Management des organisations - Sen

Management
Des
Organisations
I – Généralités
I-1 Définition du management
A partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux et humains, des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique, état), le
management est une façon de diriger, et de gérer rationnellement une organisation
(entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les
objectifs, de bâtir des stratégies.
Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la
technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise.
Mais le management n’est pas seulement cela, il se fonde aussi sur l’innovation, la créativité,
la responsabilité. Il conçoit l’entreprise comme un pôle culturel de la société, ayant sa
professionnalité, et devant assumer une responsabilité sociale. Il s’efforce de faire converger
les intérêts professionnels et l’intérêt général. Sa poursuite de l’efficacité doit aller de paire
avec l’épanouissement de l’homme.
Le management représente l’ensemble « DIRECTION GENERALE ». La direction serait
d’ordre plutôt qualitatif, s’appuyant sur les qualités de leadership, faisant appel à des aspects
innés, intuitifs, et à des aspects plus précisément théoriques. On pourrait dire qu’elle est un
art. Quant à la gestion, elle a pour fondements des principes scientifiques et techniques. On
pourrait dire qu’elle st une science.
Le management n’est pas seulement une science et un art, il est beaucoup plus que l’un et
l’autre. Il englobe une certaine idée de l’homme, à la limite on pourrait dire qu’il est une sorte
de « WELLANSCHAUG » qui veut dire une vision du monde.
Le manager serait aujourd’hui le type pour la civilisation du management, du développement
des organisations.
En effet, chaque civilisation a été marquée par un type d’homme qui en est le fer de lance. Le
manager doit avoir certaines qualités :
- reçoit il une formation particulière ?
- est il plutôt un spécialiste ou un généraliste ?
Notons que le spécialiste ne peut atteindre un niveau élevé dans le domaine du management,
car ce dernier exige une culture générale plus étendue, une ouverture d’esprit qui ne se limite
pas à un champ de connaissance particulière, honnêteté intellectuelle, et des qualités humaines
et morales qui vont bien au-delà de l’approche aussi complète soit il d’un problème
particulier.
Ces qualités sont celles d’un généraliste.
I-2 Définition du manager
Le manager peut être défini comme un « coordonnateur – intégrateur ». IL est également un
« directeur – gestionnaire ». Il a à son profil le goût et le caractère à savoir le goût de l’être et
le caractère pour l’être. Ainsi, on lui reconnaîtra des qualités d’ensemble et des
caractéristiques spécifiques.
Les qualités d’ensemble : Les qualités de pensée : le dirigeant idéal doit aborder des
situations particulières de façon analytique, apercevoir le caractère d’unicité des
situations réelles, se limiter aux faits pertinents et décisifs, penser de manière
constructive.
2
Les qualités d’actions : le manager idéal doit être compétent dans plusieurs secteurs
de la gestion, et suffisamment expert dans chacun d’eux pour pouvoir apprécier
n’importe quelle situation dans un secteur déterminé, être disposé à faire face à
l’incertitude inhérente au milieu de l’entreprise, et à prendre des risques sûrement
posés, accepter des responsabilités, être prêt à prendre des décisions tant sur les
objectifs que les moyens d’action, produire des résultats tangibles à partir de
l’imagination créatrice et de la pensée constructive.
Les qualités de commandement : le manager idéal doit travailler en collaboration
avec d’autres, c'est-à-dire faire équipe, réaliser ses objectifs et exécuter ses décisions
par l’intermédiaire de ses collaborateurs réellement associés à l’entreprise commune,
être souvent à l’environnement social, conscient des relations humaines, juger et
apprécier les collaborateurs immédiats, leur faire confiance, et leur déléguer l’autorité
en conséquence.
Quant aux qualités spécifiques, le premier et le plus important est le courage, le goût
de lutter qui sont essentiels au manager. Le deuxième champ spécifique du manager
est une perspective aigue des faits : aptitude à cerner les faits, et surtout la capacité de
discerner les faits utiles.
Le dernier ensemble spécifique de l’administration sera l’habilité à analyser d’une
part, et à synthétiser d’autre part. Pour assurer une grande vitalité de ses qualités et de
ces ensembles spécifiques, le dirigeant devra assurer également des qualités de
relation humaine et de chaleur humaine développée.
I-3 Les écoles du management
Après la première guerre mondiale, on a assisté à une éclosion des différentes écoles de
management.
1) L’école du management traditionnel
2) L’école des scientifiques
3) L’école des behavioristes avec HAWTHORNE qui favorise l’épanouissement humain
4) L’école du système social avec MARCH et SINSON qui tiennent compte des inters
relations du système social
5) L’école des systèmes
6) L’école décisionnelle qui tient compte de l’approche relationnelle et de la décision
7) L’école quantitative
8) L’école du processus avec ERNEST DALE
Harold KOOTZ dans the management theory jungle en 1961 présente un modèle explicatif
des écoles de management, qui nous semble être le meilleur et le plus complet. Il souligne
d’ailleurs qu’une des six écoles formatrices de la théorie en management réunit en fait toutes
les autres approches.
- La première et la plus ancienne, c’est la rationalisation du travail (ADAM SMITH et
CHARLES BABBAGE autour des années 1800), approche qui est devenue
l’organisation scientifique du travail (OST) avec les travaux de FREDERICK
TAYLOR et F. GILBETYH. Cette approche, quelques années plus tard devenait la
simplification du travail (amélioration du travail), qui procure des avantages
économiques notoires, mais un coût humain élevé (parcellisation des tâches,
dépendance de l’homme par rapport à la machine, manque d’initiative).
- La deuxième approche provient à la fois de la psychologie expérimentale et de la
sociologie des organisations, véritable réaction de fonds à l’OST parce qu’elle est
3
-
devenue l’école des relations humaines. Dans les années 30, sous l’intuition en
particulier de ELTON MAYO et de F.ROETHLISBERGER, le thème central de cette
école est la recherche de la satisfaction du travailleur.
La troisième approche est la plus récente, et elle prend ses racines dans la sociologie
des organisations, la théorie des groupes avec K. LEWIN, et la théorie des systèmes,
donc autour du concept de système socio technique, c'est-à-dire tenir compte des
relations mutuelles entre la technologie, l’environnement, les sentiments des
participants, les structures organisationnelles.
