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
23
L’étalonnage des performances («benchmarking»)
La comparaison des performances avec les meilleures est à la base du modèle de
TQM. Le principe fondamental est que les entreprises doivent apprendre à mieux
faire en acceptant de regarder ce que font les autres, y compris la concurrence,
et à mettre en pratique ce qu’elles ont appris. Ensuite elles doivent être prêtes à
analyser les résultats et à perfectionner en conséquence leurs processus. Des
associations pour la qualité telles que le SIQ et l’EFQM par exemple, organisent
des groupes de «benchmarking» - il peut s’agir d’un groupe d’entreprises du
même secteur. Les entreprises partagent leurs informations dans le seul objectif
d’améliorer et de perfectionner leurs différents processus. Le cycle «PDCA» de
Deming - planifier, déployer, contrôler et agir (en améliorant) - de même que le
processus «contrôle et rotation du cycle» (voir-dessous) sont des éléments
essentiels de l’étalonnage des performances.
Le mouvement syndical applique les techniques de «benchmarking» depuis de
nombreuses années. Les organisations syndicales partagent leurs expériences et
leurs informations au niveau national et international, afin d’apprendre comment
approcher la transformation du monde du travail et renforcer la protection des
intérêts de leurs adhérents. Le mouvement syndical n’est donc pas un novice en
la matière, bien au contraire, car il détient une immense expérience, et c’est
pourquoi il a beaucoup à donner et à partager.
Si l’on n’applique pas le «benchmarking» pour obtenir certaines références
externes, le souci d’amélioration et la fixation d’objectifs restent totalement centrés
sur l’activité interne. L’étalonnage des performances peut donc être décrit comme
la recherche continue et systématique des meilleures pratiques conduisant à des
performances supérieures. Pour avoir un maximum d’efficacité, le «benchmarking»
doit être utilisé de manière stratégique pour améliorer les processus décisifs pour
une organisation ou entreprise. Le schéma de base est le suivant:
Organiser et planifier
•
sélectionner le domaine d’action;
•
définir le processus visé par l’étalonnage;
•
définir les données requises, les sources et les méthodes appropriées de collecte;
Analyse des données
•
collecter les données et sélectionner les références (benchmarks);
•
déterminer les écarts entre les performances;
•
définir les différences;
•
fixer les cibles de futures performances.
Action
•
communiquer et motiver;
•
mettre au point les plans d’amélioration;
•
appliquer les plans d’amélioration et contrôler leur efficacité;
•
inventorier les progrès et re-calibrer.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Il existe partout dans le monde des organisations nationales de benchmarking et
nombre d’entre elles sont désormais reliées par le «Global Benchmarking Network», qui inclut des organisations telles que le SIQ, qui en est l’un des membres
24
fondateurs. Ces organismes collectent et diffusent les bonnes pratiques se
rapportant à différents processus. Le mouvement syndical aurait beaucoup à
apporter en termes de bonnes pratiques au chapitre de la gestion des ressources
humaines et du développement des compétences. De plus, la création d’un
environnement de travail acceptable et viable à long terme, question essentielle,
a également besoin de l’apport précieux que peuvent fournir les syndicats.
Suivi et évaluation
Enfin, il est évident que les différents modèles et prix qualité auraient grand
besoin d’un processus de suivi et d’évaluation efficace. Chaque année surgissent
de nouveaux prix. Les Etats américains par exemple commencent à avoir chacun
leur prix sur le modèle du MBNQA. En Suède, le SIQ signale que des prix locaux
et régionaux sont en cours d’élaboration. Si la tendance se poursuit, chaque pays
d’Europe va bientôt compter des centaines de référentiels et d’innombrables Prix
Qualité. Dès lors que la tendance se développe au niveau planétaire, ont les
comptera alors par centaines de milliers, sinon de millions. Qui supervise les
contrôleurs de la qualité? Des précautions de sécurité ont-elles été prévues pour
les organisations qui souhaitent entreprendre une démarche Qualité Totale?
Il doit exister une quelconque forme de suivi et d’évaluation. Chaque partie
prenante doit être impliquée dans le processus. Il n’est pas question de laisser
l’Etat, les employeurs et les associations qualité développer et appliquer seuls
cette approche. Les parties intéressées sont trop nombreuses, et chacune mérite
d’avoir un forum pour se faire entendre. Les associations de consommateurs et
les organisations d’actionnaires peuvent aussi jouer un rôle décisif en ce domaine.
Quoi qu’il en soit, le mouvement syndical doit lui aussi être intégré. L’aspect le
plus élémentaire n’est pas l’impact sur la qualité pour les consommateurs, mais
l’impact sur les travailleurs eux-mêmes, leur environnement de travail et
l’environnement mondial en général.
Il conviendrait peut-être d’adresser une mise en garde à ceux qui élaborent et
administrent les référentiels et les Prix Qualité - à savoir, les gouvernements, les
associations pour la qualité, les institutions macro-régionales comme la Commission européenne, et les entreprises du secteur privé. La qualité est une notion
subjective difficile à définir. Mais le modèle de management par la qualité totale
s’appuie sur des lignes directrices univoques, élaborées notamment à partir
d’actions de benchmarking. Mais si le TQM devient un modèle fait pour gagner de
l’argent, et si les référentiels et les Prix se multiplient, la notion de «qualité» en
soi va finir par s’affaiblir et ne sera plus au coeur de la démarche. Une telle
évolution doit être évitée, et tous les groupes d’intérêts en partagent la
responsabilité. Le mouvement syndical, qui est l’un de ces groupes d’intérêts,
doit faire connaître sa position sur cet aspect crucial du suivi et de l’évaluation.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
25
Le Programme des 6E de la TCO
Un modèle pratique pour un lieu de travail acceptable et viable
Dans l’approche Qualité Totale, l’objectif principal du mouvement syndical est de
créer les meilleures conditions de travail et le meilleur environnement de travail
possibles pour les salariés. Pour y parvenir, il doit commencer par examiner les
modèles existants.
La TCO est la Confédération suédoise des cadres, fonctionnaires et employés,
forte de 1,2 million de membres. Après la Conférence des Nations Unies sur
l’environnement et le développement à Rio de Janeiro, Brésil, en juillet 1992, le
Département du développement de la TCO a commencé à travailler sur un programme de label environnemental. Ce programme a tout d’abord porté sur les
moniteurs d’ordinateurs et a abouti aux labels «TCO 92» puis «TCO 95». Ces
labels sont apposés sur de nombreux moniteurs en vente sur le marché. C’est la
démonstration pratique de la contribution que les syndicats peuvent apporter au
monde du travail, dans l’esprit de la Conférence de Rio.
Responsabilité sociale et environnementale
On a pu constater que pour déclencher la motivation nécessaire à un
développement acceptable et viable, la pression des pouvoirs publics et des organisations internationales, par la législation ou la menace de législation, ne
serait pas suffisante. D’où l’initiative des 6E, qui pose quelques principes
fondamentaux:
•
les entreprises doivent prendre la responsabilité de leurs actions influant sur
l’environnement;
•
les facteurs écologiques doivent être respectés au même titre que les facteurs
économiques et sociaux;
•
la protection de la santé humaine passe par le développement et la protection de l’environnement, de la vie animale et végétale.
