Rendre la qualité lisible pour tous

Rendre la qualité lisible pour tous
Depuis 4 ans, des travaux
étaient menés pour la révi-
sion des normes ISO 9000. La
formalisation des normes est au
cœur de la recherche de la qua-
lité dans toute entreprise. Rappe-
lons que la publication de la pre-
mière série de normes ISO 9000
date de 1987 (le comité a été créé
en 1979). Ces normes sont le
fruit d’un consensus mondial
(40 pays), elles ont été rapide-
ment adoptées par les industries
manufacturières et plusieurs fois
révisées. Aujourd’hui, la norme
ISO 9001 remplace les trois
modèles d’assurance qualité, et
la norme ISO 9004 est conçue
comme une véritable passerelle
vers le management total de la qua-
lité (TQM), un référentiel permet-
tant de pratiquer l’autoévaluation.
L’ hôpital entreprise ?
Quel rapport entre l’entreprise et
l’établissement de santé ? Plus
qu’on ne le pense. Imaginerait-on
de monter dans une voiture ou
un avion qui n’a pas reçu ses
certifications qualité ? Pourquoi
le malade entrerait-il donc dans
une zone de tout pouvoir, sans
contrôle de ce que l’on doit lui faire
et de la façon dont on le lui fait ?
A contrario, le respect des normes
est un gage de tranquillité pour les
soignants de plus en plus confron-
tés à des recours à la justice.
Pour revenir à la nouvelle famille
ISO 9000, il faut retenir quatre
normes de base :
•les principes essentiels de la ter-
minologie des systèmes de ma-
nagement de la qualité ISO 9000,
•les exigences minimales ISO
9001, le référentiel de certifica-
tion des systèmes de management
de la qualité,
•les recommandations globales
ISO 9004,
•les audits ISO 19011 (encore au
stade d’avant-projet).
Quels sont les principaux chan-
gements ? Tout d’abord la re-
cherche de la simplicité, de la
lisibilité par tous les utilisateurs,
pas seulement les experts des
services de la qualité. Ainsi, les
nouveaux termes plus simples
font désormais partie du voca-
bulaire : satisfaction du client,
mécontentement du client, ob-
jectif qualité, efficience, efficacité,
management.
Quelles en sont les principales ca-
ractéristiques ? Le système de ma-
nagement de la qualité est fondé
sur l’approche “processus qui en-
gage l’établissement dans la voie de
l’amélioration continue.” C’est-à-
dire la mise en œuvre des proces-
sus, leur pilotage au travers d’élé-
ments de mesure et d’analyse des
résultats qui convergent vers l’in-
térêt du patient/client. L’approche
processus permet de construire un
système qualité souple et flexible,
adaptable aux besoins et donc aux
attentes des patients de plus en
plus informés sur une démarche
de soins.
Management et performances
Le principe d’une amélioration
continue devient une exigence en
soi, ce qui induit une culture pé-
renne de recherche d’action et de
réaction en cas d’erreur.
La composante Ressources hu-
maines est davantage mise en va-
leur car, outre le versant formation,
elle permet de valoriser le rôle de
chacun dans le travail collectif.
Toujours dans l’intérêt du patient,
l’information et le système de re-
tour d’information sur la satisfac-
tion des usagers de l’établissement
deviennent un dispositif angulaire.
La raison d’être d’un établissement,
quel qu’il soit, est de permettre, au
travers d’activités bien coordon-
nées, des services pour des per-
sonnes en apportant une valeur
ajoutée. Pour un établissement de
soins, cette raison d’être se traduit
par la valeur ajoutée “meilleure
santé” pour des personnes qui sor-
tent de cet établissement. Au niveau
du management, la volonté de la
direction de donner du sens à une
politique de la qualité est incon-
tournable, via des objectifs déclinés
à toutes les “strates” de tous les ser-
vices. Bien manager, c’est aussi don-
ner les moyens (matériels, envi-
ronnementaux et financiers) pour
assurer le bon déroulement des
processus et responsabiliser les ac-
teurs. Pour que le système soit dy-
namique, il faut envisager les re-
tours des analyses effectuées à
toutes les étapes afin de prendre les
décisions appropriées pour ne pas
répéter l’erreur. Car le rôle du ma-
nager consiste à faire comprendre
qu’améliorer les performances n’est
pas synonyme d’une productivité à
tout crin. Et les analyses ne sont pas
des contrôles-sanctions mais la
façon la plus efficace de faire de
la qualité tout de suite. L’intérêt des
documents normatifs, mais réac-
tualisables en fonction des divers
aléas du terrain, est de servir de
références communes à des per-
sonnes qui, par exemple, travaillent
ensemble sans souvent se rencon-
trer. Et la performance est le
moindre des objectifs que l’on doit
atteindre pour le patient.
Andrée-Lucie Pissondes
Dans le dédale des normes ISO, seuls les professionnels
de la qualité y retrouvaient leurs petits. Le nouveau
cahier des charges des futures ISO 9000 spécifie
textuellement que “les termes d’usage courant seront
préférés au jargon des spécialistes de la qualité”. Mais
l’objectif principal est de bien recentrer la qualité vers
la satisfaction du “client”.
Normes ISO
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Professions Santé Infirmier Infirmière - No25 - avril 2001