Amélioration Continue

Cours de Qualité – Amélioration Continue – Xavier Perrin – 19/03/07
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Amélioration Continue
Livres : Kaizen, Gamba Kaizen, de Masaaki Imaï.
Partie 1 : le Kaizen
1) Qu’est-ce que c’est ?
Kai=changer et Zen=Le bien.
Kaizen = Amélioration Continue.
2) Pourquoi ?
Depuis 1975, Offre > Demande donc les entreprises sont en compétition, ainsi l’amélioration
continue répond à ce phénomène car elle permet d’améliorer sa compétitivité sur le marché
mondial.
Kaizen est un outil de base du système Toyota.
3) Comment ?
 Kaizen vs. Innovation :
Innovation (grands pas) Kaizen (petits pas)
- Investissements importants - Investissements faibles ou nuls
- Planification à long terme - Peu de planification
- Faible implication des opérateurs - Implication intensive des opérateurs
- Fréquents écarts par rapport aux objectifs - Recherche continue de l’atteinte des
objectifs.
Il est nécessaire de combiner l’innovation et le Kaizen, l’innovation permet d’augmenter la
performance rapidement, et le Kaizen permet de continuer l’augmentation de la performance entre
les innovations.
Performance
Performance
Temps
Temps

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 Notions de gaspillages :
Les 4 phases de la production :
- Transformation
- Contrôles (AMDEC)
- Stockages (KANBAN)
- Transports
Les coûts de transformation sont souvent plus faibles que les coûts du contrôle, du stockage,
du transport. Ainsi, l’amélioration continue va chercher à limiter les gaspillages, et donc diminuer les
coûts de gaspillages.
Exemple : l’AMDEC permet de diminuer les coûts de contrôle, on imagine tous les types de
problème que l’on peut rencontrer, on hiérarchise ces problèmes, et on détermine des solutions par
des actions correctives pour y palier.
4) Outils :
 Mesurer : les indicateurs.
- On parle avec des chiffres !!!
- Les appréciations qualitatives sont subjectives.
- Les actions collectives nécessitent de partager des données de départ : il faut être
d’accord sur le problème avant d’imaginer être d’accord sur les solutions !
- On doit être capable de mesurer les améliorations continues.
- Un indicateur doit être simple et compréhensible par tous.
- Les indicateurs de résultat caractérisent l’état d’un système ou d’un processus.
(altimètre).
- Les indicateurs de processus caractérisent l’action (variable d’action). (niveau de la
puissance moteur).
- Un indicateur doit être associé à un objectif.
N’apporte pas de valeur ajoutée / Gaspillage
Apporte la Valeur Ajoutée
 Les 7 gaspillages :
 Surproduction
 Les temps d’attente
 Transports des pièces
 Processus
 Stocks
 Déplacement des personnes
 Corrections (contrôles, rebuts, retouches)

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- Limiter les indicateurs aux variables d’actions (cf. cockpit d’Airbus)
Processus : ensemble d’activités organisées pour atteindre un objectif.
La mesure
seule
Est un indicateur d’état :
Peu d’intérêt
La mesure
+ objectif
Est un vœu pieu :
Déclaration d’intention
La mesure
+ objectif
+ variables d’action « chez les
autres »
Signifie :
Botter en touche
La mesure
+ objectif
+ variables d’action « chez soi »
Constitue :
Un indicateur de
progrès
La mesure
+ objectif
+ variables d’action
+ moyens d’actions
Indique :
Une volonté de
progrès
La mesure
+ objectif
+ variables d’action
+ Moyens d’actions
+ plan d’action et sens
Détermine :
Une dynamique de
progrès en cohérence
5) La standardisation :
Les standards fixent les règles dans l’entreprise, ceux sont les normes, les procédures,
les gammes, etc...
Oui Non
1) Y-a-t-il un standard ?
2) Est-il à jour ?
3) Est-il connu des opérateurs ?
4) Est-il respecté ?
Avant toutes choses, pour mettre en place des standards, il faut s’informer sur l’existant afin
de ne pas réinventer des moyens qui ont fait leurs preuves.
6) Cercle PDCA : la roue de Deming / Shewhart : Avoir un raisonnement scientifique pour
résoudre tous les problèmes.
- P : on détermine le problème et ces causes.
- D : on développe des solutions, des actions correctives, et les mettre en place.
- C : contrôler l’avancement des actions correctives, et vérifier la conformité par
rapport aux objectifs.
- A : assurer ou standardiser.
Une action
d’amélioration n’est
possible que si on
répond OUI à toutes
les questions.

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 Méthodes de résolution de problème :
 5S : Trier/Débarrasser ; Ranger ; Nettoyer ; Maintenir en ordre ; Rigueur.
 TPM : Total Productive Maintenance :
- Démarche participative d’amélioration de la performance des équipements (Flexibilité,
réduction des manutentions et des réglages, etc.)
- Forte implication des opérateurs qui prennent en charge la maintenance de premier
niveau.
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆 − 𝑷𝒂𝒏𝒏𝒆𝒔
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆 ∗𝟏𝟎𝟎
𝑷𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 𝒕𝒉é𝒐𝒓𝒊𝒒𝒖𝒆 ∗ 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒄𝒉𝒊𝒏𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕 ∗𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒐𝒏 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é = 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆 − 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒅𝒆 𝒏𝒐𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔
𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆 ∗𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒈𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍 = 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑷𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 ∗ 𝑵𝒐𝒏 𝑸𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é
 QRQC (Quick Response Quality Control) :
Tous les jours
Ilot/Ligne
- Pb rencontrés la
veille.
- Solution sous 48h.
- Animé par le chef
d’équipe.
- Pb non-traités au
niveau de la ligne/îlot.
- Solution sous 2
semaines.
- Animé par le chef
d’atelier.
Atelier
Toutes les semaines
- Pb non-traités au
niveau de l’atelier.
- Solution sous 2 mois.
- Animé par le chef
d’usine.
Usine
Tous les mois

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Assurance de la qualité : mettre en place des procédures qui permettent d’organiser la
qualité en limitant les contrôles.
7) Chantier Kaizen (Kaizen-Event) :
- Une action concentrée dans le temps
- Une action concentrée sur un processus délimité
- L’action d’une équipe
- La créativité avant les moyens
Les étapes du chantier Kaizen :
- Formation
- Observations et analyses
- Recherche de solutions
- Mise en place des solutions
- Présentation
- Activités complémentaires Durée de 2 mois maxi
Il est important de rester en contact avec le terrain.
8) Le processus de changement :
- Current state :
- Change what people do : démontrer en réfléchissant avec les gens, avec des expériences
de différentes solutions, pour les convaincre de la bonne situation afin qu’ils soient
concernés.
- Change what people think : les faire participer pour qu’ils changent leur mentalité afin
qu’ils acceptent le changement.
- Change attitides ans beliefs : changement de mentalité n’est pas un but mais une
conséquence du processus de changement.
- Change culture.
- Future Competitive State
9) Pérenniser l’amélioration continue :
 FIT ! : Focus, Intégration, Ténacité.
10) Conclusion : L’amélioration continue n’est pas une alternative, c’est une nécessité.
Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours.