LA BOUTIQUE POUR DAMES « Signature » CAS 2 Nicole Brochu, la jeune propriétaire (36 ans) de la boutique pour dames « Signature » située dans un centre commercial du nord de la région de Montréal, se demande comment elle pourra atteindre son objectif de dépasser les 500 000 $ de ventes par année, tout en conservant sa rentabilité. Madame Brochu, même si elle n’a que 36 ans, jouit de 18 ans d’expérience dans le commerce de détail. En effet, elle a été vendeuse, gérante et acheteuse pour des magasins de vêtements pour dames, dont trois ans pour Signature, avant de se laisser tenter par l’expérience d’acheter la boutique en janvier 1996. Lorsqu’elle a acheté la boutique, elle était tout à fait consciente que ce magasin de 1 200 pieds carrés avait connu des années où les ventes étaient supérieures à celles de 1995 (tout comme dans l’industrie d’ailleurs) mais justement en 1995 les ventes venaient de connaître une légère augmentation par rapport à celles de 1994. Depuis ce temps, les ventes diminuent. Tableau 1 : Historique des ventes de Signature 1989 = 513 000 $ 1990 = 600 270 $ 1991 = 550 000 $ 1992 = 524 000 $ 1993 = 569 000 $ 1994 = 480 000 $ 1995 = 492 000 $ 1996 = 488 000 $ 1997 = 470 000 $ 3 Tableau 2 :Évolution des ventes dans les commerces de vêtements pour dames au Québec Année 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Commerce de détail Grands magasins Total des ventes Millions de % Millions de % Millions de % $ croissance $ croissance $ croissance 1086 330,7 1416,7 933 -14,1 309,8 -6,3 1242,8 -12,3 935 0,2 325,7 8,1 1260,8 1,4 960 2,7 301,8 -7,3 1261,8 0,1 1078 12,3 298,9 -1,0 1376,9 9,1 1157 7,3 302,6 1,2 1459,6 6,0 1121 -3,1 300,0 -0,9 1421,0 -2,6 1131 0,1 310,0 3 1441,0 1,5 Pour expliquer la diminution des ventes en 1997, madame Brochu nous révélait : « Ma clientèle a vieilli et je dois la suivre. A l’automne 1997, on a suivi la mode et ce que je proposais était trop jeune, on a ainsi perdu du volume ». Les produits Ayant travaillé trois ans pour la boutique Signature avant que le propriétaire lui offre de l’acheter, Mme Brochu connaissait très bien le style des vêtements vendus par cette boutique. Le linge offert est relativement jeune mais de bon goût pour les femmes de 25 à 40 ans qui ne veulent pas avoir l’air « Madame ». Les lignes offertes ne sont pas exclusives mais elles sont originales et ne se retrouvent pas dans tous les magasins. La clientèle qui fréquente le magasin achète principalement des vêtements (90 % des ventes) et quelques fois des accessoires (10 % des ventes). La propriétaire se demande si elle ne devrait pas augmenter le nombre d’accessoires disponibles puisque c ‘est ce qui est le plus rentable. En effet, le mark-up sur les accessoires est souvent de 60 %, tandis qu’il est de 50 % pour les vêtements. Elle prend une moyenne de 54 % pour son magasin. La concurrence est très forte dans la région, les grands magasins comme Eaton, La Baie et Sears sont très agressifs et se servent souvent du vêtement féminin pour attirer la clientèle. Il n’y a donc que très peu de semaines durant l’année où il n’y a pas une vente quelque part. 4 Signature ne peut pas être indifférent à cette concurrence, il faut régulièrement organiser des ventes et des réductions allant de 20 à 50 %, ce qui a pour conséquence que la vente se fait régulièrement au prix coûtant ou même à perte. À cause de toutes ces actions, la marge brute de la boutique est de 40 %. Les achats Madame Brochu, ayant été acheteuse, sait très bien que la gestion des achats est la chose la plus importante dans ce genre de commerce. Elle s’assure donc de faire ellemême les achats deux fois par année et y consacre 80 % de son budget des achats. Elle rencontre alors les représentants des principaux fournisseurs et à l’occasion elle va même à la manufacture ou dans les salons pour voir ce