Petite entreprise
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Management Le management 1) Expliquez la définition suivante : « la management est un processus social, continu dans l’entreprise ». Social : car c’est un groupe d’homme … petite société dans une société Continu : ça n’a jamais arrêter, le plus longtemps possible car il y a une évolution permanente de l’environnement. 2) Expliquez la définition suivante : « le management est essentiellement une méthode de décision et d’action ». Méthode : implique un ordre Décision : implique que les choix se fond de manière rationnelle sur base de méthode scientifique. Action : une fois la décision prise, elle doit être intégrée dans l’organisation de l’entreprise. 3) Définissez ce qu’est le management. Le management est l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’entreprise. 4) « le management doit être spécialiste mais aussi généraliste », expliquez cette affirmation. Le manager doit être spécialiste car il est préférable d’exceller dans un domaine que l’on a approfondi plutôt que d’avoir des connaissances moyennes dans tous les domaines. Mais, en plus, le domaine du management exige : une culture générale la plus étendue une ouverture d’esprit une honnêteté intellectuelle et des qualités humaines et morales le manager doit faire preuve d’innovation et de créativité Tous ces points sont les qualités d’un généraliste ! 5) Citez et expliquez brièvement les rôles d’information du manager selon Henri Mintzberg Selon H. Mintzberg, il y a 10 rôles différents rangées dans 3 catégories. 3 catégories : Rôles interpersonnels Rôles d’information Rôles de décision 1) Rôles interpersonnels. Symbole : Ce sont toutes les activités qui ne sont pas prévue. Rôle de dirigeant : Il doit motivé sont personnel, engagement, licenciement Rôle de liaison : C’est l’intégration de l’entreprise à l’environement. 2) Rôles d’information. Rôle de récepteur Rôle de transmetteur Rôle de porte-parole 3) Rôles de décision Rôle de chef d’entreprise : améliorer l’organisation Rôle de pacificateur : résoudre les conflits Rôle de répartiteur de ressources : faire des choix Rôles de négociateur 6) Expliquez en quoi consiste l’organisation dans le processus managérial. Cela permet d’avoir des fonctions de : Direction Planification Organisation Contole Conclusion : un manager peut se montrer plus habile ou plus convaincant dans certains rôles que dans d’autres.( cela dépends de ses antécédents, sa personnalité, l’échelon auquel il opère, l’organisation où il travaille, son parcours professionnel.) Management L’entreprise 1) Comment peut-on définir l’entreprise ? Expliquez la signification de chacun des termes de la définition. L’entreprise est un organisme autonome, produisant des biens et des services, pour un marché en vue de réaliser un profit. Organisme : c’est un tout composé d’organe différent dépendant les uns-les autres mais dont chacun a une fonction bien déterminée. Autonome : L’entreprise à son autonomie propre, c’est un centre de décision. Marché : cela implique une certaine notion de risque, on est pas certain de vendre ce que l’on à produit. Profit : ce que l’entreprise gagne 2) Expliquez le rôle économique et le rôle social de l’entreprise. Le rôle économique a pour fonction de satisfaire des besoins à ses salariés et à ses fournisseurs. Elle doit également prévoir les besoins les plus intenses et orienter ainsi les facteurs de production vers la production des biens qui pourront y répondre. L’entreprise doit aussi produire au moindre coût => être rentable. Pour que son rôle soit social, il faut que l’entreprise s’intègre dans l économie d’un pays, d’une région, dont elle assure la prospérité et dont dépend la sienne. L’entreprise est un centre d’activités humaines, elle doit s’organiser en fonction de l’homme. L’entreprise joue un rôle dans l’ éducation de ses salariés et consommateurs. La culture d’entreprise est importante. 3) Citez les critères de classification des entreprises. 1-L’étendue : plus souvent utilisé en agriculture. 2- L’effectif : Cela permet d’identifié les petites des grosses entreprises suivant les empl. 3-Le chiffre d’affaire : donne une idée d’importance de l’entreprise. 4- Le bilan : utilisé parallèlement avec le C.A de l’entreprise. 4) Citez et expliquez les critères retenus pour classer les entreprises selon leur taille. Effectif Chiffre d’affaire Total bilan Moyenne entreprise 50 à 250 personnes <= 50 millions € <= 43 millions € Petite entreprise 10 à 50 personnes <= 10 millions € <= 10 millions € Micro entreprise < 10 personnes <= 2 millions € <= 2 millions € Cette classification est très importante car la taille de l’entreprise est en liaison directe avec le type et la complexité de son organisation. 5) Les entreprise aspirent toujours à augmenter leur taille, pourquoi ? 6) Expliquez la classification des entreprises selon le secteur d’activité et expliquez l’importance de cette classification. a- Secteur primaire (création de mat première) b- Secteur secondaire (modification de mat première) c- Secteur tertiaire (distribution de produit fini) Cette classification a son importance pour diverse raisons : 1- En raison de la différence du rythme du progrès technologique. 2- En raison des contraintes imposées par la nature de l’entreprise pour la localisation des centres d’exploitation 3- En raison de l’évolution de la population active imposée par le progrès technique et la saturation progressive des besoins traditionnels 4- En raison des différence dans l’évolution des prix dues à la différence dans le progrès technique. ===== évolution des prix Les prix du primaire on baisé sensiblement, ceux du secondaire bcp plus nettement alors que ceux du tertiaire sont resté relativement stable 7) Expliquez ce que sont les entreprises privées. Ce sont des entreprises individuelles ou sociétaire dont les capitaux appartiennent à des personnes privées. 8) Expliquez ce que sont les entreprises publiques autonomes, donnez des exemples. Ce sont des entreprises avec des statuts juridiques divers (Régie, Office, EPA,…) dont le capital et le pouvoir de décision appartiennent en totalité ou en partie à l’Etat ou à des collectivités locales. Publique autonome => Contrat de gestion (la RTBF) 9) A l’aide d’un schéma, décrivez la classification des entreprises selon la propriété des moyens de production. Donnez un exemple pour chaque type d’entreprise. 10) Citez deux exemples de holding dans le secteur bancaire. Le Holding est une société qui utilise son capital à l’acquisition d’autres sociétés dans le but de contrôler et/ou diriger leur activité industrielle ou commerciale. Principaux holdings belges sont : i. ii. iii. iv. La société générale de Belgique Paribas La sofina Groupe Bruxelles lambert 11) Expliquez les 2 formes de concentration possibles, donnez les avantages de chacune. Développement interne (MAKE) Développement externe (BUY) 1) MAKE (croissance interne) => par des investissements. 2 manières de financer : L’autofinancement Recourt au marché des capitaux But : Acquérir une capacité nouvelle de production, de recherche, de commercialisation, etc. Avantages : - On ne dépend pas du bon vouloir d’autre partenaire. (on garde le contrôle) - Cela favorise la promotion du personnel et évite les bouleversements et les restructuration brutale. 2) BUY (croissance externe) => par des acquisitions de 2 manières différentes : OPA (offre publique d’achat) OPE (offre publique d’échange) Fusion : A + B = C ex : Fortis et Dexia Absorption : A + B = A ex : Alstom qui mange les petits concurrents Scission : A / 2 = A’ et A’’ Apport partiel d’actif. Avantages : C’est plus rapide (=> rapidité de l’opération accroissement immédiat) La firme profite des compétences, des expériences, des parts de marché et structure de l’entreprise rachetée Accroître la part de marché sans risque de sur capacité au niveau de la branche d’activité. Avantage financier, l’opération peut être rémunérée par des actions sans sortie de fond et sans endettement. 12) Expliquez en quoi consiste la concentration verticale, quels sont les avantages de cette forme de concentration, citez un exemple d’entreprise ayant procédé de la sorte. C’est lorsqu’une entreprise s’adjoint des activités représentant des stades de production différents de celui auquel elle se plaçait à l’origine. Avantage : Cela permet des économies liée à une amélioration des conditions d’approvisionnements et/ou de distribution (=> plus d’intermédiaire) Réduit les risques commerciaux lié à d’éventuelle conflit avec les fournisseurs ou distributeurs Plus grande rapidité de réaction par rapport au attente du marché. Ex : Les magasins ZARA (2800 points de vente) Son but est de mettre la dernière mode à la portée de tous le vite possible au coût le plus faible possible. 13) A l’aide d’un schéma, décrivez les différents types de groupements industriels, donnez un exemple pour chaque type. 14) Quelles sont les caractéristiques des groupes industriels ? Les caractères essentiels du groupe industriel sont donc : L’entreprise industrielle centrale de grande dimension est axée sur un type de produit donné ou une activité donnée. Les filiales sont étroitement contrôlées. Les participations n’ont pas un but financier mais un but d’intégration au groupe. 15) Qu’est ce qu’une multinationale ? donnez 2 exemple. La société multinationale est un groupe industriel formé d’une société mère, située dans un pays appelé pays d’origine, et contrôlant des sociétés filiales dans plusieurs pays. Ex : COCA COLA, NIKE, Alstom belgium transport, Cockril etc .. 