Amélioration continue Partie 1

Amélioration continue
Partie 1 : kaizen
Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 1
Kaizen
 Sommaire
>
>
>
>
Qu'est ce que c'est ?
Pourquoi ?
Comment ?
Outils
•
•
•
•
•
•
•
•
Mesurer : les indicateurs
La standardisation
Le cercle PDCA
Méthodes de résolution de problème
5S
TPM
QRQC
Kaizen-Event
> Pérenniser l'amélioration continue
• Le processus de changement (voir O'Brien)
• De la découverte à l'intégration
> Conclusion
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 2
Qu'est-ce que c'est ?
Kai
Changer
Zen
Le bien
Kaizen = Amélioration Continue
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Pourquoi ?
offre
Evolution du contexte industriel
1945
1975
Les "trente glorieuses"
Excédents
demande
Pénurie
Taylor / Ford
Taiichi Ohno
D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation
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Pourquoi ?
Le Système de Production Toyota (TPS)
Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time
Just-in-Time
Jidoka
Continuous Flow
Stop and notify of
abnormalities
Takt-Time
Separate man's
work and
machine's work
Pull System
Heijunka
Standardized work
kaizen
Stability
Source : Lean Lexicon – Lean Enterprise Institute
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Comment ?
temps
performance
performance
Kaizen vs. Innovation
temps
Innovation (grands pas)
Kaizen (petits pas)
• Investissements importants
• Investissements faibles ou nuls
• Planification à long terme
• Peu de planification
• Faible implication des opérateurs
• Implication intensive des
opérateurs
• Fréquents écarts par rapport aux
objectifs
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• Recherche continue de l'atteinte
des objectifs
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Comment ?
 Notion de gaspillages
Les 4 phases de la production :
1.
2.
3.
4.
Transformation  Valeur ajoutée
Contrôles
Stockages
 Muda = waste = gaspillages
Transports
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Comment ?
Les 7 gaspillages
> Surproduction
> Attentes
> Transports (Les pièces)
> Process
> Stocks
> Déplacements (Les personnes)
> Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)
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Outils
Mesurer : les indicateurs
> On parle avec des chiffres !
> Les appréciations qualitatives sont
subjectives.
> Les actions collectives nécessitent de
partager les données de départ : il faut être
d'accord sur le problème avant d'imaginer
être d'accord sur les solutions !
> On doit être capable de mesurer les
améliorations obtenues.
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Outils
Mesurer : les indicateurs
(caractéristiques)
> Un indicateur doit être simple,
compréhensible par tous !
> Les indicateurs de résultat caractérisent
l'état d'un système ou d'un processus.
> Les indicateurs de processus caractérisent
l'action (variable d'action).
> Un indicateur doit être associé à un objectif.
> Limiter les indicateurs aux variables d'actions
© XP(Cf.
Consulting cockpit
– 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 10
d'Airbus)
Outils
Mesurer : les indicateurs
La mesure
seule
est un indicateur
(caractéristiques)
d'état :
peu d'intérêt
La mesure
+ objectif
est un vœu pieu :
déclaration
d'intention
La mesure
+ objectif
+ variable d'action "chez les
autres"
Signifie :
botter en
touche
La mesure
+ objectif
+ variables d'action "chez soi"
Constitue :
un indicateur de
progrès
La mesure
+ objectif
+ variables d'action
+ Moyens d'action
Indique :
une volonté de
progrès
La mesure
+
+
+
+
Détermine :
une dynamique
de progrès en
cohérence
objectif
variables d'action
Moyens d'action
plan d'action et sens
Source : "Indicateur de performance", sous la direction de C.Bonnefous et
A.Courtois Chapitre 7 : "les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou
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Outils
Mesurer : les indicateurs (exemple)
Temps de passage (j)
CENTRE DE CHARGE : DEBIT
Temps de passage moyen à l'opération en jours
Action
corrective
Objectif : 3j
semaines
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Outils
La standardisation
Procédures
Fiches
d'instructions
Manuels
Gammes
Standards
Directives
Normes
Spécifications
Plans
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Outils
La standardisation
oui
1.
