Gestion des ressources humaines. Plan de l`introduction. I – La

Gestion des ressources humaines.
 Plan de l’introduction.
I – La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.
II – Qu’est ce qu’une organisation ?
III – L’évolution des modèles organisationnels, d’une révolution industrielle à une autre.
IV – Les principales variables organisationnelles.
V – Le management : fondements et principes.
VI – Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.
VII – Le management dans les structures matricielles.
 Introduction : Comment conduire et organiser une action collective efficace ?
Comment vais – je structurer mon organisation pour qu’elle marche sur tous points de vue ?
Jusqu’au XIX ème siècle, les organisations étaient construites autour d’une vision technique (régis par
des traités de comptabilité) puis ces mêmes organisations furent construites autour d’une approche
militaire (avec des ouvrages relatant des arts de la guerre) et enfin, elles se mirent sous l’influence de
la politique (avec par exemple, une œuvre majeur pour cette approche ; Le Prince de Machiavel).
A l’époque ou les organisations sont construites autour d’une vision militaire, nous remarquons que
les anciens officiers de l’armée sont souvent les directeurs du personnel de ces organisations. Ils
occupent les postes stratégiques pour mettre en œuvre leur vision coercitif du travail.
Par la suite comme nous le disions, ce sont les hommes politiques qui les remplacent et qui prennent
les reines de l’organisation, les postes de commandement sont alors en étroits lien avec la politique.
Nous remarquons en outre, qu’à cette époque, si l’organisation veut atteindre ces objectifs il faut
toujours structurer d’avantage le personnel sous forme d’une hiérarchie claire. Il faut savoir prendre
les bonnes décisions aux bons moments.
Après la révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne ainsi que de la
Bureaucratie Publique va changer toutes ces donnes. C’est alors que la coordination des actions
humaines devient un but majeur et une préoccupation sociale. C’est pourquoi à cette même époque
c’est à dire à la fin du XIX et au début du XX ème siècle, nous voyons apparaître le management des
organisations qui fait lui même l’objet d’enseignement et de recherches universitaires (ex : travaux de
Taylor, de Fayol, de Barnard …)
Entre pragmatisme (art et idéologie – ne pas arriver avec des idées toutes faites) et corpus théoriques
(science et techniques), le management peut alors se définir comme,
-
Un savoir empirique accumulé afin de guider l’action collective organisée.
Le mangement se compose aussi de préceptes, de règles, d’outils, de valeurs qui forment
le système de management de l’entreprise.
Le management se matérialise par des décisions et des actions influencées tant par le
système de management que par les institutions et le personnel soit des managers
confrontés à des situations concrètes.
Les émetteurs du discours managérial sont :
Chercheurs
Praticiens
Politique
Journalistes
Analystes.
Consultants.
Débats de
Sociétés
Théorie
Récits des managers.
Modèles.
 La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.
A – L’explication technico – économique : l’organisation comme alternative au marché.
Cette explication s’appuie sur les ressources, le but est de rassembler les ressources et d’assurer la
coordination de leur agencement pour accomplir des tâches que les individus isolés ne pourraient
réalisé seule car en fait :
-
-
-
Il y a une nécessité d’intégration de certaines activités pour pouvoir réaliser des économies
d’échelles et améliorer nos compétences, l’organisation est la pour améliorer la
productivité.
Il faut que l’on réduise les coûts de transactions, d’agence, de résolution des conflits liés à
des coopérations nombreuses et ponctuelles. Le but est de partager les coûts pour que ceci,
nous coûte moins.
L’organisation est aussi présente car elle permet de mettre en place des mécanismes
d’incitation à agir pour les salariés, elle permet aussi de mettre en place des mécanismes
de contrôle et de rétribution afin de limiter les comportements opportunistes.
L’organisation est la pour réduire la complexité et l’incertitude des processus de
coopération et d’échanges entre les individus, elle les met d’avantage en lien entre eux et
permet donc une meilleure liaison des intérêts.
B – L’explication socio – cognitive : l’organisation comme une entité complexe disposant de
caractères uniques et qui émerge de l’interaction entre les individus qui la composent.
L’organisation en plus d’être un moyen de s’unir pour améliorer nos performances est aussi un moyen
de construire une vie collective saine :
-
-
L’organisation est un lieu d’apprentissage collectif où interagissent des comportements et
des schémas cognitifs individuels.
C’est un moyen de réduire les conflits entre les acteurs car on a des valeurs communes et
des objectifs partagés qui permettent de chercher des compromis ou des consensus ou
encore d’imposer des solutions.
C’est un moyen de s’adapter aux incertitudes de l’environnement en facilitant les
comportements de coopérations fondés sur le partage de valeurs, de représentations et de
savoir faire grâce à des mécanismes.
 Qu’est ce qu’une organisation ?
Une organisation est quelque chose de très complexe mais aussi à la fois de très simple, cela dépend
de comment nous l’entendons.
-
Une organisation est un groupement d’individu qui agissent ensemble de façon
coordonnée.
Elle possède des frontières relativement identifiable et des ressources matérielles et
immatérielles qui constitue son patrimoine et alimentent son fonctionnement.
Elle fonctionne de façon relativement durable pour atteindre les objectifs partagés (au
moins partiellement) par les participants qui se composent entre autre des salariés.
Les organisations sont des entités finalisées qui poursuivent un ensemble de buts dont en particulier
l’accomplissement et la coordination des ressources. Nous pouvons distinguer trois buts majeurs pour
ces organisations :
-
Un but de profit premièrement, qui consiste à fournir des produits et des services adaptés à
ces clients ou à un certain marché prédéterminé en dégageant des bénéfices.
Un but de sociale, qui consiste à répondre à un intérêt général, à un besoin public ou à un
but dérivé.
Enfin, un but politique, qui consiste à faire fonctionner l’organisation de manière à ce
qu’elle remplisse les buts de coalitions dominantes qui la composent, chaque individu de
l’organisation veut arriver aux buts générales de l’entreprise qui est dans la plupart du
temps un but de profit mais qui peut aussi être autre.
Les buts sont pourtant que généralement, partiellement partagés par les membres de l’organisations
d’où, nous voyons apparaître la coexistence au sein de l’entreprise de situations de coopération et de
consensus, ainsi que de conflits de négociation entre principalement les actionnaires, les dirigeants et
la force de travail, qui sont les exécutants dans la grande majorité des cas.
La performance que recherche chaque organisation peut se mesurer selon des critères
complémentaires :
-
-
L’efficacité, c’est à dire le degré d’attente des objectifs de l’organisation par rapport à ce
que l’on attend des principales parties prenantes. Chaque membre à un objectif à atteindre
sur une période, qu’elle est sa réussite ?
Efficience ; c’est à dire le ratio d’intrants et d’extrants soit un rapport entre les ressources
et le résultat atteint, en gros cela constitue la marge bénéficiaire.
La régularité ; c’est à dire la conformité d’une action aux règles en vigueur.
L’effectivité ; c’est à dire la réalité de la mise en œuvre des différents décisions, est ce que
nous appliquons bien les nouvelles décisions.
Intrants
Extrants
Main d’œuvre
Ressources financières
Matières premières et
composants
Technologie
Information
Biens ou services ayant
une valeur pour des
clients ou des groupements
d’entreprise.
Processus de
transformation
des inputs et
des outputs.
Influence de l’environnement.
L’organisation : un système ouvert, en interaction avec son environnement.
Culturel
Légal
Réseaux d’acteurs
Politique
L’organisation.
en interaction.
Physique
Social
Economique
Technologique
-
Le domaine économique se constitue par :
Le marché du travail et politique de l’emploi (ex : papy boom).
Le marché financier et les systèmes bancaires (ex : taux d’intérêt).
La répartition privée / publique.
Les politiques économiques et fiscales (ex : intervention de l’état).
Les niveaux et types de consommation. (ex : demande et investissement, loi de l’offre et de la
demande).
Les incitations ou les barrières aux échanges internationaux (ex : taxes, l’euro une monnaie forte)
Les politiques énergétiques et les télécommunications.
-
Le domaine social se compose par :
La démographie et la mobilité de la population.
Les stratification en classes.
Les institutions sociales traditionnelles (éducations, religions, professions …).
Le niveau de formation des individus.
-
Le domaine technologique :
Les politiques de recherche et les innovations.
Les connaissances scientifiques.
Le rythme des évolutions technologiques.
-
Le domaine physique :
Les ressources matérielles.
Les conditions climatiques et les catastrophes naturelles.
Les infrastructures et les risques technologiques.
-
Le domaine culturel :
L’histoire et les traditions du pays.
Les attentes comportementales.
Les valeurs sociétales, le style de vie.
-
Le domaine légal :
Les lois civiles et pénales, les lois relatives aux affaires, à la concurrence, à la consommation, à la
fiscalité, aux échanges avec l’étranger et enfin au droit du travail.
Le niveau de régulation et de dérégulation.
Les institutions, répartition et concentration du pouvoir
Le niveau et le type d’intervention du pouvoir politique dans la société et l’économie.
L’organisation : son environnement et ses acteurs.
Cadres, dirigeants,
actionnaires.
Structure
Syndicats.
Ressources
et compétences.
Comportement
Fournisseurs
,
concurrents,
partenaires,
et clients.
Culture
Personnel permanent et
personnel temporaire.
 L’évolution des modèles organisationnelles, d’une révolution industrielle à l’autre.
Les modèles organisationnelles des entreprises ont fréquemment changés, nous pouvons en retenir des
majeurs :
-
L’ère préindustriel, nous sommes alors en présence de maîtres artisans spécialisés, qui
sont pour la plus part à leur compte.
La fabrique est quant à elle une entreprise où la notion de contremaître est omniprésente
lié par conséquent à une notion d’encadrement car il faut encadrer ces nouveaux ouvriers
venant de la province, c’est pourquoi nous voyons alors apparaître les premières
délégation de pouvoir, mais pourtant ils ne sont toujours pas propriétaire des capitaux, cela
reste sous l’emprise des hauts dirigeants.
-
L’entreprise moderne est né avec le développement et la complexification des techniques,
ainsi que par l’augmentation de la demande, les organisations voient leur taille et leur
complexité s’accroitrent.
Le développement d’une nouvelle classe moyenne d’ingénieurs et managers encadrent le travail de
nombreux employés dans de grandes organisations structurées autour d’une logique avant tout
fonctionnelle.
Pourtant, malgré la naissance de cette entreprise moderne et son essor fulgurant, nous voyons qu’elle
ne tarde pas à devenir désuète, et à se faire remplacer par une organisation davantage immatérielle et
moins coercitif. (La fin de l’entreprise moderne).
Fin du XIX ème.
Organisation
Bureaucratique
Fonctionnelle
et décisionnelle

Début du XX ème
Les années
1970 à 1980.
Organisation
matérielle, par projets
en réseaux
virtuels
Moment de cassure.
Pour l’entreprise de la fin du XIX ème siècle :
Son but est de concevoir, produire et organiser son activité ; l’objectif est de vendre ce que l’on a
produit. Les principaux axes de ce type d’organisation sont les suivantes :
-
Une hiérarchie verticale, différenciation entre les exécutants et les concepteurs.
Tout est fabriqué par l’entreprise, pas de sous traitance, on veut posséder l’ensemble de la
chaîne de production de A à Z.
Il n’existe que des mécanismes formels entre les individus. L’information se fait par voie
directe par exemple avec les règles que l’entreprise met en place.
Les entreprises sont concentrées physiquement sur un seul et unique site constituant des
villes dans les villes.
Les heures sont fixes et non flexibles.
La parcellisation et la simplification des tâches est omniprésente.
Les travaux d’équipe sont simple et toujours identiques.
La production est une création de valeurs.
Respect des règles très importants, comme celle d’une croissance obligatoire ou d’une
réduction des coûts.
Les gains de productivité par la substitution du capital au travail fléchit dans les années 78 et 79 à
cause du second choc pétrolier. D’autre part, les produits standardisés ne sont plus adaptés avant
c’était pour un premier achat maintenant, c’est pour un renouvellement d’achat ou un remplacement
par conséquent la demande change pour des produits plus différenciés, donc l’entreprise plus
immatérielles nées.

Pour l’entreprise de la fin du XX ème siècle :
Son but est d’améliorer la performance de l’entreprise grâce aux individus et non plus aux innovations,
il faut trouver le moyen d’impliquer les membres de l’entreprise dans l’objectif de l’entreprise ;
maintenant le slogan est produire ce que l’on vend et non plus vendre ce que l’on produit. Les
principales caractéristiques sont :
-
Une hiérarchie verticale mais aussi horizontale, il y a davantage de délégation de pouvoir.
On externalise les activités, sous traitance.
Les mécanismes informels entre les individus augmentent.
L’entreprise devient étendue, les unités se décentralise, les frontières deviennent floues.
Compression du temps, ainsi qu’une flexibilité plus grande.
Implication des membres et permission de prendre plus d’initiatives.
Les travaux d’équipes sont plus hétérogènes, multifonctionnels, il faut une plus grande
adaptation.
L’information est une création de valeur
Grande efficacité et efficience.
 Les principales variables organisationnelles.
Les principales variables organisationnelles sont entre autre les ressources et les compétences.
-
Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles, c’est à dire en fait les ressources en
matière que l’entreprise a besoin.
Les compétences sont les capacités à déployer des ressources comme nos connaissances,
nos savoirs faire…
Architecture des compétences.
Niveau
Supérieur
- Compétence inter fonctionnelle
Développement de produits, gestion des relations client, management de la
qualité.
- Compétence managériale
Processus de finalisation, processus de coordination et de contrôle.
Niveau
Intermédiaire
- Compétence fonctionnelle
R & D, production, marketing, savoir faire
Niveau
Elémentaire
- Compétence opérationnelle
Capacité individuelle (communication, savoir être) connaissance et savoir faire
Technique.
Une organisation formelle est composée de règles, de lignes hiérarchiques, de procédures de politiques
générales. Une répartition des tâches et des responsabilités est faite et est surtout appliquée à la lettre.
Une organisation informelle est plutôt composée quant à elle à des relations interpersonnelles à une
culture nationale ou encore professionnelle, au pourvoir et au prestige réel ainsi qu’au climat social.