16) Qu’est ce qu’un conglomérat ? donnez 1 exemple. Le conglomérat est une entreprise qui se diversifie par voie externe dans le cadre d’une unité de décision économique. Il s’étend, non pas en cherchant à conquérir un position monopolistique sur un seul marché, mais en multipliant les activités les plus diverses de manière à s’imposer sur un nombre considérable de marchés différents. Il s’agit d’un groupe industriel qui a diversifié ses activités, le plus souvent au niveau international. Ex : DAEWOO 17) Qu’est ce qu’un joint venture ? donnez 1 exemple. C’est une association de fait qui porte sur un objet limité avec partage des frais et des risques. Il s’agit le plus souvent d’un projet d’investissement entre deux ou plusieurs entreprises. Elles forment, ensemble une nouvelle société dans laquelle aucun des partenaires n’a la majorité. => 50/50 l’avantage recherché est de contourné les lois protectionniste local. MANAGEMENT (Semestre 1) 1 Le management – Le manager 1.1 Définition du management Le management est l'ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise. Le processus managérial Diriger Planifier organiser contrôler performance 1.2 Le profil du manager 1.2.1 compétences requises Le manager doit-il être un spécialiste ou un généraliste? Le manager doit être spécialiste car il est préférable d'exceller dans un domaine que l'on a approfondi plutôt que d'avoir des connaissances moyennes dans tous les domaines. Mais en plus le domaine du management exige : a) b) c) d) une culture générale étendue une ouverture d'esprit une honnêteté intellectuelle et des qualités humaines et morales le manager doit faire preuve d'innovation et de créativité 1.2.2 Les rôles du manager selon H.Mintzberg Selon H.M il y a dix rôles qui incombent aux managers. Ces rôles se rangent en trois catégories comme suit : Autorité Et statut Officiels Rôles Interpersonnels Symbole, dirigeant Et liaison. Rôles Rôles de d information décision récepteur, transmetteur chef d'entreprise, pacificateur, Porte parole. Répartiteur de ressources et Négociateur. Rôles interpersonnels 1) symbole = Ce rôle consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie. 2) dirigeant = Il implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés afin que soient atteints les objectifs de l'organisation. 3) liaison = Il concerne la mise en place de sources d'informations, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Rôles liés à l'information 4) récepteur = Le manager cherche et reçoit de l'information. 5) transmetteur = Le manager partage ses informations avec les autres membres de l'entreprise. 6) porte-parole = les manageur doivent communiquer des informations propres à leurs organisation à l'extérieur de celle-ci. Rôles de décision 7) chef d'entreprise = Le manager cherche à améliorer l'organisation dont il a la charge, à l'adapter à tout type de changement de l'environnement. 8) pacificateur = Le manager est amené à résoudre des conflits entre ses subordonnés ou d'autres personnes. 9) répartiteur des ressources = C'est au manager que reviens la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l'organisation. Un manager doit continuellement faire des choix quant à la manière dont les ressources seront affectées. 10) négociateur = Le manager consacre une partie considérable de son temps aux négociations soit au de l'organisation, soit vis-à-vis de partenaires extérieurs. 2) L'entreprise, Agent économique 2.1 L'esprit d'entreprendre 2.1.1 Qu'est ce que l'esprit d'entreprendre? - c'est d'abord une attitude adoptée dans la vie de tous les jours et dans toutes les activités professionnelles ; - c'est une compétence de base, qui doit être acquise par l'apprentissage tout au long de la vie et qui favorise la satisfaction professionnelle et l'épanouissement personnel ; - c'est une clé pour créer des emplois, pour favoriser une bonne santé économique. L'esprit d'entreprendre puise son énergie dans les attitudes qui le définissent : La persévérance, la créativité, l'optimisme, la responsabilité, l'esprit d'équipe, l'énergie autonome, l'initiative. FREE (Fondation pour la Recherche et l'Enseignement de l'esprit d'entreprendre) La mission de FREE est d'encourager le développement de l'esprit d'entreprendre au sein de la population francophone de Belgique. Sa vocation est d'être : -un lieu apolitique rassemblant les différents efforts qui visent à développer le goût d'entreprendre ; -un point d'ancrage pour tous les projets qui poursuivent cet objectif. 2.1.2. Les étapes de la création d'entreprise 1) l'étude de marché L'étude de marché est un des meilleurs moyens pour estimer la viabilité d'un projet. Elle commence par la recherche bibliographique qui consiste à dépouiller toutes les informations existantes sur le marché considéré (presse,…) Elle se complète par une enquête quantitative et qualitative, la première fournira des informations objectives sur le marché: qui achète quoi,..; la deuxième permettra de comprendre les motivations profondes des consommateurs. Enfin, par une observation directe de la concurrence pourra être réalisée. Tout ceci permettra : d'établir le couple produit/marché idéal; d'estimer les objectifs de vente; et de choisir les moyens d'actions commerciale. 2) le plan financier Il s'agit d'une prévision du chiffre d'affaire et des charges de l'entreprise. Il est généralement établi sur 2 années d'activité et montre les conséquences financières des décisions de l'entrepreneur. Il constitue un outil prévisionnel en vue d'optimiser la rentabilité de l'entreprise. Il est indispensable en tant qu'outil de gestion et dans le cadre des négociations avec des tiers, tels que les banquiers, les actionnaires, les fournisseurs, le repreneur éventuel,... (pour vérifier notre rentabilité) 3) obligations administratives et réglementaires La création d'une entreprise entraîne différentes obligations administratives. Il suffit à tout créateur d'entreprise -personne physique ou morale- de se rendre dans un guichet d'entreprise agréé qui prendra en charge une grande partie des formalités et qui délivrera le numéro d'entreprise. Les guichets d'entreprises ont repris les missions du registre de commerce et des chambres des métiers et négoces. (a réduit le temps d'attente.) Missions des Guichets : - servir de guichet d'inscription dans la banque carrefour des entreprises (BCE).(banque de données informatique où se trouvent actuellement les entreprises commerciales et artisanales. Le numéro d'identification de la BCE remplace l'ancien numéro de registre de commerce et le n° de TVA. Il remplace tous les autres numéros d'identification.) - intervenir dans le cadre de la législation relative à l'accès à la profession -contrôler les autorisations préalables nécessaires pour l'exercice d'une activité - effectuer éventuellement des formalités vis-à-vis des services publics fédéraux - garantir l'accès aux données publiques stockées dans le registre de commerce - recevoir des droits pour les autorités (droit d'inscription au registre de commerce) - conserver les archives. 4) choix de la forme juridique Le choix de entre la personne physique et la société doit s'envisager selon plusieurs critères parmi lesquels: - l'activité envisagée - le nombre d'associés qui y participeront - l'organisation dont on veut disposer - les engagements financiers auxquels il faudra se soumettre - le choix de la fiscalité la plus appropriée - les obligations comptables liées à une société; les buts poursuivis,… 5) financement Il s'agit ici de rassembler l'argent nécessaire pour financer les investissements de départ, mais aussi pour assurer un équilibre suffisant entre les besoins et les ressources pendant la durée de l'activité. Des financements à long terme et à court terme vont ainsi s'imposer. La durée du financement doit correspondre à la durée de l'investissement. Il faut également trouver un équilibre entre les fonds propres et les fonds de tiers. Enfin certaines aides publiques peuvent se révéler intéressantes. 6) concrétisation Outre l'ouverture d'un compte en banque, il faudra s'engager dans toute une série de contrats: d'emploi, d'assurance, de bail commercial,…En cas de création de société, il faudra élaborer les statuts chez un notaire. Il faudra s'affilier à une caisse d'assurances sociales ainsi qu'à une mutuelle. Une fois ces différentes démarches accomplies, il ne reste plus qu'à assurer le succès du projet… 2.2 Définition et caractéristiques de l'entreprise 2.2.2 Définition On peut définir l'entreprise comme étant ; un organisme autonome, produisant des biens et des services, pour un marcher, en vue de réaliser un profit. Organisme = tt composé d'organes différents dépendants les uns des autres mais dont chacun a une fonction déterminé. Autonome = l'entreprise a son autonomie propre (centre de décisions) Marcher = implique une certaine notion de risque Start up = jeunes entreprises de haute technologie à forte potentialité de croissance. 2.3 Rôle de l'entreprise 2.3.1 Le rôle de l'entreprise est d'abord économique Elle a pour fonction de satisfaire des besoins, soit directement à l'égard des consommateurs, soit indirectement en fournissant des revenus à ses propriétaires, à ses salariés et à ses fournisseurs. Elle doit prévoir les besoins les plus intenses et orienter ainsi les facteurs de production vers la production des biens qui pourront y répondre. L'entreprise doit aussi produire au moindre coût => être rentable. 2.3.2 Son rôle est également social -L'entreprise s'intègre dans l'économie d'un pays, d'une région, dont elle assure la prospérité et dont dépend la sienne.