Les principes de base contenus dans les 6E de la TCO se fondent sur le programme dénommé «Agenda 21» (le programme d’action commun établi par la
Conférence des Nations Unies sur l’environnement et le développement), la
Déclaration universelle des droits de l’homme, les possibilités offertes par la
mondialisation de l’économie de marché, le potentiel de développement de la
technologie de l’information, la capacité de création et de coopération d’entreprises,
la vision claire qu’ont les chefs d’entreprise de leur mission, et la force de
l’exemplarité.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Les 6E sont définis ci-dessous. Leur ensemble est l’expression d’une approche
environnementale intégrée:
26
•
Ecologie: utiliser en priorité des ressources renouvelables ou recyclées. La
production ou l’utilisation des biens ne doit pas provoquer des émissions ou des
dégagements nocifs. Les véhicules de transport doivent être alimentés par des
sources d’énergie renouvelables et causer aussi peu d’atteintes que possible à
l’environnement.
•
Emissions: toutes les émissions et dégagements polluants dans l’atmosphère,
l’eau ou la terre, de même que les émissions de bruits, de rayonnements ionisants,
de radiations, les champs électromagnétiques etc. doivent être éliminés ou, à
défaut, réduits aux plus bas niveaux possibles.
•
Efficacité: exploiter pleinement la créativité, l’imagination et le savoir humains,
tout en utilisant de manière optimale des technologies adaptées à l’environnement
afin de mettre au point des procédés de production, des produits et des services
de bonne qualité.
•
Economie: les entrées, l’utilisation et les sorties de ressources doivent se
fonder sur une approche économique qui valorise au maximum les ressources
naturelles et énergétiques dans l’intérêt des salariés, de l’entreprise et de
l’environnement.
•
Energie: l’utilisation de technologies économisant l’énergie pour l’ensemble
de la production et de l’utilisation des biens fabriqués. Là encore, le principe du
recyclage doit être appliqué. L’énergie doit provenir de sources renouvelables et
son usage doit être rendu encore plus efficient par le recours à différents types
de récupération.
•
Ergonomie: la mise en place d’un environnement de travail et de procédés
de production permettant une efficacité optimale des gestes de travail tout en
évitant les risques pour la santé. L’objectif est de concilier la maximisation des
avantages pour l’entreprise et en même temps, la satisfaction du personnel.
Les points ci-dessus ne sont pas à considérer isolément. Ils sont indissolublement
reliés par un réseau de relations de respect mutuel et d’interdépendance. Mais ce
réseau recèle aussi un potentiel et une foi dans l’avenir. Toute évolution dans l’un
des domaines ci-dessus entraîne des conséquences dans les autres, pour le meilleur
ou pour le pire.
La méthode «pas à pas»
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le modèle s’applique selon une méthode «pas à pas» fondée sur une vision, une
compétence environnementale interne et du matériel d’appui.
La vision
Le principal objectif des 6E est de créer des conditions propices à l’amélioration
de l’environnement de travail interne et externe. Le modèle encourage un travail
sur l’environnement qui associe le respect de la nature à des conditions de travail
décentes et à une économie saine. Cette vision repose sur la pensée positive et
dépend de l’engagement et de la participation de tout un chacun au sein de
27
l’organisation. Le respect de la personne humaine et de la nature est au centre de
cette démarche.
La compétence en matière d’environnement interne
Pas à pas, le modèle permet de développer la compétence environnementale de
chacun des membres du personnel. L’objectif est d’accroître la capacité de chaque
individu au point qu’il soit capable de résoudre les problèmes qui peuvent surgir
au cours de la mission d’amélioration constante de l’environnement, tout en
épargnant au maximum les ressources naturelles et énergétiques.
Le matériel d’appui
Le modèle s’accompagne d’une documentation destinée à guider l’entreprise ou
l’organisation dans son travail d’adaptation écologique systématique de ses
activités.
Modèle d’application pratique
Les 6E comprennent un modèle d’application pratique en 15 étapes, assorti des
outils d’appui nécessaires pour l’organisation du travail, par exemple, listes de
vérification, supports informatiques, conventions de projets et matériel de formation. Ces 15 étapes sont:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Les conditions requises par les 6E pour le travail sur l’environnement.
L’engagement des dirigeants à suivre la voie des 6E.
Le travail sur l’environnement - un processus de changement.
La consolidation interne.
Les processus d’organisation et de travail.
La formation
7.
8.
9.
10.
11.
12.
La détermination de l’impact environnemental et des processus de travail
L’état de la situation actuelle.
La politique environnementale.
La formulation des objectifs en matière d’environnement.
Le plan d’action.
L’application du plan et la collecte de données.
13.
L’audit
14.
L’approbation
15.
La poursuite du travail sur l’environnement.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Préparation
Formation
Exécution
Suivi
Pour définir les principaux domaines requérant un changement, on procède d’abord
à une évaluation des effets produits par l’entreprise sur son environnement interne et externe. On effectue alors une analyse de la situation actuelle et on
définit les priorités. Ensuite sont formulés les objectifs et les politiques portant
sur l’environnement. Un plan d’action est alors élaboré. Ce plan est mis en application en utilisant des méthodes de travail préalablement définies, qui intègrent
des considérations écologiques aux pratiques normales des entreprises.
28
Enfin, il est procédé à des vérifications internes confortées par un audit externe
pour évaluer les activités de l’organisation ou de l’entreprise avant l’attribution
d’un label 6E. Le travail sur l’environnement se poursuit, en utilisant les mêmes
principes que l’étalonnage des performances - planification, réalisation, suivi - en
cherchant toujours à améliorer le processus. Une entreprise a le droit d’utiliser le
label 6E pour avantager son profil après avoir subi un audit indépendant.
Le label est valable trois ans. Le secrétariat des 6E assure un suivi du travail en
procédant à un audit interne annuel de l’environnement dans l’entreprise. Un
audit externe est effectué tous les trois ans. Le système fonctionne depuis 1997
et il faut au moins trois ans à une entreprise ou organisation pour obtenir le label
6E. De 30 à 35 entreprises, essentiellement du secteur des services, suivent
actuellement une démarche vers la certification 6E.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
29
Conclusion
Qu’il s’agisse de management pour la qualité totale (TQM), d’étalonnage des
performances (benchmarking) ou de développement d’un environnement acceptable et viable, chacune de ces approches est étroitement interdépendante des
autres. Les syndicats doivent donc se tailler une place dans l’évolution des systèmes
de management, des pratiques et des techniques visant la qualité. La démarche
englobe le développement d’un environnement de travail acceptable et viable. Il
semblerait que cette approche rencontre un public intéressé en dehors du
mouvement syndical lui-même. Il est vrai que sur la base des modèles et processus qualité décrits dans le présent document, les partenaires sociaux et les associations qualité partagent les mêmes intérêts, mais vus sous des angles différents.
Le management par la qualité totale renferme trois notions fondamentales. La
première est que les personnes sont l’atout le plus précieux de toute organisation
ou entreprise. Les organisations qui aident et soutiennent leur personnel à épanouir
leur potentiel peuvent engranger des bénéfices considérables. Ce devrait être la
mission principale du management. Deuxièmement, les organisations cherchent
à s’améliorer et à valoriser leurs processus de travail sur la base de données
objectives. L’analyse statistique est donc un outil essentiel dans la démarche
TQM. Troisièmement, le TQM vise avant tout la satisfaction du client, qui est
l’utilisateur final du service ou du produit.
