Table des matières

DSCG : Management des SI Fonction informatique
Table des matières
CARTE HEURISTIQUE.......................................................................................................................... 1
DSI.......................................................................................................................................................... 2
ORGANIGRAMME TYPE............................................................................................................................... 2
MISSIONS DE LA DSI................................................................................................................................ 2
RELATIONS DG-DSI-DM...................................................................................................................... 4
TABLEAU DE BORD DE LA DSI .........................................................................................................5
INDICATEURS POUR PILOTER SES ACTIVITÉS INFORMATIQUES ..............................................................................5
LES PRINCIPAUX INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DSI..................................................................................7
AUDIT ET FONCTION INFORMATIQUE..............................................................................................8
L’ORGANISATION DE LA FONCTION INFORMATIQUE.............................................................................................8
LES COMPÉTENCES INFORMATIQUES.............................................................................................................. 9
Carte Heuristique
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DSI
Organigramme type
Missions de la DSI
•mobilisation et incitation à la réflexion sur l'évolution du SI
•coordination dans les projets tranversaux pour prendre en compte les besoins des clients
internes
•contrôle des diverses unités autonomes et des acteurs internes et externes
•prescription pour rationnaliser les choix technologiques
•gestion de l'infrastructure technique
•conduite de projets
Profession DSI
Profession DSI
« La mission du directeur des systèmes d'information: trouver des solutions informatiques aux besoins
stratégiques de l'entreprise. Qualité d'écoute et compétences techniques exigées.
Le profil. du directeur des systèmes d'information (OSI) idéal? Pour le magazine professionnel 01
Informatique, le DSI est un «directeur organisé, gestionnaire efficace, manager charismatique,
spécialiste ,des technologies, innovateur courageux ». C'est tout? Non. " lui faut aussi «une
personnalité, du caractère, de la séduction »,
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Si les exigences sont aussi élevées, c'est que la mission que les entreprises confient à ce
collaborateur clé est hautement stratégique. Chargé de toute l'informatique, le OSI doit comprendre
les besoins présents et futurs, afin de mettre en place des systèmes d'information permettant à
l'entreprise de fonctionner dans les meilleures conditions. Le OSI fait le lien entre deux mondes. D'un
côté, il s'imprègne des besoins de l'entreprise et des utilisateurs, même si ceux-ci ne sont pas
toujours en mesure de les exprimer clairement. De l'autre, il connaît les solutions technologiques,
disponibles aujourd'hui ou en préparation, qui apporteront une réponse à ces besoins.
Dans un second temps, le DSI passe à la mise en œuvre des projets, qui doit s'accompagner d'efforts
de communication à l'attention de la direction et des utilisateurs. C'est là que ses talents de séduction
entrent en jeu. " doit bien sûr aussi être un excellent manager pour motiver ses équipes et jongler
entre les nombreux projets en phase de conception ou de déploiement. Tous les OSI le disent: c'est
un poste sous haute tension. Mais un poste aussi et surtout passionnant, qui les place au cœur de
l'entreprise ». Isabelle Boucq -Micro Hebdo-Mars 2005
Extraits de la fiche métier du CIGREF
A1. Informatique et alignement stratégique métier
A1. Informatique et alignement stratégique métier
Anticipe les besoins métier à long terme et détermine le modèle SI conformément à la politique
d’organisation. Prend, en matière de SI, des décisions d’orientation stratégiques pour l’entreprise, y
compris les stratégies d’approvisionnement.
A2. Gestion des niveaux de service
A2. Gestion des niveaux de service
Définit, valide et fait appliquer les accords de niveaux de service (SLA) et les contrats de sous-
traitance pour les services proposés. Négocie les niveaux d’exécution de service compte tenu des
besoins et de la capacité des clients et de l’entreprise.
A3. Développement du plan d’activités
A3. Développement du plan d’activités
Concerne la conception et la structure d’un plan d’activités ou de la planification des produits, y
compris l’identification des approches alternatives et les propositions en matière de retour sur
investissement. Tient compte des modèles d’approvisionnement potentiels et applicables. Présente
l’analyse coûts- bénéfices et les arguments motivés à l’appui de la stratégie retenue. Garantit la
conformité avec les stratégies d’entreprise et de technologie. Transmet et vend le plan d’activités aux
parties prenantes concernées et traite des intérêts politiques, financiers et organisationnels, y compris
l’analyse FFPM. (Force, Faiblesses, Possibilités et Menaces - en anglais SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats)
A8. Développement durable
A8. Développement durable
Evalue l’impact des solutions informatiques en termes de responsabilités écologiques, y compris la
consommation d’énergie. Conseille l’entreprise et les organismes concernés par l’informatique en
matière de solutions alternatives durables conformes avec la stratégie de l’entreprise. Applique une
politique d’achat et de vente de produits informatiques éco-responsables.