(ex: la Louvière=>BOEL) -L'entreprise est un centre d'activités humaines, elle doit s'organiser en fonction de l'homme. -L'entreprise joue un rôle dans l'éducation de ses salariés et des consommateurs. (Responsabilité dans la formation professionnelle des travailleurs -par le diplôme exigé et par les formations- et en développant de bonnes habitudes de consommation pour le consommateur.) Culture d'entreprise : elle est constituée par l'ensemble des concepts directeurs, des croyances, des valeurs sociales partagées par l'ensemble de ses membres. Toute culture d'entreprise articule et complète un ensemble de matériaux provenant d'horizons divers. (Culture nationale + Historique de la firme + Cultures professionnelles + cultures individuelles = culture d’entreprise). Une culture FORTE permet l'apparition d'un sentiment d'appartenance, c'est un facteur de cohésion et de motivation du personnel. Par ailleurs, l'unité étant réalisée au niveau des valeurs fondamentales, la décentralisation en est facilitée. Une culture TROP FORTE peut néanmoins devenir un frein au changement et véhiculer des germes de la destruction de l'entreprise car les automatismes de pensée et d'action qui forment la culture ont tendance à subsister alors même que leur modification devient nécessaire. 2.4 Classification des entreprises 2.4.1 Classification selon la taille Cette classification est très importante car la taille de l'entreprise est en liaison directe avec le type et la complexité de son organisation. Critères de classification : - l'étendue : plus souvent utilisé en agriculture. - l'effectif : ce critère permet de distinguer les TPE (très petites entreprises) qui ont moins de 10 salariés, les PME qui ont entre 10 et 250salariés et les grandes entreprises qui ont plus de 50 salariés. - le chiffre d'affaire : ce critère donne une idée de l'importance des transactions de l'entreprise avec ses clients. Critère significatif quand on le comparer au chiffre d'affaires de la branche d'activité. - le bilan : utilisé en parallèle avec le C.A de l'entreprise notamment en matière d'obligations comptables. => Les entreprises aspirent toujours à augmenter leur taille, quels avantages souhaitent-elles ainsi atteindre? -l'augmentation de la production entraîne par le phénomène des économies d'échelles (le coût fixe des grandes entreprises est reparti sur une plus grande envergure) une diminution des coûts qui peut soit augmenter la marge bénéficiaire, soit être répercuté sur le prix de vente pour plus de compétitivité. -développer son propre département de recherches et développement. Se qui permet d'innover et de se diversifier. -exerce une position dominante vis-à-vis : des salariés, des fournisseurs, des clients, des institutions bancaires, de la concurrence, des pouvoirs publics. 2.4.2 Classification selon le secteur d'activité * Le secteur primaire : correspond aux activités pour lesquelles le facteur naturel est prépondérant : agriculture, pêche,… * Le secteur secondaire : est celui de la transformation des biens matériels : industries, … * Le secteur tertiaire : est celui des entreprises prestataire de services : distributions, banques, Cette classification a son importance pour diverses raisons : 1°En raison de la différence du rythme du progrès technologique, 2°en raison des contraintes imposées par la nature de l'entreprise pour la localisation des centres d'exploitation, 3°en raison de l'évolution de la population active imposée par le progrès technique et la saturation progressive des besoins traditionnels, 4°en raison des différences dans l'évolution des prix dues à la différence dans le progrès technique. 2.4.3 Classification selon la branche d'activité La branche professionnelle regroupe les entreprise qui : -travail les mêmes matières au même stade de la production pour produire des biens analogues. - produisent des services du même type. 2.4.4 Classification selon la propriété des moyens de production Ce critère permet de classer les entreprises en : *entreprises privées : entreprises individuelles ou sociétés dont les capitaux appartiennent à des personnes privées. *entreprises publiques et sociétés d'économie mixte : entreprises de statuts juridiques divers dont le capital et le pouvoir de décision appartiennent en totalité ou en partie à l'Etat ou à des collectivités locales. 2.5 Dimension des entreprises L'accroissement de la dimension se réalise par le phénomène de concentration industrielle. 2.5.1 Forme de concentration La concentration peut se faire sous deux formes principales: a) la concentration verticale (schéma => voir cours pg.11) C'est lorsqu'une entreprise s'adjoint des activités représentant des stades de production différents de celui auquel elle se plaçait à l'origine. *vers le haut : l'ent assure elle-même la production des matières qu'elle achetait à l'extérieur, elle devient son propre fournisseur. *vers le bas : l'ent se rapproche des consommateurs en vendant elle-même ses produits. => Avantages de la concentration verticale : - permet des économies liées à une amélioration des conditions d'approvisionnement et de distribution. (plus d'intermédiaires à payer). - réduit les risques commerciaux liés à d'éventuels conflits avec les fournisseurs ou les distributeurs. - plus grande rapidité de réaction par rapport aux attentes du marché. Ex: ZARA b) la concentration horizontale Il s'agit de la concentration d'entreprises appartenant à une même branche d'activité et situées au même stade de production. Une entreprise peut ainsi accroître sa capacité de production : Soit en augmentant la taille de ses établissements ou en les multipliants, soit en adjoignant à son activité antérieur des activités nouvelles du même type et au même niveau de processus économique. => Avantages de l'intégration horizontale : - économie d'envergure (meilleure exploitation des facteurs de productions + éco d'échelle) - l'entreprise demeure dans un domaine qu'elle connaît bien, pour lequel elle a le "know how" - augmenter sa part de marché (P.D.M) - concentrer les efforts commerciaux vers les marchés les plus porteurs. c) la diversification C'est la stratégie par laquelle une entreprise vise un élargissement de la gamme de ses produits, sans pour autant cesser sa production primitive. Lorsque les entreprises ne peuvent se développer au rythme qu'elles souhaitent avec leur structure de produits actuelle, elles recourent à la diversification. C'est peut être parce que la vie des produits tend à se raccourcir et que les entreprises ne peuvent plus compter sur un produits donné pour soutenir une croissance durable. => Avantages de la diversification : - permet de saisir les opportunités dans les marchés les plus prometteurs - augmenter la notoriété de l'entreprise. 2.5.2 Procédés de concentration (comment grandir?) Les grandes entreprises actuelles sont souvent le résultat d'un long processus de développement. Il y a trois modes de croissance : a) Développement interne : C'est la création, par la firme, d'une capacité nouvelle. Dans les firmes industrielle cette capacité est le plus souvent une capacité de production mais elle peut aussi être une capacité de recherche,…La croissance interne est un procédé de croissance continu, par lequel l'entreprise grandit au rythme de ses marchés. => Avantages de la croissance interne : - ne pas dépendre d'autre partenaire - favorise la promotion du personnel et évite les bouleversements et les restructurations brutales. b) développement externe : Accroissement de dimension obtenu par l'union plus ou moins étroite de deux ou plusieurs entreprises existantes. La croissance externe peut s'opérer par OPA (opération par laquelle une société propose au public de racheter les actions d'une société en vue d'en prendre le contrôle.) ou par OPE (= offre publique d'échange, opération identique à la précédente mais dans laquelle, au lieu de se voir proposer un paiement en espèces, les actionnaires de la société convoitée se voient offrir une remise de titres). => Avantages de la croissance externe : - la rapidité de l'opération, l'accroissement est immédiat. - la firme profite des compétences et des structures de l'entreprise rachetée. - permet d'accroître la part de marché sans risque de surcapacité au niveau de la branche d'activité. - l'opération peut être rémunérée par des actions sans sortie de fond et sans endettement. * La fusion : C'est le cas de deux ou plusieurs entreprises, généralement de tailles similaires, qui mettent leurs ressources en commun pour former une nouvelle entité. * L'absorption : Agrandissement d'une entreprise par l'intégration et donc la disparition d'une ou plusieurs autres entreprises. * La scission : disparition d'une société qui fait l'apport de l'ensemble de son actif à deux ou plusieurs sociétés qui peuvent, soit préexister, soit se constituer. * L'apport partiel d'actifs : Opération par laquelle une société apporte une partie de son actif à une (ou plusieurs) autre société qui lui remet en contrepartie des parts ou des actions nouvelles créées au titre d'une augmentation de capital. (les sociétés gardent leur identité juridique). c) Alliances stratégiques Toutes les formules qui permettent à deux entreprises indépendantes et sans nécessaire liaison financière de coopérer à la réalisation du projet productif de chacune. Avantages recherchés : les alliances permettent la recherche de la taille idéal alors que l'acquisition n'est pas envisageable. Elles se justifient aussi par la recherche de synergies et d'intégration de compétences complémentaires. Ces alliances peuvent prendre plusieurs formes : recherche en commun ; sous-traitance ; pub conjointe ; … Inconvénients : la coopération n'est pas sans risque (de dépendances pour le sous traitants, de perte de compétence,…) CO-BRANDING = combinaison de deux produits 2.5.3 Types de groupements 2.5.3.1 Les ententes Le terme "entente" peut aussi bien couvrir des contrats de fournitures que de simples habitudes acquises aboutissant au respect de certaines