I-4 Les écoles scientifiques
Elles sont spécialement représentées par TAYLOR et FAYOL
III- 1 Le Taylorisme
Né en 1856, F. TAYLOR, un américain de Philadelphie apportera la marque indélébile à la
pensée managériale. Nommé ingénieur en chef aux aciéries de MIDVALE, il remet en cause
les façons traditionnelles de travailler qui font perdre de l’argent à l’entreprise. Il est animé
par une démarche double de psychologue et d’industriel.
a) Scientifiquement, il est pour la rationalisation des moyens de travail
(rentabilité économique des gestes et efficacité accrue)
b) Humainement, il est pour la motivation du bon ouvrier par un meilleur salaire
La réflexion de TAYLOR, portant plus sur la cellule administrative (bureau, atelier) et son
management scientifique, avait pour objectif de maximiser l’organisme humain dans le
processus d’exploitation. Le flux de la pratique commerciale de TAYLOR fut consigné dans
deux (02) livres shop management en 1906, et le principe of scientific management en 1911.
Sa pensée peut se résumer par les trois (03) préceptes suivants :
Utiliser l’étude des temps et des méthodes pour découvrir la seule meilleure
manière d’accomplir un ouvrage, c'est-à-dire qui permet d’avoir le niveau moyen
d’exploitation quotidienne le plus élevé.
Stimuler le travailleur pour qu’il travaille selon la meilleure manière, et à une
cadence par le système de prime de rendement.
Utiliser des contremaîtres spéciaux ou experts spécialisés pour assurer les
conditions les meilleures (au point de vue technique et humain) qui entourent le
travail de l’ouvrier.
La gestion scientifique de TAYLOR fut une innovation mais l’esprit trop mécanique de
rendement humain fut décrié par les ouvriers qui dénoncent l’obtention d’un plus grand
extrant à meilleur compte.
L’homme au travail reste et demeurera pour TAYLOR un HOMO ECONOMICUS.
4
II- 2 Le Fayolisme
Véritable père de la théorie du management, HENRY FAYOL (1841-1925), industriel
français, va au delà des travaux de TAYLOR dont l’aspect des techniques et des procédés font
de ses hypothèses un management partiel. FAYOL intègre les responsabilités du
commandement ou de la direction, les taches différenciées et non standardisées que suppose
la prise de décision. Il va donner naissance à l’homme administratif global tel que décrit dans
son livre administration industrielle et générale, Paris 1966.
Homme d’affaire, mais aussi businessman qui a également réfléchi sur les problèmes qu’il a
vécus et observés, FAYOL, animé d’une démarche pragmatique a établi une véritable
doctrine d’administration qui est un ensemble d’opération qui existe dans toutes les
entreprises :
Opérations techniques (transport, exploitation, fabrication etc.)
Opérations Commerciales (achat, ventes, échanges)
Opérations financières (recherche et gérance des capitaux)
Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes)
Opérations de comptabilité (bilan, inventaire, prix de revient)
Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement,
coordination et contrôle).
Les cinq (05) premières opérations sont des fonctions de moyens et la sixième la fonction
managériale.
Ainsi FAYOL opte finalement pour la définition suivante :
Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Prévoir : c'est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’actions.
Organiser : c'est-à-dire continuer le double organisme matériel et social de
l’entreprise
Commander : c'est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts
Coordonner : c'est-à-dire rapprocher les centres de décision et leur lieu
d’application
Contrôler : c'est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles
établies et aux ordres donnés.
Pour FAYOL, chacune de ces fonctions correspond à diverses capacités. Elles reposent
chacune sur un ensemble de qualités et de connaissances que l’on peut résumer ainsi :
1) Qualités physiques : santé, vigueur, adresse
2) Qualités intellectuelles : comprendre et retenir, apprendre, jugement, vigueur,
souplesse
3) Qualités morales : fermeté, énergie, courage devant des responsabilités, initiative, tact,
dévouement, dignité ;
4) Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la
fonction exercée
5) Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique,
soit commerciale, soit financière, etc.)
6) Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires.
5
Dans une étude qu’il a menée, FAYOL conclut ainsi que dans toute sorte d’entreprise, la
capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle caractéristique de
l’entreprise, et la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative.
FAYOL énonce 14 principes d’administration qu’il a le plus souvent appliqués :
-
La main de fer fayolienne est composée de 5 doigts suivants qui représentent les
principes de base :
•
•
•
•
•
Pouce : représente l’autorité : « c'est le droit de commander et le pouvoir de
se faire obéir »
Auriculaire : représente l’initiative « concevoir un plan et en assurer la
réussite » est l’une des plus vives satisfactions que puisse éprouver
l’homme intelligent. C’est aussi l’un des plus puissants de l’activité
humaine.
Index : représente l’unité de commandement pour une action quelconque.
Un agent ne doit recevoir « des ordres que d’un seul chef »
Annulaire : représente l’unité de direction. « un seul chef et un seul
programme pour un ensemble d’opérations visant le même but »
Majeur : représente la hiérarchie « la hiérarchie est la série de chefs qui va
de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le
chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les
communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont
adressées. »
A coté des cinq (05) principes de base, FAYOL définit neuf autres qui sont les principes de
soutien.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
La division du travail
La discipline
La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général
La rémunération
La centralisation : elle est un fait d’ordre naturel
L’ordre : « the right man at the right place”
L’équité
La stabilité du personnel (turn over)
L’union du personnel
Si l’on tient compte des résultats des travaux que nous venons de voir, on peut considérer que
FAYOL est le père de la science administrative. Il a dit beaucoup de choses simples et très
justes, mais de gens ont fait fi de ce véritable innovateur de la gestion.
Dans son ouvrage « Management : théorie et pratique », ERNEST DALE, professeur et
important consultant américain désigne FAYOL comme étant l’universalité.
6
I-5 L’approche multidisciplinaire
A la différence de FAYOL, les auteurs les plus récents démontrent la prépondérance des
missions spécifiques et générales, des divisions, plutôt que des taches particulières.
