Master Administration des Affaires – Semestre 7

III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences
1. L’analyse des emplois et des métiers :
• Un concept de base : la Qualification
• L’Analyse du travail : base de la GRH et GPRH
• Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et
exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi
• Schéma de base :
1. Définir la mission/l’activité de l’emploi : les contours de l’emploi
2. Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, …
 Traduction de la mission en savoir-faire
3. Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individuel
 Traduction du profil en style, en portait -robot
 descriptif de poste / emploi / fonction
2. Démarche de base de GP :
• L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation
 La gestion des emplois pose une question centrale pour la GRH : celle de
l’anticipation
 GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma :
 Recherche d’une adéquation des besoins de l’entreprise et des
ressources disponibles
 Il s’agit d’analyser, prévoir et chercher à réduire les écarts pour
maintenir une bonne adéquation
•
Schéma de base
3. Variété des démarches de GPE
•
Selon le niveau de projection :
 Quelle visibilité ?
 Dans quelle mesure est-on capable de faire des projections ? De viser les
cibles ?
•
Selon la taille de la population étudiée :
4. Variété des situations des entreprises face à la GPE
•
Selon le niveau d’adaptation actuel besoins / ressources
•
Selon les caractéristiques de l’environnement concurrentiel
5. Différentes conceptions de la GPRH
-1-
Situation de
l’emploi
Gestion
prévisionnel
le des
effectifs
Gestion
prévisionnel
le des
carrières
Gestion
prévisionnel
le des
emplois
Gestion
prévisionnel
le des
compétence
s
Objectif
central
Théorie
sousjacente
Managemen
t scientifique
Instruments
caractéristique
s
Modèles de
simulation et
d’optimisation
Plein emploi Conjuguer
satisfaction
et efficacité
École des
relations
humaines
Plan
individuels de
carrière
Crise de
l’emploi
Éviter les
situations
de crise
Entreprise
citoyenne
Répertoire des
métiers, carte
des emplois
Crise de
l’emploi
Développer Modèle de
l’employabil production
ité
flexible
Plein emploi Ajustement
s
quantitatifs
Référentiels
des
compétences
6. Précautions et critères de réussite d’une GPEC
• Précautions à prendre
 Choisir la population adaptée
 Choisir un horizon temporel adapté
 Définir et avoir une structure de poste
 Identifier des lois d’orientation
•
•
Critères de réussite
 Un environnement favorable et un contexte facilitant
 Un responsable GPEC préparé
 Des outils et des procédures
 Du temps et des moyens
 Un processus de changement maîtrisé
De la gestion des compétences au management par les compétences
• Les "compétences" : révolution ou gadget ?
• Origine du développement :
• Évolution de l’environnement
• Évolution des structures organisationnelles
• Qualification et attentes des salariés
• La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes
s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient
incertaine
• Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure façon de
penser en ce qui concerne l'organisation et le management des individus.
• Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée sur les
postes à une approche fondée sur les compétences est un changement
-2-
fondamental qui impose de changer pratiquement tous les systèmes de
management d'une organisation
•
Les compétence(s) : c'est quoi ?
 Niveau stratégique : les compétences fondamentales de l'entreprise (Core
Competencies) :
 les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que l'entreprise doit
développer pour gagner un avantage concurrentiel
 Niveau opérationnel : les compétences professionnelles :
 les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour être efficaces dans
leurs fonctions.
 A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé
 Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et de
comportements structurés en fonction d'un but dans un type donné de
situation de travail
 Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de connaissances et
de savoir-faire, activement adaptée aux exigences de la situation
•
Quelle déclinaison opérationnelle ?
 Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois)
: identification des métiers à partir des compétences de base communes à un
ensemble d'activités
 Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 : accord précisant les
conditions de mise en œuvre d'une "logique compétence" :
 prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés dans les
métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises par les postes),
 créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les salariés,
 en tirer les conséquences : formation, rémunération, …
•
Intérêt et limites de l'approche :
 Intérêts :
 Des repères
 Une flexibilité et une rapidité d'ajustement
 Un choix élargi
 Des bases pour la formation et une reconnaissance
 Limites :
 Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité
 Remise en cause des qualifications
 Difficulté de l’opérationalisation des définitions et fiabilité des évaluations
 Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)
IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière
-3-
1. La gestion du processus de recrutement :
• Le processus de recrutement :
 un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection
 différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de
communication pour l’emploi, collègues…
 différentes phases : de l’analyse préalable à l’intégration, autour du
processus de sélection de candidats
•
Risques de la sélection :
 Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments
 Effet de projection : risque de clonage
 Effet placebo : une situation anormale modifie le comportement
 Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers une
norme crue positive (bluff)
 Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur
 Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les outils les plus performants
•
Performance des outils de recrutement :
 Fiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du même phénomène avec le même
instrument conduit au même résultat
 Validité : lien entre résultats de l’outil de sélection et comportements au travail
(capacité de prédiction de l’outil)
 Pouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier
 Des qualités pratiques : acceptabilité et coût
2. La gestion de la formation professionnelle :
•
Aspects juridiques : une obligation de financement
 Origine : loi de 1971
 offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une promotion
sociale
 obligation de financement de la formation par les entreprises et droit à
un congé pour formation pour les salariés
 obligation de financement des entreprises
 Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 1.55 % de la masse salariale à la formation des
salariés. (1.6 % au 1/1/6)
 0.4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation),
versé à des organismes collecteurs ;
 0.25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le
CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF)
 0.9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise.