Il existe à présent de nombreuses Associations Qualité nationales, dont la plupart
ont mis au point et promeuvent leur propre modèle et leur propre prix qualité.
Par exemple, le SIQ a récemment aidé une grande compagnie d’assurances
suédoise à créer son propre prix qualité pour les entreprises qu’elle assure. Cette
compagnie d’assurances, elle-même lauréate du Swedish Quality Award (SQA,
Prix Qualité Suédois), a repris dans son référentiel quelques-uns des critères du
SQA, et a fortement mis l’accent sur le leadership et le développement des
ressources humaines. Ce prix a pour objectif d’améliorer la santé et la sécurité
des travailleurs. La compagnie d’assurances en question a formé des inspecteurs.
Les candidatures ont été relativement peu nombreuses jusqu’à présent, mais
une norme est désormais fixée dans l’assurance, et d’autres entreprises de secteurs
différents pourraient faire de même.
Il apparaît donc nécessaire que le mouvement syndical participe à l’ensemble du
processus de TQM et de certification. Les syndicats doivent à présent concentrer
leurs efforts et leurs énergies sur les moyens de participer.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Prix Qualité des syndicats
A première vue, il semblerait évident que le mouvement syndical devrait créer
son propre modèle et son Prix Qualité. Néanmoins, c’est avec beaucoup de prudence qu’il faut envisager une option aussi considérable. Bien des arguments
militent contre une telle initiative.
Pour commencer, elle entraînerait des coûts très élevés, à la fois en termes de
30
ressources humaines et de finances. En s’agirait en effet de développer
l’infrastructure requise pour promouvoir un référentiel et un Prix Qualité, et pour
gérer les actions à entreprendre dans ce cadre. Les associations et instituts
existants sont de grandes organisations financées par des fonds publics ou privés
de diverses provenances. Le MBNQA par exemple (Prix National Qualité Malcom
Baldridge, USA), reçoit plus de 100 millions de dollars en sponsorisations de
différentes entreprises privées et perçoit en outre près de 3 millions de dollars du
gouvernement américain.
De plus, il faut un nombre considérable de collaborateurs qualifiés intervenant
dans le processus d’évaluation, par exemple pour la mise en oeuvre de programmes de formation, de benchmarking et de sensibilisation. Le MBNQA s’appuie
sur des milliers de bénévoles issus d’entreprises ou de départements universitaires,
qui chaque année donnent de leur temps pour évaluer les candidatures au Prix,
présenter des exposés sur le TQM et promouvoir la démarche qualité dans des
conférences. Toutes les associations qualité forment chaque année de nouveaux
examinateurs et encouragent les entreprises à appliquer des programmes d’autoévaluation. Ces programmes impliquent une formation et un soutien du personnel tout au long du processus.
Les entreprises et organisations payent les services des organismes qui se chargent
de l’enseignement, de la formation, du benchmarking et des conférences. Ces
activités exigent également une infrastructure solide et efficace.
En dehors des frais considérables d’ordre administratif et structurel, le mouvement
syndical court le risque de voir son modèle noyé parmi tant d’autres et donc
échouer. Il existe à présent des signes montrant que certaines entreprises en ont
assez de cette pléthore de systèmes de management et de prix. Un article paru
dans le bulletin de l’ISO de mars 1999 cite le cas d’un séminaire régional américain
ISO/OMC sur les normes dans les services. Durant son déroulement, certains
membres de l’American Consulting Engineers Council (ACEC) se sont dits
préoccupés par le fait que les normes exigent une bureaucratie excessive et
pourraient entraver l’innovation.
Les processus de candidature aux Prix Qualité exposés ci-dessus sont à la fois
lents et détaillés. Il est vrai que certaines organisations peuvent tirer profit d’une
simple traversée des épreuves de candidature mais dans le même temps, beaucoup
d’autres vont reculer devant certains détails et abandonner la course. Pour souligner
une fois encore l’observation faite plus haut, en ajoutant un modèle au
foisonnement des modèles et prix existants, on ne ferait qu’affaiblir les objectifs
fondamentaux de la démarche TQM.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Le mouvement syndical devrait promouvoir les systèmes et prix qualité parmi
ses adhérents et partenaires, mais il ne ferait pas le meilleur choix en cherchant
à créer sa propre norme. Rappelons que la mise en oeuvre d’une démarche TQM
relève du choix de l’entreprise et que ce choix se fonde totalement sur la volonté
des dirigeants d’apprendre, d’améliorer et de valoriser les processus de travail. Il
vaudrait mieux que les syndicats utilisent leurs maigres ressources pour rechercher
d’autres moyens de s’intégrer aux systèmes de management par la qualité.
Intégration aux systèmes existants
31
L’avantage unique du mouvement syndical dans le domaine de la qualité totale
est d’approcher le modèle sous l’angle des salariés et de l’environnement de
travail. Les syndicats peuvent appliquer les principes de TQM aux systèmes et
modèles existants, ainsi que l’explique le présent rapport, et les perfectionner
pour les rapprocher de l’environnement de travail idéal. La vision des syndicats
peut apporter une nouvelle dimension aux modèles en vigueur en les valorisant
et par là, faciliter leur pleine intégration au système.
Une telle évolution est tributaire de la bonne volonté et de l’ouverture des
organismes et associations qualité, ainsi que des employeurs et de leurs organisations. Elle dépend aussi de l’engagement du mouvement syndical et de la volonté
de coopérer, apprendre, partager et investir. Dans certains pays, les syndicats
ont pris l’initiative de développer les contacts, les partenariats et les actions. En
Suède par exemple, le Finansförbundet, affilié de l’Euro-FIET, a effectué une recherche détaillée sur l’environnement de travail et la situation de ses adhérents
cadres. Le syndicat centre ses activités sur l’amélioration de l’environnement de
travail des cadres pour les aider à mieux concilier leur vie privée et leur vie
professionnelle. Cette démarche aura très certainement des retombées pour
d’autres salariés sur cette question clé qui relève de l’environnement de travail.
Le syndicat a approché le SIQ et développe plus avant ses activités sur la base
des valeurs fondamentales énoncées par l’Institut (voir Annexe 2). Ces valeurs
seront enrichies par celles défendues par les syndicats, et notamment: l’égalité,
l’intégration culturelle, la formation tout au long de la vie professionnelle,
l’environnement et les conditions de travail.
Le Finansförbundet considère que le processus en soi est aussi important et utile
que le résultat final du projet - ce qui est vrai, du reste, pour toutes les démarches
en qualité totale. Dans le suivi du projet, le syndicat entamera des discussions
avec ses homologues des pays nordiques. Mme Kirsti Kolthoff, membre du
Finansförbundet, explique que le syndicat n’a pas l’intention de mettre au point
son propre prix qualité, mais qu’il entend éveiller l’intérêt des entreprises actives
au sein du SQA et opérant dans le secteur financier suédois. Le syndicat envisage
cependant de créer sa propre certification spéciale de qualité, destinée aux
entreprises qui satisfont aux normes établies selon les critères du SQA. Cette
initiative aurait pour effet de renforcer le partenariat entre le syndicat et le SIQ,
tout en l’intégrant au processus d’attribution des prix.
