Strat gie marketing cours mm3
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STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE INTRODUCTION La stratégie de l'entreprise est la sélection, l'organisation et la mise en œuvre des moyens humains, techniques et financiers pour atteindre des objectifs stratégiques tels que : - l'acquisition d'une position de leader sur un marché national ou international ; - l'augmentation des parts de marché de manière significative ; - le développement d'une nouvelle activité, d'une nouvelle technologie. Cette stratégie globale de l'entreprise est souvent déclinée en sous stratégies de conception, de production, de distribution et de communication avec des objectifs à moyen ou long terme. La stratégie marketing est le choix et l'organisation des moyens permettant d'atteindre des objectifs commerciaux réalistes et quantifiables, par rapport à un ou plusieurs segments de la demande, ou couples produit-marché. DEFINITIONS 1) Mission de l’entreprise C'est la façon dont l'entreprise répond à des questions de type : que sommesnous, qu'est notre affaire, que devrait elle être, dans quelle activité nous situonsnous, que voulons nous être ? L'énoncé de la mission gagne à faire référence aux services que les produits procurent, plutôt qu'aux produits eux mêmes. Elle peut se rédiger sous forme de charte ou de déclaration qui inclut souvent 6 composants : philosophie, image externe, définition de soi-même, champ d'action, technologie, condition de survie (Pearce et David 1987). Cette pratique présente l'avantage de fournir un ensemble de point de repère aux participants, de donner le ton du climat organisationnel et de proposer des bases pour l'allocation de ressources et l'expression d'objectifs véritablement opérationnels (King et Cleland 1979). Page 1 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE 2) Savoir-faire Cette notion correspond à la maîtrise parfaite d’un acte fait dans l’entreprise par celle-ci. Les différents types de « savoir-faire » viennent : -d’une maîtrise de technique ou de technologie; -d’une maîtrise de gestion des process de production, de management de la qualité et de la valeur, de sous-traitance; -d’une capacité d’étude, R&D, brevet; -d’une maîtrise d’un élément de la chaîne de valeur : commercial, marketing, achats, logistique, ... Cette notion est assez restrictive car elle se limite à un aspect d’une fonction de l’entreprise est à ne pas confondre avec celle de « métier ». Toute entreprise possède plusieurs « savoir-faire », mais pour qu’un acte soit dénommé ainsi, il faut qu’il implique qualité et professionnalisme et ne soit pas occasionnel. Dans ce dernier cas, on parlera plutôt d »expérience ». 3) Métier C’est la combinaison harmonieuse des plusieurs « savoir-faire » pour réaliser des produits ou des services à destination de clients identifiables. Ainsi c’est la réponse à la clientèle qui est prioritaire et non plus le produit. Celui-ci devient une variable et non plus une donnée. Une entreprise possède réellement un « métier » si elle combine et adapte ses « savoir-faire » avec le maximum d’efficacité et de synergie. La combinaison de « savoir-faire » ne constitue donc pas forcément un « métier » : il faut à la fois une cohérence, la combinaison de « facteurs-clés de succès », la constitution d’avantages concurrentiels et une expérience. Cette notion est fondamentale pour l’entreprise, car elle est à la base de toute la démarche stratégique qu’elle entreprendra. Une entreprise peut exercer plusieurs métiers, sans d’ailleurs toujours en avoir conscience, et l’adjonction d’un « savoir-faire » peut conduire à un changement de métier. Enfin le risque stratégique couru par l’entreprise sera maximum si son métier est constitué par un seul « savoir-faire». 4) Buts Ce sont les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel non précisément borné. Exprimés en terme plutôt généraux, ils expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l'entreprise. Leur expression quantifiée est relative. Ils ont un coté intemporel et Page 2 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE permanent (ex : leadership dans l'exploitation d'une technologie, taux de croissance du bénéfice/action plaçant l'entreprise dans les 10 premières d'un classement, ...). La maximisation du profit, dans le modèle théorique de la firme, apparaît comme le but unique poursuivi. Cette approche a suscité de multiples contestations et les modèles sont aussi nombreux que les points de vue. 5) Objectifs Tandis que les buts correspondent à des intentions générales, sans horizon temporel véritablement déterminé, les objectifs sont des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur. Ils sont donc définis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vérification de leur atteinte, et comportent généralement des implications quant à la façon dont l'entreprise utilisera ses ressources. Qu'ils soient exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent être suffisamment précis pour servir de guide d'action et de base d'évaluation de performance. De plus, ils devront présenter un certain équilibre entre degré de difficulté, pour être réellement moteurs, et réalisme, pour éviter d'induire le découragement et la démotivation. En général, une entreprise poursuit un vecteur d'objectifs hiérarchisés et non pas un seul objectif. 