L`entreprise marocaine et le CRM1 : Une étude empirique des

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L’entreprise marocaine et le
CRM1 :
Une étude empirique des
entreprises de la région de
Casablanca et de Fès -Boulemane
AFTISS Ahmed
Enseignant Chercheur
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Fès
n° 2 Avenue Beyrouth, Fès
[email protected]
1
CRM : Customer Relationship Management. En français gestion de la relation client (GRC)
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : 3
éme
numéro : septembre 2014
Ahmed AFTISS
106
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107
Résumé :
L’entreprise marocaine et le CRM : Une étude empirique des entreprises de la
région de Casablanca et de Fès –Boulemane
Le marketing joue un rôle fondamental dans le développement économique
et dans la maîtrise des enjeux de la compétitivité, de la performance et de la survie
des entreprises. Dans un environnement complexe et en forte évolution, les
entreprises marocaines doivent intégrer la nouvelle démarche marketing (CRM)
dans leur structure afin de minimiser les risques liés à l’incertitude et de maximiser
les opportunités à saisir.
L’objet de cet article est d’apporter un éclairage théorique et empirique sur la
question de la pratique de CRM, en prenant pour terrain les entreprises
marocaines de toute taille, tous secteurs d’activité confondue.
Apres avoir expliqué brièvement l’objectif de notre enquête et la méthodologie
utilisée, nous avons essayé de traiter dans un deuxième point l’état des lieux de
CRM dans les entreprises marocaines en précisant les caractéristiques et
l’organisation des bases de données marketing.
Dans un troisième point, nous décrirons les obstacles liés à l’introduction et au
développement de CRM tels qu’ils sont exprimés par les responsables et les
comités des entreprises interrogées. En fin, nous traitons les conditions nécessaires
à l’introduction d’une démarche CRM. Nous montrons le lien étroit entre le
marketing et la compétitivité de l’entreprise et la nécessité d’instaurer et de
développer une culture d’intégration de gestion de la relation client au sein des
entreprises marocaines.
Mots
Enquête.
clés : Marketing, CRM, Compétitivité, Entreprises Marocaines,
Abstract:
The Moroccan company and CRM: an empirical study
Marketing plays a key role in economic development and in meeting the
challenges of competitiveness, performance and business survival. In a complex
and rapidly changing, Moroccan companies must integrate the new marketing
approach (CRM) in their structure in order to minimize the risks associated with
uncertainty and maximize opportunities.
The purpose of this article is to provide a theoretical and empirical light on the
question of the practice of CRM, taking field Moroccan companies of all sizes, all
industries confused.
After briefly explaining the purpose of our investigation and the methodology used,
we tried to address a second point in the state of CRM in Moroccan companies as
the characteristics and organization of marketing databases.
In a third point, we will describe the barriers to the introduction and development
of CRM as expressed by officials and committees of the companies surveyed. In the
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éme
numéro : septembre 2014
Ahmed AFTISS
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end, we discuss the conditions for the introduction of a CRM approach. We show
the close link between marketing and competitiveness of the company and the
need to establish and develop a culture of integration of customer relationship
management within Moroccan companies.
Keywords: Marketing, CRM, Competitiveness, Moroccan Enterprises Survey
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Introduction
Le Maroc avait choisi une économie libérale et ouvert dont laquelle les
échanges commerciaux jouent un rôle important. Cette volonté a été renforcée par
l’adhésion à l’organisation mondiale du commerce (OMC), la signature des accords
de libre-échange avec l’UE et les USA et la création des zones offshoring.
Cette libéralisation de l’économie, qui favorise l’insertion du Maroc dans
l’économie mondiale, impose aux entreprises marocaines certaines exigences dont
la plus importante est la compétitivité.
La question centrale qui se pose avec une grande acuité est de savoir
comment les dirigeants des entreprises marocaines perçevoient leur
environnement. Une stratégie de développement interne favorisera-t-elle la
compétitivité de ces entreprises ?
Dans un contexte actuel caractérisé par la montée en puissance des
exigences des clients et une concurrence accrue. La pérennité des entreprises
passe par une innovation constante et soutenue. Il est devenu important pour les
entreprises marocaines d’être à l’écoute de sa clientèle et d’adopter une vision
ouverte sur son environnement évolutif et hostile qui devient de plus en plus
complexe à maîtriser.
La gestion de la relation client (CRM) est devenue donc un facteur clé de la
compétitivité et du développement pour l’entreprise. Il permet aux entreprises
marocaines de mettre en place une gestion rigoureuse qui améliore ses
performances et garantie sa survie. Ce qui met en question la pertinente des
structures dites classiques.
L’un des objectifs de notre enquête est de savoir le niveau d’application du
CRM dans les entreprises marocaines, en dépit d’un environnement globalement
complexe et évolutif comme nous avons montré dans la première partie de notre
recherche.
Avant de présenter les contraintes et les conditions de la mise en place d’une
démarche de CRM dans l’entreprise marocaine, nous avons voulu essayer d’étudier
les objectifs et les avantages du CRM dans les entreprises enquêtées à partir des
deux indicateurs suivants :
- les données de l’enquête recueillies au cours de l’étude qu’on a faite sur le
terrain ;
- les constatations personnelles, lors des interviews et des visites que
certains responsables nous ont permis d’effectuer dans leurs entreprises.
C’est en fonction de ces deux indicateurs que nous avons jugé les 57
entreprises enquêtées comme suit :
- la pratique de CRM dans les entreprises marocaines ;
- les bases de données marketing et l ‘entreprise marocaine.
1. Généralités sur l’enquête
1.1 Objectif de l'enquête
La fonction marketing occupe une place privilégie, voire dominante dans
l'organisation de l'entreprise. Elle est considérée comme un facteur clé de la
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compétitivité de l'entreprise dans un environnement complexe, turbulent et
évolutif.
An Maroc, il est difficile de qualifier sa phase de développement car les
écarts dans la pratique sont importants d'une entreprise à l'autre. D'où la nécessité
de mener une étude sur le terrain pour apporter des réponses concrètes aux
questions de marketing.
