1ère Partie : Le cadre stratégique de l`entreprise « L`art de la guerre
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1ère Partie : Le cadre stratégique de l’entreprise « L’art de la guerre » de Sun Tzu est toujours d’actualité. Ce sont : 19 stratégies pour gagner le combat Des outils stratégiques qui assurent le succès de l’entreprise 5 éléments principaux : - Les règles - L’espace - Le temps - Le commandement - La discipline Pour le chef d’entreprise : avant de s’attaquer aux autres, il faut faire la loi dans son propre camp et manager c’est connaître ses employés, leur histoire, leurs origines et faire en sorte qu’ils se sentent essentiels au sein du groupe. « Nos concurrents sont éventuellement un potentiel et non un danger » Double objectif pour la stratégie : - garantir la pérennité de l’entreprise - création de valeur I. La stratégie de l’entreprise 1. Définition d’une stratégie Détermination de buts et d’objectifs à long terme d’une entreprise. Choix d’actions et allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Elle engage l’ensemble des ressources de l’entreprise sur le long terme Elle est d’abord détermination sur les objectifs où elle veut aller Elle est solidaire de son environnement ; se conçoit et se matérialise dans celui-ci Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs de négociation des clients, des fournisseurs L’Etat intervient aussi dans l’élaboration de la stratégie, la coopération et les alliances avec ou entre concurrents et la capacité des entreprises à axer leur avantage concurrentiel sur la possession des compétences des (Mintzberg) Les entreprises élaborent leur stratégie dans des environnements complexes. Elles doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources pour atteindre les objectifs fixés. La mission se base sur des considérations générales (valeurs fondamentales autour du développement commercial) L’objectif est précis et mesurable (assurer la sécurité du consommateur) Les étapes du processus stratégique La stratégie est à la fois une décision et un processus. Le rôle de la direction générale est d’allouer des ressources pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. On peut qualifier de stratégiques des décisions qui engagent des ressources. La stratégie est aussi le processus qui conduit l’entreprise à cultiver un ou plusieurs avantages concurrentiels. Ce processus inclut 3 éléments : Les axes stratégiques : définir les orientations futures des différentes activités de l’entreprise. La mise en œuvre de la stratégie : hiérarchiser les priorités, définir les chemins à suivre et planifier dans le temps. Le contrôle stratégique : évaluer l’efficacité des actions menées et leurs résultats. Définir les DAS (Domaine d’Activité Stratégique) -> couple produits/marchés homogènes Ex : Unilever à 4 DAS : les produits alimentaires, Unilever Foodsolutions, soins de la personne, entretien de la maison. DAS = métier = segment stratégique L’approche par les DAS est issue d’une stratégie délibérée qui repose sur des anticipations et permet une planification en fonction des caractéristiques de l’environnement. Lorsqu’au contraire l’entreprise doit adapter sa stratégie aux turbulences de l’environnement, on parle de stratégie émergente (Mintzberg) On distingue 2 niveaux de décisions stratégiques : Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centré sur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise Au niveau des activités : Business Strategy. C’est la stratégie de l’entreprise sur une activité particulière. Dans le cadre des entreprises mono-activités, les deux niveaux se confondent. Cf schéma Dans les entreprises diversifiées on doit définir autant de Business Strategy différentes qu’il y a d’activités différentes. Pour chaque Business Unit considérée il s’agit de créer, cultiver un avantage concurrentiel. La Business Strategy s’attache à déterminer les FCS (Facteurs Clés de Succès) sur un marché considéré afin d’améliorer le positionnement de l’entreprise sur chacun des marchés de référence, et renforcer son avantage concurrentiel. Les ressources et compétences spécifiques de l’entreprise permettront alors de pérenniser la présence de l’entreprise sur ses activités. Les étapes de la démarche stratégique Quel que soient la taille et le secteur d’activités de l’entreprise, les étapes de la démarche stratégique restent sensiblement les mêmes. 