La structure est un cadre prescrit, c’est à dire une configuration formelle de rôles et de procédures
destinée à orienter les comportements des membres de l’organisation.
L’organigramme d’une entreprise permet de comprendre l’organisation formelle de l’entreprise :
-
La place et les responsabilités de chacun.
Les choses formelles.
Henri Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre celles – ci ».
Une structure est donc l’ensemble des facteurs et des relations déterminant formellement les fonctions
que chaque unité doit accepter et les modes de collaboration entre ces unités.
Mais pourquoi une structure ?
Pour répartir
l’autorité.
Pour répartir
les responsabilités.
Pour répartir les règles
et les procédures
Hiérarchie
Division du travail.
Coordination.
La structure doit favoriser le développement économique de l’entreprise et les options stratégiques
qu’elle a choisi. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant à la
direction générale. C’est une décision délicate car on doit réfléchir à plusieurs choses, on doit prendre
en compte la taille de l’entreprise ainsi que la stratégie qu’elle a pris sans oublier l’environnement qui
l’entoure.
Une culture, c’est le reflet de la culture dominante de l’entreprise car elle traduit des jeux de pouvoirs
et la hiérarchie sociale.
La relation entre la taille et la structure de l’entreprise est plus évidente :
-
Plus une entreprise se développe, plus il faut s’organiser différemment.
Des nouveaux services naissent ainsi que de nouvelles règles de travail.
Si la structure n’est pas adaptée à ces évolutions, l’efficacité de l’entreprise diminue, la
structure n’est plus adaptée ce qui laisse apparaître des coûts supplémentaires.
La relation entre stratégie et structure développé par Chandler qui montre que chaque changement de
stratégie inclus forcément une modification de structure est bien réel.
Les organisations sont ouvertes et se comporte de manière à être en symbiose avec l’environnement.
L’analyse de Mintzberg permet de savoir auparavant comment on faisait le travail (division du travail).
-
-
La première structure, elle est assise elle en fait sur la division du travail, sur la
spécification des tâches.
La deuxième structure est assise en fait sur nos qualifications et donc en fonction du
salaire que nous demandons. (Selon le niveau d’étude, le salaire est fixé) Grille de salaire.
La structure hybride, ad hoc, c’est en fait une structure étudié pour. On met une structure
en œuvre en fonction de nos situations. Structure par projet par réseaux. C’est des
structure ad Hoc, créé pour.
Une structure divisionnelle qui a pour but de réduire les coûts (en temps, en contrôle, en
information…)
Il existe aussi des structures simple et militaire qui étaient auparavant.
La structure d’une entreprise possède trois caractéristiques, trois dimensions principales:

La spécialisation, on découpe le travail. Travail Fordiste.
La coordination, c’est la centralisation et la décentralisation.
La formalisation qui est en liaison avec la décentralisation et qui consiste à définir avec
précision ou pas toutes les décisions et tous les postes.
La spécialisation est le mode ou degré de division du travail dans l’entreprise, on peut définir
un certains nombres de critères pour découper notre entreprise, notre zone d’activité ;
-
On peut découper par postes.
On peut décomposer par marques.
Par projet.
Par réseaux.
Mais malheureusement, il n’y a pas une structure que l’on peut adapter à une entreprise, l’entreprise
est beaucoup trop complexe pour cela, il faut toujours des structures différentes pour chacune de ces
organisations.
Il y a deux cas particulier ; le cas de Thalès avec une organisation par marché et par zone d’activité.
Le cas de Général Motors est une organisation divisée par marque.
La spécialisation pose le problème de trouver un équilibre entre la différenciation et l’intégration.
La différenciation est un processus dans lequel les différents organisation de l’entreprise vont être
spécialisé et donc le problème majeur est de coordonner le tout. Il faut que l’ensemble atteignent
l’objectif général de l’entreprise. Chaque établissement va vouloir davantage de choses que les autres
établissements.
L’intégration, c’est en fait la communication entre les différents établissements.
Aujourd’hui on travaille plus sur la dédifférenciation. Il s’agit d’inverser ce processus de
différenciation et donc d’accroître l’intégration, c’est à dire la coordination des entreprises.

La coordination représente tous les modes de coopérations entre les unités dans un souci de
cohérence.
Cette cohérence passe par la recherche de l’efficacité de l’entreprise. Cela signifie que toutes les
composantes doivent avoir les mêmes objectifs. Ce qui est difficiles, c’est que les composantes
peuvent avoir des intérêts divergents mais il est bien évident que les composantes économiques de
l’entreprise va forcément être contre les composantes sociales des salariés.
Mintzberg a identifié trois mécanismes d’intégration des salariés, des fonctions :
-
Le flicage. Ce mécanismes ne marchent plus dans les entreprises car ce modèle n’est plus
a l’heure actuelle dans leur formation. (Supervision directe)
L’ajustement mutuel. On n’est pas dans un cahier des charges qu’il faudrait suivre mais
nous communiquons tout de même, on en parle on s’ajuste.
La standardisation du travail qui peut prendre quatre formes, la standardisation des
procédés, la standardisation des résultats (on a un objectif à atteindre, autonome dans la
réalisation), la standardisation des qualifications (on part du principe qu’on a des
qualifications qui permette que l’on soit autonome, nous sommes l’expert), la
standardisation des valeurs (l’organisation édicte des valeurs, de nouvelles, des valeurs qui
intègrent l’international, les rapprochements).
Mais on peut aussi ajouter des fonctions d’acteurs intégrateur. Ce sont ceux qui vont renforcer
l’intégration des services les uns aux autres, et qui permettent de lier les buts de l’entreprise entière.
La coordination pourtant pose des problèmes entre la centralisation et la décentralisation. Plus
l’entreprise est centralisé plus les informations sont formelles avec la saturation des informations et
une hiérarchie très grande. Nous sommes promus jusqu’à notre niveau d’incompétence.
Plus l’entreprise est décentralisé plus il y a d’autonomie et plus les informations sont informelles.
L’avantage de la décentralisation n’est pas de donner le pouvoir au plus bas mais de donner le pouvoir
aux échelons qui sont les plus pertinent à répondre aux problèmes. Il permet de responsabiliser les
salariés.

La formalisation c’est le degré de précision dans l’ensemble des fonctions et cela amène :
-
Un haut degré de formalisation va engendrer des normes, des règles, donc plus c’est
contraignant, mais cela réduit l’incertitude.
Elle vise à optimiser toutes les activités répétitives et qui n’évolue pas.
Ces caractéristiques permettent de positionner l’organisation dans un type d’organisation soit
mécaniste, à une forme d’organisation organique. Quand on veut structurer une organisation, on
navigue entre la centralisation et la décentralisation entre le contrôle ou l’autonomie, entre la
standardisation et la différenciation et entre l’intégration et la différenciation. Plus largement on
navigue entre une organisation mécaniste et organique.
L’organisation mécaniste correspond au modèle de Weber, au modèle démocrate, la direction des
ressources humaines serait très militaires, avec une grande formalisation, une spécialisation des tâches.
Cette organisation est lourde à gérer vis à vis de l’environnement. C’est une organisation très rigide.
On le mettait en place quand l’environnement était stable. Ce modèle se retrouve dans les
organisations d’hier ainsi que très importantes. A partir des années 1970, le modèle fordien commence
à ne plus marcher un peu, donc il a fallu qu’on mette en place des structures moins formalisées moins
proches du terrain même si cela est un peu moins claires du points de vue de l’organigramme. On
passe aux conceptions organiques de l’entreprise pour réagir face à l’environnement. Pour cela :
-
On réduit les niveaux hiérarchiques, organigramme quasiment plat car réduction des coûts
et plus on va pouvoir s’adapter.
On met en place les structures par projet, par réseaux, matricielles ; des structures qui
évoluent en fonction des projets de l’entreprise.
On remplace l’autorité hiérarchique par la coordination et cela se fait grâce aux NTIC
(nouvelles technologies…)
Les organes qui composent l’entreprise sont divisés en trois :
-
la dimension opérationnelle (la fabrication).
La dimension fonctionnelle (organe en soutien de l’entreprise).
Les organes d’état major. (fonction stratégique de l’entreprise).
La typologie traditionnelle des structures d’entreprises peut être situés au travers de trois modèles
types :
-
Structure fonctionnelle. (logique input)
Structure divisionnelle. (logique output)
Structure matricielle qui croise les deux logiques précédentes.
 Le management : fondements et principes.
Chaque action managériale se fonde sur des bases de suppositions, de généralisations et d’hypothèses.
Le mangement est donc basé sur des théories, les suppositions sont souvent explicites. Les deux sont
inséparables les suppositions et les théories.
Plusieurs approches fondent le management. Le premier but est de pouvoir atteindre ces objectifs et
dans ces structures, l’individu doit s’adapter à la structure. Notre motivation est liée à notre rétribution,
c’est à dire aux salaires. C’est le principe du Taylorisme.
Pour Taylor, il a fallu rationaliser l’organisation du travail pour améliorer la productivité.
(décomposition des tâches, sélection des salariés, et un flicage…) Taylor a proposé de séparer les
travaux entre les exécutants et les concepteurs.
Ford n’a fait que mettre en place le travail à la chaîne. Problème, partage de la valeur ajoutée.
Fayol a mis en place cinq principes et la coordination en particulier.
Les principes du management pour Fayol sont les suivants :
-
Principe de discipline, c’est à dire en fait le respect des règles établies, ainsi que des
normes et des valeurs de la société.
Unité de commandement, en réalité les ordres doivent ne venir que d’une personne
hiérarchiquement supérieure et non de plusieurs.
Principe de subordination de l’intérêt personnel à l’intérêt général.
Rémunération du personnel (distribution équitable et non égalitaire).
Nécessité d’équité, désir d’égalité de traitement. (exemple : salaire homme et femme).
Stabilité du personnel, c’est à dire limiter le turn – over.
L’initiative ainsi que l’esprit de corps des individus.
Les idées de Fayol ont trouvé peu d’échos en France, c’est pourquoi, il est parti pour les Etats – Unis.
En revenant en France, Fayol a donné naissance à la planification stratégique, c’est à dire la mise en
place de structure sûre pour les stratégies futures des entreprises.
En outre, Fayol a mis en place la finalisation des structures ainsi que l’intérêt des missions de
coordination dans la bonne santé d’une organisation.
L’émergence de l’école des ressources humaines avec Elton Mayo et son expérience de la Western
Electric a permit de montrer que de bonnes conditions de travail ne suffisent pas à motiver le
personnel (conditions formelles) mais que ce sont les relations interpersonnels qui motivent les
salariés (conditions informelles).
Le manager doit donc responsabiliser les salariés, il doit transmettre les valeurs de l’entreprise à son
équipe. Il faut fixer des objectifs clairs pour que les employés soient davantage motivés.
L’évolution classique du management des années 20 à nos jours.
Modèles bureaucratiques.
Fonction administrative.
OST.
Le management peut être défini comme un ensemble articulé et cohérent reposant sur un processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle :
-
Il faut tenir compte du contexte socio – professionnelle, c’est à dire en fait aux habitudes
et aux passés de l’entreprise.
-
Il faut atteindre un moindre coût de l’organisation, ainsi qu’atteindre un maximum les
objectifs
Ils visent à assurer le pilotage des individus et des unités.
Efficacité & efficience.
Finalisation.
Cohérence & pertinence.
Animation.
Incertitude & équité.
Organisation.
Contrôle.
Organisation favorable à la
Coopération.
Le management s’assure de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l’on fixe et des moyens
que l’on alloue afin de les atteindre. Il faut créer un contexte socio – organisationnel favorable aux
comportements de coopération.
La création d’un contexte de coopération n’est possible que si on se remet en cause, en question, c’est
pourquoi avant toutes prises de décisions,
-
Il faut diagnostiquer les principales caractéristiques de l’entreprise.
Il faut aussi trouver la rationalité des acteurs. Les salariés marchent à quoi, à l’argent ou à
la reconnaissance ?
Il faut trouver les enjeux des acteurs, ce qu’il gagne et ce qu’il perde par rapport aux
changements.
La zone d’incertitude, ce qu’ils savent, ils dépendent de qui ?, qui possède le pouvoir
réel ?
La stratégie individuelle ou collective, les individus sont prêts à aller jusqu’où par rapport
aux changements.
Il faut aussi avoir confiance car ;
-
-
Toutes les décisions que nous prenons se font dans un univers incertain, on ne connaît
forcément pas toutes les informations nécessaires. Il faut donc toujours ajuster les moyens
et les objectifs.
Les différents interlocuteurs vont agir en fonction d’une rationalité cognitive ou sociale
limitée. Cela donne donc forcément des conflits d’intérêt. On gère les conflits en animant
les individus.
La logique a reprendre est d’analyser tout d’abord l’environnement puis d’élaborer une stratégie.
Ensuite, nous devons donner un sens et du cadre à l’action, puis développer des réseaux relationnels.
Enfin, il faut forcément fédérer et faire adhérer avant d’évaluer équitablement et de piloter le
changement.
Le rôle des managers, enfin ce qui l’est influence est en réalité :
-
L’environnement.
Tout ce qui est lié aux postes, les contraintes, les avantages…
Les variables situationnelles.
Les variables liés à la personne.
 Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.
L’organisation formelle.
Division du travail
Différenciation des
Rôles et des fonctions
Missions et projets
Uniques et identiques
Pour tous.
Rôle de coordination.
Intégration dans
l’entreprise
L’organisation informelle.
Motivation
Relation inter -
Personnel.
La coopération est nécessaire, mais difficiles car il existe toujours des conflits. En effet, il existe
plusieurs sources de conflits comme :
-
La répartition des ressources.
La relation d’interdépendance, qui dépend de qui ?
Antagonisme ou ambigüité des missions.
Surcharge de travail.
Violation du territoire.
Fusion, absorption, prise de participation.
Inégalité et équité en terme de salaire.
Mais pour autant, nous pouvons mettre en évidence deux grandes familles de conflits :
-
Les conflits reposant sur la logique d’intérêt, ce sont des conflits réels en d’autres termes.
Les conflits reposant sur les sentiments entre les personnes. Ce sont des conflits plus
affectifs et donc il repose plus sur les caractéristiques des individus.