6) Politique de l’entreprise Concept assez flou, ce mot est généralement employé pour désigner des guides d'action ou des codes de conduite (ex: notre politique d'entreprise est, en toutes circonstances, de nous conduire à l'instar d'un bon citoyen). Lorsqu'elles sont exprimées, les politiques prennent la forme d'énoncés plutôt qualitatifs et généraux faisant large usage de verbes tels que poursuivre, maintenir, adhérer, employer, être... Le concept de "politique" est plus large que celui de "stratégie" car il s'emploie pour désigner des modes d'action dont l'importance et la portée sont éminemment variables. Nombre de méthodologies sont applicables dans les deux cas même si le concept de "politique" est très ouvert et implique un plus grand nombre de niveaux hiérarchiques. Toutefois une différence fondamentale est que la politique est plus permanente et diffuse, alors que la stratégie est plus brève. Les politiques s'imposent à la stratégie en lui fixant des contraintes, des critères à respecter, des véritables principes directeurs. Page 3 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE 7) Plan : Le plan est la traduction opérationnelle d’une stratégie ou d’une politique, sous la forme d’une liste d’actions assorties de leurs dates, de leurs coûts, de la désignation de leurs responsables. 8) Stratégie : La stratégie a été longtemps associée à la notion de guerre, la stratégie suppose donc un état de guerre et correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire : c’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner. La définition de la stratégie s’est élargie depuis et plusieurs auteurs ont tenté de lui attribuer une définition plus appropriée. Selon Strategor, « élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. 9) Stratégie Marketing C’est un ensemble des actions cohérentes complémentaire et successives qui vont permettre d'atteindre des buts ou objectifs. Le marketing Stratégique est du domaine de la réflexion, de l analyse, du conceptuel. Sa mission est la mise au point et l’adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise. C’est une démarche de réflexion permanente sur laquelle repose le marketing opérationnel et son domaine d’action est le long terme. Son rôle est de découvrir des opportunités économiques mesurées par le concept de marché potentiel. Le marketing stratégique a pour mission d’orienter l’entreprise vers les opportunités attractives, vers des segments stratégiques et des couples produitsmarchés qui correspondent bien à ses savoir-faire, ses capacités, et qui offrent des perspectives de rentabilité conformes aux objectifs généraux de l’entreprise. Page 4 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE CHAPITRE I: DEMARCHE STRATEGIQU DANS LE DOMAINE COMMERCIAL I- NOTION DE STRATEGIE 1) Origines de la notion de stratégie Selon le dictionnaire "Le Nouveau Petit Robert" la stratégie, du grec "stratêgia", au sens propre, est l'art de faire évoluer une armée sur un théâtre d'opérations jusqu'au moment où elle entre en contact avec l'ennemi. D'ailleurs, le mot stratège, en grec stratégos ou chef d'armée, se compose à la fois du mot stratos "armée", et du mot agein "conduire". La stratégie militaire a d'ailleurs souvent inspiré les chefs d'entreprise par le passé, à tel point que l'on ne compte plus les mots empruntés aux militaires : tactique, alliance, stratégie offensive, stratégie défensive… Au sens figuré, la stratégie, toujours selon le dictionnaire, est l'ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d'une victoire, aussi bien dans le domaine politique que dans le domaine commercial. 