règles. Dans tous les cas, le but est une diminution ou une suppression de la concurrence. Celles qui ont pour objet de fausser le jeu de la concurrence sont illicites. Les entreprises gardent leur entière autonomie sauf sur les points particuliers qui font l'objet de l'entente. a) le cartel C'est une entente ayant pour but de supprimer la concurrence entre l'ensemble des producteurs qui agissent sur un marché déterminé. Pour être efficace, le cartel doit grouper la totalité, ou la très grande majorité des entreprises du secteur. Les producteurs restent indépendants juridiquement, financièrement, techniquement mais pas commercialement. Les cartels peuvent porter: sur la fixation de prix minima, la fixation de quotas de production pour éviter la saturation du marché et maintenir les prix, la délimitation de zones de ventes et la vente en commun par un organisme dépendant directement du cartel. Conditions de réussite d'un cartel : 1° bonne entente, discipline entre les différents partenaires 2° représenter une part de marché importante, capable d'influencer les prix 3°pas d'existence de substituts proches 4° restreindre l'offre afin d'augmenter les prix. Très souvent les cartels restent cachés car ils restent interdits par les règles du Marché Commun. Cependant, ils ont parfois été imposés par les pouvoirs publics pour lutter contre les crises de surproduction ou au contraire, pour mieux répartir la pénurie. b) les groupes d'entreprises Entreprises restant autonomes mais s'aidant mutuellement en se plaçant sous l'autorité d'un comité directeur. Cette aide mutuelle peut revêtir plusieurs formes : -communication d'informations, - brevet commun, -contrat de fournitures =prévoit les conditions de livraison et d'acceptation, ainsi que les prix, contrat LT -joint venture =Association de fait qui porte sur un objet limité avec partage des frais et des risques. Il s'agit le plus souvent d'un projet d'investissement entre deux ou plusieurs entreprises. Elles forment, ensemble une nouvelle société dans laquelle aucun des partenaires n'a la majorité. L'avantage recherché est de contourner les lois protectionnistes locales. Les règles du Marché Commun Dans le traité de la Communauté Economique Européenne, on retrouve la volonté de rétablir les conditions de la concurrence. *Les ententes visant à réduire la concurrence sont interdites. *Celles qui ont pour but de promouvoir le progrès technique ou économique dont les consommateurs pourraient profiter, sont soumises à l'approbation des autorités européennes. L'art 85 interdit les ententes au sens large. L'art 86 interdit les positions dominantes (monopole) et condamne les "pratiques abusives". En Belgique, la loi du 5 août 1991 crée le Conseil de la concurrence, institué auprès du Ministère des Affaires économique. Ce conseil est une juridiction administrative qui a la compétence de décision, elle sanctionne. 2.5.3.2 Les groupes financiers Ils s'articulent autour d'un holding principal qui contrôle directement ou indirectement des sociétés à caractère industriel ou commercial, situées dans des secteurs très divers. Le lien entre les sociétés est essentiellement financier. Le holding est une société qui utilise son capital à l'acquisition d'actions d'autres sociétés dans le but de contrôler et/ou diriger leur activité industrielle ou commerciale. Le Holding se trouve donc à la tête de toute une ramification de sociétés qui dépendent plus ou moins étroitement de lui par des liens soit de type financier (participation), soit de type personnel qui sont les mandats d'administrateurs exercés par les personnes, appartenant au holding, dans les sociétés filiales. 2.5.3.3 Les groupes industriels Ils sont généralement constitués d'une entreprise centrale de grande dimension possédant ellemême un nombre important de sociétés filiales. Ce type de groupe se distingue du groupe financier par le caractère "industriel" de la société dominante. Les caractères essentiels du groupe industriel sont donc : - l'entreprise industrielle centrale de grande dimension est axée sur un type de produit donné ou une activité donnée. - les filiales sont étroitement contrôlées - les participations n'ont pas un but financier mais un but d'intégration au groupe. a) La société multinationale La société multinationale est un groupe industriel formé d'une société mère, située dans un pays appelé pays d'origine, et contrôlant des sociétés filiales dans plusieurs pays. Elle fonctionne cependant comme une société unique basée sur trois éléments : - dépendance absolue des filiales - planification des objectifs et des moyens - contrôle financier étroit par la société mère. L'évolution vers de structures multinationales contribue à ce que l'on appelle la "mondialisation de l'économie". b) le trust Ce sont des entreprises très concentrées. Leur dimension a atteint des niveaux tels qu'elles peuvent, à elles seules, orienter et même dominer le marché sur lequel elles opèrent. Le trust est organisé de la manière suivante : les actionnaires de différentes sociétés remettent leurs actions dans les mains d'un groupe de banquiers et reçoivent en échange un certificat de dépôt donnant uniquement droit aux dividende correspondant aux actions ainsi déposées. Ces banquiers deviennent alors majoritaires dans toutes les sociétés pour lesquelles ils ont reçu suffisamment d'actions en dépôt. Toutes ces sociétés passent ainsi sous une seule direction. Buts: - réduire les coûts - constituer un monopole influençant les pouvoirs publics. c) le conglomérat C'est une entreprise qui se diversifie par voie externe dans le cadre d'une unité de décision économique. Il s'étend non pas en cherchant à conquérir une position monopoliste sur un seul marché, mais en multipliant les activités les plus diverses de manière à s'imposer sur un nombre considérable de marchés différents. Il s'agit d'un groupe industriel qui a diversifié ses activités, le plus souvent au niveau international. Le conglomérat tient donc du groupe financier par la diversité et la multiplicité de ses participations dans des secteurs différents. Mais il tient du groupe industriel car les sociétés qu'il contrôle sont totalement intégrées à une gestion totale. CONCLUSION L'heure est a la mondialisation (des firmes, des marchés financiers,…) La mondialisation pourrait se définir comme l'extension de l'économie de marché à l'ensemble de la planète. Le développement du commerce international permet aux entreprises d'accroître leur taille et de bénéficier d'économie d'échelle qui renforcent à leur tour la tendance à la concentration et la recherche de nouveaux marchés. L'essor des échanges mondiaux est étroitement lié à l'internationalisation croissante des entreprises. On parte de sociétés transnationales (STN) : ce sont des entreprises privées ou publiques qui possèdent ou contrôlent des activités de production ou de service à l'extérieur des pays où elles sont basées. Elles ne cherchent pas à reproduire leur succès à l'étranger en gérant à distance les opérations (comme les multinationales) mais prennent au contraire des décisions au niveau local. 3) L'organisation interne de l'entreprise 3.1) Principes généraux d'organisation *L'organisation de l'entreprise a pour but : - de grouper les hommes: - d'agencer les tâches et les activités - et d'établir les liens organisationnels nécessaires afin de diriger tous les effort dans une même direction. *La conception d'une organisation exige un processus de décisions qui tienne compte - des contraintes environnementales - des facteurs stratégiques dans la sélection des mécanismes structurels formels qui lui permettront de fonctionner. Les décisions au sein de l'entreprise sont de trois types : Les décisions stratégiques: prises par la direction générale. Il s'agit des grandes options engageant l'avenir de l'entreprise. (LT) Les décisions tactiques : prises par les cadres supérieurs et moyens. Il s'agit de la concrétisation des décisions stratégiques au sein de chaque département de l'entreprise. Les décisions opérationnelles : prises par les employés, contremaîtres, voire ouvriers. Il s'agit de "petites" décisions découlant des précédentes, prises au niveau de chaque poste de travail, mais qui ensemble concourent à un objectif commun. *La conception de l'organisation doit satisfaire trois besoins : - Facilité la circulation de l'information et les prises de décisions, afin que soit mieux gérée l'incertitude et qui soient atteints les objectifs de l'organisation. - Définir clairement l'autorité et la responsabilité attachée aux postes et unités de travail, afin que soit tiré le profit escompté de la division du travail et d'une bonne définition des postes. - Instaurer le degré d'intégration souhaité entre les départements, afin d'avoir une bonne coordination de l'ensemble. 3.2) La rationalisation de l'activité des entreprises 3.2.1 Les grands auteurs en organisation 1) L'école Classique FREDERICK WINSLOW TAYLOR Il étudie la rationalisation du processus de production via l'étude scientifique du travail d'exécution. Nous pouvons résumer sa pensée par les trois préceptes suivants : a) Adaptation des machines (Taylor invente de nouvelles machines) b) Rendement de la main d'œuvre, grâce à ses cinq principes : 1. décomposition des tâches en éléments constitutifs. 2. Analyse de chaque élément (trouver la meilleure méthode) 3. Intégration des éléments de chaque tâche et établissement se standards de performance. 4. Sélection et entraînement scientifique des employés. 