L'objectif de notre enquête1 est donc de faire une confrontation entre les
concepts de bases de CRM et la réalité marocaine. Savoir ce qu'il en est des études
de marché, de la fidélisation de la clientèle et de la segmentation du marché.
Connaître les moyens matériels, humains et financiers qui sont affectées à la
fonction marketing, afin de savoir son degré de restructuration et de
développement.
1.2 Méthodologie de l'enquête
La méthodologie suivie est hypothético-déductive (LAVAL et al.2000). Elle
comporte les phases suivantes:
- Etude bibliographique et documentaire sur le marketing au Maroc;
- Conception d'un questionnaire d'enquête distribué auprès des entreprises
marocaines tous secteurs confondues;
- Réalisation de l'enquête auprès de 120 entreprises marocaines localisées
dans la région de Casablanca et de Fès-Boulemane.
Le choix a porté sur tous les secteurs d'activité dont les principaux sont :
textile - habillement, agro-alimentaire, IMME (industrie, métallurgique, mécanique,
électronique), services, distribution, finance et assurance.
1.3 Questionnaire
Le questionnaire s'est adressé en priorité aux membres du comité directeur
à savoir les premières responsables et managers des entreprises enquêtées. Nous
avons pu avoir en retour 57 questionnaires collectés et dûment remplis.
On peut dire que cet échantillon, relativement faible, fournit une image
satisfaisante de la population des entreprises marocaines. Nous nous sommes
intéressées spécialement lors de notre enquête aux grands axes suivants :
- Conception du CRM dans les entreprises enquêtées: cette partie constitue
le premier thème de questionnaire concernant le marketing.
- Utilisation des bases de données marketing dans les entreprises
interrogées: nous avons souhaité étudier pour l'essentiel les pratiques de ces bases
de données dans les entreprises.
- Obstacles à l'intégration du CRM: dans ce point, nous cherchons à relever
les divers obstacles qui entravent l'intégration du CRM dans les entreprises
marocaines.
1
Cette enquête a été réalisée dans le cas d’un travail de recherche appartenant à une thèse
de doctorat élaborée et présentée à la FSJES. USMBA Fès.
L’entreprise marocaine et le CRM …
111
- les conditions de la mise en place d’une démarche de CRM : dans ce
dernier axe, nous présentons les conditions nécessaires à l’introduction de CRM
dans les entreprises marocaines.
L’ensemble de ces axes, abordés dans une vingtaine de questions de toutes
sortes, ont été soumis aux responsables des entreprises appartenant à
l’échantillon. Les informations recueillies ont été triées, hiérarchisées et
synthétisées en vue de leur traitement informatique1 et de leur analyse.
2. La conception du CRM dans les entreprises marocaines
Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : gérer la relation dans une
perspective de conserver le client et d’augmenter les revenus a toujours été une
priorité de la force de vente. Mais les nouvelles technologies offrent de nouvelles
opportunités pour atteindre cet objectif.
2.1. L’existence d’un projet CRM
En ce qui concerne l’existence d’un projet CRM chez les entreprises
enquêtées. On remarque que 33,34 % des entreprises enquêtées ont des projets
CRM. Leurs attentes se répartissent comme suit :
22,8 % pour la maximisation du profit
14 % pour la construction de la fidélisation des clients
12,3 % pour l’augmentation de la part de marché
8,8 % pour la conquête de la clientèle
3,5 % pour la réduction des coûts
De ces résultats, on remarque que 13 entreprises parmi les 57 entreprises
enquêtées sont intéressées par la maximisation du profit. Aujourd’hui, cette
attente n’est plus suffisante. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer la productivité
moyenne de vendeur, il faut également donner plus de latitude aux personnes du
contact client dans l’optique d’améliorer la qualité du service au client. Cette
attente n’existe que chez 8 entreprises parmi les 57 entreprises enquêtées.
Le graphique suivant montre ces différentes attentes :
1
Pour le traitement informatique des données de l’enquête, nous avons utilisé le logiciel Sphinx Plus.
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Graphique1 : L’existence d’un projet de CRM
Répartition en secteurs de "4.A.4"
2
5
Non-réponse
15
La construction de la fidélisation des clients
La détermination de la Life Time value des clients
7
La croissance des revenus
La maximisation du profit
L'augmentation de la part de marché
L'amélioration du taux de retour sur les investissements commerciaux
La conquête de clientèle
8
La réduction des coûts
13
7
2.2. Plus de la moitié des entreprises ont besoin de CRM
Malgré l’absence d’un projet CRM chez le 2/3 des entreprises enquêtées,
plus de la moitié des entreprises ont déclaré qu’elles ont besoin de CRM, soit 57,8
% de l’ensemble des entreprises interrogées, contre 26 entreprises qui n’ont pas
besoin de CRM, soit 42,2 % des entreprises enquêtées.
Tableau 1 : Répartition des entreprises selon le besoin en CRM
Besoin de CRM
Nb. cit.
Fréquence
Oui
37
64,9%
Non
20
35,1%
TOTAL OBS.
57
100,0%
Le tableau ci-dessus montre clairement que même si la majorité des
entreprises ont répondu avec non à l’existence d’un projet de CRM, la plupart de
ces entreprises ont exprimé leurs besoins de CRM.
Ceci veut dire qu’une nouvelle culture et un nouvel esprit fondé sur
l’orientation marché ont connu une certaine évolution ces dernières années. Mais
faute de moyens techniques, financiers, et humains, les entreprises marocaines ne
peuvent projeter un système de CRM.
Donc, le taux élevé (important) du besoin de CRM signifie que les entreprises
marocaines ont pris conscience de la nécessité d’une gestion rigoureuse de la
relation avec le client. La non mise en œuvre d’une politique de CRM peut
engendrer une perte des clients comme le montre le tableau suivant :
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113
Tableau 2 : Répartition des entreprises selon la perte des clients
Perte des clients
Nb. cit.