Les deux logiques de conflits peuvent interférer. Ces relations de conflits ou de coopérations ne sont
pourtant pas irréversibles. Le conflit est seulement souhaitable car il fait avancer.
Le rôle du manager :
-
Est de limiter les causes de conflits que l’on trouve dans la sphère formelle et informelle.
Il faut les résoudre ces causes car c’est un gain de crédibilité pour le manager et cela limite
l’apparition d’autres conflits.
Favoriser la coopération revient à agir selon la logique d’intérêt, ce qui favorise la coopération sont :
-
Les systèmes d’informations.
Les outils de communication.
Le suivi et les évolutions des performances individuelles et collectives.
On agit sur les individus pour les orienter vers une logique de coopération qui nous est plus favorable,
il faut donc donner du sens au travail et montrer l’exemplarité des responsables.
Tout ceci correspond à la capacité du leadership, du dirigeant et de l’encadrant à maintenir une
situation bonne au sein de l’entreprise.
 Le management dans les structures matricielles.
Les métiers ne sont plus alors dans les postes stratégiques de l’entreprise. Mais l’importance du client
et des fournisseurs fait sont apparition. En outre, chaque responsable d’une direction est rattaché à la
direction générale qui arbitre les allocations de ressources.
La structure matricielle par définition est mouvante, adaptable ; cela signifie que les responsables
doivent faire preuve d’initiative, il faut qu’il soit capable d’être chef.. Il faut qu’il soit capable de sortir
des logiques traditionnelles avec la mise en place de relations.
L’évolution des entreprises est la suivante :
Structure par métier
structure organique
structure par matrice.
Le fonctionnement d’une structure matricielle suppose que le conflit est inhérent. Le conflit est sein et
indispensable. C’est ce qui nous fait avancer dans l’entreprise. La résolution des tensions constitue un
processus d’apprentissage qui nous servira pour le futur. On travaille dans les structures matricielles
en négociant, on pose une problématique à laquelle il faut répondre.
Le fonctionnement de cette structure suppose que la hiérarchie perde un peu de pouvoir. Dans cette
structure, l’incitation appartient aux subordonnés. Le subordonné va transmettre sa décision par
arbitrage à son supérieur mais pourtant il ne l’es pas obligé car cette décision n’a été prise que par lui
et lui seul.
Une structure matricielle est égale à la transformation des relations de la coopération entre le chef et le
subordonné. Nous pouvons courcircuiter la hiérarchie, mais avant tout, on attend surtout de la
réactivité et non forcément de l’obéissance.
Une structure matricielle = responsabilité collective.
Une structure organique = responsabilité individuelle.
Conclusion :
Le manager peut mobiliser plusieurs logiques avec différentes stratégies comme des stratégies
comportementales fondées sur le contrôle avec le contrôle des ressources, des réseaux interpersonnels,
mais aussi avec le contrôle des zones d’incertitude toujours dans l’interprétation des règles qui signifie
qu’il y a des normes et des valeurs.
Tout ceci va permettre la mise en place d’un système de coopération et de négociation. C’est ce que
l’on appelle les jeux de pouvoirs. C’est la logique de pouvoir.
Le manager doit aussi mettre en place la logique des valeurs. Elles doivent apparaître comme
légitime :
-
Par rapport à la position sociale des personnes.
Par rapport à la conformité de ces comportements aux valeurs.
Par rapport à ces capacités de communiquer et de faire adhérer le personnel à ces objectifs
et à ces valeurs. On va tous dans le même sens.
Il utilise aussi une logique des sentiments qui doit conduire à donner envie de le suivre :
-
Son ascendance psychologique sur les autres
Son charisme liés à ces capacités de séduction, de communication et à ces qualités
humaines.
Ces trois logiques constitue les sources d’un management coopératif.
Pour finir, ce n’est pas en paniquant ou en ayant des remords qu’on peut régler un problème, c’est en
réfléchissant. Il n’y a pas de problèmes mais que des réponses et des solutions. L’émotion à sa place
dans l’entreprise mais ne doit pas être omniprésente. Quand on fait une erreur, nous devons assumer,
c’est ce qui fait avancer l’entreprise.
La gestion n’est pas de la théorie car quand nous gérons des personnes, elles doivent vraiment être
consciente d’où l’on va. On doit plus adhérer que démontrer notre pouvoir. On n’est pas parfait et il
faut donc du respect au sein de l’entreprise.
I – La fonction ressources humaines de nos jours.
A – Notions et concepts.
 L’émergence de la fonction personnelle :
Que l’on parle de négociation avec les syndicats, de recrutement, on est dans la gestion des ressources
humaines. Donc on est dans un domaine très vaste qui regroupe plusieurs postes. La préoccupation des
ressources humaines est phénomène plus ressent qui date des années 1970 après la création des
ressources humaines. (Préoccupation et vocabulaire année 1970)
L’origine de la création de la fonction personnelle a deux facteurs :
-
La croissance de l’organisation.
Les contraintes que cette organisation est amenée à supporter.
Un service personnel apparaît dès que l’organisation prend une taille importante ne permettant plus
une bonne fonction personnelle. Dans un premier temps cette fonction était uniquement administratif
(embauche, paye et licenciement) et puis la deuxième étape de la fonction, c’est qu’elle s’est
personnalisé autour de certains métiers plus spécifiques comme le recrutement, la formation …
Ce qui fait que l’aspect administratif est passé au second plan. L’apparition d’une fonction personnel
est attribué à la nécessité d’adapter l’organisation à plusieurs contraintes :
-
Contraintes économiques.
-
Contraintes juridiques.
Contraintes sociales.
La contrainte économique, il s’agit de rationaliser l’administration du personnel c’est à dire être
attentif des investissements dans les individus, recruter, former une main d’œuvre efficace.
La contrainte juridique est en fait du au développement du droit qui a compliqué le travail des DRH
avec les loi Auroux, et il a fallu maitrisé parfaitement tout le domaine juridique sur les plans du
licenciement, de l’embauche …
L’aspect social, l’entreprise apparaît comme une micro – société au sein duquel on aura des gens qui
travaille ensemble avec leur propre problème. (notion de paternalisme).
 Le développement des ressources humaines.
Une transformation est apparu après le choc pétrolier, car jusqu’à cette période les ressources
humaines on suivi l’évolution de l’organisation. A partir de cette date, au pire, elle l’accompagne, au
mieux elle dirige le développement de l’organisation. Cette branche pilote l’organisation, et devient
donc un poste stratégique. On parle alors de management et de directeur des ressources humaines et
non plus le chef des ressources humaines. On fait donc appelle à un spécialiste qualifié, un vrai
professionnel des ressources humaines ; il est capable d’appréhender des logiques individuelles et
collectives et il est capable d’avoir une vision stratégique de l’organisation. C’est le passage d’une
gestion de DRH, à la gestion d’une personne, la personne et ses émotions deviennent les sources de la
performance.
B – Un statut organisationnel.
La question du statut des ressources humaines peut se comprendre avec deux questions :
-
La fonction RH est – elle un instrument de la gestion au service du reste de la structure ou
une institution autonome ?
Quelle forme organisationnelle peut – elle prendre dans l’organisation ?
Réponse à la question 1 : Une évolution temporelle.
La question centrale de l’autonomie ou du contrôle ne s’est pas toujours posé. Avant 1916, la vision
qui domine, c’est la fonction personnelle sans chef du personnel car on n’est là simplement pour le
recruter et le payer, sans plus. Cette fonction n’était pas seule mais incorporé avec d’autres activités
comme le service comptable … La fonction est sous un contrôle administratif stricte.
Puis petit à petit après la première guerre mondiale jusque dans les années 1970 et 1980, on voit la
fonction RH se développé. La fonction est centralisée et surtout destiné à régler les problèmes
administratif et juridique.
A partir des années 1980, les services personnels sont changés par une direction qui bénéficie d’une
plus grande autonomie.
Il y a donc trois visions qui se suivent :
-
Une vision opérationnelle. (paye, recrutement)
Une vision tactique à court terme.
Une vision stratégique.
Les cinq configurations types par rapport au contrôle ou à l’autonomie de cette fonction RH.
Ce sont les suivantes :
-
Le modèle arbitraire ; il est caractérisé par l’absence de tous critères de la fonction et par
la prédominance de l’informel, la GRH est dépendante de la volonté du patron.
Le modèle objectivant ; dans ce modèle, vont prédominer les critères impersonnels et les
règles. La GRH est donc bureaucratique et dépersonnalisé (on gère un stock).
-
-
-
Le modèle individualisant ; il est fondé sur une personnalisation du lien salariale. Elle va
avoir des marges de manœuvres importantes qu’elle va appliquer selon la motivation des
salariés.
Le modèle conventionnaliste ; c’est une convention, un contraint, un accord, ils se mettent
d’accord sur les critères de leur existence, par exemple, on peut définir comment les gens
vont pouvoir évoluer dans leur poste selon des normes.
Le modèle valoriel ; ce sont les valeurs communes qui valorisent les individus, et le rôle
de la fonction RH est donc largement implicite et vise à véhiculer les valeurs de
l’entreprise auprès des salariés.
Ce statut évolue à la fois dans le temps et dans l’espace.
Réponse à la question 2 : La décentralisation.
La problématique de la décentralisation repose sur le postulat que le partage de la fonction RH
constitue une plus grande efficacité dans les décisions qui sont prises. Cette vision des choses
supposent quand même un contrôle permanent, un encadrement dans la gestion du personnel.
La question du partage de la fonction, se heurte à des difficultés qui sont inhérentes à un pilotage
partagé des ressources et notamment à des problèmes d’équité. Si on veut décentraliser pour gagner en
efficacité, il faut préciser quelles aspects de la fonction DRH, on va décentralisé. Ce qui va faire le
choix, c’est le niveau de complexité de l’organisation et des objectifs à atteindre. Par exemple, dans
une entreprise en réseaux va correspondre une fonction des RH centre d’expertise.
La dichotomie entre autonomie et contrôle fait émerger une situation paradoxal, si la fonction est
stratégique, elle doit avoir du pouvoir dans et sur l’organisation, mais si la fonction est importante rien
ne doit échapper à la direction et donc elle doit être contrôlé et centraliser. Il doit y avoir un juste
milieu.
C – Les aspects stratégiques de la fonction.
Déterminer si la RH est stratégique revient à se demander quelles sont les missions de la RH ? Le
concept de stratégie revient à une inscription dans le long terme des RH et elle s’inscrit avec pour
objectif, avoir un plus, un avantage, par rapport à la concurrence. Cela suppose une réflexion sur les
mission de l’organisation par rapport au environnement (GPEC) tout en tenant compte de nos
ressources, de nos compétences, de la culture organisationnelle.
Si la GRH devient stratégique, c’est tout d’abord
-
-
Pour des raisons financières. Le coût de la main d’œuvre représente parfois plus de la
moitié des coûts.
Tertiarisation des organisations. La tertiarisation accrue des organisations conduit ces
mêmes organisations à centrer son fonctionnement avec les relations clients. La fonction
RH est donc au cœur du dispositif et va être charger de diffuser ces mots d’ordre du
management stratégique à travers toute l’organisation.
GPEC, développement organisationnel, climat social, conditions de travail. La GRH va
s’inscrire dans une logique stratégique à partir du moment ou la mission s’inscrit dans le
temps et dans l’espace.
La GRH stratégique devient la GRH intégrée à l’organisation. Considérer la GRH comme stratégique
revient à remettre en cause l’indépendance de cette fonction au profit de la démarche stratégique de
l’entreprise. Cela conduit à banaliser les missions spécifiques de la GRH.
La question principale devient le rapport entre la stratégie et la structure c’est à dire à la controverse
entre ceux qui sont les théoriciens de la contingence et Chandler qui dit qu’il y a un lien entre
l’organisation et la stratégie. Enoncer que la GRH est stratégique revient à se demander si c’est en
réalité encore de la GRH.
L’évolution du management est très largement passer par la fonction RH. Donc la fonction RH peut
être considéré comme un lieu d’innovation managérial qui est nécessaire à la mobilisation des acteurs
de l’entreprise. La fonction RH est donc aujourd’hui vecteur de la mobilisation du personnel mais
aussi le bouc émissaire quand il y a des difficultés. La fonction RH est donc perméable et se place
donc au cœur de l’entreprise. Tous les services intègrent des fonctions RH, donc la gestion des
conditions de travail, le climat social et le recrutement tendent à s’intégrer dans les missions de
production, de management des équipes.
D – Les différents statuts du RH.
On peut définir quatre axes qui vont correspondre à quatre profils de responsables RH différents :
Stratégie.
Partenaire strat.
Processus
Expert adm.
Acteurs de chang.
Homme
Champion
Opérationnel.
Le responsable idéal serait une combinaison de ces profils. Le recrutement et la rémunération sont les
deux parties émergées de l’iceberg, tout le reste les relations avec les partenaires sociaux,
l’organisation du travail sont bien réels mais on ne les met pas en avant.
E – Gestion juridique des RH.
La fonction des RH est celle qui est la plus frapper par l’importance du droit. Et cette spécificité de la
fonction repose sur le droit. Il y a trois étapes dans cette gestion juridique :
Recrutement du salarié
Intégration du salarié.
Départ du salarié.
Le droit et la fonction RH sont totalement en symbiose ensemble car le développement de l’un créé la
transformation de l’autre. Ces deux domaines sont totalement superposés. Il y a un retour du droit dans
la fonction . On peut considérer que les dispositions juridiques sont en même temps un moyen
d’encadrer les pratiques de la DRH et l’on revient sur la notion d’équité. Plus elle va encadrer et plus
elle va équitable. (interdiction de discrimination, durée de travail, formation, contrat, procédure,
retraite, licenciement)
F – Pour une délimitation de la GRH.
On peut décomposer la GRH en deux dimensions :
-
Dimension de la GRH = Communications, organisation du travail, rémunération, emploi.
Enjeux de la GRH = Flexibilité, implication, synergie, compétences.
La GRH n’entraîne pas seulement la créativité mais elle peut aussi générer des inégalités, de la
précarité voire du stress. La GRH est aujourd’hui une matière à la mode dans les entreprises car que ce
soit en terme de conditions de travail, d’embauche, on n’en parle beaucoup, mais le qualifier de mode,
c’est aussi le discrédité car il pourrait ne pas rester dans le temps. Est ce que c’est à la mode ou une
véritable fonction stratégique ?