Dans toute l’Europe, les syndicats pourraient entreprendre de telles activités. Ils
devront en cela garder à l’esprit que les systèmes actuels de TQM et les Prix
Qualité existent depuis dix ou vingt ans, et qu’aujourd’hui, le mouvement syndical
est quant à lui un débutant en ce domaine. Mais l’occasion d’agir s’offre à lui, et
il ne manque plus que la volonté politique pour aller de l’avant.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
TCO 6E
Pour commencer, la première chose à faire pour les syndicats au niveau national
est d’étudier en détail les associations qualité et benchmarking existant dans leur
pays, ainsi que les référentiels et Prix qualité en vigueur. Il est également important d’étudier soigneusement le modèle TCO 6E pour un lieu de travail acceptable
32
et viable. Ce modèle a été mis au point par une organisation syndicale qui possède
une vaste expérience en ce domaine.
Les syndicats devraient analyser ce modèle et ses possibilités d’application dans
leurs pays et secteurs d’activités. Ils pourraient aussi envisager de promouvoir
ce modèle et de passer des accords d’association avec la TCO. Le modèle des 6E
s’inscrit tout à fait dans la perspective syndicale. Dans l’environnement de travail
d’aujourd’hui, les processus de travail sont en constante mutation et s’adaptent
pour répondre à des situations nouvelles et à de nouvelles attentes. A l’orée du
nouveau millénaire, le bureau est devenu le lieu de travail le plus courant en
Europe, et de nombreux salariés utilisent l’ordinateur comme outil de travail.
On constate aussi l’apparition de nouvelles formes de maladies professionnelles,
souvent directement liées au stress accru dans l’environnement de travail moderne.
Il est plus urgent que jamais que le mouvement syndical s’implique dans les
démarches de management par la qualité et de benchmarking. Le modèle TCO
6E offre un solide point de départ à ces activités syndicales d’un nouveau genre.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
33
Annexe 1
Le Prix National Qualité Malcolm Baldridge
(MBNQA)
De 1980 à 1985 environ, de nombreux dirigeants industriels et gouvernementaux
ont constaté que la recherche de la qualité n’était plus une option mais une
nécessité pour les entreprises américaines. Leur activité se déployait déjà à
l’époque sur un marché mondial compétitif, toujours plus exigeant et en expansion permanente. Mais nombre de sociétés américaines ne se sentaient pas
concernées par l’exigence de qualité, ou ne savaient pas par où commencer. Le
Prix MBNQA fut alors choisi comme norme d’excellence susceptible de les aider à
atteindre une qualité de classe mondiale.
Malcolm Baldridge a été Ministre du Commerce aux Etats-Unis de 1981 jusqu’à
son décès prématuré en 1987. Il était partisan d’un management par la qualité,
qui était selon lui la clé de la prospérité et de la puissance américaine à long
terme. Il s’est investi personnellement dans l’amélioration de la qualité et le
Congrès a donné son nom au Prix National de la Qualité en son honneur. On dit
que plusieurs autres prix prestigieux dans le monde sont fondés sur le MBNQA.
Le programme du Prix a été institué en août 1987 afin de récompenser les
entreprises américaines pour leurs performances qualité et l’excellence de leurs
résultats. Le Prix vise aussi à sensibiliser les entreprises à l’importance de la
qualité et de l’excellence pour l’accroissement de la compétitivité. Le Programme
et le prix sont administrés par l’Institut national des normes et de la technologie
(NIST), qui relève du ministère du commerce, en étroite coopération avec le
secteur privé. Si le Prix et ses lauréats sont la partie la plus visible du mouvement
pour la qualité, il existe aussi tout un vaste programme national qualité qui s’est
développé à partir du Prix et de ses critères.
Les critères pour l’excellence d’exécution
Les critères de Baldridge pour l’excellence d’exécution offrent à toute entreprise
un cadre d’action lui permettant d’améliorer sa performance globale. Les critères
d’attribution du Prix sont regroupés en sept catégories:
•
Le leadership: ce critère définit comment l’entreprise est dirigée, comment
elle assume sa responsabilité envers le public et pratique la citoyenneté.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
La planification stratégique: examine comment l’entreprise établit ses
objectifs stratégiques et comment elle détermine ses principaux plans d’action.
•
L’attention portée aux clients et au marché: comment l’organisation
détermine les exigences et les attentes des clients et des marchés.
•
Information et analyse: porte sur la mesure et sur l’analyse de la performance organisationnelle - principaux processus et système de management
34
de la performance.
•
Développement et utilisation des ressources humaines: comment
l’organisation permet à ses employés d’épanouir leur plein potentiel, en alignement
avec les objectifs de l’organisation.
•
Management des processus: examine les aspects principaux du management des processus: production, livraison et services d’appui - comment ils sont
conçus, gérés et améliorés.
•
Résultats opérationnels: cette catégorie concerne les résultats et les
améliorations dans les secteurs clés de l’activité: satisfaction des clients, résultats
financiers et commerciaux, résultats relatifs aux ressources humaines, résultats
des fournisseurs et des partenaires, performances de fonctionnement. Sont aussi
examinés les niveaux de performance par rapport aux compétiteurs.
Ces critères sont utilisés par des milliers d’organisations ou entreprises à des fins
d’auto-évaluation et de formation, ainsi qu’à titre d’outils pour développer les
performances et les processus. Ils sont maintenant largement reconnus en tant
que normes d’excellence de prestations, non seulement aux Etats-Unis mais dans
le monde entier. Le programme du Prix s’avère être le résultat d’un effort
remarquable du gouvernement et des entreprises. Le gouvernement investit
chaque année près de 3 millions de dollars, auxquels s’ajoutent des dons du
secteur privé pour plus de 100 millions de dollars.
Les avantages du Prix Baldridge
La coopération entre le gouvernement et le secteur privé dans le cadre de ce prix
est particulièrement bien illustrée par le Conseil des évaluateurs. Chaque année,
plus de 300 experts du monde des entreprises, des universités, des pouvoirs
publics et d’organisations à but non lucratif offrent de longues heures de leur
temps à titre bénévole pour examiner les candidatures, effectuer des visites de
sites et élaborer pour chacun des candidats un rapport de diagnostic indiquant
les points forts de leur organisation et leurs possibilités d’amélioration. De plus,
les membres du Conseil des évaluateurs donnent des conférences sur le management par la qualité, l’amélioration des performances et le Prix Baldridge.
Les petites entreprises jouent un rôle important dans l’économie américaine - et
dans l’économie mondiale. C’est pourquoi l’Institut national américain des normes
et de la technologie (NIST) s’efforce de mieux faire connaître le programme et
les critères du Prix aux PME. Un autre programme, très prometteur, a été développé
pour les PME, le «Manufacturing Extension Partnership» (MEP), administré par le
NIST. Ce programme offre un réseau national de services et d’appui aux PME
dans les 50 Etats américains ainsi qu’à Porto Rico. Il leur fournit un accès sans
précédent aux nouvelles technologies, à des ressources et à des connaissances
de pointe. Les enquêtes menées auprès des PME utilisatrices du MEP révèlent
que le management par la qualité et l’amélioration des performances sont parmi
les sujets qui reviennent le plus fréquemment dans les demandes d’aide. Un
expert du Prix Baldridge travaille avec les directeurs des centres locaux du MEP
pour informer les PME sur la démarche qualité et leur enseigner à en tirer les
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
35
avantages.