Fréquence
Oui
26
45,6%
Non
31
54,4%
TOTAL OBS.
57
100,0%
De ce tableau, on relève que 26 entreprises ont déjà perdu des clients, soit
45,6 %, tandis que 31 entreprises ont déclaré qu’elles n’ont pas perdu leurs clients,
soit 54,4 % des entreprises sondées.
Ce taux de perte des clients est dû principalement à la montée en puissance
du pouvoir des clients. La non fidélisation des clients peut coûter cher à l’entreprise
en terme de part de marché. A cet égard, la gestion de la relation client est la
meilleure solution offerte aux entreprises marocaines pour conserver leurs clients
et pour en acquérir de nouveaux.
Mais, la mise en œuvre de cette solution nécessite des moyens que toutes
les entreprises ne possèdent pas. C’est un investissement qui engage l’entreprise
sur le long terme.
2.3. La moitié des entreprises ont trouvé des difficultés à investir
dans la relation client
Selon, notre enquête, la moitié des entreprises interrogées ont trouvé des
difficultés à investir pour améliorer leurs services offerts aux clients, soit 29
entreprises parmi les 57 enquêtées.
Alors que seulement 10 entreprises qui n’ont pas rencontré de difficultés
pour investir dans le domaine de la relation avec le client, soit 17,5 %. Le reste des
entreprises n’ont pas voulu répondre à cette question ; soit 31,8 % des entreprises
enquêtées.
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Le graphique suivant montre ces résultats :
Graphique 2 : Répartition des entreprises selon difficultés à investir dans la
relation client
29
29
18
10
0
Non-répon
se
Oui
Non
Cette difficulté à investir dans le CRM peut s’expliquer d’une part par la
méconnaissance précise de cette technique, étant donné que le CRM est une
solution récemment appariée, et d’autre part par le budget important que
nécessite cet investissement et par l’absence d’objectifs bien définies.
Par ailleurs, la moitié des entreprises enquêtées trouvent des difficultés à
identifier les clients qui présentent une forte valeur ajoutée, soit 29 entreprises sur
57.
Alors que 10 entreprises sur 57 ont déclaré qu’elles peuvent cerner les
clients fidèles et potentiels, soit 17,5 % du total d’entreprises enquêtées, le reste
des entreprises n’a pas voulu répondu à cette question, soit 31,6 %.
Le tableau suivant montre cette répartition
Tableau 3 : Répartition des entreprises selon l’identification des clients
fidèles
Valeur des clients
Nb. cit.
Fréquence
Non-réponse
18
31,6%
Oui
29
50,9%
Non
10
17,5%
TOTAL OBS.
57
100,0%
Ce taux important des entreprises qui ont rencontré des difficultés pour
cerner les clients qui présentent une forte valeur ajoutée est dû principalement à la
non maîtrise de la relation avec les clients, voire à l’absence d’une gestion de la
relation client pour certaines entreprises.
L’entreprise marocaine et le CRM …
115
L’absence d’une étude de marché plus efficace et plus fiable peut être à
l’origine de ce genre de difficultés que rencontrent les entreprises dans la relation
avec leurs clients.
La non satisfaction des clients résulte toujours des problèmes et dans
certains cas des conflits entre l’entreprise et ses clients. Ces derniers qui réclament
de niveau de la satisfaction de leurs besoins par l’entreprise. Celle-ci, dans la
plupart des cas, n’est pas toujours satisfaite de cette réclamation.
La meilleure entreprise est celle qui sait gérer la relation client-entreprise en
cas de conflit ou de crise, en offrant des produits et services plus adaptés aux
comportements des clients et aux évolutions de leurs besoins.
Le graphique suivant illustre bien le degré de la satisfaction des entreprises
par la réclamation de leurs clients.
Graphique 3 : Répartition des entreprises selon la réclamation clients
28
28
18
11
0
Non-répon
se
Oui
Non
De ce tableau, on remarque que 28 entreprises parmi les 57 enquêtées ne
sont pas satisfaites du niveau de réclamation des clients et de son évolution, soit
49,1 %. Alors que seulement 11 entreprises qui sont satisfaites d’une telle
réclamation, soit 19,3 %.
Le reste des entreprises n’ont pas répondu à cette question c.à.d. 18
entreprises sur un total de 57 sondées, soit 31,6 %.
Aujourd’hui, pour surmonter la concurrence et répondre aux besoins d’un
client plus exigeant, l’entreprise doit non seulement satisfaire les besoins actuels
sur le marché mais savoir anticiper l’évolution de ses besoins. D’où la nécessité de
recourir au CRM.
Selon notre enquête, on constate que 35 entreprises sur 57 enquêtées ont
répondu par oui à la question relative au savoir anticiper et réagir à toute
modification dans le comportement des clients, soit 61,4 %. Tandis que 21
entreprises ont dit non, soit 36,8 % du total.
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Ces résultats sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau 4: Répartition des entreprises selon l’anticipation clients
Nb. cit.
Comport.clients
Non-réponse
Fréq uence
1
1,8%
Oui
35
61,4%
Non
21
36,8%
TOTAL OBS.
57
100,0%
Ce taux qui apparaît contradictoire avec les résultats précédents peut
s’expliquer par le fait que la majorité des entreprises enquêtées sont conscientes
des modifications que peut connaître le comportement des clients, mais le
problème réside dans les mesures à prendre pour réagir à ces changements, voire
pour les anticiper.
La plupart des entreprises enquêtées ne savent pas traiter le problème avec
le client en temps de points de contacts, ce qui signifie l’absence d’une réaction
immédiate à tout changement dans le comportement des clients. Cette
constatation est illustrée dans le graphique suivant :
Graphique 4 : Répartition des entreprises selon
problèmes clients
39
le traitement des
39
17
0
1
Non-répon
se
Oui
Non
De ce graphique, on remarque que 39 entreprises parmi les 57 enquêtées ne
savent pas traiter les problèmes avec les clients en un temps de points de contacts,
soit 68,4 %, alors que 17 entreprises sur 57 ont répondu par oui à cette question,
soit 29,8 %.