Relations professionnelles et régulation.
Introduction.
 Les attirances et les répulsions. La GRH possède certaines branches qui ne sont pas forcément très
souhaité pour un travail futur, car ils ne connaissent pas tout, ainsi que le rôle des personnels, des
comités du personnel, des délégués syndicaux. Il est important de savoir quels sont leurs rôles, leurs
pratiques, leurs moyens et comment s’efforcer pour avoir des rapports positifs ? Ce n’est pas facile
dans les faits car il s’inspire de principes passés. Il n’accorde pas le même poids aux mots, aux faits et
aux évènements. Il y a en fait des préjugés sur le comportement des IRP (institutions de représentation
du personnel) Il faut connaître les personnes et non les institutions.
 Les différentes instances représentatives du personnel citées au dessus.
Il y a une évolution temporel, on a commencé doucement car on a commencé avec les délégués du
personnel né en 1936, avec pour fonction essentielle, la réclamation du droit existant. (on a le droit à
ça et on ne l’a pas).
La deuxième représentation est les CE en 1945, la particulier, c’est que nous allons avoir un
représentant de l’entreprise en son sein, et des représentants élus dans le personnel et aussi des
délégués syndicaux. C’est une instance collégiale qui a au moins deux grandes fonctions :
-
Une fonction économique. (formation…)
Une fonction sociale. (il gère toutes les œuvres sociales…). Il bénéficie de 0,2 % de la
masse salariale.
Ce CE est rattaché à des comités d’établissement et de groupe. (Fédéré en une unité centrale)
Les délégués syndicaux sont nés en décembre 1968, or la reconnaissance des syndicats est fait en
1884. Il demande une amélioration du droit existant, il en veut toujours plus, il revendique une
amélioration alors que le délégué du personnel ne réclame que des droits qu’ils n’ont pas.
I – Des relations sociales spécifiques.
Une situation sociale complexe :
Dans une entreprise de plus de 50 salariés, on a souvent un délégué syndical qui est nommé par
l’existence d’un groupe syndical même à partir d’avant ce chiffre.
Les managers de DRH vont être confrontés à la présence de syndicat avec des relations de
coopérations ou de conflits.
Des relations difficiles sont le fait de notre histoire, si on est dans une logique d’affrontement avec les
syndicat s’est en partie du à l’histoire et cette logique d’affrontement va rendre difficile les compromis
et rend quelque part, l’image d’un syndicalisme dispersé et peu représentatif.
Si on veut avancer ensemble, cela suppose qu’il faut :
-
Comprendre leur culture.
Comprendre leur référence.
Comprendre leur mode de fonctionnement.
Il faut plonger dans leur histoire interne et externe, si on ne fait pas cet effort on peut s’exposer à deux
risques :
-
C’est mal comprendre le comportement de nos interlocuteurs.
On peut s’enfermer dans des préjugés, affirmé que la CGT ne signe jamais.
 Les composants du comportement des représentants du personnel :
Le comportement du syndicaliste s’explique par plusieurs façons :
-
Par son milieu d’origine.
Sa formation, son expérience.
Les réalités auxquels il va faire face. Contexte de son évolution.
Les références culturelles qui vont influencer son action, sa perception des situations.
D’ou viennent – elles ? Elles lui viennent de l’héritage reçu par les anciens syndicalistes
auxquels il appartient. Elles lui viennent aussi de l’organisation auxquels il a appartenu ;
des partis politiques qui peuvent être derrière ; les analyses et les recommandations dans la
presse syndicale.
Toutes ces informations vont l’aider à se faire une idée des situations qu’il vit au quotidien à les
interpréter et à y faire face. Le passé tient une part importante dans le comportement du syndicaliste et
c’est en partie à cause de cela, que nous avons du mal à entretenir un dialogue et que l’on assiste à un
manque de représentations.
 De la confrontation à la négociation.
C’est clair le dialogue pose problème car il se fonde sur un principe de confrontation, elle prime sur la
recherche pragmatique des solutions et donc on a du mal à trouver solutions équitables et réalistes.
La légitimité des acteurs sociaux, elle apparaît comme fragile, car ceux – ci représenteraient dans le
secteur privée qu’une infime partie des salariés ; or les syndicats bénéficient d’un monopole pour
signer les conventions collectives, et pour présenter des candidats.
Par rapport à ça, il y a une tendance à l’état de se substituer aux syndicats et à légiférer, car la
négociation collective n’est pas assez développée. On est bien dans un cercle vicieux. On en est là à
cause du poids de l’histoire et prend naissance en 1791 avec la loi Le Chapelier. (logique
individualiste)
La première conséquence de cette loi fut de criminaliser toutes les formes d’actions collectives. Au
début de la révolution industrielle, les ouvriers seront empêchés de s’organiser et ne pourront pas
intervenir pour leur revendications, c’est le délit de coalition. La situation actuelle doit se comprendre
par rapport à cela, les syndicats se sont créés dans une atmosphère de rejet. Au début, ils n’agissaient
pas dans un cadre reconnu par la société. Les salariés n’avaient aucun moyen de dialoguer, de
négocier, la seule possibilité était de prendre la tête des révoltes ouvrières avec une tradition de
violence, on parle de luttes syndicales.
La deuxième conséquence de cette loi, c’est qu’elle a conduit le syndicalisme à contester la légitimité
de cet ordre social car il l’empêchait d’exister, donc le syndicalisme va rêver à une autre société, et ils
vont donc faire la révolution.
Le syndicalisme va s’évader dans les idées à défaut de trouver une place dans la réalité. Les idées
multiples vont provoquer la division du mouvement syndical. Le syndicalisme qui ne se reconnaît pas
va se renfermer dans la violence, donc ils font peur, même si cette violence est une violence verbale.
Le syndicalisme apparaît avec la loi Waldeck – Rousseau en 1884. Mais malgré cette existence libre, il
ne rentre qu’en 1968 au sein de l’entreprise.
Les relations sociales vont évoluer à partir de 1884 à partir d’un triple processus :
-
Il va y avoir des crises sociales avec des affrontements qui vont déboucher sur des
avancées (40h, délégué du personnel…).
Les interventions du gouvernement, comme la généralisation des délégués du personnel,
l’institution de négociation annuel en 1982.
L’effort des personnalités politiques et syndicales pour faire évoluer les relations sociales
de l’affrontement à la négociation.
Léon Jouaux, directeur de la CGT, a dit, « il faut passer d’une politique du point tendu à une politique
de présence ».
 Des certitudes du passé aux incertitudes du présent :
Cette évolution a été tumultueuse et a conduit à une diversité syndicale, elle a conduit à reconnaître
l’importance dans le monde professionnel des syndicats à tel point qu’ils bénéficient d’une
représentativité de fait. On a également fondé cette représentativité sur l’occupation de la seconde
guerre mondiale, l’attitude patriotique. Cette représentativité n’a plus de sens, et c’est en discussion,
on veut remettre ces critères en cause. Il faut accepter aussi les autres tendances syndicales et qui sont
indépendantes des grandes formes de syndicats. Il faut développer, la politique contractuelle au
détriment des institutions de l’état.
Tout ceci conduit à une nouvelle situation qui fait qu’un délégué syndicale désigné par une
organisation représentative mais qui n’a pas d’influence dans l’entreprise pourrait se voir refuser la
signature d’un accord. Il faudrait abandonner les dispositions relatives à la représentativité des
syndicats dans l’entreprise, et il y a une règle de bon sens, les syndicats doivent être représentatif, ils
doivent être légitime.
II – Les cadres de l’action syndicale.
Histoire et évolution récente des différents syndicats français ( CGT, CFDT, FO, CFTC, CGC,
UNSA…)
FSU, fédération sociale de l’unité. Il existe dénombrable syndicats indépendants.
 La CGT est dirigé par Bernard Thibault, elle regroupe 700 000 adhérents dont 200 000 retraités.
C’est environ 30 % des suffrages exprimés lors des élections des prudhommes. Créé en 1895. Mais il a
connu beaucoup de division en particulier avec le FO. Aujourd’hui, la CGT essaie de réintégrer une
vision de négociation avec les patrons et non une vision de contradiction. Certains sont encore très
marqué au parti communiste dentant.
 La CFDT, confédération française démocratique du travail, c’est François Cherrec le président avec
850 000 adhérents avec 100 000 retraités. Elle a perdu beaucoup d’adhérents entre 1975 et 1995 car il
y avait un manque de réaction face aux problèmes de la société. Les adhésions semblent tout de même
en hausse aujourd’hui. Environ 25 % des suffrages. Elle est issu de la CFTC qui date de 1964,
déchristianisation. Elle a été marqué par son côté auto – gestion, mais aujourd’hui, c’est un
syndicalisme moderne qu’elle incarne.
 FO, force ouvrière, est dirigé par Jean Claude Mallit, elle compte 300 000 adhérents. Elle représente
18 % aux élections des prudhommes. Ils sont né de la CGT en 1967, ce sont les adhérents qui était
contre la politisation de la CGT. Ce sont des réformateurs, mais les années Blondel, on mis au jour le
Trotskisme.
 La CFTC, (confédération française du travail chrétien) est dirigée par Jacques Voisin. C’est 100 000
adhérents et ils ont une représentativité de l’ordre de 15 %. Elle se réfère à la morale chrétienne et
c’est un syndicat réformiste. Sa représentativité est faible.
 La CGC, (Van Craeynest) confédération française de l’encadrement (CFE) Ce sont des VRP et des
commerciaux qui adhèrent à ce parti. Une représentativité de 6%. Elle a été créée en 1984.
 L’UNSA, union national des syndicats autonome, c’est Alain Olive son dirigeant. Issue de la Fen et
de FO. Ils ont 300 000 adhérents. Il est surtout présent dans l’administration mais elle n’a pas obtenu
la représentativité au niveau national. Créé en 1993, à la suite de l’éclatement de la FEN. C’est un
syndicalisme pragmatique.
Les cinq centrales représentatives au niveau national sont les cinq premiers.
 Leurs attitudes, les plus courantes :
-
-
-
Les syndicalismes sont tournés vers eux – mêmes. (défendre leur propre intérêt, « je suis
syndicalisme pour moi »).
D’autres sont tournés vers la direction. (trois types, il y a les jaunes, ce sont les salariés qui
prennent fait et causes pour l’employeur, ils sont tournés vers la direction, mais il y a aussi
les idéologues, il considère que la direction est l’adversaire centrale de l’entreprise, il faut
être violent avec eux, mais nous ne devons pas omettre, les bons conseilleurs, ils savent
tous sur les dossiers et ils se présentent en tant que conseilleur de la direction, juste
milieu).
D’autres tournés vers les institutions. (Ce sont les syndicalistes qui sont juristes. Ils
passent systématiquement toutes les décisions par rapport au droit, ce sont les institutions
qui garantissent le droit).
D’autres tournés vers les salariés. (Ils sont dévoués aux salariés, ils sont souvent présent
dans les conseils des prudhommes, ils sont vraiment un porte parole de l’aval, des
employés).
 Le syndicalisme au centre d’un système d’acteurs : les attentes des différents acteurs.
Le syndicalisme a souvent un système relationnel beaucoup plus grand qu’un simple manager.
Le syndicalisme possède différents clients auxquelles il doit une prestation en retour, ce sont :
-
Les salariés.
La direction. (partenaires ou adversaires).
Le DRH.
Les responsables syndicaux. (des concurrents potentiels).
Il faut en fait accroître sa part de marché. C’est la mondialisation des syndicats ainsi que sa
marchandisation. Les sections syndicales sont quasiment aptes à survivre avec les cotisations. Ils ont
des moyens.
Le syndicalisme a à la fois des partenaires et des adversaires mais aussi des adhérents, ainsi qu’une
structure syndicale. Ils ont des alliés comme les autres syndicats, la presse … Ils doivent tourner et
faire face à ces différents acteurs.
Le syndicalisme doit être proche ainsi qu’efficace, mais il espère aussi une forte adhésion.
La direction souhaite trouver des interlocuteurs aptes à comprendre les enjeux de l’entreprise.
Les DRH souhaitent avoir des relations avec les syndicats donnant donnant. Ce qui pose problème,
c’est quand les responsables changent, il faudra refaire tout le travail.
Les responsables syndicaux, espèrent obtenir une augmentation de leur part de marché.
Les attentes de la maitrise de proximité sont marquées par une certaine ambivalence car syndicalisme
et agent de maîtrise sont en compétition pour avoir du respect face aux salariés.
 L’origine du pouvoir du syndicalisme.
Il acquièrent de l’influence dans la possession d’une compétence, c’est à dire quand il connaît tous les
rouages de l’entreprise et quand il sait résoudre les problèmes que les salariés ont. Il aura donc du
pouvoir.
Ils obtiennent du pouvoir dans la maitrise de leur relation avec leur environnement. Comment sont –
ils perçu à l’extérieur de l’entreprise ? Ils doivent avoir une capacité pour utiliser les moyens de
communication, cela leur permet d’obtenir du pouvoir, dans la connaissances des réseaux informels
qui structure l’entreprise, ainsi que dans leur capacité à mobiliser les salariés pour faire aboutir des
revendications.
III – La baisse d’influence des syndicats.
On assiste à une baisse de la représentation syndicale dans les entreprises françaises.
Mais on ne peut pas généraliser mais ce sont des exceptions. C’est embêtant car c’est de l’avenir des
relations sociales qui l’en va. Or nous sommes dans une économie libérale avec non introduction de
l’état dans l’entreprise, or les syndicats sont moins nombreux, c’est un paradoxe. Relations
unilatérales.
 Causes.
Constat des DRH ; Les représentants du personnel sont souvent peut compétant et déconnecter des
réalités économiques. Leurs motivations relèvent plus de la recherche d’intérêt personnel que la
recherche d’intérêt collectif. Ils sont recrutés parmi les salariés dont l’environnement professionnel
sont bouchés. Ils sont peu performant dans leur travail et dans leur travail syndical.
