Par : Dr. Math Mazra

Management stratégique Master1 (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014
Par : Dr. Math Mazra
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Chapitre II : L’analyse stratégique
L’analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la
mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités
existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques
majeures de l’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du l’analyse
stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les
facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de
l’entreprise et de maximiser sa performance.
L’analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, la segmentation stratégique
et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de
segmentation stratégique se révèle indispensable.
I- La segmentation stratégique
Figure 3 : La segmentation stratégique
La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de
diagnostic stratégique. Elle consiste à partitionner l’entreprise en unités homogènes sur le plan
interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore appelés
centres d’activités stratégique ou encore domaines d’activité stratégique.
Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes en termes de
Nombre d’activités
stratégique de
l’entreprise
>1
Non
Oui
Entreprise Mono-activité
Entreprise multi-activité
Segmentation stratégique
Diagnostic stratégique
Sur des
segments
homogènes
Sur toute
l’entreprise

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produits et de services. Plus précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui
mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de
facteurs clés de succès (FCS). Les FCS sont des « éléments stratégiques qu’une organisation
doit maîtriser afin de surpasser la concurrence ». La notion de FCS renvoie donc à une
compétence, une ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux
que ses concurrents.
(Le résultat du processus de segmentation appliqué à un secteur d’activités sera appelé «
segment stratégique » alors que le résultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera
appelé « DAS ».)
A. Intérêt de la segmentation stratégique
L’intérêt de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des
entreprises ou des secteurs d’activités. L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère
un secteur d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activités en
ensembles homogènes appelés « segments stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique »
(DAS). Ces regroupements visent, d’une part, à identifier très précisément la nature et le
fonctionnement des différentes activités et, d’autre part, à affecter valablement des objectifs et
des ressources spécifiques à chacune des activités. En ce sens, la segmentation est un préalable
indispensable à toute démarche de diagnostic stratégique et en constitue la première étape. La
segmentation permet, également, d’orienter les choix de gestion du portefeuille d’activités
puisqu’elle constitue un préalable aux décisions d’investissement ou de désinvestissement
(développement d’une activité jugée attractive ou retrait d’une activité considérée comme peu
porteuse).
B. Méthodologie de la segmentation stratégique
La démarche de segmentation stratégique (qui s’applique de manière indifférenciée à un secteur
d’activité ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de segmentation croisant
deux dimensions : l’une relative à l’offre et l’autre relative à la demande. Cependant, définir et
identifier une activité nécessite de recourir à des critères de segmentation. Leur choix
conditionne grandement le résultat obtenu. Or, il n’existe pas véritablement de méthodologie
admise et efficace et l’on se contente souvent d’affirmer qu’une bonne segmentation stratégique
se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques qui en résultent. Toutefois, on peut noter
que deux approches complémentaires sont souvent utilisées, l’une théorique, l’autre empirique.

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L’approche théorique consiste à retenir les trois critères de définition du segment [la
technologie (aspect produit), le besoin satisfait (aspect marché) et la clientèle (aspect
marché)] et à définir une entité homogène sur ces trois critères (c'est-à-dire qu’un
domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donné, pour un
besoin satisfait).
L’approche empirique consiste à définir par tâtonnement, à partir de la structure actuelle
de l’entreprise, de ses découpages d’activité, les domaines d’activité stratégique aux
contours les plus homogènes.
C. Conditions de validité de la segmentation
Dans le but de vérifier la validité de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de
segmentation, il est nécessaire de satisfaire deux conditions. La première porte sur
l’homogénéité intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne l’hétérogénéité
inter-segments en termes de FCS. Un segment stratégique se définit comme un ensemble
d’activités caractérisées par la même combinaison unique de FCS. En conséquence, d’une part,
il est nécessaire lorsque l’on considère un segment stratégique de s’assurer que ses activités
relèvent toutes du même ensemble de FCS (homogénéité des FCS intra-segment). D’autre part,
il est également indispensable de s’assurer que deux segments différents possèdent une
combinaison différente de FCS, c’est-à-dire de vérifier que chaque segment particulier est
caractérisé par une combinaison unique de FCS (hétérogénéité des FCS inter-segments).
D. Segmentation stratégique versus segmentation marketing
Il est important de distinguer le processus de segmentation stratégique du processus de
segmentation marketing. En effet, l’un des écueils les plus fréquemment relevés lors de la
segmentation stratégique réside dans l’utilisation abusive d’une segmentation préexistante : la
segmentation marketing.
La segmentation marketing vise à rassembler ou à diviser les consommateurs d’un marché en
groupes homogène en termes de comportement d’achat. Elle s’appuie sur le constat qu’un
marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux
modes d’achat et aux comportements différents. L’entreprise qui ne peut répondre aux besoins
particuliers de chaque client adapte ses produits aux besoins de certaines catégories de
consommateurs définies selon des critères objectifs (sexe, âge, etc.) ou subjectifs (personnalité,

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styles de vie, etc.). Ces groupes ainsi constitués feront alors l’objet d’un ciblage (choix des
groupes de consommateurs visés par l’entreprise) et d’un positionnement (proposition d’une
offre en adéquation avec les attentes des clients et détermination d’un marketing mix cohérent).
La segmentation stratégique vise, quant à elle, à rassembler des activités (et non des
consommateurs) et à définir des ensembles homogènes caractérisés par des règles du jeu
identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision à plus court terme. Elle
concentre son attention sur les aspects commerciaux et « ignore une partie des concurrents en
ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit ».
Segmentation Marketing
Segmentation Stratégique
- Concerne un secteur d’activité de
l’entreprise.
- Vise à diviser les acheteurs en
groupes caractérisés par les mêmes
besoins, les mêmes habitudes, les
mêmes comportements d’achat.
- Permet d’adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner les
cibles privilégiées, de définir le
marketing mix.
- Provoque des changements à court et
à moyen terme
- Concerne les activités de l’entreprise
considérée dans son ensemble
- Vise à diviser ces activités en groupes
homogènes qui relèvent : de la même
technologie, des mêmes marchés, des
mêmes concurrents.
- Permet de révéler : des opportunités
de création ou d’acquisition de
nouvelles activités, des nécessités de
développement ou d’abandon
d’activités actuelles.
- Provoque des changements à moyen
et long terme
Permet de révéler des besoins non ou mal satisfait par les produits ou services actuels
Tableau N°1 : Segmentation marketing et segmentation stratégique
E. Difficulté de la segmentation stratégique
Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses :
Raisonner à la bonne échelle :
o une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des
coûts et les effets de synergie.
o une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à
négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.
Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
o si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.

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o si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner
son propre segment stratégique.
Segmentation et structure organisationnelle :
o le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des
segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers.
o ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à
l'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes...
Portée de la segmentation stratégique
o l'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une
analyse pertinente est un atout pour réussir.
o il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une
démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée est confronté en
permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.
II- Le diagnostic stratégique
A- Le diagnostic externe
Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur
lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les
facteurs hors marché (la réglementation, par exemple). Son objectif est de déceler dans
l’environnement de l’entreprise, d’une part, les opportunités de développement, et d’autre part,
les menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou
désinvestir.
Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une
mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement
s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en trois sous-environnements : le
microenvironnement, le méso-environnement et le macro-environnement. Il est alors
indispensable de réaliser un diagnostic de ces trois sous ensembles.
1. Le diagnostic du macro-environnement
L’analyse du macro-environnement a pour but de dégager les caractéristiques susceptibles de
modifier les stratégies de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les influences clés de