Une bonne gestion de la relation client nécessite une large connaissance des
relations déjà établies avec ce client c.à.d. son histoire avec l’entreprise.
Certaines entreprises négligent l’histoire de la relation avec ses clients, soit
parce qu’elles le considèrent inutile dans sa stratégie, soit qu’elles ne peuvent pas
facilement accéder à l’ensemble de l’historique des relations avec leurs clients,
comme le montre le tableau ci-dessus :
L’entreprise marocaine et le CRM …
117
Tableau 5 : Répartition des entreprises selon l’accès à l’histoire des clients
Nb. cit.
Histoire client
Fréquence
Oui
16
28,1%
Non
41
71,9%
TOTAL OBS.
57
100,0%
D’après ce tableau, on remarque que 41 entreprises sur 57 enquêtées ne
peuvent pas accéder facilement à toute l’histoire des relations avec les clients, soit
71,9 % contre 16 entreprises qui ont répondre par oui, soit 28,1 %.
Ces résultats montrent bien le rôle primordial des bases de données dans la
gestion de la relation client. C’est grâce à elles que l’entreprise peut facilement
connaître les caractéristiques de ses clients à travers l’analyse de l’histoire de leurs
relations avec l’entreprise.
Mais l’absence d’une base de données clients bien structurées rend l’accès à
cet historique difficile, surtout lorsque l’entreprise a des relations avec plusieurs
clients.
Pour combler cette défaillance, les entreprises utilisent des campagnes
publicitaires, soit pour fidéliser leurs clients, soit pour acquérir de nouveaux clients.
Mais la majorité des entreprises enquêtées ne peuvent pas mesurer l’efficacité de
leurs campagnes, ce qui constitue un gaspillage des moyens financiers, techniques
et humains qui peuvent être utilisés dans des projets d’investissement plus
rentable comme le cas d’un projet CRM. Le graphique suivant illustre bien ce
constat :
Graphique 5 : Répartition des entreprises selon l’efficacité des compagnes
publicitaires
38
38
19
0
Oui
Non
De ce graphique, on remarque que les 2/3 des entreprises enquêtées ne
peuvent pas mesurer l’efficacité de leurs campagnes publicitaires, soit 38
entreprises sur les 57 interrogées, contre seulement 19 entreprises qui peuvent
mesurer leurs efficacités, soit 33,3 %.
Donc, la question ne réside pas dans le recours aux campagnes publicitaires,
mais dans la capacité des entreprises à mesurer l’efficacité de ces campagnes.
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En plus des campagnes publicitaires, les entreprises utilisent aussi divers
canaux d’interaction dans leurs relations avec les clients.
Selon les résultats de notre enquête, on remarque que la moitié des
entreprises interrogées utilisent des canaux d’interaction, soit 28 entreprises sur
les 57. Les principaux canaux utilisés sont indiqués dans le graphique suivant :
Graphique 6 : Répartition des entreprises selon les canaux d’interaction
Répartition en secteurs de "4.B.10"
3
Non-réponse
8
Force de vente
Point de vente
Centres d' appels
Hot line SAV
Internet
29
E-mail
12
5
D’après ce graphique, on remarque que 12 entreprises sur les 28 entreprises
qui utilisent les canaux d’interaction recourent aux points de vents, soit 21,1 %, et 8
entreprises utilisent l’Internet, soit 14 % contre 5 entreprises qui emploient la force
de vente comme moyen de contacter les clients, soit 8,8 %. Alors que seulement 3
entreprises ont recours à l’e-mail, soit 5,3 %, tandis qu’aucune entreprise parmi
ces 28 n’utilise les centres d’appel et l’hot line SAV dans leurs relations avec les
clients.
Ces résultats montrent la prédominance des canaux d’interaction classiques
(point de vente, force de vente…) au détriment des canaux d’interaction modernes
(centres d’appel, hot line SAV…).
Ce qui indique que la majorité des entreprises marocaines n’accompagne
pas l’évolution technologique qui a connu le domaine des télécommunications et
de l’information.
Ces innovations technologiques rendent les actions marketing faciles à
entamer en adoptant une relation personnalisée avec chaque client. A cet égard le
rôle des bases de données marketing est incontournable.
L’entreprise marocaine et le CRM …
119
3.
Les bases de données marketing dans les entreprises marocaines
3.1 Le 1/3 des entreprises ont défini les BDDM comme un ensemble
d’informations sur le client
La base de données marketing est différente des bases de données sur la
clientèle. Mais la majorité des entreprises enquêtées confondent entre les deux
types de bases.
Seulement deux entreprises ont refusé de répondre à la question relative à la
signification d’une base de données marketing.
22 entreprises sur 57 entreprises enquêtées ont considéré une base de
données marketing comme un ensemble d’informations sur le client, soit 36,8 %.
17 entreprises la définissent comme un ensemble d’informations issues des
contacts successifs entre l’entreprise et le client, soit 29,8 %.
12 entreprises parmi les 57 interrogées ont avancé qu’une base de données
marketing est toutes les données pertinentes à la prise de décision, soit 21,1 %.
Alors que seulement 4 entreprises ont limité une base de données marketing
à un outil informatique des informations collectées sur le client, soit 7 % du total
des entreprises sondées.
Le tableau suivant montre cette répartition :
Tableau 6 : Répartition des entreprises selon la notion des BDDM
Nb. cit.
Notion BDDM
Fréquence
Non-réponse
2
3,5%
Un ensemble des informations surle client
22
38,6%
Toutes les données pertinentes à la prise de décision
12
21,1%
Outil informatique des informations collectées
4
7,0%
Un ensemble des informations issues des contacts successifs entre l'entreprise et le client
17
29,8%
Autres ( à préciser).
0
0,0%
TOTAL OBS.