Les enquêtes de climat social confirment largement ce diagnostic car elles nous disent que la baisse
d’influence des syndicats est du à un déclin des idéologies. Ce ne sont plus des militants avec un idéal.
Les petits avantages matériels, les petits sentiments de pouvoir attirent les convoitises et donc les
médiocres. Une attitude hostile de l’encadrement de proximité. Un statut juridique protecteur mais
simplement à court terme et non à long terme.
 Les conséquences.
Incapacité croissante des représentants du personnel à jouer le rôle d’intermédiaire entre les patrons et
le personnel. Ils ne peuvent pas faire passer les objectifs des patrons.
Incapacité à intervenir sur le fond, il s’intéresse plus à la forme qu’à leur travail. Une certaine
judiciarisassions des relations syndicales.
Incapacité à négocier dans de bonnes conditions car il ne maitrise pas les techniques de négociation et
donc il y a des comportements violents.
 Les solutions.
-
-
Eviter la constitution de situations incontrôlées.
Eviter la discrimination rampante venant de l’encadrement de proximité. (l’encadrement
considère souvent les délégués comme des perturbateurs et donc cela n’encourage pas des
types brillants dans cette voie).
Valoriser et responsabiliser les fonctions de représentation. (Il faut en faire une fonction
utile)
Favoriser la relève.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Introduction :
Quand on parle de GPRH, se pose une question centrale, celle de l’anticipation. Il faut anticiper les
événements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs à un horizon temporel
donnée (au maximum 5 ans).
Il y a différents modèles :
-
-
-
Avant 1975, on était dans la planification stratégique, qui dit forcément une planification à
moyen terme (3 ou 4 ans), on étudie les caractéristiques de l’environnement, on se donnait
des objectifs et on essayer d’y arriver. Les problèmes arrivent vers ces années pour
l’apparition …
De la GPE. On gère alors un effectif mais on a un souci de mettre en parallèle les
individus et les emplois. On tient compte des aspirations des salariés et les aspirations des
entreprises.
Dans les années 1990, on arrive à la GPEC, on s’intéresse aux emplois de manière
qualitative et individuelle. La gestion est prévisionnelle mais aussi à court terme, l’enjeu
est de maintenir l’employabilité des salariés.
On constate à partir des années 1970, des licenciements massifs, et on aurait du les voir. Une loi de
1989 oblige les entreprises, à informer, à consulter les CE en matière d’évolution des emplois et en
matières d’évolution des qualifications. On doit donc faire des prévisions, et on doit mettre en place
des actions de préventions, de formations, pour adapter le personnel à leur emploi. (Notion
d’employabilité). Cela devient une nécessité.
La circulaire de 2004 précise les aides octroyés aux PME pour mettre en place des actions de GPEC.
La loi de 2005, la loi Borloo, institue l’obligation pour une entreprise de plus de 300 salariés à
négocier tous les trois ans sur trois points, (comment j’informe et je consulte le CE, la liaison entre
stratégie de l’entreprise et effet sur les emplois et les salaires, la mise en place de la GPEC et de bilans
de compétence, validation d’acquis.)
I – L’approche méthodologique de la GPEC.
Les phases de la GPEC :
-
Analyse des besoins de l’entreprise. Analyse des ressources.
Analyse de l’environnement et des choix stratégiques / Inventaires des ressources
disponibles.
Analyse des écarts, (emplois, effectifs, qualifications).
Mise en place d’un plan d’action. (formation, licenciement, recrutement, mobilité).
II – GPEC, évaluation du personnel.
 Notions et concepts :
Système de notation avec la notion de subjectivité et donc de risque d’iniquité ainsi qu’un sentiment
de frustration. L’appréciation soulève de nombreux enjeux dans l’entreprise et ces premières formes
de notations sont apparues au début du XX ème siècle. C’est la hiérarchie qui note, elle a été rendu
obligatoire avec comme partout ailleurs des aberrations. La notation au mérite pose des problèmes en
particulier dans les administrations pour les fonctionnaires. Cette notion passe mal et on parle alors
d’évaluation des performances.
L’évaluation des performances a succédé à la notation, on parle alors de quantification d’un ordre de
préférence entre les individus. Elle a donc une connotation d’objectivité assez forte mais qui sous
entend la création de critère d’évaluation.
La notion d’appréciation se démarque de cette vision objective, il restitue l’appréciation dans une
forme de subjectivité, c’est un processus de jugement du personnel qui va être systématisé dans une
procédure, laquelle comporte et les règles et les conditions. Cela prend la forme d’un entretien annuel
d’évaluation (l’EAE). On instaure un dialogue qui doit permettre de résoudre toutes les difficultés
qu’un salarié peut avoir avec son employeur. Sous cette difficulté inhérente, on pose donc des
objectifs pour l’année.
« Les démarches d’appréciation du personnel sont devenu un must de la panoplie du manager
moderne. Mais les études montrent que cet outil est souvent mal accepté ou mis en place de manière
non – conforme aux ambitions qui avaient précédé celle – ci. »
 Les objets de l’appréciation.
Elle porte toujours sur des personnes ou des groupes et le principal objectif est la performance et le
potentiel.
Apprécier les performances revient à analyser comment une fonction est rempli. Elle porte
principalement sur les activités réalisées mais les appréciations qui portent sur ça on tendance à être
omis car c’est en fait un contrôle de conformité. Elle porte sur le comportement du titulaire d’un poste,
c’est à dire sur les effets observables de sa façon d’agir, mais cette évaluation est subjective car cela
suppose des inférences plus ou moins contrôlé entre l’observation et les suppositions de ces aptitudes.
Le résultat c’est en fait l’aboutissement du travail. Cette expression est beaucoup plus objective mais
comment mesurer les résultats dans les fonctions managériales ?
Apprécier les potentiels, consiste à évaluer la capacité probables pour un individu d’assumer dans un
avenir proche une fonction qui va nécessité des compétences non mise en œuvre dans le poste actuel.
On établit un diagnostic sur les possibilités d’évolution professionnelle de l’individu. Ce type
d’appréciation se fonde sur des éléments subjectifs tel que les compétences, les aptitudes et les
capacités.
La compétence n’est pas une capacité car une capacité est une disposition générale applicable à toutes
situations. Ce n’est pas non plus une qualification ni une qualité personnelle. La compétence ne se voit
pas car c’est le résultat de plusieurs dimensions découper en savoir, savoir faire, et savoir être que l’on
peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. C’est un concept pluri dimensionnel, qui fait
référence à un savoir agir. Elle va donc s’apprécier individuellement et met l’accent sur ce qui
différencie les individus et est toujours contextualisé. Il n’y a donc pas de compétence absolu.
 Les outils de l’appréciation.
Il y a plusieurs outils :
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Les guides d’entretien support classique qui permet de baliser les points qui seront aborder
lors du face à face avec le salarié et le patron. Il y aura des grilles, des critères qui doivent
permettre une relative objectivité qui permettent aussi de comparaître les individus les uns
aux autres.
Le bilan de compétence. Il s’agit dévaluer en cours de carrière, les compétences globales
d’un individu ainsi que ces motivations ainsi que ces aptitudes qui ont été acquises à
travers son expérience professionnelle, personnelle et sa formation. Il se réalise pour
différentes raisons, dans le cadre d’une probable ou éventuel évolution de carrière, il se
réalise dans les phases de reconversion, et une loi de 1991, accorde à tous salariés d’au
moins 5 ans d’expérience, un bilan de compétence.
L’appréciation à 360° ou à 180°, c’est une appréciation qui rend compte de tout le travail
de l’employé. Les collègues vont aussi vous apprécier avec la hiérarchie, les clients, les
fournisseurs, tout le monde donne son avis sur l’individu. Si on reste au 180°, il est
possible que l’on ne prenne pas en compte les acteurs extérieurs. Cette forme est bien
adaptée pour les entreprises non hiérarchiques. On peut aussi proposer des actions de
coaching. Elle permet un regard plus complet et plus objectif mais, le problème est que
cette méthode est couteuse et longue.
L’assesment center ou le bilan comportemental. Cette méthode est né aux Etats – Unis. On
examine ces capacités de leadership, de résolution de problème. On regarde en situation
ou en cas réel.
L’accompagnement individuel ou le coaching. Il s’est développé par analogie au
développement des équipes sportives. Mise en parallèle des équipes sportives et des
équipes au sein du travail. On veut faire progresser un individu en l’analysant tout au long
de ces décisions, comme les athlètes dans les équipes sportives.
Le choix de ces outils dépend donc des objectifs réels de l’entreprise mais aussi, du calcul
d’opportunité qui s’arbitre entre les coûts du salarié et de ce qu’il apporte réellement à l’entreprise.
 Les différentes logiques de l’appréciation. Il y a trois logiques différentes.
-
Une logique de différenciation.
Une logique de pilotage des performances.
Une logique d’intégration.
La différenciation a pour fondement théorique le taylorisme, c’est en réalité l’OST, le management
scientifique. Elle a pour objectif de favoriser des informations pour ensuite favoriser
l’individualisation de la gestion du personnel. Les objectifs sont de différencier les parcours des
individus selon leur mérite. Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont donc fondées sur
l’équité, la motivation et la récompense individuel en fonction de ces critères.
La logique de pilotage des performances a pour fondement théorique la direction par objectif. Sa
fonction est donc de favoriser un pilotage par influence des comportements et ses objectifs sont de
fixer des objectifs destinés à orienter les comportements, pour améliorer les performances. La
motivation a pour but de clarifier les tâches et les responsabilités au sein de l’entreprise.
La logique d’intégration, a pour fondement théorique l’école des relations humaines, par conséquent
elle repose sur la communication entre les responsables et les managers ainsi qu’au sein d’une équipe
de travail. Son objectif est de favoriser la circulation de l’information et surtout d’améliorer les
relations hiérarchiques. La motivation au sein de cette logique est tout simplement la satisfaction, la
reconnaissance et la valorisation des individus individuellement.
 Les difficultés et les échecs de l’appréciation.
Le taux d’insatisfaction élevé pour la notation est un facteur de l’échec ou des difficultés que rencontre
l’appréciation. En effet, une entreprise sur deux considère que l’évaluation est inefficace aux Etats –
Unis. (En France, ce taux est de 80 %).
La différenciation suppose la capacité de constituer une information positive sur les performances
comparées des différents acteurs de l’entreprise. Les outils n’aboutissent pas à améliorer la fiabilité de
l’objectivité de l’employeur. On se rend compte que les stéréotypes affectent les jugements des
employeurs avec en particulier leurs biais cognitifs.
Le pilotage des performances est rendu elle aussi délicate par la difficulté d’élaborer des objectifs
concrets. Dès qu’on s’éloigne d’actions concrètes et plus sa mise en place est compliquée. La
quantification des objectifs si elle ne repose pas sur des informations parfaites peut conduire à des
aberrations.
La dimension intégrative, elle repose sur l’idée d’une communication transparente entre le responsable
hiérarchique et chacun de ses collaborateurs. La recherche de communication et de transparence est
difficilement compatible avec l’existence d’un jugement. En cas de jugement négatif, les
conséquences émotionnelles chez l’individu peuvent être considérables.
Les responsables hiérarchiques ont tendance donc soit à opacifier les décisions soit à neutraliser leur
capacité d’évaluation. C’est le principe de classement imposé.
En conclusion, l’évaluation doit être transparente, soit la présence d’une subjectivité mais en étant
objectif, et comprise, c’est à dire que la décision doit être motivée et justifiée et surtout que l’individu
l’a comprenne en tant que tel et non en tant qu’un jugement avec la présence de stéréotypes.
La Flexibilité.
Développement de la flexibilité :
-
Difficulté de faire des prévisions.
Des systèmes productifs qui impliquent des adaptations.
Lutter contre le chômage.
Mise en œuvre de la flexibilité :
-
Interne ou externe.
Quantitative ou qualitative.
Court terme ou long terme.
De multiples possibilités de recourir à la flexibilité.
Est ce que la flexibilité entraîne forcément des améliorations et non pas aussi une dégradation du
marché du travail.
 Problématique : quand on parle de temps de travail, c’est faux on devrait parler de la durée du temps
de travail, plus logique de parler de la durée de travail que du temps. Les employeurs ne souhaitant pas
embaucher car il n’y a pas assez de flexibilité, les employeurs voudrait que les travailleurs travaillent
davantage en ayant recours aux heures supplémentaires.
Mais est ce que les salariés sont prêt à travailler plus en étant payer pareil à l’heure ?
Faire travailler plus ? Travailler moins à salaire égal ?
Faut – il aller vers une liberté contractuelle pour le législateur ?
 Aménager la durée légale du travail.
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-
Dépassement de la durée légale du temps de travail avec les heures supplémentaires. Ces
HS ont été limité à 180 h par salarié et par année. On veut bien qu’il fasse plus d’heures
supplémentaires donc on doit déréglementer ce système. Ce qui vont faire des heures
supplémentaires, sont des gens qui ont un salaire bas, donc avec une propension à
consommer très élevé et donc relance de la croissance. A court terme cela ne favorise pas
l’emploi, à long terme peut être. Avant on ne devait pas dépasser ce volume, et donc après
on devait embaucher.
Ce dépassement des heures supplémentaires engageait des repos compensateurs.
Par l’adaptation aux statuts et à l’activité professionnelle : le statut des salariés peut
influencer sur la durée du temps de travail comme avec par exemple, les cadres, les jeunes
… (forfait annuel jour, ou heure) Les cadres travaillent selon un forfait et non selon une
durée de temps de travail.
La modulation du temps de travail est fondée sur les accords de modulation par branche,
ou apport collectif. Il s’agit de faire évoluer le temps de travail en fonction des impératifs
de l’entreprise. On peut être amené à travailler 40 h par semaine pendant six mois et 30 h
par semaine pendant les six autres mois.
Le travail par équipe est aussi une modulation du temps de travail comme aussi le travail
par roulement, le travail en horaire décalé. Il y a aussi le compte épargne temps qui est en
place pour les salariés pour leur permettre d’accumuler des droits de congés et de
bénéficier de congés plus long. Le compte épargne temps peut être transformé, avec par
exemple une prime qui est transformé en capital temps.
