Master Administration des Affaires – Semestre 7

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III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences
1. L’analyse des emplois et des métiers :
• Un concept de base : la Qualification
• L’Analyse du travail : base de la GRH et GPRH
• Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et
exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi
• Schéma de base :
1. Définir la mission/l’activité de l’emploi : les contours de l’emploi
2. Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, …
 Traduction de la mission en savoir-faire
3. Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individuel
 Traduction du profil en style, en portait -robot
 descriptif de poste / emploi / fonction
2. Démarche de base de GP :
• L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation
 La gestion des emplois pose une question centrale pour la GRH : celle de
l’anticipation
 GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma :
 Recherche d’une adéquation des besoins de l’entreprise et des
ressources disponibles
 Il s’agit d’analyser, prévoir et chercher à réduire les écarts pour
maintenir une bonne adéquation
• Schéma de base
3. Variété des démarches de GPE
• Selon le niveau de projection :
 Quelle visibilité ?
 Dans quelle mesure est-on capable de faire des projections ? De viser les
cibles ?
• Selon la taille de la population étudiée :
4. Variété des situations des entreprises face à la GPE
• Selon le niveau d’adaptation actuel besoins / ressources
• Selon les caractéristiques de l’environnement concurrentiel
5. Différentes conceptions de la GPRH

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6. Précautions et critères de réussite d’une GPEC
• Précautions à prendre
 Choisir la population adaptée
 Choisir un horizon temporel adapté
 Définir et avoir une structure de poste
 Identifier des lois d’orientation
• Critères de réussite
 Un environnement favorable et un contexte facilitant
 Un responsable GPEC préparé
 Des outils et des procédures
 Du temps et des moyens
 Un processus de changement maîtrisé
• De la gestion des compétences au management par les compétences
• Les "compétences" : révolution ou gadget ?
• Origine du développement :
• Évolution de l’environnement
• Évolution des structures organisationnelles
• Qualification et attentes des salariés
• La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes
s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient
incertaine
• Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure façon de
penser en ce qui concerne l'organisation et le management des individus.
• Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée sur les
postes à une approche fondée sur les compétences est un changement
Référentiels
des
compétences
Modèle de
production
flexible
Développer
l’employabil
ité
Crise de
l’emploi
Gestion
prévisionnel
le des
compétence
s
Répertoire des
métiers, carte
des emplois
Entreprise
citoyenne
Éviter les
situations
de crise
Crise de
l’emploi
Gestion
prévisionnel
le des
emplois
Plan
individuels de
carrière
École des
relations
humaines
Conjuguer
satisfaction
et efficacité
Plein emploi
Gestion
prévisionnel
le des
carrières
Modèles de
simulation et
d’optimisation
Managemen
t scientifique
Ajustement
s
quantitatifs
Plein emploi
Gestion
prévisionnel
le des
effectifs
Instruments
caractéristique
s
Théorie
sous-
jacente
Objectif
central
Situation de
l’emploi

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fondamental qui impose de changer pratiquement tous les systèmes de
management d'une organisation
• Les compétence(s) : c'est quoi ?
 Niveau stratégique : les compétences fondamentales de l'entreprise (Core
Competencies) :
les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que l'entreprise doit
développer pour gagner un avantage concurrentiel
 Niveau opérationnel : les compétences professionnelles :
les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour être efficaces dans
leurs fonctions.  A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé
 Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et de
comportements structurés en fonction d'un but dans un type donné de
situation de travail
 Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de connaissances et
de savoir-faire, activement adaptée aux exigences de la situation
• Quelle déclinaison opérationnelle ?
 Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois)
: identification des métiers à partir des compétences de base communes à un
ensemble d'activités
 Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 : accord précisant les
conditions de mise en œuvre d'une "logique compétence" :
 prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés dans les
métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises par les postes),
 créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les salariés,
 en tirer les conséquences : formation, rémunération, …
• Intérêt et limites de l'approche :
 Intérêts :
 Des repères
 Une flexibilité et une rapidité d'ajustement
 Un choix élargi
 Des bases pour la formation et une reconnaissance
 Limites :
 Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité
 Remise en cause des qualifications
 Difficulté de l’opérationalisation des définitions et fiabilité des évaluations
 Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)
IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière

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1. La gestion du processus de recrutement :
• Le processus de recrutement :
 un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection
 différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de
communication pour l’emploi, collègues…
 différentes phases : de l’analyse préalable à l’intégration, autour du
processus de sélection de candidats
• Risques de la sélection :
 Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments
 Effet de projection : risque de clonage
 Effet placebo : une situation anormale modifie le comportement
 Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers une
norme crue positive (bluff)
 Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur
 Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les outils les plus performants
• Performance des outils de recrutement :
 Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du même phénomène avec le même
instrument conduit au même résultat
 Validité : lien entre résultats de l’outil de sélection et comportements au travail
(capacité de prédiction de l’outil)
 Pouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier
 Des qualités pratiques : acceptabilité et coût
2. La gestion de la formation professionnelle :
• Aspects juridiques : une obligation de financement
 Origine : loi de 1971
 offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une promotion
sociale
 obligation de financement de la formation par les entreprises et droit à
un congé pour formation pour les salariés
 obligation de financement des entreprises
 Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des
salariés. (1.6 % au 1/1/6)
 0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation),
versé à des organismes collecteurs ;
 0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le
CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF)
 0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise.
L’entreprise devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration
(déclaration 2483).
 Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5).
• Pratiques des entreprises :
 croissance continuelle des taux de contribution :
 2.34 % (1986) – 3.34 % (1997)

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 les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du
minimum légal
 multiples organismes de formation : entre 35 000 et 45 000
 secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université
 secteur para-public : AFPA + services consulaires
 secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + …
 Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses :
 taille d'entreprise
 entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises +
2000 salariés.
 60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1.5%
 profite surtout aux plus diplômés …
 profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes
 est développée sous la forme de session de formation moins longues
 moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme
 Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation
consiste principalement dans l’ajustement des compétences à
l'évolution des métiers
• Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) :
 Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de
Professionnalisation
 public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant
compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et
+
 Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire
 Durée : entre 6 et 12 mois
 Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25
% de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures)
 Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100
% du SMIC pour 26 ans et +
 Effets :
 Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et
d’orientation
 Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou
45 ans et +
 Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC
 le Droit Individuel à la Formation (DIF)
 Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois)
 Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans.
 Caractéristiques :
 S’effectue hors du temps de travail.
 Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeur
 Quand demande, employeur dispose d’un mois pour réponse
 Si réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation
de formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales)
 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
 Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs
acquis pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certification