L’organisation qui remporte le Prix Baldridge est assurée d’obtenir un immense
prestige. Mais comme dans le cas d’ISO 9000, le prix ne couronne pas un produit
ou un service fourni par le lauréat. Là encore, le Prix récompense une organisation pour l’excellence de son système de management des produits, services,
ressources humaines et relations avec les clients.
Les lauréats du Prix sont tenus de partager l’information sur leurs programmes
qualité avec d’autres organisations ou entreprises qui pourront les adapter à
leurs besoins, notamment par le benchmarking. C’est l’une des principales finalités
du prix. C’est ainsi que les représentants des organisations récompensées ont
partagé leurs stratégies et leurs méthodes réussies avec des milliers d’autres
organisations.
Formation et développement du personnel
La réussite d’une entreprise dépend de plus en plus du savoir-faire, des
compétences, de la créativité et de la motivation de sa main-d’oeuvre. La satisfaction au travail est liée à la capacité d’apprendre et d’acquérir de nouvelles
compétences. Le modèle MBNQA encourage les organisations à investir dans le
développement de leur personnel par la formation et les possibilités d’un
développement permanent. De plus en plus, les unités formation, développement
et travail doivent être adaptées à la diversité de la main-d’oeuvre et à des pratiques
de travail plus flexibles et hautement performantes.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
36
Annexe 2
Le Prix suédois de la qualité
Le Comité national pour la qualité suédoise (NCSQ) a été créé en 1986 lorsqu’il
fut constaté que la compétitivité suédoise dépendait largement d’une amélioration
systématique et permanente de ses produits, ses services et ses processus de
travail. En 1990, l’Association des membres sponsors (SMA) a signé un accord
avec le gouvernement suédois, portant création de l’Institut suédois pour la qualité
(SIQ). Celui-ci a repris en mains le travail jusque là effectué par le NCSQ aux fins
de contribuer activement au développement de la qualité dans toutes les strates
de la société suédoise.
Le SIQ effectue un travail de recherche et développement dans le domaine de la
Qualité Totale et a mis au point un programme spécial en coopération avec les
entreprises, les organismes du secteur public et les universités. Ce travail d’études
sociales et environnementales est un outil essentiel qui permet au SIQ d’adapter
ses activités aux besoins et aux exigences des clients. Par le développement
stratégique, il s’efforce de définir les principales tendances mondiales et d’analyser
leur importance pour différents secteurs. L’Institut élabore constamment de
nouveaux outils et méthodes efficaces dans le domaine du TQM. Il s’efforce aussi
de sensibiliser le public au TQM, en diffusant notamment des informations sur les
méthodes et les outils d’application pratique en TQM. L’Institut a créé à cet effet,
en 1992, le Prix suédois de la qualité (Swedish Quality Award - SQA). Ce prix doit
aider les organisations à évaluer et améliorer leurs activités et processus de
travail. Le SQA est basé sur le MBNQA.
Le point fort de ce Prix réside dans sa capacité à donner une image d’ensemble et
à diriger l’attention vers le rôle décisif du leadership et la pleine participation des
salariés. Le Prix se fonde sur 13 valeurs fondamentales qui, selon le SIQ, sont
caractéristiques des organisations performantes.
•
Attention portée au client: le succès à long terme dépend de la capacité de
l’entreprise à créer de la valeur pour ses clients.
•
Leadership engagé: la tâche la plus importante de la direction est de fixer
les objectifs opérationnels, créer des perspectives pour les salariés, et de dialoguer
avec eux sur la définition des objectifs et leur suivi.
•
Participation de chacun des salariés: c’est l’une des conditions à la réussite
de l’organisation - chaque employé doit avoir le sentiment que la direction a
confiance dans son savoir-faire et sa capacité de développement professionnel.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
Développement des compétences: chaque salarié doit avoir la possibilité de
s’épanouir et de se développer d’une manière bénéfique pour lui-même et pour
l’organisation en général.
•
Perspective à long terme: un développement durable conduit à une
productivité et une efficacité accrues, un meilleur environnement, des clients
plus satisfaits et une rentabilité soutenue.
37
•
Responsabilité citoyenne: l’entreprise et ses salariés doivent situer leurs
activités, les biens et les services qu’ils produisent dans une perspective plus
large d’amélioration de la société et de l’environnement.
•
Orientation vers les processus: ce principe vise à stimuler l’analyse et
l’amélioration des processus et de l’organisation du travail.
•
Prévention: il est rentable de prévenir les erreurs et d’éliminer les risques
que peuvent présenter les processus, les biens ou les services.
•
Amélioration systématique: la compétitivité exige une amélioration continue
et un renouvellement de toutes les facettes des activités.
•
Apprendre les uns des autres: pour continuer à se développer, l’entreprise et
son personnel doivent acquérir de nouvelles connaissances sur les réussites et la
manière de les obtenir. Ceci exige de comparer les performances de l’entreprise
avec celles des meilleures dans un processus spécifique, quel que soit le secteur
ou la branche.
•
Délais de réponse plus rapides: dans toutes les entreprises, la réduction des
délais de réponse, des durées de cycles et des délais de réaction aux besoins des
clients revêt une importance décisive.
•
Management par les faits: les décisions doivent se fonder sur des faits
documentés et avérés.
•
Partenariat: il s’agit d’un terme clé dans toute organisation qui réussit. Le
partenariat devrait faire appel aux compétences des salariés, des clients, des
fournisseurs, des partenaires, des propriétaires et des directeurs.
Critères d’attribution du Prix
Le modèle SIQ repose sur sept critères principaux: leadership, information et
analyse, planification stratégique, développement des ressources humaines,
management des processus, résultats et satisfaction des clients. La nécessité
d’un environnement de travail acceptable et viable recoupe transversalement
l’ensemble de ces critères.
Sous la rubrique «développement des ressources humaines», le modèle détermine
six domaines clés d’attention aux personnes:
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
Développement des compétences stratégiques - comment l’entreprise élabore
ses stratégies, ses objectifs et ses plans d’action pour le développement de
l’ensemble de ses compétences.
•
Développement des compétences individuelles - comment les managers
créent des plans de développement individuel pour chaque salarié en fonction
des résultats du développement des compétences stratégiques. Intervient ici
également la manière dont le développement des compétences est pratiqué: par
exemple, comment l’entreprise est présentée aux débutants et comment leurs
38
tâches individuelles leur sont exposées.
•
Engagement et participation des salariés - comment l’entreprise fait participer
l’ensemble des salariés à ses activités et à son développement, et quelles dispositions elle prend pour les faire participer au processus d’amélioration.
•
Reconnaissance et encouragement - comment la direction reconnaît et encourage les salariés individuels et les groupes, et comment elle évalue les performances relatives à l’amélioration des produits, des services et des processus.
•
Satisfaction au travail - comment l’entreprise crée un environnement de
travail qui favorise la sécurité, le plaisir d’effectuer le travail, la créativité et le
développement personnel.