2) Développement de la notion de stratégie La réflexion, la création de modèles stratégiques, ainsi que leur enseignement remonte aux débuts des années 50. En effet, comme nous l'avons vu en marketing fondamental, c'est la période à partir de laquelle l'offre de biens et services va devenir importante, grâce à l'apparition de la société de consommation. Pour répondre à cette offre, les entreprises de plus en plus nombreuses, doivent tenir compte de l'attitude et de l'offre de leurs concurrents. Car non seulement elles doivent produire aux meilleurs coûts, avec un souci croissant de la qualité, mais en plus elles doivent écouler leurs produits sur un marché où l'offre se diversifie, et le consommateur de plus en plus organisé et éduqué. Pour ce faire, elles ont commencé à élaborer des stratégies et des plans d'actions commerciaux plus cohérents. II- LES MODELES STRATEGIQUES Les chercheurs en université et dans les grandes écoles de commerce américaines, vont élaborer et enseigner des modèles stratégiques, notamment à Harvard. Page 5 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Ce n'est que dans les années 80 que se développera de manière notable en France ce type d'enseignement. a) Le modèle de Havard Conçu par, Leanied, Christiensen, Andrews et Guth, professeurs à la Havard Business School, il met en rapport quatre éléments : - Strength (forces de l'organisation) Opportunity (opportunités, détectables dans l'environnement) Weakness (faiblesses de l'organisation) Threat (menaces détectables dans l'environnement) Ce modèle qui est aussi appelé le modèle "SOWT" b) Le modèle de DAVIS Conçu par l'Américain Stanley Davis, il permet de se projeter dans un premier temps dans le futur, en décidant ce que devra être l'entreprise et ses produits à court et moyen terme, avant de choisir dans un deuxième temps les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. III- LA DEMARCHE STRATEGIQUEL Dans un environnement en mutation de plus en plus rapide, l'entreprise doit s'adapter en permanence. Pour ce faire, elle doit se fixer des axes de développement futur, ainsi que des objectifs généraux et des stratégies pour les atteindre. En première analyse la démarche d'élaboration d'une stratégie semble très simple: - analyse de la situation actuelle et future de l'entreprise; - choix d'une orientation parmi un ensemble de solutions construites en fonctions des objectifs à atteindre; - définition des moyens à mettre en œuvre pour opérationnaliser le choix. En réalité, le processus est complexe : - approche systématique pour identifier et analyser les facteurs externes à l'organisation; - les rapporter aux capacités de l'entreprise. Page 6 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE De plus, la rigueur et la rationalité apparente de la démarche et des outils ne doivent pas faire oublier le rôle central du jugement et de l'intuition en matière de formation de la stratégie. INFORMATION Analyser l’information de l’entreprise Analyse interne - Analyse externe Diagnostic Fixer des Objectifs REFLEXION Définir une stratégie pour atteindre les objectifs ACTION Définir des actions en terme de : Moyens - Calendriers Contrôle 1) Nature de la phase de diagnostic stratégique : Première phase du processus de réflexion stratégique, il revêt une importance cruciale car il conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront des réponses stratégiques. Il s'agit de repérer les menaces et opportunités que recèle l'environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l'entreprise. Cette confrontation doit faire ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs de l'entreprise. Ceci implique analyse du passé et effort de prévision; de plus les aspects externes et internes sont interdépendants : la menace d'hier peut devenir l'opportunité de demain en fonction des capacités de l'entreprise qui peuvent changer dans le temps. Le processus est donc itératif, le problème étant d'arriver finalement à une stratégie harmonieuse conciliant le possible et le souhaitable. Page 7 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Les difficultés du diagnostic : - Difficile au plan technique de la collecte et de l'analyse de l'information (Pertinence, essentiel versus accessoire, finesse); - Difficile en raison de ses implications quant aux relations internes à l'entreprise (groupes de pouvoir, jeux politiques). 