D9. Développement du personnel
D9. Développement du personnel
Etablit un diagnostic des compétences individuelles et collectives, par identification des besoins et
lacunes. Etudie les possibilités de formation et de perfectionnement et sélectionne la méthodologie
appropriée, en tenant compte des besoins de l’individu et de l’entreprise. Conseille et/ou guide les
individus et les équipes pour répondre aux besoins en matière de formation.
E3. Gestion des Risques
E3. Gestion des Risques
Met en œuvre la gestion des risques dans les systèmes d’information en appliquant la politique et les
procédures de gestion des risques définies par l’entreprise. Evalue les risques pour l’activité de
l’organisation et documente les risques possibles et les plans d’actions pour les contrôler
E4. Gestion des relations client-fournisseur
E4. Gestion des relations client-fournisseur
Etablit et maintient des relations commerciales positives entre le client et le prestataire (interne ou
externe) en conformité avec les processus organisationnels. Entretient une communication régulière
avec les clients / partenaires/fournisseurs, et fait part des besoins en tenant compte de leur
environnement et leur façon de gérer leurs affaires. Garantit, vis-à-vis des
clients/partenaires/fournisseurs, que les besoins, les préoccupations ou les réclamations sont bien
compris et qu’ils sont traités conformément à la politique de l’organisme/organisation.
E7. Gestion des changements métier
E7. Gestion des changements métier
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Evalue les implications de nouvelles solutions informatiques. Définit les besoins et quantifie les
avantages pour le business. Gère la mise en œuvre du changement en tenant compte des difficultés
structurelles et culturelles. Maintient la continuité de l’activité et des processus au cours des
changements, contrôle l’impact de ces changements et adopte toute action corrective et les réglages
nécessaires
E8. Gestion de la sécurité de l’information
E8. Gestion de la sécurité de l’information
Met en œuvre la politique de sécurité de l’information. Contrôle et prend des mesures contre les
intrusions, les fraudes, les atteintes ou les fuites concernant la sécurité. Garantit l’analyse et la
gestion des risques concernant la sécurité des données et des informations de l’entreprise. Passe en
revue les incidents de sécurité et formule des recommandations pour une amélioration continue de la
sécurité.
E9. Gouvernance informatique
E9. Gouvernance informatique
Définit, met en place et contrôle la gestion des systèmes d’information en ligne avec les ambitions de
l’entreprise. Tient compte de tous les paramètres internes et externes tels que la conformité aux
normes légales et industrielles afin d’orienter la gestion des risques et le déploiement de ressources
de façon à apporter le bon niveau de service à l’entreprise
Tableau de bord de la DSI
Indicateurs pour piloter ses activités informatiques
Antoine Crochet-Damais JDN 24/07/12
Disponibilité des systèmes, niveau de sécurité, qualité de service, alignement stratégique... Une
gouvernance efficace passe par le suivi d'indicateurs clés.
Nous avons repris dans ce dossier les indicateurs incontournables de la DSI (des dizaines d'autres
sont envisageables) : indicateurs financiers et stratégiques (analyse de la structure du budget IT,
ratios et gouvernance), indicateurs de suivi du support, de l'exploitation et de la maintenance
(performances du help desk, gestion de parc, satisfaction client...), et indicateurs de suivi de gestion
des projets.
1. La disponibilité des systèmes
Le suivi de la disponibilité des systèmes et de la bande passante représente un premier indicateur
clé.
Face à ces données, il est important pour le DSI de pouvoir anticiper l'évolution des besoins en
ressources informatiques, en vue de prévoir et planifier la montée en puissance de l'infrastructure
existante, et ainsi éviter les surcharges notamment lors des périodes critiques de forte activité pour
les métiers de l'entreprise.
2. La qualité de service des processus métier
En termes de qualité de services, la direction informatique ne peut passer à côté d'une supervision de
la qualité de services plus fine par applications ou processus métier.
Des briques fonctionnelles auxquelles s'appliquent les indicateurs de disponibilité et de taux d'erreur
et de pannes. Ces mesures sont toujours à mettre en lien avec la criticité du métier concerné. Le suivi
du cycle de vie des applications ou processus en question (qui peut avoir un impact sur la qualité du
service rendu) fait également partie de l'équation.
3. Le temps de rétablissement en cas d'incident
Les indicateurs techniques de disponibilité sont complétés par la supervision du volume de charge
encaissé par les serveurs, et surtout les temps de réponse globaux des systèmes. Ces mesures étant
aussi à mettre en parallèle avec le degré de criticité des serveurs, et le caractère stratégique des
traitements qu'ils exécutent ou des données qu'ils stockent.