5. Intéressement du personnel en fonction du rendement. (Prime) c) Répartition fonctionnelle des tâches. Pour utiliser au mieux les compétences, il propose se spécialiser les chefs dans une fonction déterminée. Chaque exécutant reçoit alors des instructions de plusieurs chefs, au lieu d'un seul. Le taylorisme préconise un clivage net entre la conception et l'exécution du travail, la conception étant contrôlée par les dirigeants et l'exécution étant assurée par les ouvriers. Taylor propose donc une double division du travail : horizontale (parcellisation des tâches) et verticale (scission nette entre la direction et l'exécution). Taylor est le fondateur de l'Organisation Scientifique du Travail. L'O.S.T est l'esprit et l'ensemble des moyens qui permettent d'obtenir le meilleur rendement du personnel, du matériel, des capitaux de l'entreprise avec le minimum de prix de revient et le maximum de satisfaction pour les dirigeants, le personnel et la clientèle. L'O.S.T est fondé sur quatre principes : 1) The One Best Way, il n'existe qu'une seule bonne méthode de travail, il faut la trouver. 2) Sélection et développement scientifique du personnel, il faut trouver les personnes capable d'exécuter les tâches le mieux et le plus rapidement. 3) Surveillance du personnel, car l'homme est considéré comme un être allergique au travail 4) Division du travail, s'impose par l'emploi de machines spécialisées et par ses avantages. HENRI FAYOL Contrairement à Taylor, il s'intéresse aux responsabilités de commandement, de direction. Fayol a établi une véritable doctrine de l'administration. Cet industriel français a énoncé les cinq principes d'une direction systématique. Administré c'est : 1) Prévoir (scruter l'avenir et dresser des plans d'action.) 2) Organiser (constituer la structure physique et sociale de l'entreprise.) 3) Commander (donner les instructions nécessaires.) 4) Coordonner (harmoniser tous les actes et tous les efforts vers un même but.) 5) Contrôler (veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies.). C'est l'apport essentiel de Fayol d'avoir analysé la fonction administrative qui doit reposer, selon lui, sur une ligne hiérarchique claire permettant une définition précise des tâches et une unité de commandement pour réagie contre l'excès de décomposition prôner par Taylor. Contrairement à Taylor, il prône l'unité et la permanence du commandement et une hiérarchie clairement établie. MAX WEBER Sa théorie porte sur les structures d'autorité et lui permet de distinguer trois types d'organisations : * L'organisation charismatique : est basé sur les qualités personnelles du leader (ce n'est pas idéal car si il n'y a plus de leader tout s'effondre). * L'organisation traditionnelle : utilise une autorité basée sur les précédents et les usages. (on subit une grosse influence du passé, on fait se qu'on a toujours fait.) * L'organisation rationnelle- légale : (hiérarchie d'emploi claire, les salaires sont fixés en fonction du niveau hiérarchique, discipline très stricte). Est la forme d'organisation bureaucratique. Il tient cette forme d'organisation pour la plus efficace. Pour lui, c'est le seul moyen d'atteindre une haute efficacité et un contrôle rigoureux sur les êtres humains, grâce au règne de la RATIONALITE ABSOLUE. Les idées de Weber sont proches des organisateurs classiques comme Taylor en ce qu'il pense que la supériorité d'une organisation réside dans un contrôle plus grand, dans une prévisibilité plus forte. HENRI FORD Industriel aux USA, pionnier de l'industrie américaine. En 1903, il fonde la Ford motor company. Il explore, dès la fin de la première guerre, la possibilité d'une organisation du travail de grande série. Son système s'appuie sur les possibilité d'organisation du travail introduites par l'invention du convoyeur qui transporte les pièces d'un endroit à un autre en cours de production. Les travailleurs peuvent donc être cantonnés à des postes fixes et c'est tout le travail à la chaîne qui prend ainsi naissance faisant passer la rationalisation du travail à un degré supérieur. Il développe donc le travail à la chaîne avec la prime au rendement. Il veut une voiture pour la masse, il doit donc standardiser. (FORD T). 2) L'école des Relations humaines L'homme n'est plus considéré comme un outil de production interchangeable ELTON MAYO Engagé comme psychologue pour analyser les causes de l'absentéisme, la fatigue au travail,… ses recherches ont montré l'influence considérable qui le réseau des relations sociales exerce sur la motivation, la satisfaction et la productivité des travailleurs. Il a expérimentalement prouvé à la Western Electric Compagny que le facteur humain est moteur de productivité. (1924 : l'expérience révéla que c'est le fait de s'intéresser aux ouvriers qui augmente le rendement. Le groupe éprouvait une grande satisfaction au travail). Une des tâches du management est donc de créer une coopération entre travailleurs, d'intégrer chaque travailleur dans son groupe. MARY PARKER FOLLET (Américaine – Fin 19eme début 20eme S) Elle naît dans une famille bourgeoise et étudie à Harvard les sciences politique.Elle crée des centres pour les plus démunis et elle va organiser des formation pour aider les gens à trouver un emplois ce qui va l'amener jusqu'au management de l'entreprise. Spécialiste de philosophie sociale, elle est l'un des premiers auteurs à soutenir que l'organisation des entreprises peut être étudié du point de vue des comportements individuels et collectifs. À une époque où le management scientifique tient le haut de pavé, Follet défend une vision transversale et beaucoup plus humaniste. À l'encontre de Fayol, elle soutient l'idée que l'intérêt de l'individu n'a pas à s'effacer devant celui du groupe; elle prône aussi une logique de la responsabilité, préférable selon elle à la logique de l'obéissance. Elle estime que la gestion des entreprises doit se fonder sur une éthique collective plutôt que sur l'individualisme. Le travail du manager consiste donc à harmoniser et à coordonner l'effort collectif, à exercer le pouvoir avec les employés, au lieu de les en exclure. DOUGLAS MAC GREGOR (il fait le lien entre la théorie classique et les relations humaines) M.Gregor a proposé en 1960 deux philosophies de l'homme susceptible d'inspirer le style de direction : la théorie X et la théorie Y. Il énumère les suppositions implicites sur la nature humaine, qu'il appelle " théorie X" 1) l'homme ordinaire éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour l'éviter; 2) il faut donc contrôler, menacer pour faire travailler les hommes; 3) l'homme ordinaire préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, n'a que peut d'ambition, désire la sécurité avant tout. Cette théorie a longtemps connu le succès parce qu'elle correspondait à des comportements réels. L'être humain est considéré comme irresponsable. M.Gregor propose une alternative : la théorie Y qu'il estime plus en rapport avec la nature humaine. Cette théorie repose sur les cinq postulats suivants : 1) l'effort, intellectuel ou physique, est aussi naturel que le jeu ou le repos ; 2) Toute personne est capable de se diriger elle- même ; 3) la motivation, la faculté de se développer et de chercher des responsabilités sont des caractéristiques humaines ; 4) l'engagement envers un objectif est fonction de la satisfaction que l'on en retire ; 5) la grande majorité des membres d'une entreprise possède un bon degré de créativité qui ne demande q'à s'appliquer à la résolution des problèmes de l'entreprise. La théorie Y traite donc les employés en êtres responsables. Elle constitue la base de la gestion participative par objectif. Il s'ensuit une nouvelle définition du rôle de la direction : * la direction est responsable de la répartition des ressources de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise * Elle tentera de faire fusionner les objectifs personnels de ses membres avec les objectifs propres de l'entreprise * la tâche primordiale de la direction va consister à permettre aux individus de mieux réaliser leurs buts personnels. 3) l'école néo-classique Cette école de pensée est caractéristique par une synthèse empirique entre l'école de l'organisation scientifique du travail dont ils reconnaissent la valeur toujours actuelle de bien des principes et de l'école des relations humaines dont ils reconnaissent la validité des principes. PETER FERDIAND DRUCKER Autrichien, il vit aux Etats-Unis. Il est prof et conseillé en management. Il s'élève contre l'objectif de maximisation du profit. Cet objectif n'explique pas comment fonctionnent réellement les entreprises. Le but premier de toutes les entreprises est de créer une clientèle. A partir de ce but, il y a seulement deux fonctions de base : le marketing et l'innovation, qui produisent des résultats; les autres fonctions ne produisent que des coûts. "le profit n'est pas une cause mais un effet : le résultat du rendement de l'entreprise dans le domaine du marketing, de l'innovation et de la productivité". La gestion par objectifs est un des thèmes favoris de l'école néo-classique et Drucker énonce: *les objectifs doivent d'abord être calculés à partir de la nature actuelle et future de l'entreprise ; *ils doivent être opérationnels et motivants ; *ils doivent permettre la concentration des ressources et des efforts ; *ils doivent être multiples ; *ils doivent être établis dans les secteurs-clefs que sont : le marketing, l'innovation, l'organisation humaine, les ressources financières, la productivité. Ils doivent permettre la répartition du travail. Pour lui les tâches du manager sont : fixer les objectifs, analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer (// Mayo), mesurer par des normes (// Taylor), former les gens. Il ajoute que le manager doit être une personnalité intègre avec une force de caractère. Pour lui les clefs du succès de l'entreprise sont: un travail organisé, un autofinancement et un apprentissage continu. OCTAVE GéLINIER (français – économiste) L'efficacité de l'entreprise est très liée à l'efficacité des groupes de travail qui la composent. L'efficacité des groupes est assurée : D'une part, par la constitution d'équipes : -comprenant peu de personnes, -assurant des fonctions différentes et complémentaires, -unifiées par des objectifs communs, -inter-réagissant fréquemment, -avec des caractères homogènes, -et dirigées par un chef qui ne prend jamais seul les décisions, D'autre part par la délégation de responsabilités : déléguer est confier à un subordonné la mission d'atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. Le succès d'une entreprise passe par la construction calculée d'une ligne sur un long terme => fixation d'objectifs. Les objectifs s'appliquent aux hommes et non aux machines => coller à la hiérarchie. => Il fixe les règles pour la construction d'une structure efficace. 