2) Niveaux de l’analyse environnementale : a) diagnostic interne Il consiste à faire le point sur les moyens de l’entreprise pour vérifier son aptitude à atteindre les objectifs préfixés. Ces moyens sont aussi bien : - techniques : état des équipements, capacité de production des machines ; - financiers : capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, état de la trésorerie, fond de roulement ; - humains : capacités et compétences des femmes et des hommes de l’organisation, besoins en formation, motivation. A l'issu de ce diagnostic, une synthèse des forces et faiblesses de l'entreprise doit être faite. b) diagnostic externe - le diagnostic du micro-environnement : le marché de l’entreprise, les fournisseurs, les distributeurs, les consommateurs, la concurrence, les leaders d'opinion, les groupes de références, les prescripteurs. - le macro-environnement : l'environnement économique et démographique : (niveau vie, taux de crédits, taux d'inflation, population), l'environnement juridique (textes lois, directives européennes, réglementation concernant la production et la vente de produits), l'environnement technologique (recherche et développement, de technique gestion, d'organisation), l'environnement socioculturel (courants de pensée, tendance de la mode, voir socio-styles). Cette analyse est nécessaire pour définir la position concurrentielle de l’entreprise. Dans un domaine d’activité donné, cinq grandes catégories de facteurs clés de succès peuvent être recherchées : Page 8 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE - La position sur le marché (part de marché, évolution) - La position en matière de coût (approvisionnement, production) - Les compétences techniques (maîtrise du savoir-f aire, de techniques nouvelles) - La rentabilité et la puissance financière (capacité d’investissement) - L’image de l’entreprise, des produits et l’implantation commerciale. A l'issu de du diagnostic externe, une synthèse des menaces et opportunités est réalisée. c) Objectifs du diagnostic Un diagnostic : Permet d’évaluer une situation afin de prendre les bonnes décisions pour l’améliorer. Fournie des alternatives stratégique. Organise et synthétise l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. Nécessite une compréhension objective et complète de la situation et de son environnement pour être efficace. Permet de filtrer le large nombre d’informations (qualitative et quantitative). Il s’appuie sur l’intervention de nombreux acteurs et de son environnement. Pour être performant, il doit s’appuyer sur du réel. Page 9 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE IV- OUTILS POUR REALISER LE DIAGNOSTIC La Matrice SWOT ou FFMO Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure l’attractivité d’un marché L’analyse PESTEL qui mesure toutes les potentialités d’un business selon des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques. Le cycle de vie des produits Boston Consulting Group (BCG) Etc.… 1) l’analyse SWOT Un outil idéal pour : - Comprendre - Communiquer - Améliorer une situation On peut l’utiliser pour auditer : - Une organisation - Une entreprise - Un plan stratégique - Un concurrent - Un produit a) Principe de la méthode Le principe de la méthode consiste à découper l’information relative à l’entreprise en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et négatifs : - FORCES : Ce que le business fait ‘bien’ (ex: L’entreprise dispose d’une marque leader sur son marché). - FAIBLESSES : Ce que le business fait mal (ex: L’entreprise a une faible expertise technologique) - OPPORTUNITÉS : Les conditions extérieurs favorables au business (ex: L’ouverture de nouveau marché à l’international). - MENACES : Les conditions extérieurs défavorables au business (ex: Nouveaux entrants agressifs sur le marché de l’entreprise). Page 10 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Une fois cette matrice remplie, l’analyse offre 4 directions possibles. Ces différentes alternatives stratégiques sont liées à la relation existant entre les facteurs internes (l’entreprise) et les facteurs externes (l’environnement de l’entreprise). Stratégie Forces-Opportunités : Elle consiste à exploiter les forces internes du business pour poursuivre les opportunités de l’environnement. C’est la situation idéale où les forces vont dans la même direction que les opportunités : Stratégie offensive d’expansion Page 11 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Faiblesses-Opportunités Consiste à améliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir exploiter les opportunités de l’environnement. Il faut être attentif aux faiblesses relatives à des besoins clients. Stratégie Forces-Menaces Consiste à utiliser les forces internes pour se protéger des menaces de l’environnement. OU Convertir les menaces en opportunités en investissant les ressources nécessaires. Stratégie défensive Stratégie Faiblesses-Menaces Consiste à minimiser les faiblesses de la société pour la rendre moins vulnérable aux menaces extérieures. Stratégie de repositionnement ou de diversification. b) Construction de l’analyse SWOT OU FFMO Étape 1 Définition de l’objectif: Définir précisément et simplement quel est le « business » audité par l’analyse Etape 2 Choix des acteurs à impliquer : Les acteurs doivent être choisis dans les différents services au