•
Résultats du développement global des ressources humaines - les entreprises
sont invitées à dégager les tendances et à comparer les valeurs avec les objectifs
internes, ainsi qu’avec les résultats d’autres entreprises et concurrents.
Plus les valeurs fondamentales sont propagées dans l’entreprise, plus l’évaluation
sera positive. L’évaluation par elle-même est basée sur trois catégories
d’indicateurs: l’approche, le déploiement et les résultats.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
39
Annexe 3
Le Prix Qualité Européen
La Fondation européenne pour le management par la qualité (EFQM) a été créée
en 1988 par les PDG de 14 grandes entreprises européennes, avec le soutien de
la Commission européenne (CE). En janvier 1999, l’EFQM comptait plus 750 organisations affiliées, allant de multinationales jusqu’aux instituts de recherche
des universités européennes.
L’EFQM a pour mission de:
•
stimuler et aider les organisations d’Europe à participer à une démarche
qualité visant l’excellence quant à la satisfaction des clients et des salariés, l’impact
sur la société et sur les résultats économiques, et
•
aider les managers d’organisations européennes à intensifier l’approche TQM
qualité totale, qui doit devenir un facteur décisif de compétitivité internationale.
L’EFQM a été créée sur le constat que les organisations européennes voient de
plus en plus dans le Management par la qualité totale un moyen d’accroître leur
efficacité et leur compétitivité, en s’assurant par là une réussite durable - tout en
répondant aux besoins des clients, des salariés, des actionnaires et autres parties prenantes ainsi que de la collectivité au sens large.
Le Modèle d’Excellence de l’EFQM
En 1991, l’EFQM a lancé son propre modèle TQM: «Le modèle d’excellence EFQM».
Celui-ci a pour objet d’aider les organisations à créer des systèmes de management appropriés en mesurant leur état d’avancement sur la voie de l’excellence.
Cette approche les amène à voir leurs points faibles et les incite à trouver des
solutions. Le modèle constitue un dispositif non prescriptif qui reconnaît la
multiplicité des approches pour atteindre une excellence durable. Le modèle repose sur huit principes fondamentaux:
•
Orientation vers les résultats - l’excellence dépend de la mise en équilibre
et de la satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes - salariés, clients, fournisseurs et société en général.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
Attention portée au client - le client est l’arbitre en dernier ressort en
matière de qualité des produits et services.
•
Leadership et constance de la mission - le comportement des dirigeants
de l’organisation crée une clarté et une cohérence quant à la mission ainsi qu’un
environnement propice à l’excellence de l’entité et de ses salariés.
•
Management par les processus et les faits - les organisations sont plus
performantes lorsque toutes les activités interdépendantes sont comprises et
40
maîtrisées de manière systématique, et lorsque les décisions concernant les
activités en cours et les améliorations prévues sont prises à l’aide d’informations
fiables, qui tiennent compte de la perception des différentes parties prenantes.
•
Développement et participation du personnel - le meilleur moyen
d’épanouir pleinement le potentiel des membres du personnel est de cultiver le
partage des valeurs, la confiance et l’octroi de pouvoir aux employés, encourageant
ainsi la participation de tout un chacun.
•
Processus continu d’acquisition de connaissances, d’innovation et
d’amélioration - la performance organisationnelle est maximale lorsqu’elle se
fonde sur la maîtrise et le partage des connaissances, dans une culture
d’apprentissage, d’innovation et d’amélioration en continu.
•
Développement du partenariat - une organisation fonctionne plus
efficacement lorsqu’elle entretient avec ses partenaires des relations mutuellement
enrichissantes, fondées sur la confiance, le partage du savoir et l’intégration.
•
Responsabilité citoyenne - les intérêts à long terme de l’organisation et
de son personnel sont servis au mieux par une approche éthique supérieure aux
attentes et à la réglementation générale.
Le modèle repose sur un pilier central dénommé «RADAR»: Résultats, Approche,
Déploiement, Evaluation et Révision («Results, Approach, Deployment, Assessment and Review). Selon cette logique, les résultats visés doivent être définis
dans le cadre du processus de planification politique et stratégique. L’organisation
doit ensuite planifier et développer un ensemble de démarches propres à fournir
les résultats requis, dans le présent et dans l’avenir, et déployer son approche de
manière systématique pour en assurer l’exécution complète. Enfin, l’organisation
évalue et révise ses processus en utilisant le suivi, l’analyse des résultats obtenus
et les connaissances provenant de l’apprentissage permanent.
Auto-évaluation et amélioration de la performance
Cet important modèle remplit quatre fonctions:
•
instrument d’appui pour la formulation d’une vision et d’objectifs pour l’avenir;
•
système permettant de définir et de comprendre la nature des activités de
l’entité, ses liens essentiels et les relations de cause à effet intervenant dans les
processus;
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
•
référentiel pour le Prix européen de la qualité;
•
outil de diagnostic pour évaluer la santé de l’entité.
Le dernier point, l’outil de diagnostic, se réfère à «l’auto-évaluation».
Sommairement, on dira qu’il s’agit d’une vérification systématique et régulière
des activités et des résultats de l’entité au regard des critères contenus dans le
modèle EFQM. Cette méthode permet à l’entité de déceler avec précision ses
41
points forts et les domaines exigeant une amélioration.
Prix européen de la qualité
Le modèle EFQM peut donc être un outil d’auto-évaluation ou d’évaluation par
une tierce partie, un instrument de benchmarking, et également, un référentiel
pour la candidature au Prix européen de la qualité (EQA). Ce prix est décerné
chaque année depuis 1992. Tous les candidats reçoivent un rapport d’examen qui
donne une évaluation générale de l’entité, en indiquant ses points forts et les
domaines exigeant une amélioration.
Les candidats au Prix européen de la qualité apprécient ce diagnostic externe et
indépendant porté sur leur entreprise. D’ailleurs certaines ne se portent candidates qu’à la seule fin de recevoir ce rapport. Mais les avantages sont d’autant
plus grands pour les lauréats du Prix. En utilisant la mention ou le logo du prix,
elles ajoutent une plus-value de prestige à leurs produits et services. Chaque
année, les entités récompensées sont invitées à partager leur expérience avec
d’autres, à l’occasion d’une série de conférences dans toute l’Europe.
Charte européenne de la qualité
Lors de la Conférence européenne sur la qualité tenue à Paris en octobre 1998,
les dirigeants de plusieurs fédérations européennes de salariés et d’employeurs,
y compris l’EFQM, on signé la Charte européenne de la qualité. Les organisations
se sont engagées à promouvoir et développer l’enseignement, la philosophie et
la diffusion du principe de la qualité, et à s’impliquer activement dans la «Semaine
européenne de la qualité». Durant cette semaine, elles organisent des réunions,
publient des comptes-rendus et diffusent leurs informations et autres
documentations d’appui à l’intention des futurs utilisateurs.