3.2.2 Les méthodes d'amélioration continue la maîtrise du changement constitue une des préoccupation majeures du management des entreprises. Cette situation est accompagnée par l'apparition de plusieurs innovations managériales : *LA QUALITE TOTALE (total quality management) =>vient du Japon Elle place le client et la qualité au centre des préoccupations de l'entreprise. Elle entre dans une dynamique de progrès permanent et vise à atteindre le zéro défaut à tous les stades. (voir schéma pg. 15 du syllabi) L'entreprise ne cherche plus à contrôler la qualité des produits finis, mais entend responsabiliser l'ensemble des personnes et des unités de la firme quant à la qualité de leur propre travail, en mettant l'accent sur le niveau que doit atteindre le résultat final. La maîtrise de la qualité devient un des fondements de la gestion d'ensemble. Les outils en sont : * les cercles de qualité : ce sont des ensembles de personnes d'un même secteur qui, ensemble, cherchent des solutions au problème posé en vue d'améliorer la qualité de leur travail. Ils ont vu le jour au Japon, vers 1960. Il s'agissait d'obtenir une mobilisation générale pour redresser le niveau de qualité des produits. En Occident, dès 1980, de nombreuses entreprises ont créé des cercles sur le modèle japonais. Le fonctionnement d'un cercle est régi par des règles formalisées dans une charte interne à l'entreprise: le cercle est créé à l'initiative du personnel l'objet du cercle est de résoudre un problème précis qui affecte le travail ou le service. Une fois le problème résolu, le cercle se dissout ou choisi un autre problème. Il est composé de volontaires, du même service, qui se réunissent régulièrement pour faire progresser la solution.(pendant les heures de travail). Les membres du cercle sont formés aux méthodes de résolution de problèmes. L'animateur du groupe est formé aux techniques d'animation. Il s'agit : d'identifier le problème, d'inventorier et sélectionner ses causes, de proposer des solutions et de les mettre en œuvre. *les normes ISO : ce sont les normes internationales (International Standard Organisation). La certification ISO est une procédure qui atteste de la conformité d'un produit, d'un service, d'un système d'organisation à un référentiel. (Norme,…) Ces normes sont émises par une fédération mondiale d'organisme de normalisation. Chaque Etat membre (150) met en place un Conseil National d'Accréditation et de Certification au travers du Ministère des Affaires économiques. Autour de ce conseil, trois entités distinctes : l'OBE (Organisme Belge d'Etalonnage)qui prend en charge tous les problèmes relatifs à l'étalonnage, BELTEST qui accrédite les laboratoires d'essais et les organismes de contrôle, BELCERT qui accrédite les organismes certificateurs de systèmes de gestion de la qualité, de produits et de personnes. A CT, ces trois organismes seront réunis au sein d'une structure unique d'accréditation à savoir BELAC. Il existe 35 organismes certificateurs en Belgique. Il existe différentes normes différenciées par une numérotation variant en fonction du domaine visé.(ISO 9000, 9001,…)=>voir pg. 17 du syllabi. La certification ISO est un superbe outil marketing. (pour l'image de qualité par rapport aux clients et facilite l'exportation). C'est une assurance externe. * LE JUST IN TIME Le système implique de la part des fournisseurs la livraison régulière de petits lots de manière à ce que les pièces et produits requis soient disponibles au moment et dans les quantités requis. Il s'agit de minimiser les coûts en retardant l'engagement des dépenses de production ou d'approvisionnement jusqu'à la dernière minute. Il est demandé aux fournisseurs de repenser leur organisation ou de prendre à leur charge le stockage. Plusieurs bénéfices peuvent en être retirés : -moins de stock, -une correction rapide des défauts de fabrication, -des réponses accélérées face au changement de conception des produits, un nombre plus restreint de fournisseurs, -une communication simplifiée, -une réduction des déchets,… Il s'agit de partir du client et de remonter la chaîne afin de mettre en place une logistique qui lui soit adaptée. Le juste à temps est une philosophie qui repose sur 4 éléments 1) Au bon moment : toute action en atelier doit être entreprise au moment même où un besoin réel est exprimé. Ainsi aucune action n'est menée à l'avance, de façon prévisionnelle. 2) Production continue : ceci diminue les files d'attentes, les temps de préparation. 3) zéro stock : un stock est une perte financière et un espace occupé inutilement. 4) A très long terme: lorsqu'un objectif est atteint, on ne s'en contente pas. On doit poursuivre son effort en fixant un nouvel objectif plus ambitieux. C'est ce qui permet d'améliorer la productivité et la qualité des produits. => Le procédé du juste à temps vise essentiellement à éliminer toutes les sources de gaspillage dans la production en fournissant le composant au bon endroit et au bon moment. * LE REENGINEERING Une équipe par client du point de vue commercial c'est plus rentable pour l'entreprise. Ca aboutit à une organisation axée essentiellement sur la valeur ajoutée considérée par le client avec un objectif d'augmentation de la productivité, de la qualité et de la vitesse. Le mode d'organisation proposé est simple: substituer aux différents services spécialisés des unités polyvalentes, chargées de traiter l'ensemble d'un dossier au sein d'une seule unité, et même si possible par une seule personne. C'est l'ordinateur qui autorise la polyvalence en intégrant à la machine une grande partie du savoir des spécialistes. Des généralistes se trouvent ainsi en position de traiter des problèmes de plus en plus complexes. (voir schéma pg. 19 du syllabi.) But : réduire le délai de traitement des affaires par la diminution des niveaux hiérarchiques et par le décloisonnement. (- spécialiste, + généraliste). Avantages : structure plus légère et plus proche du client. Inconvénients : pert en efficacité du fait de la diminution de la spécialisation et la polyvalence implique une qualification accrue qu'il faut rémunérée. * LE BENCHMARKING Comparer sa propre efficacité en termes de productivité, de qualité et de pratiques aux meilleures compagnies et les observer. Quatre concepts clés du Benchmarking : - continu (on cherche toujours à devenir meilleur) - comparaison -leader (les meilleurs) - amélioration * COMPETITOR PROFILING Les profils concurrentiels consistent en une analyse systématique de la concurrence afin de s'inspirer de leurs forces et d'exploiter leurs faiblesses tout en dégageant ainsi un avantage concurrentiel. * PAY FOR PERFORMANCE Les systèmes de rémunération basée sur la performance lient les salaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Le but est de responsabiliser les différents membres de l'organisation. 3.2.3 Impact des TIC dans l'organisation TIC = technologies de l'information et de la communication Quel est l'impact réel des TIC sur le travail des salariés? - le travail est de plus en plus abstrait à l'écran - sur abondance d'information - civilisation de la pane, fraude, intrusions,… - concentration mentale augmente le stress. Quels avantages offrent les technologies de l'information? Toute avancée se ressent dans le mode de gestion des organisations. Par exemple General Electric prévoit d'économiser plusieurs millions de dollars en achetant des pièces de rechange sur internet. Cette technologie permet aussi de ne plus se restreindre à un lieu de travail spécifique. Quelles sont les conséquences d'une telle révolution? Elle exige davantage de compétences de la part des candidats au poste de travail concerné, lesquels doivent savoir comprendre les logiciels et les machines ainsi que les revues techniques. De plus, le terrain où s'exerce la concurrence a tendance à se niveler et toute organisation doit être à même d'innover et de satisfaire les demandes de ses clients. Le trait le plus marquant est la prolifération d'activités sur internet, les "e-organisations". Qu'est-ce qu'une e-organisation? e-commerce : ventes en lignes. Les données sont traitées via internet. e-business : le développement de stratégies de gestion, l'amélioration de la communication entre employés, clients et fournisseurs. C'est la panoplie d'activités nécessaire à une entreprise basée sur internet. Internet : réseau mondial d'ordinateurs interconnectés. (abaisse les coûts de communication, et la puissance d'information permet d'exploiter d'énormes basses de données). Intranets : réseaux privés d'organisations et les extranets correspondent à des intranets étendus, uniquement accessibles par les employés et les intervenants externes autorisés. Une e-organisation est une organisation (entreprise, hôpital, école,…) qui applique des concepts d'e-business à son fonctionnement. En quoi la technologie modifie-t-elle le travail d'un manager? Le manager peut obtenir rapidement les informations grâce à la technologie. Les technologies de l'information ont permis aux managers de réaliser de façon plus efficace les quatre activités de base qui leur incombent (planification, organisation, direction, contrôle). Grâce aux progrès technologique, les managers peuvent surveiller leur personnel à distance et le besoin de relation direct est moins crucial. Avec au télétravail les employés peuvent se trouver n'importe où, ce qui évite aux employeurs d'avoir à s'installer forcément près de la main d'œuvre. Par ailleurs, cela permet d'optimiser la masse salariale globale, du fait même de la délocalisation du travail. Les managers doivent par conséquent relever deux défis majeurs : maintenir une communication à distance efficace avec les employés et garantir la réalisation des objectifs de performance. => Les technologies de l'information véhiculent donc une organisation d'entreprise révolutionnaire. 