tribune - Supply Chain Magazine

N°87 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2014
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Le rôle clef du Manager de proximité
dans les industries très réglementées
De nombreux projets sont initiés dans les entreprises industrielles par la nécessité de continuer
à être performant en dépit d’une pression réglementaire accrue. Pour éviter de soumettre les
équipes à des tensions résultant d’objectifs antagonistes, prioriser les projets et valoriser le rôle
des Managers de proximité sont deux leviers fondamentaux.
Damien Vossion
Directeur Supply Chain Life Sciences
Capgemini Consulting
[email protected]
©CAPGEMINI
Arnaud Demit
Directeur Lean services
Capgemini Consulting
[email protected]
©CAPGEMINI
Dans certains secteurs, les industriels pro-
tégés pendant des années par des barrières
à l’entrée de nature scientifiques, tech-
niques et réglementaires, font aujourd’hui face à
deux enjeux qui peuvent paraître contradictoires :
d’un côté, des exigences réglementaires accrues,
avec un impact direct sur les coûts, et de l’autre,
une dynamique de performance industrielle à
soutenir au sens large (qualité, économique, sup-
ply, innovation, etc.), en réponse aux pressions
des marchés et des actionnaires. Ces deux enjeux
sont sources d’initiatives, de nombreux projets
d’amélioration ou de « mise à niveau », qui solli-
citent souvent des collaborateurs identiques avec
des objectifs issus des différents silos de l’entre-
prise. Ceux-ci s’avèrent souvent incompatibles ou
contradictoires. Sans maîtrise ni vision d’ensem-
ble, cette situation met sous tension l’organisa-
tion, voire certains individus souvent clés, et
génère des risques importants. Sans réponse glo-
bale, on assiste alors à une dégradation générale
de la situation, donc à la nécessité de renforcer
les travaux, et un cercle négatif s’installe.
Deux leviers clés
L’approche générale ne doit pas se restreindre à
choisir entre une des deux difficultés rencontrées,
mais doit embrasser l’ensemble des défis auxquels
une entreprise appartenant à un secteur très régle-
menté fait face. Parmi les leviers à actionner, deux
sont aujourd’hui clés dans ces secteurs :
■développer la capacité de la structure à prio-
riser des sujets critiques : l’objectif est de donner
les moyens à l’ensemble du management et des
fonctions supports de mettre en œuvre la straté-
gie d’entreprise en les faisant travailler de
manière synchronisée sur les mêmes sujets,
■ positionner le manager de proximité au cœur
du fonctionnement de l’entreprise : son rôle d’in-
terface entre la création de valeur et la direction
en fait l’un des postes les plus affectés par les
contradictions vécues par l’organisation. Un
effort dédié doit être mené afin de lui donner les
moyens de se concentrer sur la production dans
un environnement contraint et incertain.
Développer la capacité à prioriser
des sujets critiques…
L’une des grandes difficultés de ces industriels est
de réussir à prioriser des sujets critiques par nature,
et qui ont tendance à tous devenir « prioritaires »
à cause de la nature même du secteur (ex : sûreté
nucléaire, santé publique, sécurité aérienne, etc.).
En se fixant de devenir le secteur le plus transpa-
rent, combiné à la sensibilité du grand public, les
acteurs du nucléaire s’exposent à ce que chaque
décision ou avis réglementaire, voire accident ou
incident, fasse la une et soit commenté. Dans ce
cadre, il n’existe pas de petit sujet.
Or, pour préserver les collaborateurs et la viabi-
lité de l’organisation à long terme, il est primor-
dial de créer les conditions dans l’entreprise pour
que les sujets puissent être priorisés. Trouver
des leviers extérieurs à l’entreprise (établir une
relation de « partenaires » avec ses autorités de
tutelle, maîtriser les engagements pris par la
juste qualité et la centralisation des décisions,
etc.) est une étape importante mais insuffisante :
in fine, l’organisation doit arrêter de réfléchir
« à capacité infinie » et assumer son champ de
contraintes. C’est d’autant plus vrai lorsque vos
contraintes sont issues d’autorités de pays diffé-
rents : produire dans la même cuve pour les
Etats-Unis et la Chine oblige à se transformer en
interne avant de réussir à aligner les exigences
d’autorités qui sont l’expression de souveraine-
tés concurrentes.