57
100,0%
Moyenne = 2,29 Ecart-type = 1,27
D’après ce tableau, on remarque la domination d’une définition classique
pour une base de données marketing par rapport à des notions modernes. Cela
peut s’expliquer par le profil et la formation des dirigeants des entreprises
enquêtées.
3.2 Les 2/3 des entreprises disposent d’une base de données sur la
clientèle
L’objectif de cette question est de savoir dans quelle mesure les entreprises
structurent les informations collectées sur les clients à l’occasion des différents
contacts commerciaux ou au moment des enrichissements effectuées par
l’entreprise (enquêtés, études...)
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Ahmed AFTISS
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Le graphique ci-dessous illustre cette répartition :
Graphique 7 : Répartition des entreprises selon l’existence d’une base de
données client
31
31
24
2
0
Non-répon
se
Oui
Non
Les résultats de ce graphique montrent que 35 entreprises sur les 57
entreprises interrogées ont répondu par oui, soit 61,4 %, tandis que 20
entreprises ont dit non, soit 35,1 %. Le reste des entreprises n’a pas répondu à
cette question.
Cela indique l’importance qu’accordent les entreprises aux informations
collectées sur les clients, même si une base de données marketing ne se limite pas
à la recherche et à la collecte des informations sur les clients. Les entreprises
doivent savoir comment collecter des informations pertinentes, les traiter et les
utiliser pour la prise de décision marketing.
Pour les entreprises qui ne disposent pas d’une base de données sur la
clientèle, nous avons posé une question concernant le projet de la constitution
d’une base de données et nous avons reçu les résultats suivants :
Tableau 7 : Répartition des entreprises selon le projet des BDDM
Proj et BDDR
Nb. cit.
Fréquence
Non-réponse
33
57,9%
Oui
7
12,3%
Non
17
29,8%
TOTAL OBS.
57
100,0%
De ce tableau, il ressort que seulement dans 7 entreprises parmi les 57
enquêtées où il y a un projet de constitution d’une base de données, soit 12,3 %
du total des entreprises enquêtées.
Tandis que 17 entreprises ne projettent pas la création d’une base de
données, soit 29,8 % du total sondé. Mais ce taux devient 85 % si on se réfère aux
entreprises qui ne disposent pas déjà d’une base de données c’est-à-dire 17
entreprises sur 20.
L’entreprise marocaine et le CRM …
121
Cette absence d’un projet de création d’une BDDM peut s’expliquer par :
 la méconnaissance du rôle d’une BDDM dans la gestion de la
relation client ;
 l’insuffisance des moyens humains, techniques et financiers ;
 le profil et l’attitude de dirigeant.
En ce qui concerne les informations pertinentes à inclure dans une BDDM
pour les entreprises qui projettent la constitution de cette base, nous pouvons
citer :
 l’identification des clients,
 les produits demandés, achetés,
 données d’une étude /enquête.
3.3 La prédominance des moyens de communication de masse
Le premier contact avec le client a un rôle déterminant, c’est de ce contact
que dépend la nature et l’avenir de la relation avec le client. Le premier contact
concerne essentiellement la demande de l’information.
Le graphique ci-dessous récapitule les moyens utilisés par les entreprises
pour entendre parler puis entrer en contact la première fois avec le client.
Graphique 8 : Répartition des entreprises selon les moyens de contact des
clients
Répartition en secteurs de "5.4"
Non-réponse
publicité générale (radio,télévision,presse )
19
20
marketing direct
promotions / offre spéciale / jeux
Autres à preciser
2
16
D’après ce graphique, nous remarquons que 20 entreprises sur 57 enquêtées
utilisent les promotions, les offres spéciales et les jeux pour entrer en contact avec
le client, soit 35,1 % ; et 16 entreprises parmi les 57 ont recours à la publicité
générale (Radio, Télé, Presse), soit 28,1 % ; tandis que seulement 2 entreprises sur
le total de 57 entreprises ont se référé au marketing direct, 3,5 %.
Cela indique que la majorité des entreprises n’ont pas encore acquis une
culture de personnalisation et de contact direct avec le client. Les moyens de
communication classique persistent, malgré l’évolution qu’a connue le domaine de
l’information et de la communication.
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3.4 Le taux de conversion des prospects aux clients est encore faible
Même si la majorité des entreprises n’ont pas donné des réponses précises
sur le taux de conversion prospect/client. Il ressort de leurs attitudes que ce taux
est faible.
Lorsque nous avons interrogé les entreprises sur l’évolution de taux de
conversion des prospects à des clients, nous avons reçu les résultats suivants :
Tableau 8: Répartition des entreprises selon l’évolution de taux de
conversion
Nb. cit.
Evolution prospects
Fréquence
Non-réponse
30
52,6%
Oui
9
15,8%
Non
18
31,6%
TOTAL OBS.
57
100,0%
De ce tableau, on remarque que plus de la moitie des entreprises n’ont pas
répondu à cette question, soit 30 entreprises sur les 57 interrogées, ce qui
explique le caractère confidentiel de cette question pour la majorité des
entreprises marocaines.
Pour les autres entreprises qui ont répondu à cette question, soit 27
entreprises, seulement 9 entreprises ont dit oui à l’évolution de taux de
conversion ; contre 18 entreprises qui constatent que ce taux n’a pas évolué.
Cela peut s’expliquer soit par la saturation du marché, soit par l’absence
d’une politique de fidélisation des clients chez la plupart des entreprises
enquêtées.
En ce qui concerne le volume de prospect par produit et par période de
temps, nous avons constaté que la moitié des entreprises ont considéré que ce
taux est faible; contre 17 entreprises qui l’ont jugé moyen, soit 29,8 %, alors que 9
entreprises ont avancé que ce volume est important, soit 15,8 % de l’ensemble des
entreprises enquêtées.
