Le Kaizen

Le Kaizen
1 NOTIONS ESSENTIELLES
Définition
Le Kaizen est un outil de base de gestion des processus. C'est un outil
d'amélioration continue concret réalisé dans un laps de temps très court par une équipe
multidisciplinaire.
Objectif
La méthode Kaizen permet d'éliminer les activités ne créant pas de valeur ajoutée
par une chasse au gaspillage sous toutes ses formes. Il s'agit de rechercher des petites
améliorations résultant d'efforts constants en opposition à des réformes brutales du style :
« on jette tout et on recommence ».
Mise en place d'un chantier Kaizen
Un chantier Kaizen permet de s'attaquer de manière intensive à un problème
spécifique dans un laps de temps réduit (une à deux semaines). Pour optimiser l'efficacité
de cette méthode, le responsable d'un chantier Kaizen doit passer par trois étapes :
1/ Préparation :
— identification des sept sources de gaspillage (surproduction,
stockage, réparations/rejets, déplacement, traitement, attente et transport) ;
— standardiser : il convient au préalable de vérifier les performances
actuelles et d'estimer combien d'entre elles peuvent être améliorées et comment.
L'utilisation d'un système de mesures standardisé du travail permet d'assurer la qualité du
travail et de prévenir la réapparition des problèmes ;
— synchroniser : après avoir calculé le temps réel d'un cycle par
rapport à la cadence idéale (takt time), toutes les opérations de production doivent être
synchronisées en fonction de ce temps ;
— utilisation des outils : la situation actuelle de l'entreprise doit être
établie clairement grâce à l'utilisation de grilles d'observation et de tables de capabilité des
processus pour mettre en pratique les concepts clés au plus juste ;
— plan d'action : définir et mettre en place un plan d'action pour
améliorer la performance.
2/ Réalisation :
— former les participants au chantier à la méthode Kaizen ;
— collecter et analyser les données ;
— recommander les solutions ;
— valider et simuler les solutions (mettre en pratique les concepts clés
de l'opération au plus juste) ;
— apporter les changements.
3/ Faire le suivi : apporter les correctifs nécessaires pour poursuivre l'amélioration.
Prévoir des réunions de suivi pour revoir les plans d'action, les modifications réalisées et
les résultats.
La valeur ajoutée du Kaizen
La valeur ajoutée est une notion cruciale en Kaizen. La valeur ajoutée à une
opération permet de transformer un produit en ce qui est vendu au consommateur. Dans
les entreprises conventionnelles, des études ont montré que près de 95 % des opérations
sont des opérations sans valeur ajoutée. Elles ne sont pas inutiles, mais ne transforment
pas le produit reçu par le consommateur. Elles peuvent donc être éliminées ou réduites
sans affecter le produit final. Une entreprise qui réussit est une entreprise qui a modifié à
son avantage le ratio valeur ajoutée/non-valeur ajoutée. Les éléments qui n'apportent rien
de plus au client et augmentent le coût sont du gaspillage. Le Kaizen permet de focaliser
tous les efforts sur cette non-valeur ajoutée en réduisant et en éliminant un maximum
d'opérations.
Cellules de production
Le Kaizen est l'outil qui agit sur les sept sources de gaspillage identifiées. Les
cellules de production sont un outil polyvalent qui s'attaque aux sources de non-valeur
ajoutée en réaménageant les postes de travail :
— rapprocher les machines pour éviter les transports inutiles ;
— transformer les petites surfaces en U pour éliminer les mouvements inutiles ;
— réduire les espaces pour le stockage inutile ;
— former des opérateurs polyvalents pour réduire les attentes inutiles ;
— diminuer le transfert vers d'autres postes pour éliminer les tâches inutiles ;
— un opérateur responsable de plusieurs opérations pourra réparer ses erreurs
pour éliminer les produits défectueux ;
— limiter la surproduction à une cellule et non à chaque machine.
