Amélioration Continue

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Cours de Qualité – Amélioration Continue – Xavier Perrin – 19/03/07
Amélioration Continue
Livres : Kaizen, Gamba Kaizen, de Masaaki Imaï.
Partie 1 : le Kaizen
1) Qu’est-ce que c’est ?
Kai=changer et Zen=Le bien.
Kaizen = Amélioration Continue.
2) Pourquoi ?
Depuis 1975, Offre > Demande donc les entreprises sont en compétition, ainsi l’amélioration
continue répond à ce phénomène car elle permet d’améliorer sa compétitivité sur le marché
mondial.
Kaizen est un outil de base du système Toyota.
3) Comment ?
Kaizen vs. Innovation :
Temps
Innovation (grands pas)
-
Investissements importants
Planification à long terme
Faible implication des opérateurs
Fréquents écarts par rapport aux objectifs
Performance
Performance

Temps
Kaizen (petits pas)
- Investissements faibles ou nuls
- Peu de planification
- Implication intensive des opérateurs
- Recherche continue de l’atteinte des
objectifs.
Il est nécessaire de combiner l’innovation et le Kaizen, l’innovation permet d’augmenter la
performance rapidement, et le Kaizen permet de continuer l’augmentation de la performance entre
les innovations.
Qualité – Amélioration Continue
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
Notions de gaspillages :
Les 4 phases de la production :
-
Transformation
Contrôles (AMDEC)
Stockages (KANBAN)
Transports
Apporte la Valeur Ajoutée
N’apporte pas de valeur ajoutée / Gaspillage
Les coûts de transformation sont souvent plus faibles que les coûts du contrôle, du stockage,
du transport. Ainsi, l’amélioration continue va chercher à limiter les gaspillages, et donc diminuer les
coûts de gaspillages.
Exemple : l’AMDEC permet de diminuer les coûts de contrôle, on imagine tous les types de
problème que l’on peut rencontrer, on hiérarchise ces problèmes, et on détermine des solutions par
des actions correctives pour y palier.
 Les 7 gaspillages :







Surproduction
Les temps d’attente
Transports des pièces
Processus
Stocks
Déplacement des personnes
Corrections (contrôles, rebuts, retouches)
4) Outils :

Mesurer : les indicateurs.
- On parle avec des chiffres !!!
- Les appréciations qualitatives sont subjectives.
- Les actions collectives nécessitent de partager des données de départ : il faut être
d’accord sur le problème avant d’imaginer être d’accord sur les solutions !
- On doit être capable de mesurer les améliorations continues.
- Un indicateur doit être simple et compréhensible par tous.
- Les indicateurs de résultat caractérisent l’état d’un système ou d’un processus.
(altimètre).
- Les indicateurs de processus caractérisent l’action (variable d’action). (niveau de la
puissance moteur).
- Un indicateur doit être associé à un objectif.
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-
Limiter les indicateurs aux variables d’actions (cf. cockpit d’Airbus)
Processus : ensemble d’activités organisées pour atteindre un objectif.
La mesure
La mesure
seule
+ objectif
+ objectif
+ variables d’action « chez les
autres »
+ objectif
+ variables d’action « chez soi »
+ objectif
+ variables d’action
+ moyens d’actions
+ objectif
+ variables d’action
+ Moyens d’actions
+ plan d’action et sens
La mesure
La mesure
La mesure
La mesure
Est un indicateur d’état :
Est un vœu pieu :
Peu d’intérêt
Déclaration d’intention
Signifie :
Botter en touche
Constitue :
Un indicateur de
progrès
Indique :
Une volonté de
progrès
Détermine :
Une dynamique de
progrès en cohérence
5) La standardisation :
Les standards fixent les règles dans l’entreprise, ceux sont les normes, les procédures,
les gammes, etc...
Oui
1)
2)
3)
4)
Y-a-t-il un standard ?
Est-il à jour ?
Est-il connu des opérateurs ?
Est-il respecté ?
Non
Une action
d’amélioration n’est
possible que si on
répond OUI à toutes
les questions.
Avant toutes choses, pour mettre en place des standards, il faut s’informer sur l’existant afin
de ne pas réinventer des moyens qui ont fait leurs preuves.
6) Cercle PDCA : la roue de Deming / Shewhart : Avoir un raisonnement scientifique pour
résoudre tous les problèmes.
-
P : on détermine le problème et ces causes.
D : on développe des solutions, des actions correctives, et les mettre en place.
C : contrôler l’avancement des actions correctives, et vérifier la conformité par
rapport aux objectifs.
A : assurer ou standardiser.
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