 La fin de vie professionnelle :
-
Seniors et contraintes. (santé et sécurité au travail, notion de fin de carrière, sentiment de
fin de vie professionnelle). Quelqu’un qui prend sa retraite, aujourd’hui est une personne
plus vieille à cause en particulier de l’augmentation de l’espérance de vie. La vie
s’allonge, mais le niveau de retraite est toujours fixé à 60 ans. Les travailleurs âgées font
l’objet de beaucoup de préoccupation dans les entreprises et depuis 1973, les entreprises
mettent en place une politique d’éviction (on vire les vieux pour laisser place aux jeunes)
mais aujourd’hui cette méthode n’est plus à l’ordre du jour car il y a trois raisons : pénurie
de main d’œuvre (toujours retraite par répartition ?), notion de santé et de sécurité de
l’emploi (pénibilité physique et morale), la notion de fin de carrière (peut exister à
n’importe qu’elle moment de la vie professionnelle) il faut dissocier la fin de carrière et la
fin d’un travail, il faut pas que l’entreprise considère la carrière d’un individu par rapport à
son âge. Sentiment de fin de vie professionnelle.
-
Déterminants de la fin de la carrière des séniors.
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Politique de l’entreprise.
Situation de travail.
Plafonnement de contenu. (enrichissement du travail, pour le motiver).
Plafonnement structurel.
Intérêt du travail.
L’employabilité.
Application dans les RH.
 Des politiques non discriminatoires.
 Valoriser leur travail. (en faisant appel à leur vécu et à leur connaissance
empirique.)
 Réfléchir à des parcours professionnels. (notion de tutorat …)
-
Seniors et UE.
 Accès à la formation. (a partir d’un âge plus de formation.)
 Qualité de l’emploi. (Bonne condition de travail, et emploi intéressant pour les
séniors, avec possibilité d’évolution et d’épanouissement).
 Incitations financières. (augmentation de salaire pour attirer leur vécu au sein de
l’entreprise).
 Accent sanitaire.
 Flexibilité de l’organisation du travail.
Il faut donc mettre en place des indicateurs sociaux pour le vieux tout comme pour les jeunes, il faut
que l’on puisse connaître les tendances.
 Le management interculturel.
Introduction Le management interculturel s’impose comme une réalité. Un enjeux qui s’articule autour
de trois axes, il y a une véritable réflexion dessus. C’est une réalité car on assiste au développement
d’échanges de biens et d’hommes, on a à faire, à gérer des cultures différentes, avec ce système de
globalisation.
-
-
-
La prise en compte de l’inter culturalité est une nécessité pour le management. L’enjeu est
de réduire, les difficultés, les incompréhensions, donc d’essayer de rechercher une certaine
harmonie au sein des équipes pour améliorer l’efficacité des équipes. Il faut se plier aux
autres, pas de côté dominateur.
La mise en lumière des incidences, des différences constatées entre les cultures et l’impact
sur le management de l’entreprise, on en doit pas constater les différences mais nous
devons aussi les accepter. Ils fonctionnent différemment, il faut se plier à cela.
Des préoccupations recouvertes, le management international sont spécifiques et variées.
En terme d’organisations, de décisions. La facilité d’adaptation et la pertinence des
expatriés doit être important, nous devons bien choisir les gens, il ne faut pas tomber sur
les handicapés de l’international.
 L’émergence du management interculturel :
Les organisations évoluent de plus en plus à l’international et donc le management interculturel est le
management des équipes qui sont constitués d’individus de différentes cultures.
- Une tentative d’acceptation :
Il faut gérer dans les entreprises françaises une importante population d’immigré, en plus des jeunes,
des vieux, il faut savoir gérer ce melting pot. Plus concrètement, la culture peut être défini par rapport
à tous les rapports que les individus vont avoir, par rapport à ce qu’on appelle les grandes instances,
par rapport aux groupes. Comment on se positionne par rapport à l’autorité ? Comment on se
positionne entre les hommes et les femmes ? Comment on appréhende un groupe ? Parce qu’elle que
soit la situation on aura des groupes qui se positionnent différemment. Il faut avoir le souhait de
vérifier l’harmonie entre les actions de management et la culture organisationnelle de l’entreprise dans
laquelle nous sommes.
-
Pour un triple intérêt :
Le première intérêt, la mise en valeur des références collectives et sociales va déterminer les
comportements et les pratiques du management.
Les actions de management par rapport aux situations observées.
La compréhension des comportements pour une meilleure implication des salariés.
-
Au sein d’entreprises :
Tout ceci se fait dans des entreprises multiples, ceci sera différent selon le type d’entreprise, national,
local ou international. On peut tracer des grandes lignes, mais il ne peut pas être dissocié de la culture
de l’entreprise. Le management culturel doit reposer sur la culture d’entreprise.
 L’importance de la population immigrée ou étrangère dans la population active :
-
Les formes de l’immigration :
A quelle immigration a – t – on à faire ? Est ce qu’on en présence face à des personnes ayant quitté
leur pays pour des raisons économique ou devant des personnes qui bougent ? Motivations différentes
ainsi que cultures différentes. Les entreprises françaises se placent de plus en plus dans un
management interculturel.
-
Facteurs de différenciation.
Ce qui est important c’est la culture sociale, pour d’autres c’est la culture national et encore pour
d’autres, c’est la culture de l’entreprise. Il faut donc éviter les amalgames, les généralisations. Les
africains comme les asiatiques sont aussi différent entre eux et que les européens entre eux. On est
tous différents et on possède tous des similitudes. Ce qu’il faut comprendre, c’est que la diversité
culturel existe mais qu’il existe aussi de nombreuses similitudes entre chaque homme. Dans les
facteurs de différenciation, on a la religion (naissance du mercantilisme) ; la famille (pays nordique
plus facile de prendre des congés parentaux) ; l’histoire (sentiment de supériorité des occidentaux) ; les
relations de pouvoir (est partagé l’idée dans le monde que les inégalités sont naturels) ; les héritages de
l’idéologie (colonisation) ; les effets climatiques ; les modes de raisonnement et de management ; le
choc des générations.
 L’animation flexible des équipes interculturelles.
-
Animation et style de management.
L’animation des équipes ne peut se concevoir sans cohérence avec le style de management. Mais, il
faut que la réussite soit dans les mains du manager et de son mode de leadership, celui qui fera la
réussite du management interculturel est le manager. Ce management n’est pas une spécialité car il y a
des contraintes qui sont spécifiques à la culture, ce sont toutes les contraintes de différenciation. Les
contraintes liés à la culture va faire que l’individu aura une représentation de l’entreprise particulière,
mais vous, il faudra que l’on obtienne la coopération de touts les membres. Il faut prendre en compte
les constantes liées à la nature humaine, c’est à dire le rapport à l’autorité, il faut se faire respecter. La
diversité culturelle peut être considérée qu’elle peut augmenter l’efficacité, la productivité des
équipes ; en réalité la complexité des processus à mettre en place nuit un peu à la réalisation de
l’attente.
Les équipes interculturelles vont gagner car,
-
il y a la domination, dans la situation de domination, on a un groupe majoritaire qui
impose son mode de fonctionnement en occultant toutes les autres cultures.
Le compromis consiste quand l’on a plusieurs cultures de ne prendre en compte que les
idéaux communs.
La synergie, elle s’appui sur des similitudes et les différences sont considérés comme des
complémentarités.
La domination elle peut présenter une réelle efficacité à court terme, dans la mesure ou les managers
sont présents et assurent leur mission d’encadrement.
Le compromis, il est en permanence menacer, par les risques qui sont liés à la reconnaissance de la
pression culturelle la plus forte, voire à l’acceptation d’une certaine forme de communautarisme.
La synergie est de loin le mode fonctionnement le plus efficace, car c’est celui qui rejette le moins et
donc la synergie est favoriser par la réunion de plusieurs conditions, il faut que dans le groupe il y est
une mission innovatrice, il faut qu’il y est reconnaissance explicite des différences, il faut qu’il y est
abolition des barrières linguistiques. Il serait peut réaliste de favoriser simplement un travail en équipe,
il ne suffit pas à provoquer l’adhésion de tous.
-
Le rôle de l’encadrement de proximité.
L’entreprise qui va réussir à l’international est une entreprise qui parvient à implanter des cadres
internationaux qu’elles que soient la nationalité, qui arrivent à assimiler la culture locale. Il faut vivre à
peu près de la même façon que les autres avec qui nous travaillons, il faut éviter de conserver la
totalité des avantages des expatriés et cela est très dur. Le rôle de la hiérarchie n’est pas tant d’obtenir
un rendement, l’objectif est de construire avec les individus un véritable savoir faire, des compétences.
-
Les solutions individuelles
En terme de GRH, de plus en plus les entreprises recherches des cadres à compétence multi –
culturelle, c’est un cadre qui peut travailler au jour le jour avec différents interlocuteurs étrangers. Les
profils internationaux doivent comporter des compétences interculturelles.
On a cinq profils :
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-
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-
Les handicapés de l’inter – culturel, ceux qui ne peuvent s’investir dans des échanges avec
des cultures différentes, cela resteront dans leur entreprise, dans leur hôtel, sans vivre avec
leurs nouveaux pays, ils vivent comme avec un guide touristique, ce sont souvent des
experts, des ingénieurs chargés d’un projet très précis et qui limitent volontairement leurs
relations.
Les amnésiques de l’interculturel, ils prennent en compte la nouvelle culture mais n’y voit
rien d’intéressant, car ils ont une forte résistance intellectuelle qui les empêchent de penser
à d’autres cultures. Ils ne veulent pas succomber à une autre culture.
Les clairvoyants de l’interculturel, ils sont très ouvert vers l’extérieur, ils essayent de
comprendre d’analyser leur expérience et ils sont capables d’émettre des hypothèses
quand aux comportements des étrangers. On retrouve des intellectuels, des membres de
l’ONG, des coopérants …
Les blazés de l’interculturel, pas de différence avec d’autres cultures, le monde est plat, la
figure certain sont des grands reporters, des grands voyageurs.
Les convertis, ils adoptent le cadre de référence de la culture ou il vive, ce qui signifie
qu’ils donnent l’impression d’avoir perdu leur propre culture et ils revendiquent leur
nouvelle appartenance.
En terme de compétence, les clairvoyants doivent être privilégiés tout en sachant que les convertis sont
très intéressants. On peut noter que la mauvaise perception du temps, la mauvaise perception de
l’espace, la mauvaise perception de la courtoisie, vont nuire à la productivité du travail dans ces
entreprises et vont perturber les relations humaines. Il faut accorder de l’importance aux règles de
savoir vivre, aux codes vestimentaires, et savoir repérer ces codes.
La conception de l’espace est une donnée naturelle, les latins vont aimer être plus proche les uns des
autres que les japonais. La communication va être structurée en occident, on parlera de la palabre en
Afrique. On a aussi la communication oculaire, mais celle – ci peut être mal prise en Asie par
exemple. Le rapport aux corps est à mettre en liaison avec le vêtement et la notion de pudeur
vestimentaire. On a enfin, le tutoiement, qui fait parti des illusions managériales des années 1980. le
tutoiement a l’objectif de faire disparaître les barrières, mais la hiérarchie existe toujours.
Il faut développer chez les managers, une capacité interculturelle, mais elle repose sur une démarche
personnelle et dynamique du manager.
Sur quoi peut s’appuyer cette démarche, quelle type de manager sommes – nous et deviendrons nous ?
On veut quoi une carrière internationale ou non ? Comment j’appréhende les stéréotypes ? Est ce que
le salarié pense qu’il y a un peu de vrai sur les stéréotypes que l’on a ?
 Quelques exemples en guise de conclusion :
Si je fais référence à des religions, certaines prônent le fatalisme, mais s’il y a un accident, c’est Dieu
qui décide donc aucun intérêt de mettre le casque.
La famille, la solidarité familiale est une valeur forte, un proche de moi est en recherche d’un emploi,
on va le booster pour rentrer dans l’entreprise.
L’histoire, on se rend compte que l’expatriation, la méconnaissance par le manager de l’histoire du
pays est un affront pour les populations que nous devons diriger.
Enfin, le climat, les contraintes climatiques ont une influence très forte sur les activités des personnes.
On doit adapter les horaires des travails en fonction des travailleurs.
Le recrutement.
Comment faire un CV.
Comment faire une lettre de motivation.
1 – La décision du recrutement.
Une politique judicieuse du recrutement, une politique d’intégration = image de marque de
l’entreprise.
1.1 – Le recrutement, compromis entre le souhaitable et le possible.
Le recrutement est en fait l’adéquation entre deux sous – ensembles.
Le marché du travail.
L’entreprise
Individus  Aptitudes.
Un poste et son profil.
Aptitudes individuelles.
Description du poste.
Hiérarchie des candidats.
Un candidat.
Adaptabilité.
Une embauche.
Hiérarchie des besoins.
Un poste.
Les huit étapes du recrutement :
-
Définition du poste,
Définition du profil,
Sources de recrutement,
Moyens de recrutements,
Campagne de recrutement,
Sélection des candidats,
Décision d’embauche,
Intégration.
Dans un processus de recrutement, ces huit étapes constituent normalement le protocole à suivre. Mais
toutes les entreprises, ne le font pas, exemple : définition du poste  permet de demander ce qu’elle
veut à l’employé.
1.2 – La définition du poste.
On recrute pour toute l’entreprise, au niveau fonctionnel et / ou opérationnel. Il y a trois axes
principaux :
-
Mission du poste.
Principales responsabilités.
Le positionnement dans la structure.
Quand on recrute, il ne faut pas embaucher avant d’avoir vu si on avait l’oiseau rare au sein même de
notre entreprise. (en interne). Dans l’entreprise, il faut toujours privilégier l’interne à l’externe. Le
recrutement se fait si on ne trouve pas la solution, si on ne trouve personne en interne. L’exception
peut avoir dans le cas ou l’entreprise se développe très rapidement.
1.3 – La définition du profil du candidat.
Il faut dans un premier temps, décrire le candidat « idéal », mais ce candidat est un fantasme, il
n’existe que très rarement voire jamais, il faut que nous choisissions un candidat à son image. (un
exemple de fantasme : un individu sortant de HEC, ayant que 25 ans et 10 d’expérience).
