17/09/2014 - itiforums

Mise en œuvre d’une DSI agile
Chi Minh BUI– UNIPRÉVOYANCE
CRiP Thématique ITIL® &
Gouvernance
17/09/2014
INTRODUCTION
Des problématiques similaires pour des enjeux identiques
indépendamment de la taille de l’organisation
« David contre Goliath »
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RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS
LA DSI D’UN GRAND GROUPE
Le défi
Valeur
Relations entre la Production Informatique et les Directions
métiers
Challenges
Nouveaux marchés
Focus Client
Apports aux Métiers
avec des initiatives planifiées
Performance
et coûts
Moindre coût
« Meilleur
Effort »
Facilitateur
Partage Stratégique
Partenaire
Prestataire
Utilitaire
Partage Tactique
Coûts
Faible
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Valeur stratégique
Forte
17/09/20145
Une démarche s’appuyant sur ITIL® pour relever le
défi au travers d’objectifs précis
• Offrir aux utilisateurs des services homogènes et de qualité
élevée qui répondent aux orientations métiers.
• Abaisser fortement les dysfonctionnements.
• Supprimer les problèmes liés aux changements.
• Accroître la fiabilité et la disponibilité du système
d’information.
• Augmenter la satisfaction des utilisateurs par la fourniture d’un
service conforme aux engagements.
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Périmètre fonctionnel : Une vitrine pour la DSI et 8
processus à mettre en œuvre
Design des
services
Stratégie des
services
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CRiP Thématique ITIL® &
Gouvernance
Transition des
services
Opérations des
services
Amélioration
des services
Service Desk
Gestion des niveaux de service
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Gestion des configurations
Gestion des demandes
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Amélioration continue
17/09/2014
Une organisation adaptée
• Une volonté de « faire et d’y arriver ».
• Une délégation forte des responsabilités au niveau des gestionnaires de
processus (notion de « VRP ») et une nomination des propriétaires des
processus au bon niveau hiérarchique.
• Un sponsoring fort du projet supporté par la Direction Générale.
• Une implication forte de l’entreprise et de ses partenaires.
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Une mise en œuvre rapide
• Une mise en place au préalable des supports d’information au
cœur de certains processus
• Des ateliers restreints.
• Pas de jusqu’au-boutisme sur la description des processus
• Des outils maisons (démarche en 2 temps)
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Les dispositifs de contrôle pour réussir ce projet
• Un accompagnement au changement au plus tôt et
un suivi au quotidien (une communication appuyée).
• Une mise sous contrôle des processus et des résultats dès
le début du déploiement.
• Un maintien de la dynamique de l’application des processus au
quotidien : Mise en place d’un Comité d’amélioration continue et
d’une organisation dédiée ITIL®.
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Maturité après 9 mois de fonctionnement
Niveau d’industrialisation
0
1
2
3
Élevée
1,7
2,1 2,4
5
Outsourcer
Production > 100
Toutes technologies
Fin lot 2+3
2,7 3,1
GIE Informatique
51 < Production < 100
Multi-technologies
Moyenne
Situation
de départ
Prévu
fin lot 1
Faible
Complexité opérationnelle
Prévu fin
lot 2 et 3
4
Fin lot 1
Informatique interne
11 < Production < 50
Technologies diverses
Informatique interne
Production <10
Mono-technologie
Commodité
Délivre des services informatiques aux
utilisateurs
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Prestataire
Partenaire
Facilitateur :
Délivre une qualité de
service mesurée et reconnue
Travaille conjointement avec les métiers et
supporte ces services
Permet l’accès à d’autres segments du métier,
l’informatique vu comme avantage compétitif
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Problématique et enjeux
• D’une direction de la production d’un grand groupe
bancaire à une direction informatique d’une société à taille
humaine…
• Comment progresser et performer?
– en préservant certaines caractéristiques inhérentes aux
organisations moyennes (Flexibilité, réactivité, Esprit d’équipe,
communication rapide, … )
– Et à un coût en adéquation avec la dimension de l’entreprise ?
« David contre
Goliath »
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RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS UNE
DSI À TAILLE HUMAINE
La protection paritaire, l’engagement solidaire
Institution de Prévoyance Paritaire régie par le code de la Sécurité Sociale
10, rue Massue – 94307 VINCENNES Cedex – Téléphone 01.58.64.41.00 – Télécopie 01.58.64.42.30 – www.uniprevoyance.fr
Retour d’expérience dans une DSI à taille humaine
DSI
« Gérer et faire évoluer le SI de façon fiable et
innovante en prenant en compte les besoins des
utilisateurs, les orientations de la direction et
les contraintes de sécurité et de performance
d’Uniprévoyance.