Le graphique suivant montre cette répartition :
Graphique 9 : Répartition des entreprises selon le volume de prospect
Répartition en secteurs de "5.8"
2
9
Non-réponse
Faible
Moyenne
Important
29
17
L’entreprise marocaine et le CRM …
123
3.5 Les deux tiers des entreprises ne possèdent pas une équipe de
base de données
Selon les résultats de notre enquête, on remarque que les 2/3 des
entreprises enquêtées ne possèdent pas d’équipe de base de données, soit 66,7 %
de la population sondée, ce qui justifie les constatations ci-dessus, contre 19
entreprises qui sont dotées de cette équipe, soit 33,3 %.
Le tableau suivant illustre ce résultat :
Tableau 9 : Répartition des entreprises selon l’existence d’une équipe de
bases de données
Equipe BDDM
Nb. cit.
Fréquence
Oui
19
33,3%
Non
38
66,7%
TOTAL OBS.
57
100,0%
En l’absence d’une équipe de base de données, l’entreprise ne peut ni suivre
l’évolution des besoins de ses clients ni créer une base de données pertinente.
L’inexistence de cette équipe chez la majorité des entreprises enquêtées
peut s’expliquer soit par les moyens faibles dont disposent les entreprises et ne
leur permettent pas de doter d’une équipe de base de données, soit de la
méconnaissance du rôle d’une telle équipe dans une meilleure gestion de la
relation client.
Les résultats établis au niveau des entreprises enquêtées, nous ont conduit à
mettre en lumière une analyse particulière des entreprises enquêtées du côté
CRM et du côté BDDM.
Confirmant l’intérêt conceptuel que peuvent incarner ces résultats pour
l’analyse de la gestion de la relation client, nous pensons qu’ils nous ont offert la
possibilité de « donner à voir » avec finesse les caractéristiques de la relation client
dans les entreprises enquêtées.
Prenant acte des résultats observés, nous expliquons plus précisément dans
le point suivant les contraintes d’introduction du CRM dans les entreprises
marocaines. Nous exposons également les conditions nécessaires au
développement du CRM dans les firmes nationales.
4. Les principales contraintes à la mise en œuvre du CRM
Les clients ont du mal à faire face à l’augmentation du choix de produits et à
la complexité croissante des offres de service, d’où leurs besoins d’être
accompagnés par l’entreprise.
Selon le Call Centre Entreprise et le Forum Groupe, les entreprises sont à
l’origine de la plupart de départs des clients. La cause de leur départ est plus liée au
service rendu ou plutôt à l’absence de service, qu’au prix global de la prestation.
65% de départs qui pourraient être évités si la relation entre le client et l’entreprise
était harmonieuse.
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124
Les entreprises en forte croissance sont mieux «connectées » à leurs clients.
Elles se concentrent sur les clients les plus rentables ou à fort potentiel. Pour Ernst
& Young. Il faut refondre les processus pour créer de la valeur ajoutée par les
clients. L’absence de définition des processus apparaît comme l’obstacle principal
dans la mise en œuvre d’un système de relation client.
D’autres obstacles comme la motivation et la responsabilisation des
hommes, l’innovation dans la fourniture de service, la mise en œuvre des systèmes
d’information en «front line » et une meilleure compréhension des besoins du
client sont également souvent cités.
Aujourd’hui, la pénurie d’information est un mythe qui appartient au passé.
Le réel défi réside dans l’analyse, l’utilisation, la diffusion et la circulation de
l’information dans l’organisation. L’information existe, la question est de l’exploiter
et de la communiquer à ses utilisateurs afin qu’elle puisse être employée à générer
de la valeur ajoutée pour l'entreprise et pour ses clients. L'information est
prisonnière de ses détenteurs. Chacun à un certain pouvoir qui est mal partagé,
faute de politique de partage ou de technologie.
La multitude des points de contact client au sein de l’entreprise est à
l’origine d’un manque de cohérence dans la gestion du capital client. La variété des
départements ayant une relation directe avec le client entraîne la non
compréhension des besoins réels du client du fait de l’absence d’une véritable
concentration dans l’entreprise. Il est aujourd’hui nécessaire de faire graviter
toutes les initiatives concernant le même client autour d’un projet d’entreprise
global.
Les fonctions vente et marketing sont de plus en plus poussées à s’organiser
avec rigueur. Les investissements technologiques liés à la modernisation de ces
fonctions sont de plus en plus coûteux. Face à l'importance des sommes en jeu, ces
fonctions seront évaluées selon le délai de leur retour sur investissement. Leur
succès sera lié à leur aptitude à générer un retour sur investissement élevé et à
démontrer le lien de causalité entre les efforts marketing et des résultats concrets.
Le marketing a donc besoin d’un modèle crédible, mettant en évidence sa
contribution à l’augmentation de la valeur de l’entreprise.
Les hommes de marketing ne jouiront pas d’un monopole sur les questions
liées au client. Ils seront jugés par rapport à leur aptitude à travailler en synergie
avec les autres fonctions de l’entreprise. Ils auront un rôle fédérateur dans
l’entreprise autour des questions liées au client. Leur aptitude à rassembler les
forces vives autour du client représente donc une fenêtre d’opportunité à saisir.
Ces nouveaux enjeux liés à la relation client indiquent à quel point la
mutation des entreprises est un réel besoin. Les multiples aspects de cette
mutation, leur complexité et l’impact qu’ils ont sur l’organisation des entreprises
montrent la nécessité d’une approche stratégique et globale
L’entreprise marocaine et le CRM …
125
5. Les conditions de développement du CRM dans les PME
Le caractère familial de la majorité des PME et les spécificités de son
environnement macro-économique ne lui permet pas d’adopter une démarche de
CRM. Pour faire face à ces divers obstacles, un ensemble de conditions doivent
être remplies pour l’introduction du CRM.
Cette section sera consacrée exclusivement aux conditions nécessaires à
l’introduction et par conséquent au développement du CRM dans les entreprises
marocaines.