1ère étape : réaliser un diagnostic avec l’aide d’outils et de grilles de diagnostic. Puis on poursuit par la synthèse du diagnostic permettant de dégager les enjeux stratégiques de l’entreprise avant d’aborder la vision et le concept stratégique futur en se posant des questions sur les 6 points suivants : - Le périmètre de l’entreprise est-il toujours adapté ? - La valeur apportée aux clients par l’offre produits est-elle satisfaisante ? - Doit-on remettre en cause le système d’organisation ? - A-t-on besoin de faire évoluer les compétences, a-t-on besoin de nouvelles compétences ? - Quels résultats attend-on ? - Quels sont les FCS ? Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre le changement voulu, définir le déploiement tactique, adapter le système de management. Cf Schématisation selon le modèle LCAG et Du modèle LCAG au modèle FfOM ou SWOT 2. Le diagnostic stratégique 2.1 Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise Le modèle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique, Ecologique et Légal) Ces différentes dimensions sont étudiées pour appréhender l’environnement dans son ensemble. Ce modèle a un double objectif : - décrire le macro-environnement et ses principales composantes - comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs macroéconomiques environnementaux (écologique, sociaux) Dimension politique : - Risques politiques - Changement et stabilité politique - Régulation, dérégulation - Lois, Politiques fiscales - Règlementation anti-trust - Commerce extérieur et politique import/export - Protection sociale - Politique fiscale et monétaire Dimension économique : - Cycles économiques - Taux d’intérêt - Taux d’inflation - Taux de change et convertibilité monétaire - Politique économique, fiscale et budgétaire - Taux de chômage - Niveau de vie, pouvoir d’achat, propension à la consommation Dimension sociétale : - Démographie - Lois sociales - Niveau d’éducation - Image et attitude vis-à-vis du travail - Style de vie et consumérisme - Sensibilité et intérêt pour l’éthique - Minorités, parité et égalité des chances Dimension technologique : - Dépenses de l’Etat en recherche et développement - Dépenses de l’industrie en recherche et développement - Politique de propriété industrielle et de protection des brevets - Intensité de création technologique - Pôles de compétence Dimension environnementale : - Sensibilité et forces écologiques - Politiques en direction de la pollution - Gestion des déchets et recyclage - Politiques en matière d’économie d’énergie - Responsabilité sociétale Dimension légale : - Lois sur les monopoles - Lois sur la protection de l’environnement - Encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et le clonage - Droit du travail - Législation sur la santé - Normes comptables et règlementation financière - Lois sur la responsabilité des dirigeants Analyser le contexte concurrentiel : les 5 forces de Porter Explication : Cette analyse a pour but d’identifier les principales caractéristiques structurelles des secteurs qui commandent l’intensité avec laquelle s’exercent les forces de la concurrence et poursuite la rentabilité des secteurs. Elle se centre sur la stratégie à adopter sur chaque secteur. Les forces prédominantes diffèrent d’un secteur à l’autre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus importantes sont les puissants acheteurs d’équipement et les concurrents étrangers. 1ère force à laquelle est soumise une entreprise est la rivalité entre différentes sociétés. La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dépendantes. Dans la plupart des secteurs une action contre la concurrence entraîne une riposte. Certaines formes de concurrence (ex : prix bas) sont dîtes très instables et elles aboutissent à une dégradation de la rentabilité sur l’ensemble du secteur. Les batailles publicitaires sont susceptibles de développer la demande et augmenter la différenciation des produits dans le secteur. Une rivalité intense résulte de l’interaction d’un certain nombre de facteurs structurels : - des concurrents nombreux ou également équilibrés - une croissance du secteur lente - des coûts fixes ou coûts de stockage élevés - des concurrents divers - des enjeux stratégiques élevés - des obstacles à la sortie élevés 2ème force : les clients. Si l’entreprise se donne un certain pouvoir de négociation avec ses clients et avec un certain savoir-faire ; cela se passe très bien. Il y a des entreprises où cela se passe très mal car il n’y a pas forcément la compétence. Les clients luttent dans le secteur en contraignant à des baisses de prix, en négociant des services plus étendus ou de meilleure qualité. Toutes ces actions s’exercent aux dépens de la rentabilité du secteur. Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si - il est concentré ou achète des quantités importantes par rapport au CA vendeur. - les produits achetés représentent une part importante des coûts ou des achats du client. - les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés - il réalise des profits peu importants - il représente une menace crédible d’intégration vers l’amont - le produit du secteur n’influe pas sur la qualité des produits ou services du client - le client dispose d’une information complète La concentration progressive du secteur de la distribution a entraîné une augmentation très importante du pouvoir des clients distributeurs (voir article décathlon). Même constat avec le marché auto et ses relations aux fournisseurs. 3ème force : les fournisseurs. On négocie avec les clients et les fournisseurs. Des entreprises se comportent très bien avec les clients et comme des dictateurs avec les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausse des prix ou baisse de qualité. Ils peuvent comprimer la rentabilité d’un secteur. Un groupe de fournisseurs est plus puissant si - il est dominé par quelques firmes et est plus concentré que le secteur auquel il vend. - il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement. - le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs - le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité du client. - le groupe de fournisseur a différencié ses produits ou a établi des coûts de transfert - le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d’intégration vers l’aval 4ème force : les concurrents potentiels. Cela fait appel à la concurrence et à la compétitivité car vous avez toujours une entreprise qui peut arriver sur votre marché. Les nouveaux entrants sur un marché apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir une part de marché et fréquemment des ressources substantielles. La menace de nouveaux entrants sur un secteur va dépendre des obstacles à l’entrée qui existent et la réaction à laquelle le nouvel entrant peut s’attendre. 6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée : - les économies d’échelle - la différenciation du produit - les besoins en capitaux - les coûts de transfert - l’accès aux circuits de distribution - les désavantages de coûts indépendants des échelles de production 5ème force : les produits de remplacement. Toutes les entreprises d’un secteur sont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Un produit de remplacement est un produit qui peut remplir les mêmes fonctions que le produit du secteur. Les produits de remplacement les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une amélioration du rapport qualité prix par rapport à celui du secteur ou ceux qui sont fabriqués par des secteurs où les profits sont élevés : il y aura alors plus de moyens ou une baisse des prix. 2.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesse de l’entreprise L’analyse des forces et faiblesses va indiquer si l’entreprise est capable de faire face aux évolutions de son environnement. Elle est donc à mettre en parallèle avec l’analyse externe. Ce sont les avantages compétitifs que l’entreprise devrait acquérir. Il faut donc analyser les 4 éléments du mix (plan de marchéage) : - les produits (performance, positionnement, …) - la position sur le marché (la présence, la distribution, la force commerciale, la PDM) - le prix (valeur absolue, valeur relative) - la notoriété et l’image de marque Il faut y ajouter les éléments du service client : - la logistique (ex : smart personnalisable) - le service commercial - la stratégie marketing et communication - la démarche commercial Stratégie PULL= attirer le client PUSH= pousser le produit dans le caddie Et ceux de l’entreprise elle-même : - sa solidité financière - son ancienneté sur les marchés - sa maîtrise de la technologie - sa capacité d’innovation, de développement de nouveaux produits => la R&D On peut distinguer également les ressources tangibles et intangibles Ressources tangibles Ressources intangibles Ressources humaines Ressources technologiques (ex : brevet) Ressources physiques Ressources commerciales Ressources financières Ressources organisationelles On peut également analyser l’entreprise en fonction de ses compétences. Les compétences sont fondamentales si : - elles offrent la possibilité d’accéder à de nombreux marchés - elles permettent d’augmenter les avantages perçus par le client -elles sont difficiles à imiter par les concurrents - une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour le client, il s’agit d’un avantage compétitif (ou avantage concurrentiel) II. Les orientations stratégiques 2.1 La recherche de l’avantage concurrentiel 2.1.1 Identifier la nature de l’avantage concurrentiel d’une entreprise Il peut se situer au niveau d’un produit ou d’un service dans les