sein de l’entreprise : ventes, production, publicité, R&D etc. Ils doivent aussi être choisis à l’extérieur de l’entreprise : fournisseurs, partenaires, clients. Étape 3 Inventaire des forces, faiblesses, opportunités et menaces : L’objectif est de lister l’ensemble des éléments qui définissent le business étudié. Une liste formée d’éléments : – Quantitatifs et objectifs – Qualitatifs et subjectifs Durant cette étape, il s’agit d’effectuer un inventaire de tous les facteurs sans chercher à évaluer leur importance. Page 12 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2 questions : Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de l’entreprise ? Le facteur existerait-il si l’entreprise n’existait pas ? Les facteurs positifs et négatifs sont plus subjectifs. Il faut donc : Recueillir le plus grand nombre d’informations chiffrées et factuelles sur l’entreprise, les concurrents et le marché dans son ensemble. Se positionner suivant un perspectif client. Savoir ce qu’ils en pensent. Etape 4 Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT : Cette étape consiste à trier par ordre d’importance les différents éléments listés durant l’étude préalable puis à sélectionner parmi eux que les éléments principaux. Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT Méthode: 1. Répartir les éléments listés durant l’étape 3 dans les cases adéquates de la matrice SWOT. 2. Se fixer un nombre maximum d’éléments par case de la matrice SWOT (max de 5). 3. Trier les éléments par ordre d’importance relative. Classer les différents éléments les uns par rapport aux autres. Un élément qui est une force pour l’entreprise et ses concurrents doit être éliminé. Détermination des forces et faiblesses Il s’agit de déterminer comment sont réparties les ressources de l’entreprise audité. Il faut ce placer du point de vue du client pour repérer les facteurs significatifs (qui définissent l’avantage concurrentiel). Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels l’entreprise peut agir. Détermination des opportunités et menaces Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et défavorables à l’entreprise. Ces facteurs existent indépendamment de l’entreprise. Ils seraient présents même si l’entreprise n’existait pas. Page 13 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Étape 5 : Consiste à mettre en action la stratégie. Étape très importante car une analyse SWOT ne sert à rien si elle ne se transforme pas en plan d’action et en résultats concrets. 2) Choix d’un cadre stratégique: a)Utilisation du concept du cycle de vie du produit Les premières méthodes d’approche stratégique de l’entreprise sont apparues à une époque où la croissance était considérée comme un phénomène naturel (1950 – 1973). Cette approche permet de raisonner en terme de « portefeuille de produit ». Chaque produit de la gamme suit un cycle de vie qui lui est propre. L’analyse permet de situer chacun des produits dans une des quatre phases du cycle de vie : - Phase de lancement Phase de croissance Phase de maturité Phase de déclin Le cycle de vie permet dans un premier temps de classer les produit en fonction de leur situation sur le marché, puis de procéder à un équilibrage du portefeuille surtout entre les trois premières phases car chacune des ces phases se distingue par son impact financier sur l’entreprise. Cette analyse permet de définir un plan de marchéage adapté à chaque étape. N Phases ° Caractéristiqu es commerciales Lancemen Croissance lente de la demande, t Courbe des profits négative, L’entreprise doit faire connaître le produit. Caractéristiqu es de production Caractéristiqu es financières Comporteme nt d’achat/ Risque concurrentiel sectoriel Les coûts de production, de distribution et de communication sont élevés ; l’entreprise doit apprendre à fabriquer le Les besoins de trésorerie ne sont pas couverts par le produit bien que le prix soit élevé. mal identifiés Stratégies Développer la demande / élevé, grande globale : volatilité des positions -favoriser l’essai du -Acceptation par la Page 14 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE produit. 