qui sera à la mode pour la prochaine saison. Elle fait affaire pratiquement toujours avec les mêmes fournisseurs, ce qui lui permet d’avoir un peu plus de contrôle sur la livraison du matériel acheté, mais ce sont quand même ceux-ci qui décident des dates de livraison. Elle n’ose pas trop changer de fournisseurs parce qu’elle est satisfaite des produits offerts et aussi parce qu’il y a très peu de brisure de stock. La propriétaire garde 20 % de son budget pour faire des achats épisodiques surtout lorsqu’un produit est très populaire et qu’elle perçoit qu‘elle pourrait en manquer. La clientèle Il y a un an, en discutant avec une de ses clientes qui travaille en marketing, elle en a profité pour lui demander quelques conseils pour développer ses affaires. Avant de lui donner une réponse sa cliente lui a demandé de décrire sa clientèle. Elle a pu lui dire que sa clientèle était très fidèle et qu’elle venait y magasiner très régulièrement. Les clientes se sentent tellement bien comprises par les vendeuses qu’elles leur demandent souvent des conseils concernant l’achat de souliers et les amènent au magasin de chaussures Aldo qui est à côté de la boutique. Les clientes demandent souvent de mettre de côté des articles et même souvent de différer les paiements. Elle sait aussi que ses clientes achètent des vêtements de grandeur 2 à 13 ou 14 ans. C’est ici que s’arrête la connaissance des clientes. La cliente lui a conseillé de consulter son fichier clients, mais la propriétaire lui a indiqué qu’elle n’en n’avait pas. Elle lui a alors conseillé de faire sa petite enquête en analysant ses ventes et en posant quelques questions à ses clientes, ce qu’elle fit. 5 Les principales informations recueillies par ces recherches ont été : 90 % de sa clientèle est âgée entre 18 et 45 ans le revenu personnel brut en 1996 était de plus de 50 000 $ plus de 50 % de la clientèle est composée de professionnelles les bonnes clientes dépensent en moyenne 400 $ par visite soit 300 $ au printemps et 500 $ à l’automne les bonnes clientes viennent à la boutique 4 à 5 fois par année et dépensent environ 2 000 $ par année Madame Brochu estime avoir entre 150 et 200 bonnes clientes Par ailleurs, le centre commercial qui abrite la boutique Signature possède, sur la base de la classification Psyte, le profil de la clientèle visée (voir annexe) Les prix Comme dans la majorité des boutiques de cette taille, les prix sont très fortement suggérés par les manufacturiers et même très souvent ils se permettent de fixer les dates pour les soldes. Cependant, comme madame Brochu veut faire de bonnes affaires, elle visite très régulièrement ses concurrents pour ajuster ses prix. Le personnel Madame Brochu n’est pas la seule à travailler dans sa boutique, elle a cinq employées soit une assistante gérante, une vendeuse à temps plein et trois employées à temps partiel qui travaillent chacune une moyenne de 20 heures par semaine. Les dépenses en salaire, excluant la propriétaire, sont de 50 000 $, soit environ 100 heures par semaine à un salaire horaire moyen de 9,50 $. Nicole Brochu se demande si elle doit changer quelque chose à sa structure salariale pour améliorer sa rentabilité. 6 La communication La propriétaire n’a pas beaucoup d’expertise dans le domaine de la communication et surtout l’expérience qu’elle a eu n’a pas été très profitable pour son commerce. En effet, il y a deux ans, un promoteur lui a vendu l’idée de faire une publicité conjointe avec trois autres commerces de la région, soit une pâtisserie, un restaurant et un garage, ces trois derniers étant localisés à dix minutes du centre commercial. La promotion consistait à distribuer de porte à porte un dépliant à 22 000 ménages de la région. Cette promotion lui a coûté 300 $ et n’a donnée aucune vente supplémentaire. Présentement, madame Brochu étudie