3.3) Structure interne de l'entreprise La répartition des activités entre les services et l'ensemble des liaisons qui permettent d'assurer leur coordination représente la structure interne de l'entreprise. (la structure garanti la réalisation des objectifs). 3.3.1. Les fonctions dans l'entreprise Une fonction constitue un ensemble d'activités ayant un objectif commun. Chaque fonction remplit un rôle bien déterminé, mais toutes les fonctions concourent ensemble à la réalisation des objectifs de l'entreprise grâce à un réseau étroit de relations. a) les fonctions de Fayol (1er à proposer la notion de fonction) 1. la fonction technique : production, transport,… 2. la fonction commerciale : achat, vente,… 3. la fonction financière : recherche et gérance de capitaux. 4. la fonction sécurité : protection des biens et des personnes. 5. la fonction comptable : inventaire, bilan, compte de résultats,… 6. la fonction administrative : prévoir, contrôler, coordonner, organiser, commander. Selon Fayol, quelles que soit la taille de l'entreprise, ces fonctions sont toujours présentes. Critique des fonctions de Fayol : - il propose une fonction comptable, or toutes ses activités peuvent être intégrées à d'autres sections. - il propose une fonction sécurité, aujourd'hui ces activités font partie de l'activité du personnel. - sa fonction commercial réunit deux activités très différentes : acheter et vendre, qui dépendent rarement du même service et qui ont des exigences différentes. - il néglige la fonction sociale dont on se souciait peur à l'époque. b) les fonctions dans l'entreprise moderne 1. la fonction technique à pour rôle de préparer le travail de transformation des matières, de les faire exécuter et de les contrôler. 2. la fonction approvisionnement a pour objet de rechercher les fournisseurs, de passer les commandes et de gérer les stocks. 3. la fonction commerciale doit prévoir les ventes, les provoquer, les exécuter et les suivre. 4. la fonction financière doit fournir à l'entreprise les capitaux dont elle a besoin, au moment où elle en a besoin, avec le minimum de coût et le maximum de sécurité. 5. la fonction sociale dont l'importance est due à l'accroissement des obligations légales et au changement d'attitude à l'égard de la participation de la main d'œuvre. 6. la fonction administrative dont dépend le succès de l'entreprise par la fixation d'objectifs corrects et une bonne coordination de tous les efforts. 3.3.2 Les services dans l'entreprise Un service est constitué par un groupe de personnes disposant de moyens matériels et financiers et exerçant certaines activités sous l'autorité d'un responsable. Dans une grande entreprise, une fonction peut être remplie par plusieurs services. Par contre, dans une petite entreprise, plusieurs fonctions sont regroupées dans un seul service. Les éléments à prendre en compte par la division en services sont : la taille de l'entreprise, la nature de son activité, les objectifs à CT et LT, la personnalité et les aptitudes des managers, la spécificité de certaines tâches. 3.3.3 Importance de la structure interne La structure interne est : l'agencement des services, la répartition des activités entre les services, ainsi qui les liaisons entre les personnes et les services qui permettent d'assurer la coordination de l'ensemble. (d'elle dépend l'efficacité de l'entreprise). Rôle : la structure interne permet de définir les relations hiérarchique entre les membres du personnel et à l'entreprise d'atteindre ses objectifs le plus efficacement possible. 3.3.4 Types de structures interne A part la forme simple de la PME caractérisée par l'absence de structure formelle bien établie l'entreprise peut être départementalisée de trois façons : 1. la structure fonctionnelle (centralisée) L'entreprise est organisée autour des fonctions nécessaires à l'accomplissement de son activité. Les opérations sont donc regroupées selon le critère d'appartenance à une fonction. C'est la direction qui se charge de la coordination entre les services. (schéma pg. 25) Avantages : - elle permet de répartir et d'identifier clairement les responsabilités. - les personnes chargées d'un travail similaire travaillent ensemble (aide mutuelle & interaction) -elle favorise la spécialisation des compétences et la formation. Inconvénients - elle engendre chez les employés un rétrécissement des points de vu qui peut faire oublier l'organisation dans son entreprise - la communication et la coopération entre les services sont réduites. => cette structure fonctionne mieux si : peu de produits offerts, peu de zones géographique desservies, pas de différents types de clientèle. 2. la structure divisionnaire Le principe est d'organiser l'entreprise autour de ses produits fabriqués. Le type de client et le secteur géographique peuvent également être utilisés comme critères de départementalisation. C'est une structure qui s'impose dans les grandes entreprises qui ont une gamme de produits étendue.(schéma pg. 26) Avantages : - cela favorise l'orientation du travail vers les résultats d'ensemble et vers la clientèle. -augmente la cohésion de chaque département et la motivation de chacun. - favorise la délégation de l'autorité - intéressant si la concurrence dans chaque ligne de produit est agressive (mieux lutter). Inconvénients : - la structure nécessite un personnel plus large, ce qui augmente les coûts, il y a redondance des activités et des ressources. - incite les départements à faire passer leurs propres objectifs avants les objectifs généraux de l'organisation. - augmente les difficultés de contrôle de la direction générale. Structure géographique (décentralisée) Est particulièrement utile lorsque les activités d'une firme sont dispersées géographiquement. Chaque zone peut ainsi être un pays, une région,… Chaque division est dirigée par un responsable à qui le somment délègue des pouvoirs de décision (décentralisation). Ces structures ont de bonnes capacité de réaction dues à une proximité des décideurs vis-à-vis des marchés. Avantages : - rapprochement de plusieurs opérations dans un même lieu (diminution des coûts de transport) - permet d'utiliser dans son processus de distribution ou de promotion les conditions linguistique, climatique, culturel propre à une région ou un Etat. Inconvénient : (idem structure divisionnaire) - la structure perd tous ses avantages si la firme est de petite taille ou si elle n'agit qui sur des marchés limités. 3. La structure matricielle Est une organisation combinant des éléments des structures fonctionnelle et divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements fonctionnels sont affectée à un ou plusieurs projets sous la coupe d'un ou plusieurs chefs de projet. (schéma pg. 27) C'est une structure basée sur l'existence d'un double commandement. Dans cette structure chaque individu a pour supérieur à la fois un responsable et un chef fonctionnel. Avantages : - cette flexibilité doit permettre une décentralisation des pouvoirs. - cela facilité la coordination d'une multitude de projets interdépendants tout en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes. Inconvénients : - cette structure peur aussi entraîner des conflits de pouvoir et une instabilité des positions. - structure qui peut être confuse et qui favorise les luttes de pouvoir. 3.3.5 Type de hiérarchie La hiérarchie d'une entreprise définit les relations d'autorité entre salariés. 1. la hiérarchie linéaire (LINE) Cette structure se fonde sur une relation directe de supérieur à subordonné. (schéma pg. 28) Principes : a) unité de commandement : chaque membre de l'organisation ne relève que d'un seul supérieur. b) délégation de l'autorité : chaque chef délègue une partie de son autorité à ses subordonnés et se réserve habituellement les activités de direction, de coordination et de contrôle. c) responsabilité absolue : chaque membre à la responsabilité absolue de sa tâche vis-à-vis de son supérieur. d) principe de l'éventail de la subordination: la structure linéaire permet de limiter le nombre de subordonnés relevant d'un même chef. Avantages : - les lignes d'autorité sont claires et bien définies - l'attribution des responsabilités et des pouvoirs est bien déterminée. Inconvénients : - chaque chef doit traiter un grand nombre de problèmes. - la circulation de l'information est longue se qui entraîne une lenteur dans la prise de décision. 2. La hiérarchie fonctionnelle (STAFF) Cette structure met en œuvre le principe de spécialisation (Taylor). Chaque chef est spécialisé dans un domaine bien précis et chaque subordonné relève de plusieurs chefs. (schéma pg. 30) Avantage : - utilisation de supérieurs spécialiste expert dans leur domaine. Inconvénients : - difficile de déceler la source d'une erreur commise et la part de responsabilité qui incombe à chaque supérieur. - les conflits d'autorité sont fréquents. 