Accompagner le changement en étant force de
propositions (techniques, fonctionnelles et
organisationnelles). »
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Principes Caractéristiques Ville versus village
•
•
•
•
•
•
•
•
Culture informelle
Esprit d’équipe
Communication rapide
Réactive
Flexible
Compréhension du business de
l’entreprise
Panel large de connaissance
Coûts d’organisation élevés
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•
•
•
•
•
•
•
•
Culture formelle
Compétitivité entre collaborateurs
Communication lente
Tendance à l’inertie
Plus contraignant
Manque de visibilité sur le business
global
Spécialisation
Economie d’échelle
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La raison d’être
avant projet
Optimiser
un centre
de coûts le
plus bas
possible
(coûts)
Produire un
outil
informatique
de fiabilité et
de sécurité
maximale
(sécurité)
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Constituer une
organisation et
une architecture
informatique à
l’état de l’art du
marché (audit)
Bâtir une
organisation
transparente,
pilotable et en
amélioration
continue (pilotage)
Maximiser le débit /
la réactivité vis-à-vis
des demandes (time
to market)
Devenir un atout
différenciant vis-àvis de la
concurrence
(métier)
AMBITION
OBJECTIF
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Une DSI à taille humaine
« David contre Goliath »
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Quels principaux leviers utiliser ?
« David contre Goliath »
Agilité !
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Innovation!
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Objectifs généraux de fonctionnement
Esprit
d’équipe
Proximité
client,
souplesse et
agilité
Innovation
Une DSI
agile et
innovante
Amélioration
continue,
méthodes et
de normes
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Pilotage et
maîtrise de
l’engagement
Maîtrise
des
risques
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Les chantiers
3°) Se transformer pour
continuer à progresser
2°) Poursuivre les
évolutions et projets
naturels
1°) Assurer le
fonctionnement récurrent
(socle)
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Se transformer pour continuer à progresser au travers de
3 macros processus
PILOTER
OPERER
SUPPORTER
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Piloter
Définition d’un schéma directeur à 5 ans
Mise en place d’un mode de suivi du portefeuille de projets
Travaux sur l’identification des risques (Solvency II)
Description de l’architecture existante et d’une architecture métier cible à 5 ans
Définition des standards techniques
Mise en place d’un suivi budgétaire de la DSI consolidé
Mise en place d’un suivi d’activités des équipes (CRA)
Projet ITIL®
Opérer
Assurer le fonctionnement
34 Projets
Construction d’un SI front office multi-niveaux
Projet de définition d’un PRA
Projet de mise en place de la supervision technique
Mise en place d’un pilotage 24/7 des éléments réseau et de sécurité
Mise en place d’une méthode projet classique et pilote sur les méthodes agiles
Projet ITIL®
Introduction du management visuel
Supporter
Plan de formation en adéquation avec
les ambitions
Gestion des fournisseurs : mise en
place de comités de pilotage, revue de
certains contrats, systématisation des
appels d’offre
Programme de transformation
2011
2012
2013
•Initialisation de la transformation
•Formation des équipes aux méthodes et processus (certifications ITIL®, initiation Management visuel et Agile, début
formation LEAN, initiation CODIR et métiers à ITIL®)
•Mise en place d’une méthode projet structurée (en V)
• Projet pilote agile
• Formalisation des processus
•Structuration de la gouvernance de la DSI (comité de direction, de pilotage, plénières de suivi de projet, suivi de budget
consolidé, mise en place des CRA)
• Initialisation du projet entrepôt de données
• Structuration du PRA
• Mise en place de la transformation
•Repositionnement orientation client (mise en place du centre de services, communications DSI_Support vers les clients, reporting
client)
•Poursuite de formation des équipes aux méthodes et processus
• Projet pilote et coaching Agile
• Application des processus ITIL® définis et méthode projet
• Mise en place d’un outillage pour les processus
• Pilote du projet entrepôt de données
• Contractualisation du PRA
• Consolidation de la transformation
• Fin de formation des équipes (formations agile)
• Poursuite coaching agile et intégration progressive d’une méthode de projet agile
• Industrialisation des processus (fin outillage, mise en place des indicateurs de suivi)
• Finalisation de la démarche de transformation : amélioration continue, garant de la continuité du processus de
transformation
• Deuxième lot du projet entrepôt de données
• Premiers tests PRA
Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »
• Améliorer l’organisation du support, la gestion des
connaissances et la structuration des processus pour une
meilleure reproductibilité et améliorer la qualité de service
• Consolider le savoir faire des équipes
• Prioriser rationnellement et accélérer la résolution des
incidents
• Adresser les problèmes permettant d’éradiquer des incidents
récurrents
• Maîtriser les changements
• Diminuer le nombre de demandes à effet tunnel
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Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »
• Favoriser le fonctionnement transversal des équipes
• Améliorer la communication aux utilisateurs
• Se doter d’une visibilité via un reporting sur les
activités de la DSI
• Disposer d’éléments factuels pour dialoguer avec les
utilisateurs et se positionner dans une relation
gagnant-gagnant
• Tenir les engagements de la DSI
• Entrer dans une démarche d’amélioration continue
• Valoriser le travail des équipes
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Facteurs clés de succès
• Prise en compte au plus tôt du niveau de la maturité
initiale des processus, de la taille, de la culture et des
facteurs humains.