2 3 4 Croissanc Des concurrents se présentent e sur le marché ; l’entreprise doit travailler à la fidélisation de ses clients. Maturité Déclin distribution Les coûts de Les bénéfices production et de augmentent. distribution commencent à diminuer, ce qui facilite la baisse du prix de vente rendue indispensable par la concurrence. connus, en phase de stabilisation Les ventes du produit atteignent le maximum. Après les campagnes de publicité destinée à faire connaître le marché, la promotion des ventes tente de fidéliser les consommateurs afin de stabiliser la part de marché. Le produit subit Les profits quelques réalisés sont au modifications maximum. technologiques ou de stylique afin de fidéliser les consommateurs. Les coûts de production remontent. Stabilisés Les ventes diminuent, l’entreprise doit faire un choix. Si l’entreprise Les profits décide diminuent. d’abandonner le produit, les coûts diminuent (les productions sont amortis). Stabilisés Elle peut décider de lancer une dernière En revanche, si campagne de elle décide de promotion avant relancer le / élevé, en diminution Développer la demande préférentielle de marque : -développer la notoriété -établir une part de marché de distribution dominante / faible, positions stabilisées Consolider la fidélité des clients et des distributeurs rentabiliser, maintenir ses positions, segmenter cesser le produit / en ou le relancer augmentation, sous une actions nouvelle déstabilisantes formule : - rentabiliser, possibles préparer éventuelleme nt le retrait -établir un Page 15 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE de se retirer du marché. Elle peut aussi relancer le produit en le modifiant. produit, les coûts de production vont à nouveau augmenter. échéancier pour le retrait b) Identification et choix des domaines d'activité stratégique (D.A.S.) A savoir, tous les domaines pour lesquels l'entreprise présente un avantage concurrentiel, ou un savoir-faire original, lui permettant d'acquérir et de préserver tout ou partie des consommateurs. Un domaine d'activité stratégique est caractérisé par : - un besoin générique à satisfaire ; - un segment de la demande composé de consommateurs au comportement homogène (voir cours de marketing fondamental : marché générique, marché principal, comportement du consommateur) ; - une technologie ou un savoir-faire pour répondre à ce besoin. C'est ainsi que l'analyse du marché de l'automobile, permet de dégager plusieurs domaines d'activité stratégiques, à partir d'un besoin générique que celui du transport. D'où le schéma suivant lorsqu'on segmente la demande générée par ce besoin selon plusieurs critères : DAS 1 : ce cube représente le segment de demande correspondant aux consommateurs particuliers, recherchant un véhicule haut de gamme (605 Peugeot, Safrane Baccarat), avec un moteur à essence. DAS 2 : ce cube représente le segment de demande correspondant aux consommateurs professionnels, recherchant un véhicule de gamme moyenne (avec quelques options telles que : vitres électriques, rétroviseurs droit, poste de radio-cassette…) avec un moteur diesel plus économique. Page 16 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE DAS 3 : les semi-professionnels sont des artisans ou des professions libérales dont le véhicule peut répondre à un double usage, personnel et professionnel. CHAPITRE II: L’ELABORATION DE LA STRATEGIE I- DEFINITION DES OBJECTIFS Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il est l’expression concrète des finalités (Exister, Survivre, Se développer, Se diversifier, assurer la rémunération du travail et du capital (recherche du profit). 1) Les objectifs : Il faut savoir dans quelle direction vous désirez aller. Souvenez-vous que le vent n’est jamais favorable à un bateau sans port. Rappelons, tout d'abord, quels sont les critères fondamentaux de tout objectif. Il doit être: Réaliste : c’est à dire raisonnable et atteignable, mais pas trop facilement. En effet, un objectif trop ambitieux, trop élevé peut conduire à une démotivation. Mais, par ailleurs, il ne doit pas être trop facile pour maintenir une forte mobilisation. Pour apprécier la faisabilité d'un objectif, l'analyse de votre environnement est importante. Il est, en effet, plus facile de se développer de 20% sur un marché qui augmente d'autant que d'être stable sur un marché en baisse ! Spécifique : un objectif ne doit pas être général, mais porter sur un point précis, par vendeur, par produit, par activité, etc. Mesurable : pour savoir s'il est atteint, un objectif doit être mesurable. C'est la différence entre la situation de départ et la situation d'arrivée qui vous l'indiquera. Pour le vérifier, il faut donc, être à même de chiffrer (augmenter les ventes de 100 unités), pour des objectifs ou d'observer de façon objective (les réclamations clients doivent être traitées sous 48 heures). Défini dans le temps : un objectif n'est pas fixé pour une période indéfinie mais avec un terme précis : mensuel, trimestriel, annuel et une date d'échéance ferme. Page 17 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Vérifiable : les moyens de contrôle doivent exister, être connus et acceptés comme étant fiables, objectifs et équitables. Responsabilisant : il s’agit d’un engagement, pour tous, à atteindre un résultat. Cela doit donner envie de se motiver et de mobiliser. Gratifiant : leur réalisation doit entraîner un mieux, moral ou... autre : la récompense après l'effort. 