PCRM : Un autre regard sur le futur

La gestion de la relation client – ou
Customer relation management
(CRM) – s’impose au fil des an-
nées aux industriels du médica-
ment. Mais elle ne semble pas (encore)
avoir pris le pas sur un marketing ré-
solument orienté « produit » selon
une culture bien établie dans les
rangs des laboratoires. Pour-
tant, en bout de chaîne le
prescripteur n’est certai-
nement plus aujourd’hui
le seul « client » des en-
treprises pharmaceu-
tiques, sur lequel ces
dernières devraient
focaliser tous leurs
efforts, moyens et at-
tentions. Car depuis
1999, date du feu vert
à la substitution don-
née aux pharmaciens
d’officine, ces derniers,
particulièrement choyés
par les fabricants de gé-
nériques, intéressent davan-
tage des producteurs de prin-
ceps. Les nouvelles missions
qui seront confiées à l’avenir à ces
mêmes officinaux (voir notre dossier
page 21), en feront à coup sûr des
« clients » que les laboratoires devront
intégrer dans leur stratégie CRM. Au
même titre que les patients, entendus
les malades et leurs associations, avec
lesquels les industriels de la pharma
entretiennent désormais des relations
régulières dans le champ de multiples
pathologies, sur leur Web, voire dans
le cadre d’objectifs partagés de santé
publique. Le débat qui a cours de-
puis plusieurs mois sur la question de
l’accompagnement thérapeutique des
malades, en vue d’une meilleure ob-
servance des traitements qui leur sont
délivrés, témoigne à l’évidence que
des relations nouvelles s’instaureront
à l’avenir entre les deux univers. Troi-
sième « client » objet d’attention par-
ticulière, l’hôpital s’inscrit également
dans le CRM pharma. Mais pour af-
finer cette dernière relation, il faudra
encore que l’univers hospitalier innove
dans la gestion même du médicament,
dans sa logistique de distribution, qui,
pour l’heure, sont conduites selon des
modèles historiquement obsolètes, si-
non peu efficients, de l’avis même des
intéressés.
L’industrie a mangé
son pain blanc
Si l’industrie pharmaceutique sem-
ble avoir mangé son pain blanc et vit
PCRM
Un autre regard
sur le futur
La 7ème Journée du CRM pharmaceutique a souligné les avancées
de la relation client dans la branche du médicament.
Une branche où le marketing produit domine cependant encore.
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PHARMACEUTIQUES - DÉCEMBRE 2007
RAFI MARDACHTI,
DIRECTEUR ASSOCIÉ
D’UNIVERSAL MEDICA

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DÉCEMBRE 2007 - PHARMACEUTIQUES
pour l’heure un présent tourmenté,
avec une pression croissante des auto-
rités réglementaires sur ses produits,
comme sur leur prix, et une rentabi-
lité décroissante de ses taux de ren-
tabilité, comme de sa recherche, son
avenir semble plus prometteur. C’est
du moins l’avis de l’organisateur de
la 7ème Journée PCRM, la société de
conseil, de service et d’études Univer-
sal Médica, spécialisée de longue date
dans la gestion de la relation client en
Santé-Pharmacie. Car en 2020, se-
lon les prévisions les plus pessimistes,
le marché mondial du médicament
aura doublé pour atteindre 930 mil-
liards de dollars. La même année, 700
millions de personnes vivant dans le
monde auront plus de 65 ans et les
besoins seront, à leur égard, considé-
rables. « Aujourd’hui, sur cinq person-
nes de plus de 75 ans, quatre prennent
quotidiennement un médicament –
36 % d’entre elles prennent au moins
quatre médicaments », rappelle Rafi
Mardachti, directeur associé de la so-
ciété de conseil. « Ce marché croissant
du 3ème âge augmentera les besoins en
médicaments en multipliant les de-
mandes en thérapie pour les malades
chroniques ».