Tableau d'affichage
C'est un outil non spécifique mais qui est très utilisé parce qu'il facilite la mise en
place des chantiers Kaizen. Il identifie une situation à améliorer et montre les
changements apportés. Tout le monde doit pouvoir le voir. Il facilite la communication
entre les employés et les membres de l'équipe d'amélioration en passant de l'abstrait des
réunions au concret du terrain. Le tableau d'affichage des améliorations se compose de
plusieurs éléments :
1/ les cartes de faits qui décrivent les problèmes (explications brèves, listes des
causes...) ;
2/ les cartes de solutions qui décrivent les améliorations (recommandations, idées,
suggestions, mesures correctives...) ;
3/ le tableau de suivi des idées d'amélioration (synthèse du chantier Kaizen).
Utilité des chantiers Kaizen
La recherche de petites améliorations résultant d'efforts constants est optimisée par
le principe même du Kaizen :
— mettre à contribution l'expérience et la créativité de tout le personnel
(réunions en petits groupes, boîte à idées...) ;
— trouver des solutions durables en détectant les sources de gaspillage à
l'aide de grilles d'observation ;
— reconfigurer la disposition de l'équipement et du personnel pour utiliser au
mieux l'espace et améliorer la productivité ;
— suivre le cycle PFVA : Planifier, Faire, Vérifier, Agir (Plan, Do, Check,
Act) ;
— planifier, réaliser et gérer le suivi d'un chantier Kaizen en utilisant les
fiches de contrôle.
2) À SAVOIR
Historique
Kaizen est un mot japonais qui signifie amélioration sans gros moyens. Kai signifie
étudier et Zen améliorer. La méthode Kaizen tire son origine du principe d'« opération au
plus juste » (Lean Manufacturing) développée pour la firme Toyota par Taichi Ohno et
Shigéo Shingo.
Un mot à la mode
Tout le monde utilise le mot Kaizen, de peur de passer pour « hors du coup ».
L'amélioration permanente est une dynamique que tout le monde revendique. Même s'il
implique tout le personnel d'une entreprise, du directeur aux ouvriers, il repose surtout sur
le bon sens commun.
Écueils
Alors qu'il est relativement facile d'introduire des nouveautés dans une organisation,
il est plus difficile d'en maintenir la dynamique. Cela est dû à plusieurs raisons :
— résistance au changement. Changer une routine confortable, particulièrement
par décision de la direction, dans un but d'augmentation du profit n'est pas la meilleure
manière d'améliorer une organisation. Il faut donc informer, former et donner confiance
pour obtenir l'adhésion de tous. Le Kaizen, dans la mesure où il fait participer tous les
acteurs d'un projet, permet de « faire fondre » la résistance au changement ;
— sans moyens opérationnels, il est très difficile de maintenir une nouvelle
organisation. Le manque de structures, de systèmes et de procédures conduit
inévitablement à l'échec d'un projet. L'implication de la direction (en charge du maintien et
de l'animation) et des cadres (mise à disposition des moyens opérationnels) est donc
cruciale pour la réussite du projet ;
— il ne faut pas perdre de vue que les améliorations doivent apporter de la valeur
ajoutée ou au minimum, supprimer des pertes. La tentation d'améliorer pour améliorer,
d'en faire trop est grande et il est nécessaire de veiller aux dérives. Toute action n'est pas
justifiable sous prétexte qu'elle s'accompagne du mot amélioration. L'utilisation d'outils
d'analyse et d'aide à la prise de décision permettent de maintenir un cadre strict :
diagramme de Pareto (cf. Chap. 1), QQOQCPC (cf. Chap. 4).
Kaizen n'est pas synonyme d'innovation
Parce que l'innovation est symbole de dynamisme, elle est souvent préférée au
Kaizen. Mais ce sont là deux démarches différentes. L'innovation signifie changement
sans idée de continuité ; Kaizen signifie amélioration dans la continuité. L'innovation jette
souvent au panier une organisation existante, Kaizen utilise au mieux des ressources
existantes.
Exemple
Le Kaizen apportera des améliorations sur un matériel existant mais plus assez compétitif,
l'innovation changera ce matériel pour le tout dernier modèle !