Depuis 1995, la deuxième semaine de novembre est consacrée «Semaine
européenne de la qualité». Elle est organisée par la «European Quality Platform»
(initiative commune de l’Organisation européenne pour la qualité et de la Fondation
européenne pour le management par la qualité - EOQ/EFQM), avec le soutien de
la Commission européenne. Cette manifestation a pour finalité de sensibiliser
l’opinion publique et de démontrer l’importance de la qualité en Europe. En 1999,
la Semaine européenne de la qualité aura lieu du 8 au 14 novembre et aura pour
slogan: La qualité en Europe: les meilleures pratiques pour la réussite. Une activité
de grande envergure, centrée sur la Charte européenne de la qualité, est prévue
à Bruxelles à cette occasion.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Les signataires de la Charte européenne de la qualité sont:
Union des Confédérations de l’Industrie et des Employeurs d’Europe (UNICE)
Association Européenne des artisans et des PME (UAPME)
Association des Chambres de commerce et d’industrie d’Europe (EUROCHAMBERS)
EFMQ
42
EOQ
Mouvement Français pour la Qualité (MFQ)
La Charte européenne de la qualité stipule par exemple que:
La qualité est ... une méthodologie qui encourage la participation car il est impossible d’attendre un engagement total des employés sans créer en même temps
un environnement de travail approprié - la qualité sous-entend aussi motivation
et responsabilité.
... la qualité devient le moteur de la compétitivité et partant, de l’emploi.
Dans nos organisations complexes, la qualité est inséparable de la solidarité. La
«chaîne de qualité» unit et relie tous les acteurs économiques et sociaux. La
qualité est donc l’affaire de tout un chacun et exige la participation de tous.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
43
Annexe 4
La famille de normes ISO 9000
Normes et lignes
directrices
Objet
ISO 8402: Management par Définit les termes fondamentaux utilisés
la qualité et assurance de la dans la série ISO 9000, qui permettent
qualité - Vocabulaire
d'éviter avec certitude tout malentendu à
l'intérieur comme à l'extérieur de
l'entreprise.
ISO 9000-1: Normes pour le Point de départ pour comprendre et
manage- ment par la qualité sélectionner les normes répondant aux
et l'assurance de la qualité - besoins spécifiques de l'entreprise.
Partie 1: lignes directrices
pour
leur
sélection
et
utilisation
ISO 9000-2: Normes pour le
manage-ment de la qualité et
l'assurance de la qualité Partie 2: Lignes directrices
génériques pour l'application
de l'ISO 9001, l'ISO 9002 et
l'ISO 9003
Aide à l'interprétation et à l'application de
l'ISO 9001, ISO 9002 et l'ISO 9003.
ISO 9000-3: Normes pour le
manage- ment de la qualité et
l'assurance de la qualité Partie 3: Lignes directrices
pour l'application de l'ISO
9001:1994 au développement,
à la mise à dispo- sition, à
l'installation et à maintenance
de logiciel
Pour l'interprétation spécifique des
exigences de la norme ISO 9001 relative
aux applications de développement de
logiciel.
ISO 9000-4: Normes pour la
gestion de la qualité et
l'assurance de la qua- lité Partie 4: Guide de gestion du
programme de sûreté de
fonctionne-ment.
Conseils en matière de planification,
d'organisation et de maîtrise des
ressources pour fabriquer des produits
fiables et durables.
ISO 9001: Systèmes Qualité
- Modèle pour l'assurance de
la qualité en conception,
développement, production,
installation et prestations
associées.
Normes sur les exigences à appliquer par
l'entreprise pour démontrer son aptitude
en matière de conception/développement
de ses produits ou services, ainsi de
production, d'installation et de
prestations associées.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
44
ISO 9002: Systèmes qualité Modèle pour l'assurance de la
qualité en production,
installation et prestations
associées.
Norme sur les exigences à appliquer
lorsque l'entreprise n'est pas responsable
en matière de conception/développement
du produit ou du service, mais souhaite
démontrer son aptitude en production,
installation et prestations associées
(comme dans ISO 9001, excepté pour
l'exigence de la maîtrise de la
conception).
ISO 9003: Systèmes qualité Modèle pour l'assurance de la
qualité en contrôle et essais
finals.
Normes sur les exigences que doit
appliquer l'entreprise pour démontrer son
aptitude à maîtriser son produit ou
service en contrôle et essais finals.
ISO 9004-1: Management
par la qualité et éléments de
système qualité Partie 1:
Lignes directrices
Cette norme ne porte pas sur des
exigences; elle fournit des conseils pour
l'application d'un système qualité
permettant de répondre aux besoins des
clients et de l'entreprise elle-même.
ISO 9004-2: Management
par la qualité et éléments de
système qualité – Partie 2:
Lignes directrices pour les
services
Les lignes directrices de cette norme,
conçue de manière analogue à ISO 90041, s'appliquent spécifiquement aux
conditions propres au secteur des
services.
ISO 9004-3: Management
par la qualité et éléments de
système qualité - Partie 3:
Lignes directrices pour les
produits issus de processus à
caractère continu
Cette norme donne des lignes directrices
pour l'application du management de la
qualité dans le cas où l'entreprise
fabrique des produits issus de processus
à caractère continu, qui sont le plus
souvent livrés en vrac.
ISO 9004-4: Management de
la qualité et éléments de
système qualité - Partie 4:
Lignes directrices pour
l'amélioration de la qualité
Cette norme fournit des lignes directrices
pour améliorer en continu la qualité dans
l'entreprise au moyen d'outils et de
techniques fondés sur la collecte et
l'analyse de données.
ISO 10005: Management de
la qualité - Lignes directrices
pour les plans qualité
Conseils sur la manière de préparer des
plans qualité pour la maîtrise des
produits, projets ou contrats spécifiques.
ISO 10006: Management de
la qualité - Lignes directrices
pour la qualité en
management de projet
Lignes directrices pour assurer la qualité
des processus et du produit final du
projet.
ISO 10007: Management de
la qualité - Lignes directrices
pour la gestion de la
Lignes directrices pour assurer qu'un
produit complexe continue de fonctionner
lorsque l'on change des composants
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
45
ISO 10011-1: Lignes
directrices pour l'audit des
systèmes qualité – Partie1:
Audit
Lignes directrices pour effectuer l'audit
d'un système qualité, vérifier l'aptitude
du système à atteindre les objectifs
qualité définis. Cette norme est
applicable sur le plan interne ou pour
l'audit des fournisseurs.
ISO 10011-2: Lignes
directrices pour l'audit des
systèmes qualité - Partie 2:
Critères de qualification pour
les auditeurs de systèmes
qualité
Conseils sur l'enseignement, la
formation, l'expérience, les qualités
personnelles et l'aptitude au
management nécessaires pour effectuer
un audit.
ISO 10011-3: Lignes
directrices pour l'audit des
systèmes qualité - Partie 3:
Gestion des programmes
d'audit
Lignes directrices pour le management
des programmes d'audit des systèmes
qualité.
ISO 10012-1: Exigences
d'assurance de la qualité des
équipements de mesures Partie 1: Confirmation métrologique de l'équipement de
mesure
Lignes directrices sur les caractéristiques
principales d'un système d'étalonnage
pour assurer que les mesures sont
effectuées avec l'exactitude requise.
ISO 10012-2: Assurance de
la qualité des équipements de
mesure- Partie 2: Lignes
directrices pour la maîtrise des
processus de mesure
Lignes directrices supplémentaires sur
l'application de la maîtrise statistique des
processus lorsque cela est justifié pour
atteindre les objectifs de la Partie 1.