Vers une réorganisation des
prescriptions
D’autres moteurs de croissance de-
vraient également favoriser la relance du
secteur, dont les défis de santé publique
qui s’imposent à la communauté inter-
nationale (résistance aux anti-infectieux,
risques accrus de pandémies, réchauffe-
ment climatique...) ou encore la montée
en puissance de la médecine préventive
qui devrait faire exploser le marché de
la vaccination (à 42 milliards de dollars
en 2015 contre 5,5 en 2006). Le mar-
ché du médicament devrait également
fortement évoluer sous l’influence des
payeurs (Sécu, mutuelles, assurances,
entreprises et patient) dont les rôles
évolueront dans le système de santé,
comme de celle des prestataires de soins
confrontés à de nouvelles donnes et mis-
sions (émergence de l’OTC, orientation
de plus en plus hospitalière des nouvel-
les molécules, montée en puissance de
nouvelles structures de soins). « La place
de la médecine libérale sera de plus en
plus remise en cause dans nos systèmes
de soins et l’industrie amenée à réfléchir
sur la réorganisation des prescriptions »,
ajoute Rafi Mardachti. Aussi sur un
marché de plus en plus segmenté, où
les biotechs et les vaccins tiendront le
haut du pavé tandis que les génériques
comme l’OTC transformeront profon-
dément les habitudes de prescriptions, le
mix marketing devra s’adapter à chaque
segment. L’avenir est prometteur, plaide
l’organisateur du PCRM, pour peu
cependant que les industriels du mé-
dicament mettent en place « une vraie
politique de gestion et de conduite du
changement pour assurer l’avenir ».n
Jean Jacques Cristofari
Partenaires Industrie
Le CRM pharma se développe, mais encore trop lentement
« Les contrain-
tes sont fortes
sur l’ensemble
de la chaîne
de valeur de
la pharma »,
explique Xa-
vier Rutina,
directeur Life
Sciences & Healthcare chez Oracle. Des
contraintes qui affectent toutes les étapes
de la vie du médicament, de la validation
des produits candidats, – pour lesquels il
faut réduire le « time to market » mais aussi
les coûts de développement –, à leur com-
mercialisation jusqu’à l’expiration de leur
brevet. De nouveaux modèles de gestion
de la chaîne du médicament se sont ainsi
imposés à travers le monde, avec pour ten-
dance de fond une quête permanente de la
rentabilité. Cette nécessité du changement
se traduit par des actions et des challenges
nouveaux à tous les stades de l’entreprise.
Une plateforme stratégique
Dans ce contexte, le CRM s’est imposé
comme une « plateforme stratégique qui of-
fre un véritable avantage compétitif quand il
est mis en œuvre », souligne le directeur. Si
nombre de laboratoires sont en phase d’op-
timisation des outils CRM – tels Novartis,
GSK, AstraZeneca, Pfizer, Boehringer In-
gelheim ou encore Roche et Janssen –, la
culture du CRM n’a pas réellement traversé
l’ensemble des métiers et départements des
entreprises de la branche. « Si l’on veut que
cela marche, il faut que le CRM se trans-
forme en un projet d’entreprise avec une
implication forte de la direction générale
en vue de fédérer et de motiver les équipes
autour d’un projet commun : le client »,
a souligné Didier Cochet, de la direction
Partenariats, services et innovation chez
Sanofi-Aventis France. Pour ce dernier, le
CRM est un projet de management plus
qu’un chantier informatique, du fait de la
nécessité de gérer des projets en transversal.
« Il y a beaucoup de métiers – ventes, call
center, marketing et médical – à l’interface
de ce CRM e il faut les faire fonctionner en
transversal », ajoute-t-il. « L’implication du
marketing est cruciale dans cette démarche.
L’un des enjeux est d’impliquer fortement
le marketing et qu’il développe un peu plus
une approche client ». Si l’enjeu est bien de
passer d’une approche produit à une appro-
che client pour le marketing du laboratoire,
de partager et formaliser la connaissance
clients terrain pour les ventes – et au-delà
de développer une relation gagnant-ga-
gnant entre le marketing et les ventes –,
les résistances demeurent encore tenaces à
l’égard de ce que d’autres en leur temps,
tels James Champy et Michael Hammer,
ont qualifié de nécessaire « réenginiering »
de l’entreprise. Car plus qu’une méthode, le
CRM est surtout un état d’esprit. n
Jean Jacques Cristofari
Didier Cochet