Sur ce terrain, l'une des principales jauges du DSI n'est autre que le temps de rétablissement après
un incident par systèmes et ce, en fonction du degré de criticité défini pour ces derniers.
4. Le niveau de sécurité du système d'information
Parmi les grandes missions du DSI figure celle de garantir l'intégrité et la confidentialité des données
stockées sur le système d'entreprise, ainsi que la sécurité du système de production informatique -
c'est-à-dire des applications.
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Un double objectif qui amène le DSI à afficher des besoins en matière de supervision de la sécurité. A
minima, les experts de la sécurité conseillent de réaliser un suivi des dispositifs installés (anti-virus,
anti-spam, anti-intrusion, etc.), un suivi des patchs applicatifs installés ou à venir, un suivi de la
hiérarchisation des alertes. Enfin, le DSI doit également étudier les résultats des audits de sécurité
effectués en vue de réaliser les arbitrages importants.
5. Le degré de satisfaction client
Le degré de satisfaction des utilisateurs permet de prendre la température de la vision que les
salariés de l'entreprise peuvent avoir du travail de la DSI. Il se mesure notamment par le biais de
questionnaires ou d'enquêtes de satisfaction portant sur la réactivité de la DSI, sa capacité à
accompagner les métiers et à gérer les projets, sans compter la question de la tenue des délais.
l est conseillé de diffuser questionnaires et sondages dans la foulée de l'aboutissement des grands
projets de déploiement métier auprès des populations concernées. Notons que le fait même
d'interroger les utilisateurs peut contribuer à accroître leur degré de satisfaction.
6. L'efficacité des investissements informatiques
Toute une série d'indicateurs, et leur évolution dans le temps, permettent d'évaluer l'efficacité des
investissements informatiques. Il est intéressant de comparer le budget informatique avec les
résultats de l'entreprise (l'excédent brut d'exploitation, les charges et investissements), avec les
effectifs (globaux ou de la DSI), ou avec la masse salariale (globale ou IT).
Autres indicateurs : l'évolution des différents budgets IT (matériel, logiciel, services, part des achats et
des locations, etc.), le suivi des refacturations aux entités "métier", le suivi des marges et du résultat
d'exploitation IT, les dépenses par projet, le coût d'acquisition (TCO) des produits informatiques, le
calcul du coût des activités.
7. L'état d'avancement des projets
Le suivi de l'état d'avancement des chantiers informatiques passe par celui du portefeuille de projets.
Il se décline en trois indicateurs principaux : la mesure du respect des processus internes de gestion
de projet, le suivi des engagements (en termes de délais, de livrables, de ressources et de coûts), et
la comparaison budget / réalisé. Parallèlement, il est important de prévoir la demande et le lancement
de nouveaux projets.
A cela s'ajoute le management des prestataires éventuellement impliqués, avec à la clé : un suivi des
objectifs des sous-traitants, des dates clés, des responsabilités et, le cas échéant, des pénalités, mais
également un suivi de la maintenance applicative et des reporting.
Suivre le respect du "business plan" de la DSI
8. L'adéquation des compétences des équipes avec les besoins
Après les budgets, le suivi au quotidien de l'allocation des ressources humaines par projet, qu'elles
soient internes ou externes, fait partie des principales activités de pilotage du DSI. Un indicateur qui
doit se doubler d'une capacité à planifier et anticiper les nouveaux projets et l'arrivée, à terme,
d'autres chantiers. Objectif : prévoir l'évolution des besoins en charge de travail et en compétences.
Dans un univers technologique en perpétuelle mutation, le DSI se situe dans une gestion prospective
du capital humain. Il peut faire face à la fois à des problématiques de fidélisation, mais aussi de
recherche de profils rares - ce qui peut passer par des solutions telles que l'offshore par exemple.
9. L'efficacité du support client et de la maintenance
La performance du support (interne ou externe) s'évalue financièrement en fonction du coût de
l'assistance utilisateur. La qualité du service se mesure quand à elle au regard du nombre de tickets
ouverts, du nombre et de la durée moyenne des appels, du nombre d'appels en attente, de la durée
moyenne de résolution d'incident, le tout en fonction de l'effectif concerné.
A cela s'ajoute le suivi de la maintenance qui passe par l'inventaire des contrats en cours, le taux de
panne et coût des interventions par utilisateur ou service, le nombre et la durée moyenne des
interventions, le coûts des interventions par type (télé-maintenance, déplacement sur site).
Côté back office, la qualité de ces processus ne peut être assurée sans un pilotage du parc matériel
et applicatif (suivi de l'inventaire et du cycle de vie des actifs IT, nombre d'actifs comparé à l'effectif
global ou par département, par applications les plus utilisées, etc.).
10. Le degré d'alignement stratégique
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