domaines suivants : L’abaissement des coûts de production et donc du prix de vente (ex : leclerc) Cet objectif peut être atteint de plusieurs manières : - hausse des volumes de production - investissement dans les technologies - former, motiver, contrôler la main d’œuvre - gestion de la logistique - politique des achats plus agressive L’amélioration de la qualité (ex : Lacoste, …) Elle commence dès la conception du produit/ service et se poursuit à tous les stades de son développement : fabrication, livraison, SAV, etc. La recherche de la qualité vise à la disparition de tous les dysfonctionnements possibles à tous ces niveaux du processus. Rappelons que l’on estime que même dans les entreprises très bien organisées, les dysfonctionnements coûtent 25% du CA (ex : Renault) L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marché déstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) L’innovation (ex : Apple) La question qui se pose ici est de savoir dans une offre pléthorique, comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au marché quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira du lot. L’avantage compétitif devient incontournable lorsqu’il peut être breveté tant au niveau de ses caractéristiques Produit/service que de son processus de fabrication. 2.1.2 Identifier les actions menées Que fais l’entreprise pour acquérir, développer, préserver son avantage concurrentiel En terme d’innovation ? Breveter, développer la R&D, modifier le packaging Au niveau de l’amélioration de la qualité ? Externaliser, acheter des matières premières de meilleure qualité En terme de maîtrise des coûts ? Supprimer les intermédiaires L’amélioration de son temps de réponse et sa flexibilité ? Améliorer le SAV, mettre en place l’EDI (échange des données informatisées), mettre en place l’ECR (Efficient Consumer Response) Ex : Procter&Gamble a augmenté ses prix de 5% en moyenne et a réussi à réduire ses coûts ce qui lui permet de garder un avantage concurrentiel. Ils misent sur leurs marques phares. Ex innovation : Decathlon -> centre de recherche et développement, un atelier prototypage, déposer un brevet Ex qualité : externalisation, acheter des matières 1ère de meilleure qualité, avoir des produits labélisés, mettre en place des contrôles, mettre en place des formations Ex coûts : juste à temps, simplifier/réduire une gamme de produits Ex temps et flexibilité : SAV, mettre en place l’EDI (échange des données informatisées), réponse efficace aux consommateurs 2.2 Les stratégies génériques 2.2.1 Stratégie de domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts est rendue possible par l’existence des effets d’expérience On appelle expérience, la production cumulée d’un produit depuis le début de sa commercialisation ; une production importante permet une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, donc un abaissement de certains éléments du coût. Au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail : baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l’augmentation de la production cumulée. L’effet d’expérience est très marqué pour les industries où la main d’œuvre est une composante importante. La baisse du coût de la main d’œuvre = courbe d’apprentissage. La courbe d’expérience baisse du fait de la baisse des coûts administratifs, des coûts de distribution et des coûts de communication. Stratégie de domination par les coûts : elle consiste à atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et pour une cible large. Grâce à l’effet d’expérience et la mise en place d’économies d’échelle, les prix baissent sans altérer la réputation de ses produits. (ex : Moulinex, Bic, Black&Decker, …) Les différentes stratégies de domination par les coûts : Stratégie de volume : produire plus Stratégie d’efficience : produire mieux Les avantages par rapport à la concurrence : Rentabilité importante (produire moins cher que les autres) Protection contre les concurrents Position de force vis-à-vis des fournisseurs Position forte face à une guerre des prix Les inconvénients par rapport à la concurrence : Remise en question si changement de technologie Evolution des attentes du marché Apparition de nouveaux segments Apparition de produits de substitution Apparition d’un concurrent plus performant Innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations Mobilisation de ressources considérables 2.2.2 Stratégie de différenciation (ex : Apple) Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable à ceux des concurrents : circuits de distribution, innovations, … (ex : BMW, Louis Vuitton) Les facteurs qui permettent cette stratégie : L’entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval L’entreprise peut faire un effort d’innovation Degré de maîtrise de qualité Information interne et externe performante Les différentes stratégies de différenciation reposent sur une segmentation du marché - Valoriser les produits vers le haut : la marque, le prix, la qualité, … * les stratégies d’amélioration qui font jouer * les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est disposé à en payer le prix. * les stratégies d’épuration pour présenter un prix inférieur à celui du concurrent * les stratégies de limitation pour présenter un produit basique dépouillé, simplifié et à un prix bas (ex : bic) La stratégie de différenciation oblige à des efforts de R&D, d’innovation, contrôle de la qualité et une politique de communication. Les avantages de la stratégie de différenciation : Protège de la concurrence Rend difficile l’entrée de nouveaux concurrents Eloigne la menace de produits de substitution Echappe à une guerre sur les prix Les risques de la stratégie de différenciation : Ecarts de prix trop importants par rapport aux concurrents qui éloigne d’office une catégorie de clientèle Risque d’imitation Risque de banalisation des techniques ou des produits 3 conditions doivent être faîtes : Etre significative pour se faire repérer facilement par l’acheteur Etre variable économiquement (demande suffisante) Etre défendable à long terme, grâce à une Part de marché suffisante par rapport aux concurrents. 2.2.3 Stratégie de focalisation Elle consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voire unique de manière à se créer une « niche » sur le marché (exclusivité de la production) Les avantages et les risques de la stratégie de focalisation : Avantage spécifique : bonne connaissance du marché qui permet de réagir et s’adapter très rapidement en gardant une certaine indépendance. Risque spécifique : un segment trop étroit qui risque d’être remis en cause par l’émergence de sous-segments. 2.3 Les stratégies spécifiques 2.3.1 Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification La stratégie de diversification La diversification est un changement de métier. L’entreprise qui se diversifie développe une nouvelle activité qui demande l’acquisition d’un nouveau savoir-faire. C’est une décision qui se prend lorsque le marché arrive à maturité. La stratégie de diversification selon Igor Ansoff : Elle peut être - verticale (intégration en amont, en aval - concentrique : avec des produits ou des services qui sont semblables mais destinés à des clients différents. La stratégie de diversification selon Ramanantsoa : Elle peut être - de placement : investir dans d’autres métiers attractifs sur le plan des perspectives de produits - de redéploiement : remplacer le produit qui arrive à maturité - de survie : contrainte, rendue obligatoire par une loi - de confortement : concerne les PME qui ont des difficultés à garder un avantage concurrentiel. Dans ce cas, elles cherchent à se diversifier dans des activités complémentaires, de services La stratégie de spécialisation Elle est basée sur le principe de la confrontation des forces. Elle est mise en œuvre dans un processus de croissance interne. Elle cherche à se concentrer sur son cœur de métier, à devenir le spécialiste du marché considéré avec des produits de qualité irréprochable, une extension géographique des activités (cf article « Focalisation sur le cœur d’activité : modes et réalités) Conclusion : La spécialisation confère à l’entreprise un avantage concurrentiel en générant des effets d’expérience et des économies d’échelle qui sont à la source d’une baisse des coûts de production. 2.3.2 Stratégie d’intégration et stratégie d’externalisation De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec des partenaires extérieurs et externalisent une grande partie de leur chaîne de valeur. Ainsi Airbus en 2008 a cédé une partie de ses UP en sous systèmes qui sont devenus des sous-traitants extérieurs. L’externalisation peut aussi toucher des activités centrales (ex : des labos pharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D) La stratégie d’intégration Une entreprise décide de s’intégrer verticalement pour 3 raisons principales : Renforcer son business model dans son activité existante Accéder à une ressource ou à un actif rare et spécifique Contrôler une activité en amont ou en aval qui crée de la valeur ajoutée L’intégration verticale amont consiste à entrer dans une activité qui produit des facteurs, de la technologie ou des matières 1ère qui sont ensuite incorporés dans l’activité d’origine de l’entreprise. L’intégration verticale aval conduit l’entreprise à prendre le contrôle