C’est ainsi, que va émerger de plus en plus la fonction de gestion. En effet, pour ces auteurs,
la dynamisation de la gestion rend possible l’établissement de la fonction de direction. Le fait
pour un dirigeant de prendre des décisions, va être le moteur de la révolution managériale.
Seulement, les conséquences sociales des approches de FAYOL et de TAYLOR sont décriées
par les leaders syndicaux, alors que leurs applications à des domaines non industriels comme
l’administration des villes, et des universités ont démontré leur bien fondé. C’est alors que
des courants psychologiques, et d’autres sociologiques ont permis au management de devenir
plus complet, et de trouver son équilibre. De nombreux auteurs en majorité américaine, en
faisant émerger une pensée managériale, donnèrent à la gestion et à la direction, une armature
puissante, véritable fondation à l’édification d’une théorie du management. Ces auteurs ont
pour nom :
a) En provenance de l’administration publique : WOODROW WILSON (1981),
LUTHER GUTIK (1937) en sont les principaux
b) En provenance de la pratique des affaires : RUSSEL ROBB (1914), OLIVIER
SHELDON (1923)
c) En provenance des disciplines connexes : entre 1924 et 1932, les usines de
HAWTHOME de Chicago ont servi de théâtre à la célèbre expérience de ELTON
MOYO et ROETHGLISBERGER de la Haward business school, expérience qui a
marqué l’apport du behaviorisme.
L’œuvre de l’australien ELTON MAYO né en 1889, a profondément marqué le courant de
pensée et recherche appelé relations humaines.
D’après Paul de Bruynes, ce mouvement s’appuie sur les rapports sociaux dans l’entreprise, et
s’oppose à la formalisation de ces rapports, à leur réglementation administrative, ou a leur
subordination, à l’objectif d’efficience strictement économique.
Pour MAYO, l’appartenance à un groupe de travail et la prise de conscience de ce fait, tout
en s’identifiant à une force de travail devenaient primordiale et prépondérante par rapport aux
horaires, aux salaires, et aux conditions physiques de travail. MAYO venait de doter le
management d’une nouvelle éthique, et les individus ayant développé ce sentiment
d’appartenance s’identifieront naturellement aux objectifs organisationnels. Ainsi, d’après
Phillip de woot « il existe une co-relation entre les satisfactions individuelles et la
productivité de l’ensemble ».
7
II- Les fondements de la stratégie du management
L’objectif de ce chapitre est de présenter les notions fondamentales de la science de la théorie,
et de la pratique de la gestion des organisations appelée le management.
Ce chapitre met l’accent sur la façon dont les gestionnaires s’acquittent de leurs taches, et sur
les connaissances dont ils s’inspirent pour accomplir les objectifs.
L’expérience de plusieurs professeurs et cadres prouve qu’il est plus facile d’analyser le
management sous forme de processus, en le divisant selon ses fonctions de base, dans le but
de faciliter sa compréhension, pour ensuite organiser la connaissance fondamentale.
- Concepts, théories, principes et techniques autour des fonctions propres aux
gestionnaires que sont la planification, l’organisation, la direction, le contrôle. Les
décisions et actions du manager sont le lien entre les phases opérationnelles de ces
fonctions.
- Le processus de planification : il doit faciliter la tâche de préparation du futur
- Le processus d’organisation : il doit préparer l’organisation sociale et physique de
l’entreprise
- Le processus de direction : il doit favoriser la meilleure relation entre les hommes et
leurs tâches. C’est l’étape la plus importante car elle est l’essence même du processus
complet, l’élément qui le détermine.
- Le processus de contrôle : il doit veiller à la bonne marche de l’entreprise vers ses
objectifs.
II-1 Les Définitions opérationnelles et le processus de planification
1- La prévision
Condition préalable à l’exercice, à la gestion, la prévision se présente sous différentes
formes : sous la forme de plans généraux et de plans détaillés, mais aussi, elle doit intervenir à
tous les niveaux d’opération.
Exemple : Au sommet de la hiérarchie : entrevoir la possibilité de diversification de
l’entreprise, compte tenu d’un certain nombre de données, et par rapport au nombre d’année
disponible pour l’opération. Au bas de l’échelle, elle va se faire par des plans détaillés
couvrant des durées de temps limitées.
La prévision et la planification sont complémentaires. La prévision qui est du domaine de la
réflexion indique les forces incontournables dont le manager doit tenir compte, tandis que la
planification prépare l’action des forces contrôlables.
a) Les méthodes de la prévision
La prévision par comparaison : on s’attend à avoir les mêmes résultats
La prévision par extrapolation : elle se fait à partir des tendances observées
Cyclique : l’histoire des événements se fait selon un cycle assez précis et stable
Association : deux évènements définis par la nature de leur relation permettent de
prévoir les événements de même catégorie
Analogie ; elle repose sur la similitude entre deux catégories d’événements très
utiles lorsque l’on veut, et l’on peut construire un modèle.
8
b) Les variables de la prévision
les statistiques économiques
les facteurs sociologiques telle que la distribution des populations passées et futures
par rapport à la taille, à l’age, au sexe, à la localisation, à l’origine ethnique, au degré
d’alphabétisation et à l’instruction
les facteurs politiques : le rôle de l’état et de ses services publics (exemple : la
fiscalité), le rôle des nouvelles forces politiques et des ideées réformistes, la politique
étrangère et la balance des paiements.
Les attitudes et comportements nouveaux des consommateurs, les données précises sur
les concurrents les plus immédiats et les plus importants.
2- Le temps
Cette variable est essentielle à toute planification. Le manager devra en particulier vérifier les
activités qui peuvent débuter en même temps que les autres, et celles qui ne peuvent pas
l’être.
les temps d’acquisition : les ressources nécessaires pour toute production de vente
du produit
les concordances des activités : mettre en avance, mise en retard, car cela
entraînerait des conflits pouvant être désastreux.
L’enchaînement des activités afin de réduire au minimum le coût de la
planification.
3- Le plan
Un plan est une ligne d’action prédéterminée. En management, il existe un nombre important
de type de plans, et leur dynamisme forme la planification.