L’entreprise devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration
(déclaration 2483).
 Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer
l’équivalent de 0.40 % de la masse salariale (0.55 % au 1/1/5).
•
Pratiques des entreprises :
 croissance continuelle des taux de contribution :
 2.34 % (1986) – 3.34 % (1997)
-4-
 les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du
minimum légal
 multiples organismes de formation : entre 35 000 et 45 000
 secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université
 secteur para-public : AFPA + services consulaires
 secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + …
 Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses :
 taille d'entreprise
 entreprises - de 20 salariés : 1.7 % / 4.7 % dans entreprises +
2000 salariés.
 60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1.5%
 profite surtout aux plus diplômés …
 profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes
 est développée sous la forme de session de formation moins longues
 moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme
 Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation
consiste principalement dans l’ajustement des compétences à
l'évolution des métiers
•
Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) :
 Intégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de
Professionnalisation
 public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant
compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et
+
 Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire
 Durée : entre 6 et 12 mois
 Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25
% de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures)
 Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100
% du SMIC pour 26 ans et +
 Effets :
 Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et
d’orientation
 Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou
45 ans et +
 Valorisation des compétences : DIF, VAE et BC
 le Droit Individuel à la Formation (DIF)
 Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois)
 Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans.
 Caractéristiques :
 S’effectue hors du temps de travail.
 Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeur
 Quand demande, employeur dispose d’un mois pour réponse
 Si réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation
de formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales)
 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
 Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs
acquis pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certification
-5-
 À l’initiative du salarié ou de l’employeur
 Le Bilan de Compétences (BC)
 Public : salariés avec 5 ans d’expérience, dont 12 mois dans
l’entreprise
 À l’initiative du salarié ou de l’employeur
•
Les différents stades de gestion de la formation
•
Élaboration d'un plan de formation
 Phase d’investissement : nécessité de mettre en place un outil de gestion
central pour la réussite de la politique de formation de l’entreprise : le plan de
formation.
 Un outil de synthèse des choix de l’entreprise sur les moyens affectés
l’année suivante au développement des compétences
 Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à atteindre,
d’heures et de budgets consacrés à leur traitement.
 Attention cependant : l’approche de la formation doit :
 être liée au management global de la performance (y compris
organisationnelle) et non réduite à un raisonnement en volume
budget/heures
 prendre en compte les individus (entretiens annuels), les
objectifs de l’unité (axe améliorations) et les orientations à plus
LT de la direction (stratégie)
 Le plan s’organise autour de 3 catégories d’actions (4 mai 2004) :
 Actions d’adaptation au poste de travail :
 Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du
salaire
 Actions d’évolution ou de maintien dans l’emploi :
 Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du
salaire (mais hors décompte d’heures supplémentaires et de
repos compensateurs), dans la limite de 50 heures / an
 Actions de développement des compétences :
 Se déroulent pendant ou hors temps de travail
 Si hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an /
salarié et versement d’une allocation formation équivalente à 50
% salaire net
•
Gestion amont
 Détermination des besoins : les besoins de formation sont nombreux, mais se
concentrent sur l’évolution des compétences et la flexibilité. Parmi les différents
besoins, on retrouve :
 formations obligatoires
 poursuite des actions engagées
 formations liées à la stratégie
 besoins de formation des unités
 formation à la sécurité
 formation de l’encadrement
 autres souhaits personnels de formation : solution par CIF
-6-
 Utilisation d’un cahier des charges dont les grandes étapes concernent
l’identification de :
 Problème à résoudre
 Population concernée ( taille, niveau, expérience)
 Résultats attendus et moyens d’évaluation
 Objectifs opérationnels (compétences à acquérir)
 Dispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …)
 Éléments de gestion (contraintes temps/budget)
 Conditions de réussite

 Pour opérer une organisation du recueil d’information et les arbitrages entre tous les
besoins, besoin de suivre un calendrier rigoureux :
 Mai N : élaboration principes généraux
 Juin N : transmission des unités et responsables hiérarchiques
 Septembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage
 Octobre N : élaboration budget prévisionnel
 Novembre N : présentation Comité d’Entreprise
 Janvier N + 1 :début de l’exécution
 Mai N + 1 : 1er bilan d’exécution
•
Gestion aval
 L’évaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée sous deux forme :
 A « chaud » : recueil d’indice de satisfaction
 A « froid » : évaluation des progrès :
 Sur la base de grille d’évaluation de l’attendu
 Et du transfert effectif des acquis en situation de travail ? ? ?