d’une activité qui utilise, distribue ou vend ses produits ou services. Une entreprise est totalement intégrée lorsqu’elle couvre la totalité des stades d’une filière. L’intégration partielle fait référence à une intégration verticale qui ne couvre que l’amont ou que l’aval d’une filière. L’un des avantages de l’intégration verticale est de mieux coordonner les activités à différents stades de la filière de production. Les 3 limites principales sont : L’alourdissement des coûts Le manque de flexibilité face aux changements technologiques Le caractère imprévisible de la demande. La stratégie d’externalisation Elle consiste à confier une partie de son activité à un prestataire sous la forme d’un contrat (moyenne 4 ans). C’est un choix stratégique depuis 10 ans, initié par la Grande-Bretagne et les pays scandinaves, puis arrivant en France. L’externalisation a un impact sur les coûts de l’entreprise, sur les sources de diffusion et sur la maîtrise des compétences. Que peut-on externaliser ? L’informatique ? La maintenance ? La logistique ? Les sites de production ? La R&D ? Pourquoi externaliser ? Baisser les coûts : mais attention à maintenir un bon niveau de qualité (ex : un opérateur téléphonique externalise son centre d’appel -> baisse des coûts constatée de 20% parce que le prestataire va répartir ses coûts fixes entre plusieurs clients. Recentrer sur le cœur de métier : les dirigeants arbitrent entre les activités jugées prioritaires et celles dîtes périphériques. Les premières bénéficient des investissements, les secondes peuvent faire l’objet d’externalisation (on ne peut pas être bon partout) Accéder à une expertise externe : l’expertise de l’entreprise peut être limitée sur un domaine. On peut faire le choix d’un prestataire à forte expertise, mieux placé que les salariés en interne sur une compétence donnée. Ex : la pub Gagner en flexibilité : les entreprises font face à un double impératif -> s’adapter de manière structurelle aux évolutions de leurs marchés ou de leurs besoins -> ajuster conjoncturellement les moyens mis en œuvre. Ex : le centre d’appel externalisé permet cette flexibilité. Il peut être sollicité sur une campagne de marketing direct. Les limites de l’externalisation : Risque de défaillance du prestataire Risque de dépendance technologique Diminution de la valeur ajoutée Perte de contrôle et d’informations, particulièrement si l’externalisation concerne des activités stratégiques de l’entreprise (R&D) 2.4 Les stratégies de croissance - Croissance et création de valeur Depuis les années 1990, l’objectif prioritaire de la Corporate Strategy est la création de valeur pour l’actionnaire. Cette création de valeur se fait par le biais de dividendes mais aussi de gains en capital. - Innovation, moteur de la croissance Innovation= nécessité. Le principal potentiel de croissance créatrice de valeur dans une industrie donnée réside dans l’innovation ; c’est-à-dire dans la capacité d’une entreprise à renouveler son offre. Innover permet de réduire les coûts. L’innovation peut être incrémentale (amélioration mineure sur un produit existant) ou de rupture (innovation majeure qui va changer complètement le produit lui-même). Les innovations touchent aussi le domaine des services. - Globalisation et stratégies internationales La tendance à la globalisation est favorisée parle libre échange et l’homogénéisation de la demande qui s’explique par l’internationalisation des produits et le poids des économies d’échelle. Les consommateurs sont prêts à délaisser leur préférence locale traditionnelle lorsqu’apparaît sur le marché un produit ou un service nouveau de qualité à un prix attractif. On distingue les industries multidomestiques et les industries globales. - Une industrie est multidomestique si la concurrence se joue essentiellement pays/pays. L’avantage concurrentiel que l’on peut construire est spécifique à un pays. - La presse quotidienne est un exemple de secteur multidomestique. Dans ce type de secteur, la croissance se fait par acquisitions. - Une grande partie des produits de grande consommation ont un caractère multidomestique. Ex : lea and perrins, HP en GB -> Amora Maille en France - Une industrie est dite globale lorsque la concurrence dans cette industrie se joue à l’international. Dans une industrie globale, une entreprise disposant d’un avantage concurrentiel dans ce pays peut aisément s’appuyer sur cet avantage pour se développer dans l’autre pays. Dans ce cas, acquérir une entreprise locale ne présente pas d’intérêt sauf si c’est pour accélérer le processus. - Ce qui détermine le fait qu’une industrie est plutôt multidomestique ou globale, c’est la