Dans cette typologie, nous retiendrons en particulier les budgets, les programmes, les
politiques, les procédures et méthodes que nous allons définir.
a) Les objectifs
Toute la planification est à base d’objectifs. Ils forment le système nerveux de l’action
managériale. Leur réalisation est la cible vers la quelle, décisions et actions sont concentrées.
a-1) Les conditions pour atteindre les objectifs dans l’organisation
Les objectifs doivent être explicites et clairement définis
Ils doivent être connus et compris
Ils ne doivent pas être trop nombreux pour un même responsable (4
ou 5) par dirigeant
Ils doivent être rangés par ordre d’importance
Ils doivent être révisés périodiquement
a-2) La classification des objectifs
Pour rendre opérationnels les objectifs, il faut rendre concise et précise la « zone- objectifs »
de l’entreprise en les classifiant par origines et par importance hiérarchique.
9
-
Par origine : Ils sont faciles à comprendre et leurs rôles sont essentiels dans toute
action de planification. On en rencontre trois (03) :
•
•
•
-
Objectifs organisationnels
Objectifs des managers
Objectifs individuels
par importance technique
•
•
•
Objectif majeur ou ultime conçu au niveau du top management
Objectif intermédiaire qui se retrouve au niveau des départements ou
différentes directions
Objectifs spécifiques : ils sont déterminés pour mener à bien les objectifs à
court terme
Il faudra concilier ces différentes sortes d’objectifs, pour que les objectifs de groupe puissent
aller de pair avec les objectifs personnels pour éviter les tensions de l’entreprise.
Le rôle de la direction en particulier, du leader, est justement de réduire les tensions pouvant
exister entre les différents types d’objectifs. La planification quant à elle a trouvé un moyen
de coordonner les objectifs de l’entreprise et les objectifs personnels. C’est le management
par objectifs (Peter Drucker). Exemple d’application réussie par texas instrument.
b) Les standards
Le standard est la quantité d’extrants attendue d’une réactivité donnée. Pour établir des
standards, on peut utiliser soit l’expérience acquise, soit l’évaluation, soit la méthode
scientifique (modèle et niveau de performance)
c) Le budget
Le budget est la méthode d’organisation prévisionnelle des moyens à mettre en œuvre dans
l’action, et il est traduit en termes monétaires.
d) Le programme
Un programme est un plan de réalisation concrète concernant l’utilisation future des
ressources de l’entreprise. Il établit une séquence d’opérations compte tenu du temps
disponible pour atteindre un objectif bien précis. Un programme peut par exemple
comprendre des standards, des budgets, des politiques, des procédures, des méthodes, s’il est
bien sûr très complexe. Pour établir un programme particulier, le manager doit :
- le décomposer en phases et établir pour celles-ci des micros objectifs très
opérationnels
- décomposer ces phases en opérations élémentaires (introduction des moyens et du
temps)
- connaître quelle est la précision requise par le programme compte tenu des limites de
temps, d’argent, de personnel.
10
e) La politique
Une politique est un plan qui sert de guide aux décisions, et qui détermine les frontières de
l’action où le dirigeant se trouve engagé. Elle fournit également un cadre et un guide aux
décisions des subordonnés. Elle est en fait un cadre général pour l’action.
e-1) La formulation des politiques
Une bonne politique devra posséder de préférence les qualités suivantes :
-
être reliée à un objectif de la firme et expliquée à toute personne qui devra l’appliquer
laisser une marge d’interprétation aux responsables chargés de sa mise en application
être expliqué clairement de façon compréhensible et par écrit
indiquer les limites et les moyens de mesure pour les actions futures
être raisonnable, réalisable
demeurer stable mais ouvert à la possibilité d’être changée
être conforme aux facteurs extérieurs tels que les lois
être bien comprises par tous les gens qu’elle affecte
e-2) Les types de politique
Nous retiendrons dans notre classification les sources :
- les sources
• politique extérieure (environnement)
• politique interne
• politique spécifique
- Les niveaux
• politique générale
• politique partielle (manager)
• politique opérationnelle (contremaître)
Quelques exemples de politique que l’on retrouve souvent dans les entreprises
• n’établir d’usine que dans les villes de moins de 80 000 habitants
• ne distribuer de produits que dans une zone précise du pays
• faire de la publicité seulement à la radio
• la maison ne fait pas de crédit aux clients qui ont un chiffre d’affaires de
moins de 5 000 000 francs
• donner la formation à un employé qui va être promu
f) La procédure
Une procédure est une série de tâches reliées entre elles, et formant une séquence. Elle décrit
tout ce qu’il faut pour accomplir une tâche. Les procédures s’appliquent avant tout aux
détails.
g) La méthode
Une méthode peut être définie comme étant la manière dont une personne s’acquittera d’une
tâche très précise, en tenant compte de l’objectif à réaliser, des facilités dont elle dispose, du
temps, de l’argent, et de l’effort à soutenir.
11
4- Le processus de planification
Possédant maintenant les composantes essentielles de la planification tels que la prévision, le
temps et les plans, il sera possible d’en comprendre le processus. Connaissant
l’environnement immédiat, et l’environnement externe, le manager a le devoir de préparer la
ligne d’action de la firme. La planification étant l’arme pragmatique de la croissance des
entreprises, dans la planification, les erreurs seront particulièrement coûteuses. Ainsi, la
planification devra se concevoir impérativement en tenant compte de l’aspect prévisionnel
(futur), et de l’aspect actuel (présent).
ASPECT PREVISIONNEL
T
E
N
D
A
N
C
E
S
ECONOMIE
POLITIQUE
SOCIOLOGIE
TECHNOLOGIE
EDUCATION
P
L
A
N
I
F
I
C
A
T
I
O
N
ASPECT ACTUEL
MOYENS
BUDGETS
PROGRAMMES
PROCEDURES
METHODES
O
B
J
E
C
T
I
F
S
O’ O’’
Dans un sens, on pourrait dire qu’il existe une planification utopique, et une planification
possible. Le processus de planification sera l’outil par excellence du manager qui opère au
niveau de la stratégie. Le processus de planification identifie les objectifs de l’entreprise,
détermine les programmes, les standards, les budgets, et choisit des politiques, des procédures
et des méthodes cherchant à atteindre les objectifs préétablis.