5.1 La création et l’exploitation des bases de données marketing.
5.1.1 Le rôle de la création d’une BDDM
Le rôle principal d’une base de données marketing est de vous permettre
d’améliorer la productivité et la rentabilité de l’entreprise, tant dans le domaine de
la conquête de nouveaux marchés, que celui de la fidélisation des clients acquis.
Une BDDM doit permettre à l’entreprise de réaliser des campagnes de
marketing direct et des ciblages en fonction du profil des clients, prospects, de leur
taille, de leur chiffre d’affaires, de l’évolution de leurs résultats financiers et des
centres d’intérêts produits/prestations des interlocuteurs de l’entreprise
Pour optimiser les performances commerciales de l’entreprise. Celle-ci
devrait stocker, classer et organiser toutes les informations marketing, financières,
techniques…etc. dans un logiciel de gestion de bases de données.
Une BDDM, bien pensée, doit assurer plusieurs fonctions pour l’entreprise :
- Conserver la mémoire commerciale de l’entreprise : les coordonnées et le
profil de vos clients et prospect, les noms, prénoms, fonction, N° de télé, adresse,
historique des actions commerciales…etc.
- Stocker les informations judicieuses qui seront en temps réel dans le but
d’augmenter la productivité des opérations commerciales.
- Permettre une prospection systématique et rationnelle de marché potentiel
grâce à des possibilités de segmentation très précises.
- Faciliter le travail des commerciaux.
- Réaliser des campagnes ou des actions sur le terrain parfaitement ciblées et
adaptées au profil des acheteurs, en fonction de leurs intérêts produits, de leurs
goûts, de leurs attentes, comportement d’achat.
- Produire des tableaux de bord précis pour la direction générale,
commerciale et marketing
5.1.2. L’exploitation d’une BDDM
C’est là, que très souvent, le bat blesse. En effet, la majorité des échecs
proviennent d’une mauvaise exploitation des informations collectées et stockées
par l’entreprise.
C’est certainement par manque de temps, ou de compétences, que de
nombreuses entreprises se contentent de stocker des données sans même les
utiliser. Pire encore, quelquefois les données de la base sont peu, ou jamais
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : 3
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126
vérifiées, ce qui entraîne une lente et irrémédiable dégradation du fichier
commercial.
L’exploitation d’une base de données marketing nécessite la mise en œuvre
d’importants moyens techniques et un budget de fonctionnement conséquent.
Mais surtout, si la base est importante, l’entreprise doit confier la gestion à une
femme, ou à un homme de métier qui sera capable d’exploiter ce gisement
d’informations stratégiques.
Au même titre, il doit mettre au point des grilles de contrôle et veiller à ce
que le pourcentage des informations manquantes soit inférieur à 5%.
Mais ce n’est pas tout. Encore faut-il savoir utiliser judicieusement toutes les
données qui remontent du terrain. Dans ce domaine aussi malheureusement, de
nombreuses entreprises qui disposent d’une mine d’informations, ne les exploitent
pas, ou très peu, à des fines commerciales.
L’objectif prioritaire d’une base de données est de générer des profits et non
des dépenses. Par conséquent, veillez à ce que les données recueillies vous servent
à adapter vos actions commerciales à chaque type d’entreprise et à chaque type de
client selon ses besoins, ses goûts, ses moyens financiers, les volumes et la
fréquence de ses achats…etc.
Une base de données doit vivre pour être rentable. Tous les jours, et à
n’importe quelle heure de la journée, les informations provenant du terrain, des
campagnes de télémarketing, de la pige presse, des prescripteurs…,doivent être
immédiatement saisies, puis centralisées sur un serveur pour être ensuite vérifiées.
En effet, il suffit de quelques informations manquantes ou mal saisies pour
voir vos analyses, vos prévisions, totalement faussées.
Par ailleurs, la gestion d’une base de données marketing nécessite la mise en
œuvre d’un outil performant en fonction de l’activité de l’entreprise, de ses
besoins, de son organisation…etc.
Les solutions informatiques pour gérer ces bases sont multiples. Certaines
sont des applications de gestion commerciale ou plus orientées gestion. Ces
dernières sont peu adaptées au marketing opérationnel à la différence des outils
qui intègrent des modules de gestion de campagnes de marketing direct. Enfin,
certaines sont à classer parmi les outils de datawerehouse.
Choisir un outil et le mettre en place dans l’entreprise ne présente pas
aujourd’hui de difficultés majeures. Avec le développement des technologies, il
existe des briques logicielles peu coûteuses.
Ce qui est plus problématique, c’est l’organisation, l’utilisation,
l’administration des données. Il faut pouvoir gérer plusieurs volets. Il faudra, d’une
part, disposer d’un outil d’aide à la décision pour la mise en forme de ces données,
le reporting, pour mesurer, par exemple, le risque d’infidélité d’un client. D’autre
part, automatiser la gestion de campagne une fois les cibles définies. Et enfin, ne
pas négliger la mise à jour des données. Sur ce dernier point, il n’est pas de solution
miracle : soit l’entreprise s’équipe d’une informatique assez lourde, soit elle confie
ces opérations à un prestataire
L’entreprise marocaine et le CRM …
127
5.2 La mise en place d’un système de mesure de la satisfaction client
La mesure de la satisfaction client est différente de la mesure des
performances de l’entreprise. En effet, la qualité peut être bonne, pourtant la
satisfaction des clients ne le sera pas dans les mêmes proportions.
La mesure de la satisfaction client s’effectue en vérifiant le décalage éventuel
entre la qualité/performance attendue par le client et la qualité/performance
perçue par le client.
5.2.1 L’écoute de la clientèle :
Quand une entreprise entre dans une démarche de satisfaction clients, elle
doit alors nécessairement connaître les attentes, les besoins et la position de la
clientèle.
Ces différentes informations sur la clientèle sont stratégiques pour
l’entreprise mais elles sont en revanche peu connues par cette dernière.
Il faut alors que l’entreprise mette en place un système d'écoute efficace de
sa clientèle et donc, par conséquent, un système de mesure de la satisfaction
client.
