Cas : La boutique pour dames « En vu

LA BOUTIQUE POUR DAMES
« Signature »
CAS
2
Nicole Brochu, la jeune propriétaire (36 ans) de la boutique pour dames « Signature »
située dans un centre commercial du nord de la région de Montréal, se demande
comment elle pourra atteindre son objectif de dépasser les 500 000 $ de ventes par
année, tout en conservant sa rentabilité.
Madame Brochu, même si elle n’a que 36 ans, jouit de 18 ans d’expérience dans le
commerce de détail. En effet, elle a été vendeuse, gérante et acheteuse pour des
magasins de vêtements pour dames, dont trois ans pour Signature, avant de se laisser
tenter par l’expérience d’acheter la boutique en janvier 1996.
Lorsqu’elle a acheté la boutique, elle était tout à fait consciente que ce magasin de 1
200 pieds carrés avait connu des années où les ventes étaient supérieures à celles de
1995 (tout comme dans l’industrie d’ailleurs) mais justement en 1995 les ventes
venaient de connaître une légère augmentation par rapport à celles de 1994. Depuis ce
temps, les ventes diminuent.
Tableau 1 : Historique des ventes de Signature
1989 = 513 000 $
1990 = 600 270 $
1991 = 550 000 $
1992 = 524 000 $
1993 = 569 000 $
1994 = 480 000 $
1995 = 492 000 $
1996 = 488 000 $
1997 = 470 000 $
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Tableau 2 :Évolution des ventes dans les commerces de vêtements pour dames au
Québec
Année
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Commerce de détail
Grands magasins
Total des ventes
Millions de
%
Millions de
%
Millions de
%
$
croissance
$
croissance
$
croissance
1086
330,7
1416,7
933
-14,1
309,8
-6,3
1242,8
-12,3
935
0,2
325,7
8,1
1260,8
1,4
960
2,7
301,8
-7,3
1261,8
0,1
1078
12,3
298,9
-1,0
1376,9
9,1
1157
7,3
302,6
1,2
1459,6
6,0
1121
-3,1
300,0
-0,9
1421,0
-2,6
1131
0,1
310,0
3
1441,0
1,5
Pour expliquer la diminution des ventes en 1997, madame Brochu nous révélait : « Ma
clientèle a vieilli et je dois la suivre. A l’automne 1997, on a suivi la mode et ce que je
proposais était trop jeune, on a ainsi perdu du volume ».
Les produits
Ayant travaillé trois ans pour la boutique Signature avant que le propriétaire lui offre de
l’acheter, Mme Brochu connaissait très bien le style des vêtements vendus par cette
boutique. Le linge offert est relativement jeune mais de bon goût pour les femmes de 25
à 40 ans qui ne veulent pas avoir l’air « Madame ». Les lignes offertes ne sont pas
exclusives mais elles sont originales et ne se retrouvent pas dans tous les magasins.
La clientèle qui fréquente le magasin achète principalement des vêtements (90 % des
ventes) et quelques fois des accessoires (10 % des ventes). La propriétaire se
demande si elle ne devrait pas augmenter le nombre d’accessoires disponibles puisque
c ‘est ce qui est le plus rentable. En effet, le mark-up sur les accessoires est souvent de
60 %, tandis qu’il est de 50 % pour les vêtements. Elle prend une moyenne de 54 %
pour son magasin.
La concurrence est très forte dans la région, les grands magasins comme Eaton, La
Baie et Sears sont très agressifs et se servent souvent du vêtement féminin pour attirer
la clientèle. Il n’y a donc que très peu de semaines durant l’année où il n’y a pas une
vente quelque part.
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Signature ne peut pas être indifférent à cette concurrence, il faut régulièrement
organiser des ventes et des réductions allant de 20 à 50 %, ce qui a pour conséquence
que la vente se fait régulièrement au prix coûtant ou même à perte. À cause de toutes
ces actions, la marge brute de la boutique est de 40 %.
Les achats
Madame Brochu, ayant été acheteuse, sait très bien que la gestion des achats est la
chose la plus importante dans ce genre de commerce. Elle s’assure donc de faire ellemême les achats deux fois par année et y consacre 80 % de son budget des achats.
Elle rencontre alors les représentants des principaux fournisseurs et à l’occasion elle va
même à la manufacture ou dans les salons pour voir ce qui sera à la mode pour la
prochaine saison. Elle fait affaire pratiquement toujours avec les mêmes fournisseurs,
ce qui lui permet d’avoir un peu plus de contrôle sur la livraison du matériel acheté,
mais ce sont quand même ceux-ci qui décident des dates de livraison. Elle n’ose pas
trop changer de fournisseurs parce qu’elle est satisfaite des produits offerts et aussi
parce qu’il y a très peu de brisure de stock.