12
5- Les outils de planification
a) le calendrier
Au sens strict, le calendrier est un système de division du temps en jours et en mois. Au
niveau du management, et plus particulièrement de la planification, le calendrier est un
système qui assigne à chaque unité de travail, une période de temps donné ou effectuée pour
une tâche particulière. Ce système a été mis au point au début du XXème siècle par un manager
Henry L. GANTT ; c’est pour cela qu’il est souvent appelé le diagramme de Gantt
« Ganchant »
Tâches
Pose ouverture
Enduit
Préparation dalle
Plan Elec
Elévation
Remblais
Fondation
J F M A M J J A S O N D
Temps
b) Le PERT (program, evalution, review, technic)
Le PERT a été utilisé de manière efficace pour la première fois par la marine américaine pour
réduire le temps nécessaire à la réalisation du projet POLARIS (polaris ballistic missile
projet) en 1958. Le PERT permet avant et pendant l’exécution du projet, de répondre aux
préoccupations du manager. Ses préoccupations d’estimation, de réduction, et de contrôle des
délais de réalisation.
Sa préoccupation d’être au courant d’une façon permanente du déroulement
des activités par rapport au sous emploi ou à l’insuffisance des ressources.
Ses préoccupations d’avoir un prix de revient optimal dans les meilleurs
délais
Ses préoccupations de coordonner les différentes activités
Comment fonctionne le PERT ?
Il faut pouvoir remplir certaines conditions avant de faire démarrer un projet de la méthode
PERT ;
Décomposer l’exécution d’un ensemble complexe en tâches élémentaires différentes
et bien définies.
Obtenir pour chaque tâche l’information de durée minimale et durée maximale. Le
délai exprimé par le responsable de chaque tâche dépendra en partie de l’effort mis en
œuvre pour réaliser la tache.
13
37
1
10
4
5
3
30
20
6
2
4
8
10
5
40
7
Le modèle de la planification stratégique
Toute entreprise a une stratégie, mais beaucoup ne possèdent pas de planification stratégique.
Cette dernière indique le processus selon lequel la stratégie devra être développée. En d’autre
terme, la planification stratégique de la firme est en fait la formulation spécifique de la
stratégie. La planification stratégique est le processus qui permet à l’entreprise d’évaluer les
opportunités de marché, les compétences et ressources de l’entreprise, les valeurs et
aspirations personnelles des cadres supérieurs, et enfin les valeurs morales, le rôle social et la
responsabilité sociale de l’entreprise. Un modèle de plan stratégique comprendra :
-
la formulation de la mission économique
la formulation du programme d’action
la phase de réévaluation
1) La formulation de la mission économique
Le top management se demande ce qu’est réellement son entreprise, ce qu’elle doit être et
quels seront les objectifs de performance.
1)
2)
3)
4)
quels sont les champs possibles à considérer. ?
quel est le potentiel inhérent à chaque champ d’activité ?
quel est le profil d’aptitude de la firme ?
quel est le profil normatif des aptitudes de chaque champ d’activité
(concept de normalité) ?
5) champ interne (forces et faiblesses) ?
6) quel est le profil comparatif de chaque champ d’activités (forces et
faiblesses)
7) quelle est la performance potentielle de la firme pour chaque champ
d’activité ?
8) quelle combinaison des champs d’activité doit être considérée ?
9) comment se comportent les différentes combinaisons par rapport à la
productivité ?
10) comment se comportent les différentes combinaisons par rapport aux
performances potentielles ?
11) quelle sera la nouvelle mission économique de la firme ?
14
2) La formulation de la stratégie compétitive
Comment la firme peut elle atteindre ses objectifs dans chaque domaine d’activité défini
dans la mission économique.
12) quelles sont les différentes opportunités produites sur le marché ?
13) Quel est le marché potentiel pour chaque opportunité produit /
marché ?
14) Quelles sont les performances des compétiteurs potentiels pour
chaque opportunité produite sur le marché ?
15) Quelles sont les forces et faiblesses des compétiteurs potentiels par
produit/ marché ?
16) Quelles sont les modifications à effectuer dans l’organisation pour
tirer avantage des opportunités produites sur le marché ?
17) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport
aux ressources nécessaires ?
18) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport à
la concurrence ?
19) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport
aux performances professionnelles ?
20) Quelles sont les alternatives de stratégie possibles à la firme ?
21) Effets et synergies par fonction pour chaque stratégie possible
22) Effets de synergies par rapport aux objectifs de performance pour
chaque stratégie possible
23) Détermination de choix de la stratégie.
3) La formulation du programme d’action
Quels sont les événements et activités exigées pour accomplir la stratégie qui a été choisie en
B?
24) quelles sont les tâches majeures à accomplir par le produit / marché
pour chaque champ d’activité
25) événements et activités nécessaires en recherche et développement
pour réaliser les taches du programme
26) Evénements / activités du marketing
27) Evénements / activités de la production
28) Evénements/ activités des finances
29) Evénements / activités des ressources humaines
30) Comment intégrer les événements et activités fonctionnels dans les
programmes d’ensemble de la firme. Etablir une séquence des
activités et du temps
31) Coût et durée de la mise en œuvre de chaque programme d’action
32) Comparaison des programmes d’action par rapport aux objectifs de
performance (essai de quantification)
33) Etablissement du plan d’actions
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4) La phase de réévaluation de la planification stratégique ou conscience de la
planification stratégique
Pourquoi et quand doit on apporter des changements à la planification stratégique.
a) quelles sont les tendances les plus significatives des activités de l’entreprise en regard
de la planification stratégique ?
b) les actions des compétiteurs menacent elles l’efficacité de la politique stratégique ?
c) quelles sont les tendances économiques les plus significatives pour la planification
stratégique ?
d) quels sont les développements technologiques extérieurs à la firme qui peuvent le plus
affecter la planification stratégique ?
e) quels sont les problèmes potentiels et les opportunités nouvelles que permet de
découvrir la surveillance continuelle de ces facteurs ?
f) quel impact auront les impacts des problèmes et des opportunités sur les avantages
inhérents compétitifs de la planification stratégique ?
g) quels sont les impacts des problèmes et des opportunités sur la synergie totale
inhérente à la planification stratégique ?
h) nécessité d’un nouveau a
i) nécessité d’un nouveau b
j) nécessité d’un nouveau c
Modèle global de la planification stratégique
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Chapitre II – L’organisation
« Qui veut faire des grandes choses doit penser profondément aux détails » Paul Valéry
Introduction
La planification a été définie comme le processus de prise de décision. Elle nous a permis de
choisir une stratégie, et d’identifier clairement les voies à emprunter pour l’appliquer.