ISO 10013: Lignes directrices
pour l'élaboration des manuels
qualité
Lignes directrices pour l'élaboration, la
préparation et la maîtrise des manuels
qualité adaptés aux besoins spécifiques
de l'entreprise.
Il existe de nombreuses manières d’appliquer et de combiner les normes de la
famille ISO 9000. C’est la nature des activités et des exigences particulières de
l’entreprise qui déterminera les normes requises. Par exemple:
Une petite entreprise de développement de logiciels s’est appuyée sur le Manuel
ISO 9000 pour les PME et sur ISO 9000-3 pour mettre au point son système
qualité. Lorsqu’elle a conclu un contrat pour un projet plus important de
développement de logiciels, elle a appliqué ISO 10005 comme principe directeur
de l’élaboration du plan qualité du contrat. Elle a aussi consulté ISO 10007 pour
des conseils sur le management de la configuration.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
Une grande entreprise chimique, à la demande de ses principaux clients, a sollicité
la certification selon ISO 9002. Afin d’obtenir des avantages supplémentaires,
elle a planifié une stratégie globale de management fondée sur ISO 9004-1 et
ISO 9002. Elle a utilisé ISO 10013 comme guide pour le développement de la
documentation qualité dans ses différentes unités de production, et ISO 9004-3
pour des conseils sur l’assurance de la qualité pour les produits issus de proces-
46
sus à caractère continu. Décidant d’entamer une approche structurelle de
l’amélioration de la qualité, elle a choisi d’utiliser ISO 9004-4 comme guide.
Appliquer ISO 9000
Etapes
LIGNES
1. Définir les
objectifs à
atteindre
Les objectifs peuvent être les suivants:
? Plus d'efficacité et de rentabilité;
? Meilleurs produits et services;
? Satisfaction de la clientèle;
? Accroissement de la part de marché;
? Amélioration de la communication et de l'état
d'esprit dans l'entreprise;
? Réduction
des
coûts
et
engagements
financiers.
2. Définir ce que les
autres attendent
de l'entreprise
Il s'agit des attentes des parties intéressées
(partenaires) et notamment:
? Clients et utilisateurs finals;
? Fournisseurs;
? Actionnaires;
? Société;
? Employés.
3. Faire le point sur
la situation
actuelle
Une ou plusieurs approches sont possibles:
? Auto-évaluation;
? Evaluation par une organisation extérieure;
? Commentaires des clients.
4. S'informer sur la
famille ISO 9000
?
5. Utiliser les normes
ISO 9000 dans le
système de
management
?
?
DIRECTRICES
Pour de plus amples informations, voir ISO
9000-1.
? Pour la terminologie, voir ISO 8402
Dans certains cas, les entreprises n'auront besoin
que d'une ou deux normes de la famille ISO
9000.
Appliquer ISO 9004-1 comme base;
Pour les petites et moyennes entreprises, se
référer au Manuel Les normes ISO 9000 pour
les PME.
S'il y a lieu, prendre en compte les exigences de:
? ISO 9001 si l'entreprise est engagée dans la
conception de produits;
? ISO 9002 si l'entreprise fabrique des produits
ou services (mais sans intervenir dans leur
conception);
? ISO 9003 si l'entreprise ne pratique que des
activités de contrôle et d'essais finals.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
47
6. Utiliser des lignes
directrices
sectorielles et
générales
7. Obtenir des lignes
directrices sur des
sujets spécifiques
dans le système de
management par
la qualité
8. L'entreprise doit-
elle démontrer sa
conformité?
OUI
9. Se soumettre à un
audit indépendant
10. Continuer
Pour des lignes directrices générales, appliquer:
? ISO 9000-2;
Pour des lignes directrices spécifiques, appliquer:
? ISO 9000-3 pour les logiciels;
? ISO 9004-2 pour les services;
? ISO 9004-3 pour l'industrie de transformation;
? ISO 9000 pour les petites entreprises;
? Les normes nationales pertinentes et les lignes
directrices nationales pour l'industrie.
Pour des lignes directrices sur la sûreté de
fonctionnement, utiliser:
? ISO 9000-4 pour la gestion du programme de
sûreté de fonctionnement.
Les normes sur des sujets spécifiques sont:
? ISO 10005 pour les plans qualité;
? ISO 10007 pour le management de la
configuration;
? ISO 10011 pour l'audit;
? ISO 10012 pour les systèmes de mesure;
? ISO 10013 pour les manuels qualité.
Les entreprises peuvent être tenues de démontrer
leur
conformité
(certification/enregistrement)
pour différentes raisons:
? Exigences contractuelles;
? Raisons commerciales;
? Exigences réglementaires;
? Gestion des risques;
? Etablir un objectif clair pour le développement
de la qualité interne (motivation).
Appliquer les lignes directrices de toutes les
parties d'ISO 10011 pour l'audit, la
qualification de l'auditeur et la gestion de
programmes d'audit;
? Appliquer ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003
comme spécification pour l'assurance de la
qualité.
(Le manuel ISO 9000 pour les PME peut être
utilisé puisqu'il contient la norme ISO 9001)
?
Examiner l'efficacité et la pertinence du système
de management.
ISO 9004-4 fournit des lignes directrices pour
l'amélioration de la qualité.
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
d'améliorer
l'activité de
l'entreprise
RECOMMENCER A
L'ETAPE 1
48
L’évolution future d’ISO 9000
Pour qu’ISO 9000 conserve son efficacité, les normes de la famille sont
constamment améliorées afin d’y intégrer de nouvelles initiatives en management de la qualité. Le comité technique de l’ISO, le TC 176, composé d’experts
venant d’entreprises et d’autres organisations dans le monde, est responsable de
la mise à jour et de l’élaboration des normes de la série ISO 9000. Les travaux
actuels de l’ISO/TC 176 visent à simplifier et à consolider les normes et les lignes
directrices internationales de la famille ISO 9000 relatives à la qualité tout en
assurant la continuité pour les utilisateurs actuels.
Les nouvelles normes seront plus spécifiquement orientées vers la réalisation
des objectifs d’entreprise, y compris la satisfaction des clients et d’autres
partenaires. L’incorporation de ces normes à une philosophie intégrée du management de la qualité fournira une base qui permettra de réunir l’assurance qualité,
le management par la qualité, les initiatives sectorielles et les divers Prix Qualité.
Par son engagement à maintenir la dynamique ISO 9000 par le biais de la révision
et de la simplification des normes, l’ISO garantit que l’investissement dans ISO
9000 aujourd’hui continuera de produire des solutions de management efficaces
à l’avenir.
(Source: ISO 9000 - Choisir et Appliquer. Publication
Angl. «Organisation» Terme générique en TQM désignant l’ensemble des
groupements collectifs organisés, incluant aussi bien les entreprises que les
organismes et services d’Etat, les associations etc. Parfois traduit en français par
le terme générique «entité» (n.d.t.).
1
LE MANAGEMENT
PAR LA QUALITE
TOTALE
ici, le terme anglais «leadership» renvoie à un type de direction impliquant une
autorité morale et la capacité d’entraîner et de motiver l’ensemble des salariés
(n.d.t.)
2
Traduction choisie pour l’ensemble du texte, de l’angl. «sustainable» (durable,
soutenable, viable, supportable, à long terme, soutenu).
3
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