• Toujours garder à l’esprit que : « Le bon sens doit
s’imposer », pas de jusqu’au-boutisme, pour
transformer les « meilleures pratiques ITIL® » en
«bonnes pratiques maison»
• Accompagnement au changement structuré
(sensibilisations, formations, informations)
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Facteurs clés de succès
• Sponsoring fort du projet supporté par la Direction
Générale, implication forte du management.
• Démarche participative, délégation forte des
responsabilités au niveau des gestionnaires de
processus, ateliers restreints
• Estimation et planification juste des charges internes
adaptée à la disponibilité des ressources.
• Mise sous contrôle post déploiement (suivi des
indicateurs)
• Dynamisme à conserver post projet (amélioration
continue)
CRiP Thématique ITIL® &
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Illustrations du management visuel
Un plan de charge
« agile »
« War room »
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Illustrations du management visuel
Des indicateurs ITIL
« agiles »
Des rôles affichés et partagés
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Interactions – Apport des méthodes et des normes
Fonctionnement
ITIL®
Gouvernance
Projet
Schéma
directeur
Instances
Normes
CRA
Méthode V
Agile
Management visuel
Amélioration continue
Les Clients
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Objectifs généraux de fonctionnement
ITIL®
Management
visuel
Agile
Esprit
d’équipe
Proximité,
souplesse et
agilité
Innovation
ITIL®
Management
visuel
Méthode
projet
Agile
Socle
urbanisme et
technique
Une DSI
agile et
innovante
Amélioration
continue,
méthodes et
de normes
CRiP Thématique ITIL® &
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Pilotage et
maîtrise de
l’engagement
Maîtrise
des
risques
ITIL®
Management
visuel
Agile
ITIL®
Méthode
projet
Gouvernance
DSI
PCA
PRA
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Bénéfices concrets
Avant
•
•
•
•
•
•
Peu de visibilité sur la DSI au
conseil d’administration et vers la
direction générale
Vu des métiers : la DSI dans sa tour
d’ivoire
Une DSI en clochers avec des
services opposés et des méthodes
de travail différentes
Pas de plan clairement affiché et un
budget non respecté (sous
consommé)
Des services rendus a priori mais
non suivis
Une DSI statique ?
Aprés
•
•
•
•
•
•
Le conseil d’administration et la
direction générale sont désormais
satisfaits de leur connaissance des
activités de la DSI
Les métiers influent sur les priorités
de la DSI (à améliorer)
Une DSI travaillant réellement en
transverse et avec des objectifs
communs
Une maîtrise du plan d’action et
une capacité à le faire avancer
Une amélioration de la qualité de
service (disponibilité et stocks)
Une DSI qui se renouvelle, avec une
amélioration continue en place
Et si c’était à refaire ?
• La charge de transformation a été sous
estimée mettant une pression forte sur les
équipes => besoin d’aide pour assurer le
quotidien pendant la transformation
• Injecter encore plus vite de l’agilité dans les
processus et les méthodes (projet ou
fonctionnement)
• Un peu moins « tambouriner » au départ vers
l’extérieur
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Questions - Réponses
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Annexes
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Chiffres clés assurance
• Groupe Banque et Assurance
> 2000 personnes
> 24 Mds € de
chiffre d’affaires
> 180 Mds €
d’encours
> 25 millions de
contrats
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La Production Informatique
• Quelques chiffres clés :
–
–
–
–
–
–
–
150 collaborateurs
170 Applications
2 Mainframes Z10
150 serveurs physiques UNIX et Windows
2 serveurs iseries
330 serveurs logiques
300To sur disques
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Notre métier : la Prévoyance Collective
• UNIPREVOYANCE est une Institution de Prévoyance créée en
1978
• C’est un organisme paritaire
• Qui propose des garanties de prévoyance collective aux
salariés des entreprises de droit privé
• UNIPREVOYANCE couvre les risques :
–
–
–
–
Décès (capital décès, rente éducation, rente de conjoint).
Arrêt de travail (incapacité, invalidité)
Frais de santé.
Dépendance.
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Les chiffres 2013
Le chiffre d’affaires 2013 est de 583,5 M€.
5ème au top 20 des Institutions de
Prévoyance. (Classement Argus 2013).
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Les chiffres 2013
• Plus de 22 500 entreprises adhérentes
représentant
• 625.000 participants et 1.290.000 personnes
couvertes
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