L’organisation, deuxième étape du processus de management aura pour but de regrouper des
hommes, d’organiser les tâches et les activités, et d’établir les liens organisationnels
nécessaires de diriger tous les efforts dans une même direction : « Atteindre les objectifs que
l’entreprise s’est fixée ».
1) La théorie des organisations
Chesler I. Bernard est le précurseur de cette thèse qui dit que l’organisation est « un système
d’activité ou de force personnelle consciemment coordonnées », pour lui, l’organisation est
ainsi caractérisée par un réseau de fonctions et de tâches définies.
En 1965, H. A. Simon a repris cette thèse en définissant l’organisation comme un ensemble
de gens dont les décisions et les comportements sont influencés par la participation dans
l’entreprise.
Les sociologues, en la personne de TALCOLL PERSONS montre l’organisation comme «
une unité sociale en vue d’atteindre des buts spécifiques ».
A. Etzioni en 1964 se place dans une optique organisationnelle, et énonce : « une organisation
est une unité sociale, ou un groupe d’humains délibérément constitué en vue d’atteindre des
buts spécifiques ». Dans cette définition, les entreprises, les églises, les écoles, les
associations charitables, les hôpitaux, les personnes seront des organisations ; au contraire les
familles, les tribus, les groupes ethniques, les groupes d’amis n’en seront pas.
Les 3 caractères d’une organisation seront :
La dimension du travail
L’existence des centres de décisions et de contrôle
La mobilité et la substitution des personnes
L’apport des psychologues est de MARCH & FIMON qui privilégient les relations humaines.
Pour compléter ce bref résumé des théories des organisations, nous nous donnerons la théorie
de la bureaucratie dont le précurseur est MAX WEBER qui dit que « la bureaucratie est un
type d’organisation capable d’accomplir des tâches administratives par la coordination
systématique du travail d’un grand nombre d’individus ». Les caractéristiques de base de la
bureaucratie sont :
La spécialisation
La hiérarchie
Le système des règles d’activité clairement définis
L’insistance sur les capacités techniques de l’individu
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2) L’organigramme
L’organigramme est une représentation graphique des fonctions et des relations entre les
paliers et les niveaux de la structure d’une organisation. Il permet à chaque individu de savoir
ce qu’il a à faire, à qui il doit s’adresser, comment il doit transmettre les informations et les
ordres. Il précise la place et la fonction de chacun.
Exemple de type classique d’une entreprise moyenne
PDG
Directeur de
la Production
Directeur des
Etudes et Projets
Recherches
Projets
Usine A
Usine B
Directeur du
Marketing
Recherche et
Etude de
marché
Achat
Directeur
Administratif
Vente
Finance et
Comptabilité
Personnel
Secrétariat et
Administrati
on
3) La départementalisation
La départementalisation est le principe par lequel la division des activités d’une entreprise en
éléments possédant leur propre structure, leur propre chef, objectifs et moyens, est
l’organisation privilégiée. Elle a pour but de diviser le travail opératoire, les tâches, les
organes d’exécution et d’exploitation, en unités où le processus de management.
Il existe diverses façons de regrouper les activités homogènes au sein d’une même unité
organisationnelle, et on distingue 6 méthodes de départementalisation.
Par la fonction
Par le produit
Par les structures géographiques
Par la clientèle
Par les procédés ou type d’équipement
Par les groupes de travail (task force)
4) Les modes de structures
a) structure hiérarchique ou structure line
Elle est fondée sur une relation directe de supérieur à subordonné, et celui-ci ne se réfère
qu’à son supérieur hiérarchique direct. Les avantages de cette structure sont :
La sensibilité des communications qui est facilitée par l’existence de
passerelle
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La clarté de l’attribution de pouvoirs et de responsabilité
L’explication facile d’un système de discipline
b) La structure fonctionnelle
Ce type de structure est de TAYLOR. Elle est conçue pour palier des insuffisances des
structures line, notamment celui qui correspond aux organes spécialisés dans une tâche
particulière. A chaque qualité, TAYLOR a fait correspondre une fonction et un homme. Cet
homme a droit de commandement sur une équipe d’ouvriers, mais l’ensemble des ouvriers
d’un atelier ou d’une usine.
c) structure STUFF & LINE
La notion de STUFF & LINE doit être analysée en terme de relation. La relation line est une
relation de commandement et la relation stuff une relation de conseil.
5) La décentralisation et la délégation
a) La décentralisation
Dans toute société d’une certaine envergure, il devient nécessaire d’adapter une organisation
décentralisée aux différents niveaux de la prise de décisions tant au niveau stratégique qu’au
niveau opérationnel. On obtiendra ainsi des structures plus souples et mieux adaptée aux
conditions de l’environnement permettant une façon de repartir le travail de management
entre les divers niveaux d’execution, en descendant le plus bas possible dans l’échelle
hiérarchique. On distingue 2 types de décentralisation :
La décentralisation fédérative : qui permet d’organiser les activités en unités
autonomes de production possédant chacune son marché et son produit, chacun
assurant sa propre responsabilité de réaliser un profit ou une perte.
La décentralisation fonctionnelle : qui établit des groupes avec le maximum de
responsabilité pour chaque niveau important et distinct de la marche de l’affaire.
b) La délégation
Déléguer c’est l’action d’assigner à chaque individu une part de travail total avec le pouvoir
nécessaire pour l’accomplir, et de déterminer son niveau de dépendance envers son supérieur
immédiat. Chaque fois qu’un supérieur délègue une part de travail, à un subordonné, 4 actions
sont impliquées :
1) L’assignation des tâches à exécuter suppose le découpage de la tache
principale en taches élémentaires bien définies.