Leçon de japonais
Les méthodes de management japonaises sont un étonnant mélange de pratiques
simples et de philosophie qui fait son chemin dans les mentalités occidentales et apportent
avec elles leur vocabulaire :
• Kaizen : Kai = étudier, Zen = amélioration.
• Teian : recueil de suggestion (boîte à idées).
• Muda : gaspillage, opération ne générant pas de valeur ajoutée. Tout ce qui est
Muda doit être éliminé :
— surproduction, stocks, matériels non nécessaires immédiatement ;
— produits défectueux ;
— mouvements inutiles ;
— mauvais timing...
• Gemba : place réelle. En production, Gemba signifie poste de travail. Le Gemba
Kaizen apporte des améliorations efficaces puisqu'il va se réaliser sur le lieu où se génère
la valeur.
Boîte à outils
La démarche Kaizen est une démarche contrôlée et, même si tout le monde y
participe, il n'est pas question de « bricoler » dans son coin. Le Kaizen est piloté par un
groupe d'amélioration qui est le comité compétent pour transformer des suggestions en
applications. Le Kaizen s'accompagne d'un système de recueils et de suggestions (boîte à
idées) qui doit permettre à tout le monde de faire part de ses observations et de ses idées.
Une bonne idée peut surgir à tout moment mais peut être terriblement fugace...
Que peut-on attendre de la réalisation d'un chantier
Kaizen ?
Au-delà de l'image de l'entreprise, la compétition mondiale oblige à innover,
diversifier, réduire les coûts, améliorer la qualité et livrer dans les plus brefs délais. Le
Kaizen permet d'approcher au plus près ces objectifs. Le Kaizen apporte des retombées
positives durables. Les résultats d'une bonne utilisation de l'outil Kaizen sont une
optimisation des aires de travail, la réduction des stocks et l'amélioration des temps de
cycle pour, entre autres, un meilleur climat de travail. L'amélioration de la qualité, à
moindre coût et dans des délais courts, permet à l'entreprise d'être compétitive au niveau
international.
3) REPRESENTATIONS GRAPHIQUES
Trois étapes pour mettre en place un chantier Kaizen
La figure 1 représente les trois étapes de la mise en place d'un chantier Kaizen.
Tableau d'affichage Kaizen et tableau de suivi des
améliorations
Le tableau de suivi des améliorations a l'avantage principal de permettre à chacun
d'y jeter ses problèmes et ses solutions, mais sans s'en débarrasser vraiment. Inscrits sur
le tableau, ils sont visibles de tous et feront l'objet d'une attention particulière à un moment
ou à un autre. Le personnel peut donc entamer un processus Kaizen sans idées
préconçues (cf. Tab. 1 et Tab. 2).
Fig. 1 — Les trois étapes de la mise en place d'un chantier Kaizen.
Tab. 1 — Le tableau d'affichage
Tab. 2 — Le tableau de suivi des idées d'amélioration
4) EXEMPLES D'ANIMATION
Améliorations permanentes
Aux grands bonds de restructuration de l'entreprise, le Kaizen préfère les petites
améliorations permanentes provoquant une évolution lente mais sûre sans révolution,
crainte épidermique des acteurs de l'entreprise. Partant du principe que « c'est la femme
de ménage qui connaît le mieux le contenu de la poubelle », les idées naissent de « ceux
qui font » (cf. Fig. 1). On met ainsi le personnel à contribution de l'amélioration de son
activité à tous les niveaux de l'organisation. Celui qui s'occupe du rangement du magasin
a sûrement d'excellentes idées à faire valoir pour éviter les erreurs, mettre en place des
poka-yoké pour limiter les ruptures, proposer des seuils d'alerte... Celui qui assure la
gestion des stocks générera des idées allant de la mise en place de codes à barres à un
changement d'informatisation en passant par une évaluation des risques de Just-in-Time.
Le financier et l'acheteur trouveront des méthodes de réduction des coûts de stockage au
travers de contrats « marché » ou autres.
Fig. 1 — Les idées naissent de « ceux qui font » !