3. la hiérarchie linéaire et de conseil (STAFF&LINE) Les inconvénients des deux systèmes précédents ont été éliminés en combinant les concepts hiérarchique et fonctionnels dans une nouvelle structure mixte. (ou staff&line).(sch. Pg. 31) Ce sont les avantages des deux hiérarchies précédentes. Nouveaux inconvénients : - nécessité d'emboucher de nombreux supérieurs hiérarchiques (des spécialistes). - conflits d'autorité possible si les conseils ont le même poids que les ordres. Deux types d'autorité : * les chefs opérationnels (Line) : relation verticale de commandement de supérieur à subordonné. Ces postes procurent à leur détenteur une autorité hiérarchique qui leur confère le droit de se faire obéir par leurs subordonnés. * les chefs fonctionnels (Staff) : ils sont spécialistes dans un domaine bien précis. Ils donnent des conseils et non des ordres. les directions fonctionnelles : élaborent les politiques générales pour l'ensemble du groupe. les services fonctionnels : dépendent hiérarchiquement des chefs opérationnels et sont conseillés par les directions fonctionnelles. CONCLUSION : Quelle que soit la structure et le type de hiérarchie choisi : Les décisions qui sont prises aux divers échelons d'une organisation n'ont pas toutes les mêmes implications. Il importe donc de diviser le travail selon les types de prises de décisions. La structure doit permettre d'atteindre les objectifs à LT. L'organisation doit être stable et s'adapter facilement à l'évolution de l'entreprise. Il faut définir de façon précise les différentes attributions des chefs de services. Le nombre de subordonnés rattaches à un même chef doit être limité. 3.3.6 Centralisation – décentralisation Le fait de diviser le travail opérationnel est appelé "départementalisation". Le fait de diviser le travail de direction et de gestion est appelé "décentralisation". Centralisation La structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision sont regroupés entre les mains d'un ou de quelques directeurs de l'organisation. Avantage : - toutes les décisions iront dans le même sens unité de prise de décisions, nécessite moins de personnes. Inconvénients : - surcharge des centres de décisions. - risque d'erreurs. - rigidité qui peut faire obstacle au développement des responsabilités et de l'initiative de chacun. Décentralisation La structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes. La prise de décisions est plus proche du terrain. Avantage : - plus de flexibilité, on favorise l'initiative et c'est dont plus motivant pour le personnel. Inconvénients : - manque de coordination entre les différentes décisions. - perte éventuelle de contrôle par la qualité parfois discutable de décisions prises par de personnes n'ayant pas les compétences suffisantes. => Centralisation ou décentralisation extrême sont à éviter. (la tendance actuelle est la décentralisation). 3.3.7 L'organigramme L'organigramme est un graphique qui représente sous une forme schématique la structure formelle de l'entreprise. Il précise en particulier : -la répartition des tâches entre les services. -le niveau hiérarchique des différents chefs de services. -les liaisons hiérarchiques ou fonctionnelles entre les services. Rôle : à est à la fois un instrument d'information et d'analyse qui permet de déceler les erreurs d'organisation. Les types d'organigramme : a) l'organigramme- normalisé : il se développe de la gauche vers la droite. Ce type d'organigramme présente l'avantage de fournir dans un format réduit et normalisé un maximum d'informations concernant : le nom des responsables, les effectifs rattachés à chaque agent d'encadrement, les attribution des responsables, les comptes du budget. (schéma pg. 35) b) autres représentations possibles : l'organigramme classique : - schématise la structure de l'entreprise en figurant les organismes qui la composent et en indiquant les liaisons hiérarchiques qui existent entre eux, -met en évidence leur degré de rattachement ainsi que leur importance hiérarchique, -précise le caractère hiérarchique ou fonctionnel ainsi que d'exécution de ces organismes, -indique la dénomination spécifique des organismes en même temps qu'éventuellement le nom de leur responsables. (schéma pg. 35) Avantages : -le type de structure choisi par l'entreprise est parfaitement clair et compréhensible à tous les membres de l'organisation. Ce qui permet d'atteindre les objectifs de l'entreprise par les efforts de chaque groupe. -il aide à faire apparaître et à localiser les anomalies : double emploi; conflit d'autorité;… -un organigramme clair facilite les relations avec les personnes extérieures qui savent à qui s'adresser lorsqu'elles ont à entrer en contact avec la société. Inconvénients : -il a tendance à rendre rigide la structure de l'entreprise. -un organigramme même construit très rationnellement peut être relativement inefficace si la structure qu'il concrétise est trop éloignée de la structure informelle de l'entreprise. Conclusion : L'entreprise adapte ses produits aux fluctuations de l'environnement. D'une structure mécaniste, l'entreprise devra parfois passer à une structure organique. La structure mécaniste, ou bureaucratie, affiche un niveau élevé de spécialisation du travail, de formalisation des règles et procédures et de centralisation des décisions. Les travailleurs effectuent des tâches spécifiques, régies par des réglementations formelles et selon des décisions généralement prises par les hauts dirigeants. (essentiel pour les plus grandes entreprises). Dans une structure organique, les employés ont une approche généraliste, se chargent de tous les aspects d'un travail, répondent à peu de règles et participent souvent aux décision sur des sujets les concernant directement. 3.3.8 Le fonctionnement de l'organisation selon H.Mintzberg Les six éléments de base de l'organisation : 1) A la base de toute organisation, on trouve ses opérateurs càd ceux qui effectuent le travail de base de produire les biens ou de délivrer les services. Ils forment le centre opérationnel. Ce centre est composé des membres de l'organisation (les opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. 2) Toute l'organisation, même la plus simple a besoin d'au moins un manager pour occuper le sommet stratégique à partie duquel il est possible d'avoir une vue d'ensemble du système. La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace. 3) De plus, lorsque l'organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers. Une ligne hiérarchique se constitue c'est-à-dire une hiérarchie d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. 4) Au fur et à mesure que l'organisation devient plus complexe, elle réclame des spécialistes (staff), c'est la technostructure qui planifient et contrôlent le travail des autres, mais de façon différente, hors de la ligne de hiérarchie d'autorité. Dans la technostructure on trouve des analystes qui servent l'organisation en agissant sur le travail des autres. 5) Un grand nombre d'organisation ajoutent encore des unités de staff d'un type différent, afin de fournir différents services internes : staff de support logistique. 6) Chaque organisation active est enfin composée d'une sixième partie son idéologie ou culture interne qui se compose des traditions, de l'histoire de l'organisation. Il existe diverses personnes extérieures à l'organisation qui cherchent, aussi, à exercer une influence sur celle-ci afin d'affecter les décisions et les actions envisagées à l'intérieur de cette dernière. Les mécanismes de coordination Moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail : 1) L'ajustement mutuel : réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Le contrôle du travail reste entre les mains de l'opérateur. 2) La supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Il existe aussi la standardisation qui consiste à programmer à l'avance certains aspects du travail de manière telle que les standards ainsi prévus aient une certaine stabilité dans le temps, et s'appliquent de manière similaire aux différents opérateurs concernés. 3) la standardisation des procédés de travail : ils sont standardisés lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé. Ces standards sont établis au niveau de la technostructure pour être exécutés au niveau du centre opérationnel. 4) la standardisation des résultats : réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. (standards établis au niveau de la technostructure). 5) la standardisation des qualifications : réalise la coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail. Certains mécanismes sont mutuellement exclusifs : - Standardisation des procédés et ajustement mutuel (on ne peut établie la coordination sur des bases à la fois formalisées et informelles). - Standardisation des procédés et des résultats (on ne peut à la fois programmer les résultats à atteindre et la manière d'y parvenir, dans la mesure où des conflits risquent de surgir rapidement entre le respect strict des règles, quel que soit le résultat obtenu, et la poursuite d'objectifs indépendamment des règles en vigueur). => Les dirigeants d'aujourd'hui tentent d'aplanir leur organigramme. L'objectif est de fonctionner en petites cellules afin de responsabiliser le personnel, et lui donner des moyens d'actions. Cette réorganisation est rendue nécessaire par les changements que subit l'environnement. Si un certain nombre de décisions peuvent être prises au sein des groupes de travail, les décisions relevant de la stratégie, et de l'organisation en général doivent rester l'apanage du top management.
