Rendre la qualité lisible pour tous

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Normes ISO
Rendre la qualité lisible pour tous
Dans le dédale des normes ISO, seuls les professionnels
de la qualité y retrouvaient leurs petits. Le nouveau
cahier des charges des futures ISO 9000 spécifie
textuellement que “les termes d’usage courant seront
préférés au jargon des spécialistes de la qualité”. Mais
l’objectif principal est de bien recentrer la qualité vers
la satisfaction du “client”.
D
epuis 4 ans, des travaux
étaient menés pour la révision des normes ISO 9000. La
formalisation des normes est au
cœur de la recherche de la qualité dans toute entreprise. Rappelons que la publication de la première série de normes ISO 9000
date de 1987 (le comité a été créé
en 1979). Ces normes sont le
fruit d’un consensus mondial
(40 pays), elles ont été rapidement adoptées par les industries
manufacturières et plusieurs fois
révisées. Aujourd’hui, la norme
ISO 9001 remplace les trois
modèles d’assurance qualité, et
la norme ISO 9004 est conçue
comme une véritable passerelle
vers le management total de la qualité (TQM), un référentiel permettant de pratiquer l’autoévaluation.
L’hôpital entreprise ?
Quel rapport entre l’entreprise et
l’établissement de santé ? Plus
qu’on ne le pense. Imaginerait-on
de monter dans une voiture ou
un avion qui n’a pas reçu ses
certifications qualité ? Pourquoi
le malade entrerait-il donc dans
une zone de tout pouvoir, sans
contrôle de ce que l’on doit lui faire
et de la façon dont on le lui fait ?
A contrario, le respect des normes
est un gage de tranquillité pour les
soignants de plus en plus confrontés à des recours à la justice.
Pour revenir à la nouvelle famille
ISO 9000, il faut retenir quatre
normes de base :
• les principes essentiels de la terminologie des systèmes de management de la qualité ISO 9000,
• les exigences minimales ISO
9001, le référentiel de certification des systèmes de management
de la qualité,
• les recommandations globales
ISO 9004,
• les audits ISO 19011 (encore au
stade d’avant-projet).
Quels sont les principaux changements ? Tout d’abord la recherche de la simplicité, de la
lisibilité par tous les utilisateurs,
pas seulement les experts des
services de la qualité. Ainsi, les
nouveaux termes plus simples
font désormais partie du vocabulaire : satisfaction du client,
mécontentement du client, objectif qualité, efficience, efficacité,
management.
Quelles en sont les principales caractéristiques ? Le système de management de la qualité est fondé
sur l’approche “processus qui engage l’établissement dans la voie de
l’amélioration continue.” C’est-àdire la mise en œuvre des processus, leur pilotage au travers d’éléments de mesure et d’analyse des
résultats qui convergent vers l’intérêt du patient/client. L’approche
processus permet de construire un
système qualité souple et flexible,
adaptable aux besoins et donc aux
attentes des patients de plus en
plus informés sur une démarche
de soins.
Management et performances
Le principe d’une amélioration
continue devient une exigence en
soi, ce qui induit une culture pérenne de recherche d’action et de
réaction en cas d’erreur.
La composante Ressources humaines est davantage mise en valeur car, outre le versant formation,
elle permet de valoriser le rôle de
chacun dans le travail collectif.
Toujours dans l’intérêt du patient,
l’information et le système de retour d’information sur la satisfaction des usagers de l’établissement
deviennent un dispositif angulaire.
La raison d’être d’un établissement,
quel qu’il soit, est de permettre, au
travers d’activités bien coordonnées, des services pour des personnes en apportant une valeur
ajoutée. Pour un établissement de
soins, cette raison d’être se traduit
par la valeur ajoutée “meilleure
santé” pour des personnes qui sortent de cet établissement. Au niveau
du management, la volonté de la
direction de donner du sens à une
politique de la qualité est incontournable, via des objectifs déclinés
à toutes les “strates” de tous les services. Bien manager, c’est aussi donner les moyens (matériels, environnementaux et financiers) pour
assurer le bon déroulement des
processus et responsabiliser les acteurs. Pour que le système soit dynamique, il faut envisager les retours des analyses effectuées à
toutes les étapes afin de prendre les
décisions appropriées pour ne pas
répéter l’erreur. Car le rôle du manager consiste à faire comprendre
qu’améliorer les performances n’est
pas synonyme d’une productivité à
tout crin. Et les analyses ne sont pas
des contrôles-sanctions mais la
façon la plus efficace de faire de
la qualité tout de suite. L’intérêt des
documents normatifs, mais réactualisables en fonction des divers
aléas du terrain, est de servir de
références communes à des personnes qui, par exemple, travaillent
ensemble sans souvent se rencontrer. Et la performance est le
moindre des objectifs que l’on doit
atteindre pour le patient.
Andrée-Lucie Pissondes
Professions Santé Infirmier Infirmière - No 25 - avril 2001
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