Y-a-t-il un standard ?
x
2.
Est-il à jour ?
x
3.
Est-il connu des opérateurs ? x
4.
Est-il respecté ?
non
Une action
d'amélioration n'est
possible que si on
répond oui à toutes
les questions
x
Pas de Kaizen
sans standards !
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Outils
Plan
Planifier
Do
Développer
Check
Contrôler
Act
Assurer
Améliorations
Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart)
Temps
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Outils
Méthodes de résolution de problème
QQOQCP
BRAIN
STORMING
BRAIN
STORMING
Pareto
M
Pareto
Définir le
problème
M
M
M
VISUEL
Plan d'actions
M
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
1 2 3
A x x
B x
x
C x x x
1 2 3
A x x
B x
x
C x x x
Rechercher
les causes
Identifier
les causes
racines
Rechercher
/ choisir
les
solutions
P
D
Procédures
Mettre en
oeuvre
les
solutions
Vérifier
les
solutions
Standardiser
les
solutions
C
A
Source : XP Consulting 2005
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 16
Outils
5S
> Environnement sale et désordonné
gaspillages
manque de rigueur
> Les postes de travail doivent être et rester :
• Libérés de tout ce qui est inutile
• Rangés
• Propres
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 17
Outils
5S
Seiri
Trier /
Débarrasser
• Jeter ce qui
n'est pas
nécessaire
Seiton
Seiso
Ranger
Nettoyer
• Une place
pour chaque
chose,
chaque chose
à sa place
•Tenir propre
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Seiketsu
Maintenir en
Ordre
• Définir les
règles
Shitsuke
Rigueur
• Instaurer
l'autodiscipline
• Kaizen
• Les rendre
visibles
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Outils
5S
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Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Trier / débarrasser
Ranger
Nettoyer
Maintenir en ordre
Instaurer la rigueur
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 19
Outils
5S
© XP Consulting – 2005
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Trier / débarrasser
Ranger
Nettoyer
Maintenir en ordre
Instaurer la rigueur
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 20
Outils
5S
© XP Consulting – 2005
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Trier / débarrasser
Ranger
Nettoyer
Maintenir en ordre
Instaurer la rigueur
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 21
Outils
5S
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Trier / débarrasser
Ranger
Nettoyer
Maintenir en ordre
Instaurer la rigueur
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 22
Outils
5S
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Trier / débarrasser
Ranger
Nettoyer
Maintenir en ordre
Instaurer la rigueur
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 23
Outils
TPM (Total Productive Maintenance)
> Démarche participative d'amélioration de la
performance des équipements (Flexibilité,
réduction des manutentions et des réglages,
etc.)
> Forte implication des opérateurs qui
prennent en charge la maintenance de
premier niveau.
> Pilotage des actions par l'exploitation de
l'indicateur de Taux de Rendement Global
(TRG)
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 24
Outils
Equipement
Six causes de
perte
Calcul du Taux de Rendement Global (TRG)
1
Pannes
machines
Temps
d'ouverture
Temps d'ouverture - pannes
Disponibilité =
Temps
utile
Non qualité
temps net
de marche
Marche
dégradée
Temps brut de
marche
Pannes
2
Changement de
série / réglages
x 100
Temps d'ouverture
3
Micro-arrêts
Performance
=
Non qualité
=
Temps de cycle théorique x quantité produite
x 100
Temps de marche brut
4
Allure
5
Non qualité
quantité produite – quantité de non conformes
x 100
Quantité produite
6
Rendement
Taux de Rendement
=
Global
Disponibilité
x
Performance
x
Non qualité
Source : CIRM Manufacturing Processes Course Student Guide. "From introduction to TPM : Total Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig. 5, p. 25
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 25
Outils
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 Chef d'atelier
Usine
• Pb non traités au
niveau îlot / ligne
• Solution sous 2
semaines
Tous les mois
 Chef d'équipe
Atelier
• Pb rencontrés la
veille
• Solution sous 48h
Toutes les semaines
Îlot / ligne
Tous les jours
QRQC (Quick Response Quality Control)
• Pb non traités au
niveau atelier
• Solution sous 2 mois
 Directeur d'usine
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 26
Outils
QRQC (Quick Response Quality Control)
> Forte implication de tous, des opérateurs à
la direction.