La propriétaire garde 20 % de son budget pour faire des achats épisodiques surtout
lorsqu’un produit est très populaire et qu’elle perçoit qu‘elle pourrait en manquer.
La clientèle
Il y a un an, en discutant avec une de ses clientes qui travaille en marketing, elle en a
profité pour lui demander quelques conseils pour développer ses affaires. Avant de lui
donner une réponse sa cliente lui a demandé de décrire sa clientèle.
Elle a pu lui dire que sa clientèle était très fidèle et qu’elle venait y magasiner très
régulièrement. Les clientes se sentent tellement bien comprises par les vendeuses
qu’elles leur demandent souvent des conseils concernant l’achat de souliers et les
amènent au magasin de chaussures Aldo qui est à côté de la boutique.
Les clientes demandent souvent de mettre de côté des articles et même souvent de
différer les paiements.
Elle sait aussi que ses clientes achètent des vêtements de grandeur 2 à 13 ou 14 ans.
C’est ici que s’arrête la connaissance des clientes.
La cliente lui a conseillé de consulter son fichier clients, mais la propriétaire lui a indiqué
qu’elle n’en n’avait pas. Elle lui a alors conseillé de faire sa petite enquête en analysant
ses ventes et en posant quelques questions à ses clientes, ce qu’elle fit.
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Les principales informations recueillies par ces recherches ont été :
 90 % de sa clientèle est âgée entre 18 et 45 ans
 le revenu personnel brut en 1996 était de plus de 50 000 $
 plus de 50 % de la clientèle est composée de professionnelles
 les bonnes clientes dépensent en moyenne 400 $ par visite soit 300 $ au printemps
et 500 $ à l’automne
 les bonnes clientes viennent à la boutique 4 à 5 fois par année et dépensent
environ 2 000 $ par année
 Madame Brochu estime avoir entre 150 et 200 bonnes clientes
Par ailleurs, le centre commercial qui abrite la boutique Signature possède, sur la base
de la classification Psyte, le profil de la clientèle visée (voir annexe)
Les prix
Comme dans la majorité des boutiques de cette taille, les prix sont très fortement
suggérés par les manufacturiers et même très souvent ils se permettent de fixer les
dates pour les soldes. Cependant, comme madame Brochu veut faire de bonnes
affaires, elle visite très régulièrement ses concurrents pour ajuster ses prix.
Le personnel
Madame Brochu n’est pas la seule à travailler dans sa boutique, elle a cinq employées
soit une assistante gérante, une vendeuse à temps plein et trois employées à temps
partiel qui travaillent chacune une moyenne de 20 heures par semaine.
Les dépenses en salaire, excluant la propriétaire, sont de 50 000 $, soit environ 100
heures par semaine à un salaire horaire moyen de 9,50 $.
Nicole Brochu se demande si elle doit changer quelque chose à sa structure salariale
pour améliorer sa rentabilité.
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La communication
La propriétaire n’a pas beaucoup d’expertise dans le domaine de la communication et
surtout l’expérience qu’elle a eu n’a pas été très profitable pour son commerce. En effet,
il y a deux ans, un promoteur lui a vendu l’idée de faire une publicité conjointe avec trois
autres commerces de la région, soit une pâtisserie, un restaurant et un garage, ces trois
derniers étant localisés à dix minutes du centre commercial.
La promotion consistait à distribuer de porte à porte un dépliant à 22 000 ménages de
la région. Cette promotion lui a coûté 300 $ et n’a donnée aucune vente
supplémentaire.
Présentement, madame Brochu étudie une offre de carte de fidélité qui serait
développée conjointement avec trois magasins du centre commercial, soit : Chaussures
Aldo, le magasin de décoration le Grenier d’Émélie et le magasin pour enfants Clément.
Ces trois magasins sont très souvent fréquentés par ses clientes. Cette carte de fidélité
donnerait des points avec tout achat fait dans chacun de ces magasins. Ces points
pourraient donner lieu à des rabais.
Après l’expérience négative de la publicité conjointe, elle se demande si la proposition
lui serait bénéfique ou s’il n’y a pas une autre façon plus efficace d’augmenter ses
ventes.