Il faut ensuite dans un deuxième temps, classer les éléments du profil selon les critères suivants ;
indispensable ( quand des compétences sont indispensable, c’est écrit noir sur blanc dans l’annonce, ne
pas oublier de les mentionner), l’essentiel, et ce qui est souhaité (exemple : parler l’anglais est un plus
pour ce job).
2 – La campagne d’embauche.
2.1 – Les moyens et les sources de recrutement à la disposition de l’entreprise.
Nous devons constater que les grandes entreprises sont différentes des PME.
Il existe des moyens de recrutement très divers ; soit on passe par un cabinet de recrutement, soit on le
fait soit même, soit une PME par exemple s’aidera de l’ANPE.
Il existe aussi des sources de recrutement multiples ; exemple, pour les BTS avec des structures par
stages, maintenant, il y aussi internet, de nouveaux moyens de sources sont dorénavant très
accessibles.
2.2 – La campagne de recrutement.
La campagne de recrutement peut être assimiler à une campagne de publicité, pourtant ce n’est pas
forcément le même budget.
Il faut identifier les cibles, puis il faut déterminer la durée et le suivi de la campagne (on créé un vivier
de candidat, faut – il le modifier après l’annonce ?).
Ensuite, nous devons sélectionner les médias les plus adaptés. Et enfin, il faut rédiger le texte de
l’annonce, (la description du poste en fait office).
2.3 – La sélection des candidatures.
La présélection des candidatures permet d’effectuer un premier tri parmi cette multitude de candidats.
On regarde pour cela le CV et la lettre manuscrite. ( 20 secondes chaque documents).
Réception des candidatures.
Réponses aux non – retenues.
Présélection.
CV graphologique.
Portefeuille de candidatures.
Suite sélections.
Graphologie plus détaillée.
Convocation.
Entretiens, simulations de tests.
Sélection des ¾ des candidats.
Réponses aux candidats
Non retenues.
Présentation de la hiérarchie.
Embauche.
2.4 – Les méthodes de sélections des candidats.
Aides à la décision = affaires de spécialistes.
-
L’analyse graphologique.
La mise en œuvre des tests.
La discussion de groupe.
L’interview ou entrevue de recrutement.
La simulation.
Entretien.
3 – La gestion des entrées dans l’organisation.
3.1 – L’intégration du nouvel arrivant du poste.
Réussite d’un candidat dans un poste  Bonne intégration.
3.2 – Le coût de l’intégration.
Le recrutement est une opération coûteuse. Les éléments constitutifs du coût d’embauche (frais de
recrutement, coût de l’intégration, coût de la formation). Ceci aboutit à une courbe d’apprentissage qui
dure en moyenne 12 mois. Si on se trompe de profil, on perd environ 18 mois pour un poste à haute
qualification.
Le niveau des coûts d’embauche sont les coûts fixes, les coûts variables d’embauches.
Chapitre 2 : la classification et le recrutement.
I – La classification.
A – Introduction.
C’est un outil de référence pour positionner un poste et c’est la clé de la rémunération.  Référence :
conventions collectives (règlent l’organisation des employés au sein de l’entreprise avec le code du
travail, et les accords d’entreprise).
Portée juridique de la classification , qualification / salaire : base du contrat de travail.
B – Rappel historique.
 Classification Parodi (1945).
- Description des postes  classement des postes.  Détermination de la rémunération.
 Méthode des critères classant. (années 1970).
-
Définition de niveau de qualification : causes
Modification des contenus des emplois existants.
Apparition de nouveaux emplois non couverts par la classification Parodi. (informaticiens)
Depuis 1971 : révision des classifications tous les cinq ans.
Critères à prendre en compte
-
Autonomie.
Connaissances requises.
Aptitudes physiques.
Conditions de travail.
Responsabilités.
 Critères = points.
Tendance actuelle des entreprises  Gestion active de leur système de classification reliée à leur
stratégie.  Critères spécifiques à l’entreprise.
 Classification par compétences (années 1980).
Evolution des classifications  besoins de l’entreprise et capacités des salariés.
 C’est du management par les compétences.
 Hiérarchisation par les compétences ou en devenir de la personne.
C – Passage d’une classification « logique de poste » à une classification « logique de
compétence ».
 Classification outil central de la GRH ? Outil obsolète ou rarement applicable dans l’entreprise.
Nécessité de compléter par accord d’entreprise.
 Approche par la gestion, par les compétences, utile pour la formation, mais pas pour la
classification ? Négocier pour régler les conflits.
 Classification inadaptée ? mais surtout ne pas y toucher.
Classification adaptée si consensus et projets personnels dans l’entreprise
Classification inadaptée dissensions.
 Classification trop précise : quelles conséquences ?
Déqualification ou surqualification à terme.
 Suppression de la catégorie cadre ?
Tendance à s’organiser vers des groupes de travail quasi – autonomes.
Lignes hiérarchiques raccourcies et allégées.
Distinction agent de maîtrise / cadres  Disparition à moyen terme.
 Internalisation des activités et classification ?
Fusion maîtrise et cadre.
 Classification utile pour la GRH à moyen terme ?
Classification idéale : outil qui permettrait au DRH et au manager de positionner le salarié d’une
manière cohérente avec ces contributions, les besoins et les possibilités de l’entreprise.
 Maintien durables des classifications actuelles ?
Non car évolution technologiques  outils de gestion dynamique des personnes  logique de
compétences.
II – Politique de rémunération.
A – Bâtir un système de rémunération équilibrée.
Poste de travail  Façon d’occuper le poste  Potentiel de l’individu  Apprentissage sociaux.
 Système de rémunération = triple équilibre.
Masse salariale  Compétitivité externe  équité.
 Système de rémunération
 Système contrainte liées.
 Système dynamique et évolutif.
 La rémunération du poste : procédure d’évaluation.
Evaluation d’un poste = importance relative du poste dans la structure et sa contribution dans
l’obtention des objectifs de l’entreprise.
L’évaluation du poste se fait selon la finalité du poste et les aptitudes nécessaires dans le poste.
Plusieurs méthodes d’évaluation ;
-
Pyramide des postes.
Degré d’autonomie.
Méthode HAY.
Méthode HAY  Compétences, initiative créatrice, finalité.
 Bâtir un système de rémunération dynamique et équilibrée.
Rémunération en fonction de la performance personnelle, c’est en réalité la rémunération au mérite.
B – Maitrise de la gestion et de la masse salariale.
La masse salariale est inerte, effet de report. (conséquences des augmentations de salaire).
C – Conditions d’une politique de rémunération.
Salaire Fixe = Salaire de base + les variables (participation, intéressement)
Avantages en nature = temps de travail.
La rémunération repose sur trois principes :
-
Attirer = connaître le prix du marché et faire une offre globale de rétribution.
Mobiliser = transparence et lien avec la performance et les compétences.
Fidéliser = Performances et évolution.
D – Une individualisation des salaires pour quel objectif ?
Qu’est ce que l’on paie ?
 L’emploi ou le poste.
 Le grade ?
 La performance ?
 Le potentiel ?
 La compétence ?
Quel est l’effet mobilisateur de l’individualisation
 Incitation à l’effort = capacité du salarié à réaliser l’action demandée ? Bénéfice pour
lui – même ? Intérêt du bénéfice pour lui – même ? Equité du système ?
 Fiabiliser l’évaluation = évaluation des productions des faits, disposer de référentiels.
Effet mobilisateur de l’individualisation.
 Rémunérer la compétence. Disposer de référentiels en niveau de réalisation, validation
de la compétence, rémunérer les compétences nouvelle passés ou en voie d’acquisition.
 Rémunérer la performance = modèle de rémunération des commerciaux performance =
atteinte des objectifs (part fixes/ Part variables).
Rémunération et flexibilité
Individualisation = Flexibilité.
Répartition différente de la rémunération dans le temps.
Evaluation et appréciation.
A – Introduction.
Evaluation / appréciation = Meilleur équilibre possible.
 Les besoins en hommes des structures.
 Les attentes à l’égard du travail.
 Les potentiels et aspirations des personnels.
B – Pourquoi apprécier les collaborateurs.
Appréciation = Première étape de développement des carrières.
Les méthodes d’évaluation des salariés = évaluation libre.
= méthode du choix forcé.
= échelle de rotation.
 Entretien annuel d’évaluation.
C - Entretien annuel d’évaluation.
1 - Objectif de l’entretien annuel d’évaluation.
Créer des liens entre la DRH et le management.
Apprécier le travail et le potentiel des collaborateurs.
2 - La mise en place de l’entretien d’évaluation.
Deux conditions pour sa réussite :
-
Information.
Formation des évaluateurs.
Appréciation annuel  Entretien hiérarchique et collaborateurs.
 Résultats obtenus par rapport aux objectifs.
 Objectifs de l’année par rapport aux moyens.
 Evolution du salarié.
Technique de l’entretien  Formation : traiter les peurs.
 Préparation : bilan des 2 derniers mois ? Non.
 Durée 1h ou 1 h 30.
 Conclusion forme écrite : référence pour le suivi.
 Suivi aussi important que l’entretien.
3 – Les résultats de l’entretien annuel d’évaluation.
 Rémunération.
 Formation.
 Gestions des carrières.
 Promotion.
 Points forts / Points faible et corrections à apporter.
4 – Comment réussir l’entretien d’évaluation.
Objectif à se fixer

Réussir l’entretien annuel d’évaluation de mes collaborateurs.
Comment réussir ?
 Comprendre l’objectif de l’entretien.
 Bien préparer ce moment privilégié.
 Créer un échange fructueux.
 Donner la parole aux collaborateurs.
 Remplir le document d’évaluation.
 Assurer le suivi.
Objectif de l’entretien.
 Outil de gestion RH
 Reconnaissance du travail et du potentiel des collaborateurs.
 Construire l’avenir.
 Point clé.
Préparation de l’entretien.
 Fixer la date du rendez – vous.
 Annoncer l’entretien suffisamment tôt.
 Préparer l’entretien.
 Soigner le cadre.
Créer un échange fructueux.
 Mettre son interlocuteur à l’aise.
 S’assurer que le collaborateur a bien préparé l’entretien.
 Fixer les règles du jeu.
Donner la parole au collaborateur.
 Répartir équitablement le temps de parole.
 Aider le collaborateur à s’évaluer lui – même.
 Fixer d’un commun accord les objectifs à venir.
Remplir le document d’évaluation.
 Remplir le document avec le collaborateur au fil de l’entretien.
 Apprécier l’activité de chaque collaborateur par rapport aux missions de l’entreprise.
Assurer le suivi :
 mettre en place un plan d’action pour atteindre les objectifs définis.
 Etre l’intermédiaire de la DRH pour le suivi de l’évolution des collaborateurs.
Mobilité et gestion des carrières.
I – Mobilité.
A – Introduction.
Points clés  - Eviter la sclérose du corps social.
- Offrir des opportunités de carrières.
- Lutter contre les sureffectifs.
B – Formes de mobilité.
Mobilité géographique.
Mobilité
Verticale
Mobilité horizontale.
Mobilité d’environnement.
C – Parcours professionnel.
Parcours professionnel :
-
Spécialisation.
Manager.
Mercenaire.
Instable.
D – Conditions de réussite.
Mobilité  Affaires de cadres  Extensions de non – cadres (licenciements)  Mobilité doit
s’inscrire dans un projet professionnel.
Mobilité clé de la réussite :
- Privilégier l’accès aux changements de postes.
- Il faut que les procédures de sélection soit transparentes.
- Encadrement capable de jouer le jeu.
- Fonction RH maîtrisant les procédures.
- Approches compétences / emplois.
- Lien entre mobilité horizontale / verticale.
- Outils pour construire sa mobilité géographique.
 Salarié acteur de sa mobilité.
II – Gestion des carrières.
A – Introduction.
La gestion des carrières, c’est assurer la mise en place de certaine stabilité du personnel. La gestion
des carrières suppose la mobilité du personnel de façon à pouvoir s’adapter dans les délais
raisonnables aux besoins de l’entreprise.
B – Les facteurs liés à la gestion des carrières.
-
La taille de l’entreprise. Grandes entreprises et groupes opposables aux PME.
Les formes d’organisation du travail et le modèle de management.
 Modèles administratifs organisation public ayant une gestion par grade.
 Modèles Baryoniques organisation avec gestion d’unités décentralisées.
 Modèles technocratiques organisation choisissant la mobilité comme moyen de
développement des individus.
Modèle administratif :
-
Enjeux, garantie de service public, gestion de corps de fonctionnaires.
Principes, accès aux parcours, gestion par grade, obligation de mobilité.
Acteurs, cadre, candidats aux concours, faible poids de la hiérarchie, contrôle paritaire,
DRH = gestion des carrières.
Processus, listes d’aptitudes, affectation selon grade et ancienneté, formation importante
(adaptation au poste).
Avantages, importante promo interne, gestion des carrières à long terme, importante
mobilité, forte tradition de formation interne.
Inconvénients, rigidités des strates hiérarchiques, concours privilégiant les aptitudes
scolaires, gestion des compétences difficiles.
Modèle baryonique :
-
Enjeux, faire face aux besoins de fonctionnement.
Principes, gestion de carrières décentralisée, pas de procédures formalisées, priorité aux
compétences techniques.
Acteurs, tout pouvoir aux responsables opérationnelles, DRH = recrute et gère les cas
difficiles, DG = cadres dirigeants et hauts potentiels.
Processus, libre choix opérationnels (recrutement, promotion), gestion par exception des
potentiels par DG.
Avantages, adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins à court terme.
Inconvénients, carrières limitées aux secteurs opérationnels d’appartenance (sauf pour HP)
pas d’anticipation ni gestion à moyen terme. Entreprise cloisonnée.
Modèle technocratique :
-
Enjeux, faire émerger un corps homogène de managers.
Principes, pas de recrutement externe, mobilité systématique des managers. Objectivité
des choix, respect des procédures, responsabilité de la hiérarchie.
Acteurs, hiérarchie, responsable de l’évolution des cadres, DRH = garantir les procédures,
anime les programmes centralisés de formation de managers.
Processus, évaluation formalisée (postes, performances, potentiels), préparation collective
des décisions, formations systématiques au management.