 … Plus une évaluation d’ensemble :

répartition par catégorie
 % d’évaluation réalisée
 % où aucune formation durant 3 dernières années …

 Tendances d’évolution de la formation
• Externalisation progressive de la gestion administrative de la formation
• Revivification des méthodes
• Enjeux de la validation : VAE
3. La gestion des carrières :
 Carrière : une succession d’emplois
 Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte, pour le présent et le futur :
 Les besoins de l’entreprise
 Les attentes exprimées par la salarié
 Les potentiels individuels
 L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différentes formes de mobilité :
 Verticale
 Horizontale
 Géographique
 Fonctionnelle
•
La nécessaire adaptation au contexte
 Entreprise : caractéristiques et orientations
-7-
Orientations
de l’entreprise
Critères
d’évolution
Résultats
Réalisation
d’objectifs
Respects des
procédures
Respect des
règles, réussite
examens,
ancienneté
Loyauté, esprit
d’équipe
Maintien de
l’ambiance
Développemen Potentiel
t individuel
Type de
mobilité
Moyens
Interne
et
externe
Interne
Autonomie, délégation
Interne
Pouvoir, mentors,
information interne
Interne
et
externe
Entretien d’orientation, bilan
professionnel de
compétences, formation
Règles formalisées, grille,
examens, concours
 Adaptation aux caractéristiques de la population :
 Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour améliorer
la gestion des carrières
 ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, …
 Adaptation aux caractéristiques individuelles des salariés:
 Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes :
 Talents et capacités auto-perçues
 Motivations et besoins auto-perçus
 Attitudes et valeurs auto-perçues
 Selon les phases de la vie professionnelle des individus :
 Exploration
 Formation de base
 Croissance
 Crise de milieu de carrière
 Retrait progressif
•
Des principes généraux pour une gestion efficace des carrières :
 Base : l’écoute
 Chercher à comprendre la réalité des rapports et comportements
humains au delà des discours et images stéréotypés
 Outils : identification des compétences et potentiels
 Croiser les deux dimensions
-8-
Faible
potentiel
Fort
potentiel
Faible
performance
Bois mort
Réserve
Forte
performance
Piliers
Étoile
 Logique : l’anticipation
 La gestion des carrières constitue une partie de la GPEC
 Lien à la visibilité pour construire des hypothèses de carrières
 Avec l’incertitude, la GC doit s’adapter :
» Développer la flexibilité
» Encourager la polyvalence
» Encourager mobilité interne (horizontale) et externe
 Avec la logique compétence, on sort du schéma classique
(qualification requise / fonction exercée) pour s’appuyer sur les
compétences développées par l’individu
V Le suivi et le contrôle de la GRH : la « performance RH »
 Quels effets ? Quelles mesures fiables des effets ?
 Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et performances des entreprises ?
-9-
 Comment évaluer la performance RH ?
 Question universelle mais réponses nombreuses par la diversité des contextes
 Cadre d’analyse : le positionnement de la fonction RH :
1) Expert administratif
2) Champion des salariés
3) Agent de changement
4) Partenaire stratégique
Expert administratif : Gérer efficacement les tâches administratives :
 Agir comme opérationnel efficace dans l’administration du personnel, en mobilisant
moyens humains et matériels avec une productivité exemplaire
 Qualité et intrants des processus RH :
• Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés)
• Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, …
• Service de qualité : ??? Création de valeur et usage comme levier d’efficacité
???
Champions des salariés : Évaluer la satisfaction des « clients internes » :
 Améliorer les niveaux d’engagement et de compétences, en écoutant et en
répondant aux besoins afin de maximiser les contributions
 Niveau de satisfaction des salariés et outils de rétention :
• Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes)
• EAA
• Quid des intérêts parfois contradictoires : comment être champion de tous
les salariés ?
) Partenaire stratégique :
 Réalisation de la politique générale de l’entreprise, en alignant les pratiques de GRH
aux grandes orientations de l’entreprise
 Traduction des objectifs génériques en objectifs « RH » :
• Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard)
• Conditions : existence d’une stratégie, formalisée, déclinable pour le DRH et
soutien de la DG
Agent du changement : créer une organisation renouvelée
 Transformation des organisations : vérification de faisabilité, identification de
conditions de succès, préparation, encouragement, diffusion.
 DRH : accompagnateur du changement, par l’organisation de formations et de
communication interne, mais rarement évaluateur du changement (rôle
contradictoire)
 Missions de la fonction RH et pratiques d’évaluation se doivent d’être
développées en cohérence
 Cadre d’analyse : le contexte et l’outil de GRH :
1) Analyse du contexte :
1) Externe : environnement, marché, …
2) Interne : historique, structure, culture, logique de management
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–
Analyse de l’outil de GRH :
– Objectifs et enjeux
– Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv, obligatoire /
facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif, participatif / imposé, …
– Les acteurs : concepteurs et utilisateurs
– Cohérences conceptuelle et instrumentale
– Causes des dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH,
dans l’outil, dans les rôles des acteurs
1) Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte et des
analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites
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