Comme tout état psychologique, la satisfaction est un phénomène qui est
difficile à mesurer avec précision.
Il existe en fait différents moyens d'écouter ses clients :
De façon directe, par le biais d’enquêtes de satisfaction clients,
l’analyse des suggestions et réclamations de la clientèle…etc.
De façon indirecte, par le biais d’indicateurs de résultats qui
dépendent de l’entreprise et de son secteur d’activité (par exemple, l’évolution
du nombre de clients, le chiffre d’affaires par client, le taux de rachat,
l’utilisation des garanties, le rapport entre le nombre de nouveaux clients pris à
la concurrence, et ceux qui partent à la concurrence…etc.).
5.2.2 La nécessité de la mise en place d’une mesure de la
satisfaction client
On peut se rendre compte, dans un premier temps, de l’importance d’une
telle mesure quand on met en évidence les constats suivants :
- Une faible proportion des clients mécontents se manifeste
- L’insatisfaction a un coût en termes de réputation et des conséquences
qui lui sont associées, car un client insatisfait manifeste fortement son
mécontentement à son entourage (bouche à oreille)
- L’insatisfaction a aussi un coût en termes de fonctionnement pour
l’entreprise (gestion des mécontentements, procès…etc.)
La mesure de la satisfaction client est devenue aujourd’hui une nécessité
pour les entreprises avec son intégration dans les récentes normes ISO et est
également une réelle opportunité en termes de profit futur car il existe des liens
étroits entre la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise.
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Conclusion
Le passage d’une orientation produit à une orientation client peut être
considéré comme la conséquence évidente des changements qui ont affecté
l’environnement de l’entreprise.
Avec la complexité des systèmes et la différenciation des produits, les
entreprises se tournent vers leurs meilleurs clients en améliorant leur relation avec
eux.
A cet égard, les efforts des entreprises se concentrent sur la gestion de la
relation client plutôt que sur la relation client. Les entreprises cherchent à garder
leurs clients actuels au lieu d’aller conquérir des nouveaux clients, d’où l’apparition
du concept CRM en tant qu’une nouvelle démarche marketing visant la fidélisation
des meilleurs clients dans l’optique d’augmenter la rentabilité.
L’objectif du CRM ne se limite pas à réaliser une rentabilité immédiate, mais
il vise à établir une relation profitable et à long terme avec le client en lui offrant
des produits et services qu’il attend. Le CRM est une stratégie de l’entreprise.
Les facteurs qui ont été à l’origine de l’apparition du CRM se subdivisent en
trois grandes catégories :
En premier lieu, l’environnement qui a connu ces dernières années une forte
évolution à la suite de la globalisation des échanges et de la déréglementation des
marchés.
En deuxième lieu, les attentes des consommateurs qui ont connu une grande
modification depuis quelques années. Le consommateur est devenu de plus en plus
exigeant et actif. Il achète quand il veut, où il veut.
Ces deux facteurs auxquels il s’ajoute la technologie constituent une force de
changement qui a une forte influence sur l’ensemble des entreprises.
Les entreprises marocaines qui doivent aujourd’hui faire évoluer son offre
pour s’adapter à cette nouvelle donne. Le client est à présent au cœur de
l’organisation, et toutes les entreprises seront de plus en plus organisées autour du
client pour avoir une meilleure gestion de la relation client.
Cet écrit était animé par deux ambitions : approfondir le concept de CRM et
mettre en perspective son application dans les entreprises marocaines.
Nous venons de mettre en évidence les conditions de développement du
CRM et les principaux freins à son bon déroulement et même à son introduction.
Cependant, cette synthèse ne peut pas seulement apparaître comme
négative. En effet, de nombreux éléments montrent que le concept de Gestion de
la Relation Client est en évolution et que certaines prémisses existent.
De plus, les responsables des entreprises marocaines sont conscients de
l’importance de cette nouvelle technique et de ses perspectives d’avenir. Certaines
bases sont posées mais il reste encore beaucoup de choses à faire. Cette stratégie
n’apparaît que dans une version restreinte car des conditions préalables ne sont
pas remplies.
L’entreprise marocaine et le CRM …
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Bibliographie
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votre capital-client » Editions d’organisation.
FRANCO .IM et EDS (1997) « Le Data Warehouse-Le Data Mining » Editions
EYROLLES.
JEAN-MARC LEHU (1999) « La fidélisation-client » Editions d’organisation.
KOTLER. P et DUBOIS. B (2009) « Marketing Management » Editions Publi
Union.
MICHAUX Andrea (2000) « Marketing de base de données » Editions des
organisations.
PIERRE ETIENNE FRANC et CHRISTOPHE HOGG (1995) « Le Management
du Client : Marketing de la gestion de la clientèle» Editions EYROLLES.
Regis Mc KENNA (1998) « Régis en temps réel : s’ouvrir au client toujours
plus exigeant », Editions Village Mondial.
RENE LEFEBURE et GILLES VENTURI (2000) « Gestion de la relation
client : Panorama des produits et conduite de projets ». Editions
EYROLLES.
Eric CAVAGNA, Jean-Pierre DUMAZERT, Jean-Louis MONINO
(2004) « construction d’un indice de satisfaction : une réflexion autour de
la question de la mesure » Revue française de marketing n°197.
HERAZADE Gatfaoui (2003) « La dynamique de la confiance dans la relation
client individuel/prestataire de service » Revue des sciences de gestion,
n°203.
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actuels des entreprises, positionnement des offres et principaux enjeux
méthodologiques » Revue française de marketing n°197.
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touristiques marocaines procédures d’élaboration et conditions de mise en
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Mohamed V Rabat-Agdal.
AFTISS AHMED. (2006). Enjeux stratégiques des bases de données
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de la région de Casablanca et de Fès Boulemane. Thèse de doctorat en
sciences de gestion. FSJES. Université Sidi Mohamed Ben Abdellah. Fès.
www. crm-forum .crm
www. e-marketing
www.customermanagement.com
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