combinaison de 2 facteurs : Besoin d’adaptation au contexte local : coûts de transport élevés, barrières règlementaires, réseaux de distribution très différents, conduisent l’entreprise à devenir aussi locale que possible en développant des produits spécifiques. Importance des économies d’échelle dans l’industrie : lorsqu’un secteur se caractérise par des économies d’échelle très importantes, une entreprise déjà dominante dans le secteur considéré arrive dans un nouveau marché avec un avantage de coût considérable que lui confère sa taille mondiale. De ce fait, elle va développer des produits et services plus performants tout en ayant des coûts unitaires plus faibles. Ex : Danone ou Nestlé sont présents en Asie et dans le monde grâce à Carrefour. Les secteurs multidomestiques sont ceux où les besoins d’adaptation sont très forts et où les économies d’échelle sont plus limitées pour justifier une standardisation de l’offre. Croissance interne Utilisation de ressources et compétences dupées en interne ou acquises sur le marché pour accroître la taille des opérations existantes ou élargir le champ couvert par l’entreprise. Elle se fait soit à l’aide des profits générés soit à l’aide des marchés de capitaux. Elle s’accompagne d’une croissance des actifs et se manifeste par une augmentation de la capacité de production, des ressources humaines, du nombre de magasins pour la distribution. Ex : Wal mart, Apple Les avantages de la croissance interne : Guidée et contrôlée à 100% Bénéfices pour l’entreprise Eviter les conflits de culture Construire une image cohérente Elle est progressive et ne demande pas un investissement important Les inconvénients de la croissance interne : Une certaine lenteur Difficulté à croître dans les secteurs en maturité - Diversification et management du portefeuille d’activités Un portefeuille d’activités regroupe les activités d’une entreprise pour permettre de les visualiser. 3 principaux modèles de portefeuille d’activité : Matrice BCG Matrice Mc Kinsey Matrice ADL Matrice BCG Position concurrentielle Forte Moyenne Faible Maintenir sa Investir pour Investir position croître sélectivement Elevée Attrait du marché Moyenne Investir sélectivement Rentabilité séléctive Expansion limitée ou récolte Faible Protéger et se re-concentrer Rentabilité séléctive Abandonner Exploiter/ Abandonner Statu quo Investir/ Croître Matrice Mc Kinsey Lancement Cycle de vie Expansion Maturité Déclin Marginale Défavorable Position Favorable concurrentielle Forte Dominante Abandon Réorientation Développement sélectif Développement naturel Matrice ADL Croissance externe : fusions-acquisitions Ce sont les mouvements stratégiques les plus médiatisés. Les fusions-acquisitions engagent au minimum 2 entreprises qui mettent en commun leurs ressources pour ne faire plus qu’une seule entreprise avec conservation ou non de l’une d’elle. Exemple : Procter&Gamble a conservé son nom en rachetant Gillette ; BNP Paribas Il s’agit le plus souvent de simples acquisitions. Elles ont pour buts principaux la consolidation géographique, l’extension de produit ou de marché, ou la maitrise de l’amont ou de l’aval. Les avantages : Créer de la valeur Faire des économies d’échelle et de gamme Augmenter le pouvoir de négociation Accéder à des ressources supplémentaires Affaiblir un concurrent Cela peut faire l’objet d’un effet d’imitation. Les difficultés : Coûteux Difficultés d’intégration Risques d’actifs moins intéressants que prévus. Le processus de mise en œuvre des fusions-acquisitions : Définir les critères d’acquisition Analyser les cibles potentielles Valoriser les cibles sélectionnées Négocier le prix Choisir le mode d’intégration Alliances stratégiques Une alliance stratégique est une coopération à long/moyen terme revêtant une importance stratégique pour l’entreprise. Nouée entre des entreprises potentiellement concurrentes. Focalisée sur un projet de croissance concret et mise en œuvre en coordonnant les compétences et ressources des partenaires. Fondée sur le partage des pouvoirs de décision entre les entreprises alliées. L’alliance se dote d’une clause d’exclusivité réciproque. Les différentes formes des alliances stratégiques : Simples contrats de coopération Filiales communes GIE Participation minoritaire au capital d’une entreprise Joint-venture Pourquoi former des alliances stratégiques Faire des économies d’échelle sans subir les contraintes de la fusion Combiner des effets de compétence complémentaires Se protéger contre des concurrents puissants Les difficultés : Sous exploiter les synergies Réticences à la coopération Notre partenaire a accès à nos technologies et à notre savoir-faire.