2) L’attribution du pouvoir nécessaire pour exécuter ces tâches tout en fixant les
limites à ne pas dépasser
3) La création d’une obligation en rendant le subordonné responsable de
l’execution de la tâche.
4) La mise en place de contrôle et d’évaluation par les résultats
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Pour établir la délégation, quelques facteurs sont à prendre en considération :
Les tâches déléguées sont fonction des objectifs et des activités de l’entreprise, le
pouvoir délégué est fonction de l’autorité et des droits, tandis que la responsabilité est
fonction des fonctions des attitudes de l’individu.
Celui qui délègue doit adapter une tâche, le pouvoir et la responsabilité en fonction des
capacités personnelles de chacun.
La délégation doit se réaliser en accord avec le principe de l’unité des
commandements, le délégataire n’est responsable que devant un seul chef.
c) Points de convergence entre la décentralisation et la délégation
La décentralisation implique une division du travail managériale très élaborée, dont une
délégation de prise de décision au niveau le plus élevé, alors que la délégation implique une
division des fonctions et des pouvoirs, ces pouvoirs étant souvent très limités. On peut donc
déléguer sans décentraliser, mais on ne peut pas décentraliser sans déléguer.
Chapitre 3 – La direction
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« Logique + Bon sens » = un chef
« Bon sens sans logique » = un employé
« Logique sans bon sens » = catastrophe
DETOEUF
Apres avoir planifié et organisé, le manager a une mission essentielle de diriger, sans quoi
tout ce qu’il a bâti, serait inutile.
La direction a pour but d’intégrer les effets des membres d’une organisation, de telle sorte
que les tâches soient exécutées en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation, et des
individus.
La direction concerne tous les hommes qui ont une tache de management à remplir quelque
soit leur niveau hiérarchique. Elle est l’élément moteur de l’entreprise.
1) La fonction de direction
a) La fonction économique : L’un des premiers rôles de l’entreprise est la
création de richesse. Un critère de rentabilité synonyme de rentabilité est le
but que la direction doit faire entrer en ligne de compte.
b) La fonction humaine : elle concerne la satisfaction des besoins humains et
devra tenir compte des objectifs individuels des employés de l’entreprise. Il
faudra veiller à la juste rémunération des employés, aux conditions du travail,
et à la formation des hommes.
c) La fonction d’intégration : nous entendons par cette expression que diriger veut
dire : discerner, saisir, intégrer et maximiser un ensemble de facteurs qui sont :
économiques, humains, sociaux, et d’environnement global.
2) Les taches de direction
On peut les classer en 5 rubriques :
a) fixer les objectifs, les buts, les politiques et la stratégie de l’entreprise
b) maîtriser les facteurs organisationnels : détermination du type de structure,
fixation du degré de décentralisation
c) préparer des structures d’accueil pour la prise de décision qui concerne tous les
niveaux d’organisation (réseaux efficaces de communication et un système
participatif des employés.
d) Mettre les moyens en œuvre pour obtenir une bonne exécution des décisions
e) Elaborer un système de contrôle pour veiller à la bonne exécution des activités,
apporter des corrections si nécessaire, et procéder à l’évaluation des hommes
en fonction des résultats obtenus.
3) Le management participatif par objectif (MPO)
Ce type de direction réalise la synthèse entre une planification détaillée des objectifs et une
participation accrue de la part de l’ensemble des employés. Trois éléments seront retenus : les
éléments de base ; les éléments de développement ; et les éléments de progrès.
a) les éléments de base nécessaires pour un MPO sont :
21
l’organisation de l’entreprise est considérée comme système ouvert
la confiance en l’homme et l’attachement en son développement
la rationalité de l’entreprise, la logique des actions, l’utilisation d’outils scientifiques
mettre l’accent sur les hommes, leurs relations et leur accomplissement
b) Les éléments de développement de l’entreprise (internes et externes) sont
portés par :
Le processus de fusion entre les objectifs organisationnels et les objectifs personnels
L’importance de la communication et de la participation
L’extension de la décentralisation et de la délégation
L’adaptabilité et la flexible des structures
Le critère de décision fondée sur la rentabilité, l’expansion, le rôle de l’entreprise dans
la société
Le jugement, l’évaluation et le contrôle par les résultats.
c) les éléments du progrès seront à rechercher :
au management comme agent de changement
au rôle primordial de l’état
à la recherche et au développement
à l’emphase de l’innovation et de la créativité
à l’harmonie de l’entreprise et de l’environnement
4) Le management par exception
Le management par exception peut être comparé à un système de clignotant, signalant quant
et pour quelle action, il doit intervenir directement. Le MPE permet au manager de porter son
attention uniquement sur les problèmes qu’il peut régler seul, et éviter ainsi les pertes de
temps occasionnées par l’ensemble, et qui peuvent se régler sans lui. Le MPE doit aller de
pair avec la génération des pratiques de délégation et d’auto contrôle
5) Le leadership
Le leadership est une notion complexe faisant partie intégrante du management. Est il une
qualité intrésèque de certains hommes ? Correspond il à une situation particulière ? Est il un
comportement ? Notons qu’il ne peut s’appliquer à des nombreux domaines politiques,
sociaux, économiques, et mêmes scolaires ou universitaires.
R.TANNENBAUM définit le leader « comme une influence interpersonnelle exercée dans
une situation donnée, et dirigée par un processus de communication vers l’atteinte d’un but ».
Pour l’auteur, le leadership est un phénomène qui s’établit en tenant compte de 3 éléments :
a) Le leader et ses attributs psychologiques
b) Le subordonné et ses problèmes, ses attitudes, ses besoins
c) La situation dans laquelle leader et subordonné sont mis en relation les uns avec
les autres.
5-1) Les déterminants du leadership
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Le facteur personnalité ou l’influence interpersonnelle : qui est l’élément fondamental
du leadership
Le facteur position : qui fait référence aux statuts et au rôle du leader dans le groupe
ou l’organisation dont il assume la direction.
Le facteur situation : qui comprend des éléments essentiellement objectifs qui
caractérisent la situation dans laquelle se trouve le leader à un moment donné et qui
influence son comportement.