> Approche qui privilégie l'action.
> Mise en œuvre systématique des méthodes
de résolution de problème.
> Efficacité : on ne peut traiter un nouveau
problème que si on en a éliminé un.
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LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 27
Outils
Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)
> Une action concentrée dans le temps
> Une action concentrée sur un processus
délimité
> L'action d'une équipe
> La créativité avant les moyens
> La réalisation immédiate des améliorations
> Des résultats vérifiés
> Un processus continu
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 28
Outils
Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)
Formation
Observations
Analyses
Recherche de Mise en place
solutions
des solutions
Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours
© XP Consulting – 2005
Présentation
Activités
complémentaires
2 mois
maxi
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 29
Outils
Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)
Date du workshop
Surfaces
En-cours
Déplacement des pièces
Temps de passage
© XP Consulting – 2005
Usinage pièces de
révolution
30/6 - 11/7/97
-21%
-84%
-83%
-83%
Usinage
grosses pièces
12 - 21/11/97
-23%
-42%
-50%
-38%
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 30
Pérenniser l'amélioration continue
Le processus de changement
D'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course
Change
culture
Futur
competitive
state
Change
attitudes
and beliefs
Change
what people
think
Current
state
© XP Consulting – 2005
Change
what people
do
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 31
Pérenniser l'amélioration continue
FIT !
Focus
Intégration
Ténacité
Concentrer, cibler les actions. Limiter
le nombre de plans d'actions, éviter
la dispersion.
Intégrer les actions ciblées dans une
stratégie globale. S'assurer de leur
cohérence.
Maintenir le cap. Mener les actions
jusqu'au bout. Persévérer malgré les
difficultés, les réticences inévitables.
Source : XP Consulting 2005
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 32
Pérenniser l'amélioration continue
De la découverte à l'intégration…
Personnes
impliquées
Niveau I
Découverte
Niveau II
Déploiement
Niveau III
Périmètre
Responsabilités
Indicateurs
Pilotage
Performance
Quelques
personnes
(cadres)
sensibilisés à la
démarche.
Un atelier.
Non définies.
Quelques
indicateurs de
résultat. Pas
d'objectifs.
Pas de pilotage.
Améliorations
locales non
pérennisées.
Quelques
personnes
formées à la
démarche (cadres,
techniciens,
opérateurs)
Tout ou partie des
activités de
production.
Un resp. de l'AC
rattaché à la
direction de
production ou
qualité.
Quelques objectifs
non partagés.
Indicateurs de
résultat.
Pilotage
approximatif et
non systématique.
Conflits de priorité.
Améliorations
locales non
pérennisées.
Tout le personnel
de l'entreprise.
Toute l'entreprise.
Le responsable de
l'AC est rattaché à
la direction.
Objectifs partagés.
Tableau de bord
avec indicateurs
d'actions et de
résultat.
Pilotage
systématique par
le Comité de
Direction. Priorités
définies et gérées.
Progrès
permanents et
pérennisés.
Intégration
Source : XP Consulting 2005
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 33
Pérenniser l'amélioration continue
Conclusion
> L'amélioration continue n'est pas une
alternative, c'est une nécessité
> Facteurs clés de succès
• Des objectifs d'amélioration validés par la
Direction
• Des indicateurs
• Un responsable de l'amélioration continue qui
rend compte directement à la Direction
• Des revues de direction (fréquence mensuelle au
minimum)
• Le développement par l'action d'une culture de
l'amélioration continue
© XP Consulting – 2005
LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 34