une offre de carte de fidélité qui serait développée conjointement avec trois magasins du centre commercial, soit : Chaussures Aldo, le magasin de décoration le Grenier d’Émélie et le magasin pour enfants Clément. Ces trois magasins sont très souvent fréquentés par ses clientes. Cette carte de fidélité donnerait des points avec tout achat fait dans chacun de ces magasins. Ces points pourraient donner lieu à des rabais. Après l’expérience négative de la publicité conjointe, elle se demande si la proposition lui serait bénéfique ou s’il n’y a pas une autre façon plus efficace d’augmenter ses ventes. 7 Tableau État des activités moyen en % des ventes pour les commerces de vêtements pour dames Poste Ventes quartile moyen faible Ventes quartile moyen fort Ensemble des commerces au Québec Ventes entre… Coût des marchandises vendues - achats - stock de fin de période Salaires et bénéfices Local et coûts - de dépréciation - d’entretien - des services publics - du loyer Frais financiers - intérêts et frais bancaires - honoraires professionnels Dépenses générales - publicité - assurances - autres Autres dépenses Total des dépenses Profit net 134-290 000$ 290-682 000 $ 62,8 61,3 58,5 64,6 21,5 63,9 23,0 62,4 19,9 14,1 14,7 16,6 8,7 1,3 0,4 1,2 9,3 1,6 0,6 1,2 10,8 1,8 0,8 1,0 5,8 2,9 2,2 5,9 2,9 2,3 7,2 2,4 1,8 0,7 0,6 0,6 3,1 3,1 3,2 2,3 0,4 0,4 5,7 97,5 2,5 1,8 0,5 0,8 7,2 98,5 1,5 1,8 0,9 0,4 7,0 98,6 1,4 8 Annexe 1 : États financiers au 31 décembre 1997 COÛT DES VENTES: Inventaire au début Achats Fournitures Transport Inventaire à la fin 77,327 $ 269,273 728 2,831 350,159 47,817 302,342 $ FRAIS DE VENTE: Salaires et avantages sociaux Loyer Taxes, permis et associations Publicité Entretien et réparations Location d'équipement 68,257 $ 64,807 4,252 834 380 136 138,666 $ FRAIS D'ADMINISTRATION: Amortissement Honoraires professionnels Assurances Télécommunications Frais de bureau 3,605 $ 2,750 2,525 2,373 1,034 12,287 $ FRAIS FINANCIERS Frais de cartes de crédit Intérêts sur la dette à long terme Frais bancaires 4,347 $ 2,067 1,100 7,514 $ 9 Revenus 474,080 $ Coût des ventes 302,342 Bénéfice brut 171,738 Dépenses d'exploitation: Frais de vente Frais d'administration Frais financiers Dépenses d'exploitation totales Bénéfice net avant impôts sur le revenu Impôts exigibles Bénéfice net Bénéfices non répartis au début Bénéfices non répartis à la fin 138,666 12,287 7,514 158,467 13,271 2,540 10,731 4,152 14,883 $ 10 Profil de la clientèle du centre commercial # de segment Nom du segment % Clientèle du centre commercial % population Québec (province) Indice des1 dépenses Vêtements pour dames 1 Establishment canadien 0,0 0,11 410 2 Les opulents 0,0 0,27 311 3 Les cadres de banlieue 1,62 0,98 204 4 La bourgeoisie urbaine 8,90 1,08 160 5 Boomers et ados 0,0 0,07 148 6 Hypothéqués en banlieue 0,0 0,20 152 7 Technocrates et bureaucrates 0,89 1,82 144 8 Banlieue familiale stable 10,23 0,97 164 9 Asiatiques aisées 0,0 0,06 116 10 Parents seuls en banlieue 1,15 0,47 123 11 L'élite boréale 0,0 0,15 105 12 Brie et chablis 0,39 0,44 150 13 La crème des cols bleus 0,0 0,04 142 14 Banlieues satellites 0,0 0,04 116 15 Notables de la place 0,0 0,31 128 16 Les bungalows 0,0 0,79 127 17 Intellectuels aux tempes grises 4,97 0,94 117 18 Participaction Québec 11,37 10,99 131 19 Les boomers des villes 0,0 0,08 113 20 Jeunes professionnels urbains 7,24 1,94 127 21 Europa 0,0 1,28 91 22 Nouvelle frontière 0,0 0,24 119 23 Jardins d'enfants 0,0 0,17 97 24 Les maisons de ville du Québec 12,82 5,36 110 25 Mosaïque asiatique 0,0 0,02 70 26 Rustiques et prospères 0,0 0,09 103 27 Nouvelles périphéries de ville 0,0 0,14 93 28 Sédentaires et traditionalistes 0,0 0,28 93 29 La bougeotte en ville 0,0 0,40 78 30 Mélange Québec 9,19 10,50 98 31 Villes victoriennes 0,0 0,35 80 32 Familles traditionnelles franco. 1,23 9,34 92