… par une gouvernance et des modes
de fonctionnement adaptés
Arriver à prioriser se traduit concrètement par la
mise en place de modes de fonctionnement et

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d’une gouvernance adaptée, bâtis sur plusieurs
points clés :
■ construire et maintenir la vision la plus exhaus-
tive possible de l’ensemble des actions (initiatives,
projets, task force de remédiation, etc.),
■ légitimiser la décision : un équilibre doit être
trouvé entre la complexité des sujets et donc
l’expertise nécessaire pour arbitrer, et un niveau
suffisamment important de décision pour pou-
voir incarner la stratégie de l’entreprise,
■ factualiser et rendre explicite la prise de
risque : prioriser n’est rien d’autre qu’un arbi-
trage entre risques où il peut ne pas exister de
bonne solution. C’est un exercice qui est
contraire à la culture de l’entreprise tournée vers
le risque 0 et il nécessite donc d’être expliqué et
accompagné,
■ appliquer les décisions entérinées : la prise de
risque décidée par l’entreprise doit être appliquée
par des individus qui ont souvent une aversion
pour le risque. Chaque service concerné doit
avoir intérêt à suivre les décisions et les silos
doivent être cassés (traduction concrète dans les
différents budgets, objectifs individuels revus,
définition d’objectifs compatibles pour chaque
service, etc.).
Placer le Manager de Proximité au cœur
du fonctionnement de l’entreprise
Afin de maintenir une dynamique de perfor-
mance industrielle forte tout en satisfaisant aux
contraintes réglementaires toujours plus impor-
tantes, les dirigeants d’entreprises appartenant à
des secteurs très réglementés doivent position-
ner les Managers de proximité au cœur de leur
stratégie de fonctionnement. Ils sont en effet en
première ligne dans la gestion au quotidien de
cette ambivalence : atteindre les objectifs de pro-
duction dans le respect des délais, tout en satis-
faisant aux exigences de qualité qui ne cessent
d’augmenter. Pour répondre à cette contradic-
tion, les Managers de proximité doivent tout
d’abord travailler sur les initiatives classiques de
performance : respect du plan de charge, bonne
exécution des règles sur le terrain ou encore
maîtrise du taux de rebut. Mais au-delà de ce
premier levier indispensable, il est également
important de travailler sur la posture du mana-
gement de premier niveau.
Ces dernières années, au gré des évolutions des
modes de fonctionnement et des outils de travail,
(rendant difficile la capacité du manager de proxi-
mité à réaliser ses tâches administratives en étant
au plus près de ses équipes par exemple), ou
encore de la multiplication des tâches transverses
à effectuer telles que la gestion de projets, les
Managers de proximité se sont progressivement
éloignés de leurs équipes de production pour se
rapprocher des fonctions support. Si ce change-
ment d’organisation a répondu à certaines pro-
blématiques à court terme, les déviances rencon-
trées sont nombreuses :
■ la perte de vision sur la performance des
équipes,
■ l’augmentation de l’incompréhension des con-
traintes réelles rencontrées par le terrain,
■ la perte du compagnonnage et l’absence de
contrôle au quotidien du bon respect des pro-
cessus,
■ la baisse de l’implication et de la motivation

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des équipes, se sentant souvent mises à l’écart
de la direction et peu écoutées.
L’ensemble de ces dysfonctionnements rencon-
trés, non sans impact sur la productivité des
usines, invite à s’interroger sur la posture du
management de premier niveau. Quelle organisa-
tion terrain mettre en place pour améliorer la per-
formance dans un contexte de contraintes
réglementaires fortes ? Quels sont les rôles et res-
ponsabilités clés attendus des Managers de proxi-
mité pour répondre à ces dysfonctionnements ?