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Tableau État des activités moyen en % des ventes pour les commerces de vêtements
pour dames
Poste
Ventes quartile
moyen faible
Ventes quartile
moyen fort
Ensemble des
commerces au
Québec
Ventes entre…
Coût des
marchandises
vendues
- achats
- stock de fin de
période
Salaires et
bénéfices
Local et coûts
- de dépréciation
- d’entretien
- des services
publics
- du loyer
Frais financiers
- intérêts et frais
bancaires
- honoraires
professionnels
Dépenses
générales
- publicité
- assurances
- autres
Autres dépenses
Total des dépenses
Profit net
134-290 000$
290-682 000 $
62,8
61,3
58,5
64,6
21,5
63,9
23,0
62,4
19,9
14,1
14,7
16,6
8,7
1,3
0,4
1,2
9,3
1,6
0,6
1,2
10,8
1,8
0,8
1,0
5,8
2,9
2,2
5,9
2,9
2,3
7,2
2,4
1,8
0,7
0,6
0,6
3,1
3,1
3,2
2,3
0,4
0,4
5,7
97,5
2,5
1,8
0,5
0,8
7,2
98,5
1,5
1,8
0,9
0,4
7,0
98,6
1,4
8
Annexe 1 : États financiers au 31 décembre 1997
COÛT DES VENTES:
Inventaire au début
Achats
Fournitures
Transport
Inventaire à la fin
77,327 $
269,273
728
2,831
350,159
47,817
302,342 $
FRAIS DE VENTE:
Salaires et avantages sociaux
Loyer
Taxes, permis et associations
Publicité
Entretien et réparations
Location d'équipement
68,257 $
64,807
4,252
834
380
136
138,666 $
FRAIS D'ADMINISTRATION:
Amortissement
Honoraires professionnels
Assurances
Télécommunications
Frais de bureau
3,605 $
2,750
2,525
2,373
1,034
12,287 $
FRAIS FINANCIERS
Frais de cartes de crédit
Intérêts sur la dette à long terme
Frais bancaires
4,347 $
2,067
1,100
7,514 $
9
Revenus
474,080 $
Coût des ventes
302,342
Bénéfice brut
171,738
Dépenses d'exploitation:
Frais de vente
Frais d'administration
Frais financiers
Dépenses d'exploitation totales
Bénéfice net avant impôts sur le revenu
Impôts exigibles
Bénéfice net
Bénéfices non répartis au début
Bénéfices non répartis à la fin
138,666
12,287
7,514
158,467
13,271
2,540
10,731
4,152
14,883 $
10
Profil de la clientèle du centre commercial
# de
segment
Nom du segment
%
Clientèle
du centre
commercial
%
population
Québec
(province)
Indice des1
dépenses
Vêtements
pour dames
1
Establishment canadien
0,0
0,11
410
2
Les opulents
0,0
0,27
311
3
Les cadres de banlieue
1,62
0,98
204
4
La bourgeoisie urbaine
8,90
1,08
160
5
Boomers et ados
0,0
0,07
148
6
Hypothéqués en banlieue
0,0
0,20
152
7
Technocrates et bureaucrates
0,89
1,82
144
8
Banlieue familiale stable
10,23
0,97
164
9
Asiatiques aisées
0,0
0,06
116
10
Parents seuls en banlieue
1,15
0,47
123
11
L'élite boréale
0,0
0,15
105
12
Brie et chablis
0,39
0,44
150
13
La crème des cols bleus
0,0
0,04
142
14
Banlieues satellites
0,0
0,04
116
15
Notables de la place
0,0
0,31
128
16
Les bungalows
0,0
0,79
127
17
Intellectuels aux tempes grises
4,97
0,94
117
18
Participaction Québec
11,37
10,99
131
19
Les boomers des villes
0,0
0,08
113
20
Jeunes professionnels urbains
7,24
1,94
127
21
Europa
0,0
1,28
91
22
Nouvelle frontière
0,0
0,24
119
23
Jardins d'enfants
0,0
0,17
97
24
Les maisons de ville du Québec
12,82
5,36
110
25
Mosaïque asiatique
0,0
0,02
70
26
Rustiques et prospères
0,0
0,09
103
27
Nouvelles périphéries de ville
0,0
0,14
93
28
Sédentaires et traditionalistes
0,0
0,28
93
29
La bougeotte en ville
0,0
0,40
78
30
Mélange Québec
9,19
10,50
98
31
Villes victoriennes
0,0
0,35
80
32
Familles traditionnelles franco.
1,23
9,34
92