Méthodes de résolution de problème :
5S : Trier/Débarrasser ; Ranger ; Nettoyer ; Maintenir en ordre ; Rigueur.
TPM : Total Productive Maintenance :
-
Démarche participative d’amélioration de la performance des équipements (Flexibilité,
réduction des manutentions et des réglages, etc.)
Forte implication des opérateurs qui prennent en charge la maintenance de premier
niveau.
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′ 𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆 − 𝑷𝒂𝒏𝒏𝒆𝒔
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é =
∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′ 𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∗ 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
𝑷𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 =
∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒄𝒉𝒊𝒏𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕
𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆 − 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒏𝒐𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
𝑵𝒐𝒏 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é =
∗ 𝟏𝟎𝟎
𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒈𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍 = 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑷𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 ∗ 𝑵𝒐𝒏 𝑸𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é
QRQC (Quick Response Quality Control) :
Toutes les semaines
-
Pb rencontrés la
veille.
Solution sous 48h.
Animé par le chef
d’équipe.
-
Atelier
-
Ilot/Ligne
Tous les jours

-
Pb non-traités au
niveau de la ligne/îlot.
Solution sous 2
semaines.
Animé par le chef
d’atelier.
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Usine
Tous les mois
-
Pb non-traités au
niveau de l’atelier.
Solution sous 2 mois.
Animé par le chef
d’usine.
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Assurance de la qualité : mettre en place des procédures qui permettent d’organiser la
qualité en limitant les contrôles.
7) Chantier Kaizen (Kaizen-Event) :
-
Une action concentrée dans le temps
Une action concentrée sur un processus délimité
L’action d’une équipe
La créativité avant les moyens
Les étapes du chantier Kaizen :
-
Formation
Observations et analyses
Recherche de solutions
Mise en place des solutions
Présentation
Activités complémentaires
Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours.
Durée de 2 mois maxi
Il est important de rester en contact avec le terrain.
8) Le processus de changement :
-
-
Current state :
Change what people do : démontrer en réfléchissant avec les gens, avec des expériences
de différentes solutions, pour les convaincre de la bonne situation afin qu’ils soient
concernés.
Change what people think : les faire participer pour qu’ils changent leur mentalité afin
qu’ils acceptent le changement.
Change attitides ans beliefs : changement de mentalité n’est pas un but mais une
conséquence du processus de changement.
Change culture.
Future Competitive State
9) Pérenniser l’amélioration continue :

FIT ! : Focus, Intégration, Ténacité.
10) Conclusion : L’amélioration continue n’est pas une alternative, c’est une nécessité.
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PARTIE 2 : Méthode de Résolution de Problèmes
1)
2)
3)
4)
5)
Roue de Deming / Shewhart :
QQOQCPC :
Analyse de Pareto :
Brainstorming :
Ishikawa :
Main d’œuvre
Méthode
Problème identifié
Matière
Machine
Milieu
Il faut être le plus exhaustif possible dans la détermination des causes du problème identifié.
Chaque cause est classée entre les 5 M.
6) Les 5 pourquoi ?
On détermine 5 causes consécutives, pour déterminer la cause racine du problème.
- 1er Pourquoi ? Surpression dans les tuyaux
- 2nd Pourquoi ? Filtre bouché
- 3ème Pourquoi ? Huile chargée en particules métalliques.
- 4ème Pourquoi ? …
- ...
7) Matrice de compatibilité :
8) Analyses des forces en présence :
Freins
Leviers
Une fois les freins et les leviers
identifiés, on cherche comment utiliser les
leviers pour supprimer les freins.
Mise en œuvre
de la solution 1
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9) Plans d’actions : moyens pour le suivi du plan d’action.
10)
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