Avantages, conformité et cohérence des choix et décisions, systématique = optimisation
du potentiel de tous les cadres, effort d’anticipation.
Inconvénients, culture très endogène, procédure lourde et contraignantes, expertise et
professionnalisation mal prise en compte.
Modèles sociétaux d’identification et de développement de potentiels.
-
Modèles anglo – saxons, identifications des potentiels (recrutement d’une petite élite,
recrutement décentralisé par les emplois fonctionnels, assesment centers internes,
recrutement possible de hauts potentiels) / développement des potentiels (suivi des HP par
-
-
-
des comités ad – hoc, équipes de développement managérial, adéquation performances /
potentiels)
Modèles Japonais, identifications des potentiels (recrutement des cohortes d’élites pour
des carrières à court terme, rotation poste, formation intensive, tutorat, performances
réelles = des chances) / développement des potentiels (les meilleurs aux meilleurs postes,
4 à 5 ans, maximum 7 à 8 ans, comportement avec les paires de la cohorte, mobilité
horizontale
Modèles latins, identifications des potentiels (à l’entrée par promo, qualités prédites,
écoles spécialisées dans la sélection des futurs dirigeants) / développement des potentiels
(dans les hautes sphères compétition et collaboration entre pairs, processus de profit, si
échec = sortie et poursuite ailleurs.
Modèles allemand, identifications des potentiels (recrutement écoles techniques et
universités, apprentissage 2 ans, rotation des postes, formation intensive, recrutement
managérial de très hauts potentiels) / développement des potentiels (carrières
fonctionnelles, réseau relationnel, compétition basée sur l’expertise, mobilité
fonctionnelle, seulement pour les élites).
C – Différenciations observées en terme de mobilité et de carrières.
-
-
Carrières hommes / femmes différentes quels que soient les pays ou le type d’entreprise.
Double discrimination : Carrières 7 % des dirigeants sont des femmes en France. Sur
représentation des femmes dans certaines fonctions et dans certains secteurs d’activité.
(ex : communication, publicité, RH). Rare à la direction, à la recherche et à l’informatique.
Exclues de la direction et de l’international.
Raisons diverses : cultures et pratiques organisationnelles, masculines, pouvoir et
autorité : hommes mobilité et disponibilités.
Les entreprises n’ont pas de dispositifs de gestion spécifiques pour accéder aux fonctions
dirigeantes, stratégies gagnantes adoptées par ces femmes, vie familiale et domestique
organisée, utiliser les outils pour valoriser le potentiel.
D – Conditions d’instauration de la gestion des carrières.
-
1 - Carrières comme contrat implicite : carrières, affaire des cadres, contrat implicite entre
entreprises et cadres (années 60 et 80).
Passage d’un statut de non – cadre (peu couvert par la gestion de carrière) au statut cadre
pour bénéficier de ce contrat « implicite ».
2 - Mobilité mode de régulation des marchés internes.
Fidélisation des salariés par des règles et des procédures visant à conserver les salariés qui
possèdent des compétences spécifiques à son entreprise.
E – Freins à la gestion des carrières.
-
1 – freins structurels.
Sécurité de fonctionnement de l’entreprise en période de difficultés économiques, les managers
s’entourent de collaborateurs efficaces, les plus sûrs pour s’assurer de la performance de leur unité,
peu enclins à favoriser la mobilité de leurs collaborateurs.
- 2 – Freins dans les politiques de GRH
Exemples : recrutement pour un poste donné et non pour l’avenir ; politiques de rémunérations
fondées sur l’individualisation des salaires.
F – Outils de gestion des carrières.
-
1 – Outils de simulation de l’initiative individuelle.
Bourse de l’emploi ensemble des postes à pourvoir dans l’entreprise.
Carte des métiers : élargir les représentations que les salariés se font d’éventuelles opportunités de
mobilité afin d’envisager des passerelles possibles à partir des emplois qu’ils occupent.
Forums des métiers : Contacts des salariés avec les personnes exerçant les métiers qui pourraient les
intéresser.
Cellules d’orientations : Elaboration des projets professionnelles.
-
2 – Outils à l’initiative de leur entreprise.
Revues de personnelles ou comités de carrières : réunion de différents hiérarchiques au sein d’une
même direction ou d’un même département. Vérifier adéquation hiérarchie et salarié sur évolution de
carrières.
Organigramme de remplacement : imaginer pour les postes clés de l’organigramme, les personnes
susceptibles de remplacer les titulaires.
Démarche orientation, évolution : projet professionnel en dehors de l’entreprise.
Cellules de reconversion : organiser l’apprentissage et l’organisation de compétences nouvelles dans le
cadre d’une reconversion.
Entretiens de démissions : analyser les raisons de la démission des cadres dans les entreprises, où
existent un fort taux de rotation de personnel.
-
3 – Le bilan de compétence.
Créé par la loi du 31 décembre 1991. Chaque salarié peut désormais bénéficier d’un congé pour
analyser ses compétences professionnelles et personnelles afin de définir un projet professionnel et le
cas échéant, un projet de formation. L’employeur peut différer le congé du salarié mais ne peut pas le
refuser. Le bilan doit – être réalisé par un organisme habilité et comporter 3 phases.
Phase 1 = phase préliminaire pour préciser la nature des besoins et informer le bénéficiaire les
conditions de déroulement du bilan.
Phase 2 = Phase d’investigation permettant d’analyser les motivations et les intérêts personnels et
professionnels, d’identifier les compétences et les aptitudes du salarié et de déterminer ces possibilités
d’évolutions.
Phase 3 = phase de conclusion, sous forme d’entretiens personnalisés, destinés à faire connaître les
résultats des investigations, à recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation du
projet et à prévoir les étapes de sa mise en œuvre.
Le financement du bilan est assuré par les organismes gérants le congé individuel de formation, (CIF).
G – La gestion des potentiels.
 définition :
Sur le plan théorique, nous avons trois grandes constantes :
-
Une constante potentiel = ce qui est en permanence et produit des pratiques au caractère
prévisionnel.
Une constante potentiel = renvoie à l’individu et concerne la personnalité, les
comportements et les compétences.
Une constante d’acceptation = c’est à dire d’acceptation des potentiels selon le contexte
organisationnel et les valeurs.
Sur le plan pratique, il existe trois éléments pour les entreprises.
Potentiel =
- capacité à manager, encadrer des équipes.
- capacité à évoluer rapidement, dans la hiérarchie.
- Capacité à devenir dirigeant.
 Sélection des individus, plusieurs étapes.
-
Mobilisation de la hiérarchie directe chargée d’estimer la capacité à manager et à évoluer
plus vite chez les collaborateurs.
Validation des jugements par une instance collective qui attribue le label au cadre détecté.
Méthode d’identification des potentiels variables selon les entreprises (diplôme pour
certaines entreprises.
Convergences de plusieurs avis exprimés par des responsables hiérarchique auprès de
collègues, de pairs en contact avec le cadre concerné
Portrait type du cadre à potentiel : Un homme d’environ 35 ans diplômé de l’enseignement
supérieur.
Méthodes d’interrogation utilisées par les entreprises
1 – Performances dans les emplois occupés pour apprécier le potentiel futur.
2 – Part entre le potentiel individuel et le potentiel de l’équipe.
3 – Faut – il déterminer le potentiel au moment du recrutement ou au cours de sa carrière.
4 – Part à accorder à la valorisation du changement et adaptabilité d’un côté et celle de la loyauté ?
5 – Faut – il raisonner à court terme ou à long terme ?
Dispositif de gestion des cadres par les entreprises.
1 – Liste des cadres à hauts potentiels.
2 – Formations spécifiques : plan de formation réservée à cette population.
3 – Acteurs dédiés : un responsable de la gestion des cadres à potentiel.
4 – Formes de rétribution : stocks option.
5 – Postes réservés.
H – Alternatives à la carrière organisationnelle.
1 – raisons de cette remise en cause.
Evolution de la structure organisationnelle : fusions – acquisitions = réduction des perspectives de
carrière.
Perspective de carrière s’éloignant, cadres s’orientent vers les PME et PMI ou créent leur entreprise.
Apparition de la notion de promesses de carrières.
-
Promesse de carrière objective : cadres de très hauts potentiels.
Promesse d’employabilité : cadres experts capables de travailler dedans et dehors de
l’entreprise.
Promesse de carrière subjective : cadres bénéficiant d’un statut protégé.
Promesse en matière d’employabilité : Cadres n’ayant pas la certitude d’évolution.
2– Modèle alternatif de la carrière : la carrière nomade.
A – Modèle d’évolution de pratiques d’emploi.
Entreprises cellulaires ou entreprises en réseau : spécialistes multi compétences.
Carrières nomades de type anglo saxon : adaptation aux nouvelles conditions de travail en entreprises,
construction d’une carrière en dehors des modèles institutionnels.
Exemple = Silicon Valley : milieu professionnel = communauté d’apprentissage : lieux informels de
rencontre constituent autant de lieu d’échanges.
B – Un modèle qui renouvèle des notions centrales.
Une vision élargie de la compétence knowing how, knowing whom, knowing why aussi importants
que le savoir – faire.
Valorisation des parcours fondés sur le tempérament personnel et les dispositions particulières de
chaque individu : recherche par les entreprises de profils singuliers plutôt que de profils standardisés.
Un accent particulier sur la transférabilité des compétences.
Cadre nomade = recherche à enrichir son capital de carrières grâce à ses expériences.
C – Enjeux des carrières nomades pour les entreprises.
Une réponse à la fragilisation des marchés internes.
Une politique incitative pour les entreprises pour maintenir les collaborateurs dont le départ risque de
mettre en péril un projet important (primes, incitations financières).
Question de l’employabilité.
3 – De la garantie d’emploi à la promesse d’employabilité.
Double construction : employeur et salarié.
Employabilité constituée d’un bagage d’expériences, de volonté, d’anticipation et d’autonomie.
4axes :
-
Savoirs faire validés et exercés.
-
Apprentissage du changement.
Capacité à identifier et anticiper un projet professionnel.
Un niveau de rémunération et d’avantages sociaux acceptables.
Chapitre 5 : Formation et développement des compétences.
I – La décision en formation.
3
questions – clés pour les responsables de formation.
-
Quand convient – il de déclencher des actions de formation ?
Quelles catégories de personnel doivent être concernées ?
Quelles méthodes et quels rythmes de formation convient – il d’adopter ?
Formation = amélioration des performances. C’est différent de la formation sanction, de la formation
standing, et de la formation tranquillisant sociale
1 – 1 La détermination des besoins de formation.
Sources :
- les résultats de la CPEC.
- Les enquêtes formelles et informelles.
- l’utilisation des indicateurs d’alertes.
1 – 2 Le choix des méthodes de formation.
-
Formation initiale ou formation d’entretien.
Formation en interne ou en externe.
Durée de la formation.
Rythme de la formation.
II – La réforme de la formation professionnelle.
Rappels sur la formation.
-
Loi de 1971.
Loi de 1990.
La refondation sociale.
-
Amorcée en 2000 par le MEDEF, concerne notamment la formation professionnelle. Idée
principale = effectuer la formation en dehors du temps de travail.
Enlisement des négociations avec les partenaires sociaux, réticence voire hostilité de ceux
– ci. Arrêt des négociations au printemps 2002  Reprise du processus au printemps
2003. Accord du 20 septembre 2003.
Accord du 20 septembre 2003.
-
Accord surprise, plus personne n’y croyait.
Les signataires sont le MEDEF, la CFDT, la CGC, la CFTC, FO, la CGT.
Accord du 20 septembre 2003 repris en partie dans la loi du 4 / 05 / 2004.
-
Acteurs concernés : branches professionnelles.
Entreprises et salariés.
Mesures phares de la réforme
 Passeport formation (non repris par la loi). Initiative du salarié, propriété du
salarié. Document unique recensant toutes les connaissances, compétences et
aptitudes d’un salarié.
 Entretien professionnel (non repris par la loi). Initiative de l’entreprise en fonction
des dispositions de l’accord de branche ou entreprise. Réalisé tous les deux ans, et
pouvant déboucher sur des propositions en matière d’actions de formation.
 Droit individuel à la formation (DIF). Emblème d’une formation tout au long de
sa vie, droit pour chaque salarié de disposer de 20 heures / ans cumulables sur 6
ans soit 120 heures.
On parle ensuite du DIF, du droit à la formation ainsi qu’à la VAE, c’est à dire la valorisation des
acquis de l’expérience.
-
Ces formations sont à l’initiative de l’employeur.
Ce sont aussi des formations d’adaptation aux postes de travail.
III – La mise en œuvre de la formation.
3 – 1 – Le cadre légal de la formation.
Il y a une participation financière des entreprises de 20 salariés et plus soit 1,6 % de la masse salariale,
divisé de la manière suivante :
- 0,2 % pour la CIF.
- 0,5 % pour le contrat de professionnalisation.
- 0,9 % pour le plan de la formation.
3 – 2 – Structure de la formation.
Responsable de la formation a un triple rôle.
Rôle d’observation.
Rôle d’organisation.
Rôle de coordination.
IV – Les effets de la formation et de leur mesure.
4 – 1 – Formation et performance de l’organisation.
Il existe trois niveaux pour analyser les effets de la formation :
-
Niveau 1 : Réaction à chaud.
Niveau 2 : Changement de comportement.
Niveau 3 : Amélioration de la production.
Nous allons du plus utilisés au moins, c’est à dire du niveau 1 au 3.
4 – 2 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude du comportement des formés.
Il existe deux types d’analyses :
-
Observation directe des comportements.
Observation indirecte des comportements.
L’intérêt se trouve dans la simplicité et le coût faible de la mise en œuvre de cette analyse.
La limite se trouve dans l’absence d’objectivité universelle.
4 – 3 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude des variations de la production.
Il existe deux types d’analyses :
- Analyse des rendements par les séries temporelles.
- Analyse des rendements par les séries récurrentes.
4 – 4 – Les effets déstructurant de la formation en entreprise.
Il en existe toujours deux effets différents :
- Distorsion entre le savoir et le pouvoir.
- Les frustrations de la formation.
C’est en fait, le seuil d’efficacité de la formation qui est non atteint, ou bien l’inutilité de
l’apprentissage, ou l’inertie des structures.