Un management au plus près
des équipes
Le Manager de proximité est tout d’abord le res-
ponsable de la bonne exécution des activités sur
le terrain et du respect des règles par ses équipes,
imposées notamment par les contraintes régle-
mentaires. Il doit donc posséder une expertise
métier forte dans son domaine afin de maîtriser
l’ensemble des processus de son périmètre. Cette
expertise, conjuguée à une présence au plus près
des équipes, lui permet d’anticiper et de maîtri-
ser les aléas techniques et de traiter rapidement
les difficultés ou anomalies rencontrées.
Instaurer un véritable esprit d’équipe est égale-
ment un levier important de productivité pour le
Manager de proximité. Pour cela, il doit partager
les mêmes contraintes, notamment horaires et
physiques. Cela l’aide en effet à mieux com-
prendre les contraintes réelles vécues par le ter-
rain et à gagner en pertinence et en légitimité
dans les actions qu’il entreprend, en particulier
dans sa recherche du bon respect des conformi-
tés. L’alignement des horaires avec ceux des
équipes de production assure quant à lui une
présence managériale aux moments clés (en
début et en fin de poste) et un passage de relais
managérial synchronisé avec le passage de relais
technique.
Un rôle de leader et de relais managérial
Cependant, le rôle du Manager de proximité va
au-delà des simples compétences techniques. En
effet, la communication et la capacité d’embar-
quement des opérationnels dans une entreprise
étant des points majeurs de management de la
production, il doit pouvoir impliquer pleinement
ses équipes et donc posséder des compétences
managériales et de leadership fortes. Ainsi, il
joue le rôle de relais managérial entre la direc-
tion du site et les équipes sur le terrain :
■ il est le garant de la bonne transmission des
informations émanant du top management et de
leur application sur le terrain,
■ il est à l’écoute et prend en compte les pro-
blèmes rencontrés sur le terrain, en traite cer-
tains à son niveau et remonte les autres à la
direction de son site en bonne application du
principe de subsidiarité.
Le Manager de proximité est également respon-
sable du développement personnel de ses colla-
borateurs. Il fixe notamment les objectifs indi-
viduels de chaque collaborateur et se charge de
leur fournir un feedback objectif et factuel sur
leurs performances. Il peut aussi signaler immé-
diatement à un collaborateur toute action ne
respectant pas les règles imposées par les
contraintes réglementaires ou pouvant perturber
le fonctionnement de l’équipe, et met en œuvre
des solutions préventives ou correctrices sur des
sujets clés tels que l’absentéisme.
Une population à valoriser
La population de Managers de proximité étant
donc clé dans la performance des entreprises se
trouvant dans des milieux fortement réglemen-
tés, le management doit la positionner au cœur
de sa stratégie. Au même titre qu’il existe géné-
ralement une filière métier pour les fonctions
transverses, il doit exister une filière de produc-
teurs. Pour cela, les entreprises doivent rendre
cette fonction attractive en offrant des perspec-
tives d’évolution intéressantes. Dans ce contexte,
mettre en place un career path à destination des
Managers de proximité peut répondre à cette
problématique, dès lors qu’il intègre les points
clés suivants :
■ l’identification des attendus pour la fonction et
l’écart avec les compétences existantes,
■ la définition des évolutions de postes possibles
(allant jusqu’à des postes de direction) et la caté-
gorisation des passerelles métiers en fonction des
niveaux d’accessibilité aux postes,
■ la redéfinition de la stratégie de formation afin
de mettre en cohérence les parcours de forma-
tions avec les évolutions identifiées.
Pour répondre à leurs enjeux de performance
industrielle dans un contexte de contraintes
réglementaires fortes, les dirigeants de ces entre-
prises anciennement protégées doivent appliquer
les fondamentaux que sont la priorisation de
sujets critiques mais également le positionnement
des Managers de proximité au cœur de la perfor-
mance de l’usine. Cette évolution s’effectue par
plusieurs biais : en transformant l’organisation, la
culture de l’entreprise, en impliquant les collabo-
rateurs concernés, voire en déployant auprès des
Managers de proximité les outils innovants utili-
sés dans les entreprises les plus performantes
(usine connectée, réalité augmentée, etc.). Le
choix entre ces approches dépend de l’historique
et du gap de maturité à combler. ■