Facteur personnel
Facteur position
Facteur
situation
Le leadership se situe au confluant de ces aspects indispensables à la formation d’un
comportement de leadership.
5-2 Les types de leadership
Système majoritaire (démocratie apparente
mais dictature de la majorité)
La distribution autocratique
Système admettant la discussion
mais direction effective du chef
Leadership de type laisser-faire
Paternalisme
(Système automatique bien veillant)
Chapitre 4 – Le contrôle
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Cette étape permet de mesurer, et d’évaluer le progrès qui se fait dans toutes les activités
managériales de l’organisation. A toute mise en exécution de décisions correspondra un
contrôle, d’où son imbrication dans l’ensemble du processus de management. Il vient
compléter pour que s’améliorent la planification, l’organisation et la direction.
1) La nécessité du contrôle
Le contrôle permet de voir si les performances sont conformes aux plans d’actions fixés, et
s’il y a lieu d’apporter des corrections. Le contrôle utilise la communication pour renseigner
les différents responsables de l’organisme, sur ce qui se fait par rapport à ce qui devrait être
fait. Il demeure un moyen et non une fin ; ou plutôt il est le moyen d’une fin.
Que doit on contrôler ? Nous pouvons penser que les 4 facteurs suivants embrassent bien
l’activité contrôle :
La qualité
La quantité
Le temps
Le coût
D’après notre définition du contrôle, son processus peut se ramener aux 3 phases suivantes :
1) Mesurer des performances
2) Comparer des résultats et des standards
3) Faire une correction éventuelle
Processus de contrôle et systèmes de correction
2) Les techniques de contrôle
2-1 Le contrôle total
Il se fait à l’aide du bilan, des comptes de résultat (exploitation et perte et profits)
2-2 Le tableau de bord
Le manager doit avoir à sa disposition des indicateurs de contrôle sur les éléments du
fonctionnement de la firme, et si possible des informations sur l’environnement. Toutes ces
indications formeront le tableau de bord de l’entreprise, tableau d’une grande utilité pour le
dirigeant.
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Ce tableau de bord comprendra des ratios et des graphiques.
a) Les ratios
Un ratio est un rapport entre 2 valeurs significatives de l’objet que l’on veut étudier.
Exemple de ratios :
L’industrie des produits chimiques a un ratio : dettes / actif assez faible. Etant donné
que ses immobilisations sont élevées, la marge de profit est d’ailleurs assez importante
dans ce secteur.
Gaz et électricité : ventes / actif : ce ratio est faible car les immobilisations sont
élevées, l’encaisse faible et les dettes à long terme élevées.
Chemin de fer : profit net / actif : ce ratio est faible car les immobilisations sont
élevées
Manufacture d’automobile : dettes / capital actions : ce ratio est faible car les
immobilisations sont très élevées.
D’autre part, les ratios peuvent être employés pour étudier la situation à court terme de
l’entreprise :
Fonds de roulement = disponibilités – exigibles
Ratio de liquidité = fonds de roulement total / actif réel total
Ratio de trésorerie = valeur disponible/ dettes à court terme
Le ratio de fonds de roulement nous aide à juger des possibilités qu’a
l’entreprise de s’acquitter de ses obligations dans un court délai. Un ratio élevé
laisse supposer que l’entreprise a beaucoup de facilités à s’acquitter de ses
obligations.
Le ratio de liquidité aide le manager à juger l’habilité de l’entreprise à
respecter ses engagements dans le cas où les disponibilités sont composées
principalement de caisse et de compte à recevoir, plutôt qu’une entreprise dont
les disponibilités renferment surtout les inventaires.
Il existe d’autres types de ratios financiers tels que :
Le ratio concernant la structure du capital à l’exemple de la couverture
de la dette à long terme : immobilisations / dettes à long terme
Le ratio de rentabilité à l’exemple de la marge brute de profit :
(Vente – coût des marchandises vendues) / Ventes
Le ratio d’efficacité à l’exemple de la rotation des comptes à recevoir
Ventes à crédit annuelles / comptes à recevoir moyen
Il existe entre 75 et 80 ratios connus et nos exemples choisis n’ont qu’un but : la
sensibilisation à cette technique de contrôle.
b) Les graphiques
Ils sont essentiels dans le tableau de bord de l’entreprisen, car ils permettent de visualiser la
situation globale avant d’entamer une analyse détaillée.
Il existe des graphiques aux axes perpendiculaires (graphiques en escalier, en relief, à bandes,
à barres ou en colonnes ou à tuyaux à orgue), des graphiques aux axes non perpendiculaires
(graphiques polaires, en spirale, triangulaire).
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La représentation graphique de la relation entre les coûts et les revenus à un moment donné
s’appelle le graphique du seuil de rentabilité ou point mort. Il est communément dit que le
point correspond au niveau d’activité pour laquelle les recettes obtenues couvrent l’ensemble
des dépenses correspondantes à cette activité.
Coûts des revenus
En CFA
Revenus
Dépenses
Point mort
Zone
De
Perte
Coûts fixes
Volume de production
Point mort conçu à partir du prix de revient complet
c) Le ratio global : le R.O.I. (return on investment)
C’est le taux de retour sur le capital investi.
Ventes
R.O.I .=
Produits nets
X
Total actif
Rotations des actifs
Ventes
rotations sur les ventes
Exemple 1 :
Le total des actifs de l’entreprise SANAR est de 400 000 francs CFA, Les ventes de l’année 1
se chiffre à 1 000 000 CFA et le profit net après déduction des impôts est de 40 000 francs.
Calculer le R.O.I.
Solution :
(1000000 /400000) X (40000 / 1000000) = 10%
Exemple 2 : pour l’année 2, l’entreprise SANAR obtient les résultats suivants :
Ventes = 1200000
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Total actif = 600 000
Profit net = 48 000
Solution
(1200000/ 600000) x (48000/1200000) = 8%
Ce résultat montre que même s’il y a augmentation des ventes et des profits, la puissance de
gains a diminué. Le manager devra contrôler de plus certains éléments de l’entreprise. On
procédera alors à l’analyse de la valeur, aux contrôles de la quantité, de la qualité, du temps et
des coûts et surtout procéder au contrôle budgétaire.
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