2) Différentes catégories d’objectifs : Un objectif peut être défini : Quantitativement (ex. atteindre un % de part de marché) Qualitativement (ex. améliorer son image auprès des consommateurs) 3) La hiérarchisation des objectifs Il existe une hiérarchie des objectifs : objectif général : c’est la ligne d’action de l’entreprise déterminée au plus niveau hiérarchique (ex. augmenter le profit) objectifs intermédiaires : découlant de l’objectif général, ils sont élaborés au niveau des grandes fonctions ou des départements (ex. diversifier les canaux de distribution) objectifs opérationnels : ils sont précisés à l’intérieur de chaque département pour réaliser des actions, de plus court terme, qui répondent aux objectifs intermédiaires (ex. favoriser le référencement en grandes surfaces) Les objectifs doivent être dans la mesure du possible chiffrés et accompagnés d’un délai de réalisation. Exemple : Augmenter ses prix de 10% après 6 mois. Lorsqu’on vise simultanément plusieurs objectifs généraux comme c’est souvent le cas, il convient de les hiérarchiser, soit en les classant par ordre d’importance, soit par préférence. Page 18 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE II. FORMULATION DE LA STRATEGIE MARKETING A- De la segmentation au positionnement 1) La segmentation La segmentation consiste à découper le marché (ensemble des consommateurs) en sous ensembles distincts (segments). Deux Consommateurs qui ont des besoins ou des comportements relativement similaires (pour une catégorie de produit) feront partie du même segment. La segmentation part de l’étude de la clientèle et non de l’étude du produit. La segmentation du marché est une étape préalable au choix des cibles. Elle peut se faire de deux manières : La segmentation a priori : adapté lorsque les critères de segmentation sont simples et paraissent pertinents, comme les variables sociodémographiques. Elle peut également s’appuyer sur des variables plus complexes comme les styles de vie, les attitudes et les comportements. La segmentation Post-hoc : cette segmentation est faite en analysant des données obtenues par l'étude de marché (ex : analyse typologique). 2) Ciblage Le ciblage ne peut avoir lieu que si une segmentation du marché a été préalablement effectuée. Le ciblage consiste a évaluer les différents segments identifiés puis à choisir celui (ceux) qui est (sont) le(s) plus approprié(s) à l’entreprise. 3) Le positionnement Positionner consiste à choisir une personnalité (une image) à une marque et à la communiquer aux consommateurs. Le positionnement assure la cohérence du marketing-mix. Toute action doit être cohérente avec le positionnement choisi (produit, prix, distribution et communication). Le positionnement est voulu par l’entreprise et doit être perçu par les consommateurs. S’il y a un écart, il faut revoir son marketing-mix et réajuster à la nouvelle cible. Page 19 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE B- Choix d’une stratégie A partir du diagnostic interne et externe et en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise, désirant occuper des domaines stratégiques précis, il est possible d'adopter plusieurs stratégies, compte tenu des moyens disponibles. Ces stratégies peuvent être classées de quatre manières différentes. De ce fait, une même stratégie peut avoir plusieurs lectures selon l’angle d’approche adopté. 1) Stratégie et croissance de l’entreprise Le couple produit-marché permet d'envisager quatre stratégies de croissance. Ces stratégies se traduisent par la matrice d'I. ANSOFF comme suit : Marchés/Produits Actuel Nouveau Actuel Spécialisation ou pénétration de marchés Développement du produit Nouveau Extension du marché Diversification La spécialisation Une entreprise se spécialise lorsqu’elle concentre ses moyens matériels, financiers et humains dans un seul domaine d’activité. Cette stratégie repose sur la maîtrise d’un savoir-faire. 2 axes principaux de stratégie de spécialisation sont envisageables le plus souvent : - développer l'activité sur l'ensemble du marché (expansion géographique, élargissement des clientèles) - trouver de nouveaux segments produits/marchés (politique de gammes, développement du produit). stratégie de pénétration du marché La stratégie de pénétration de marché qui consiste à augmenter les ventes des produits actuellement fabriqués sur des marchés déjà exploités par l'entreprise - soit par renforcement (de prix, campagnes de publicité ou promotion, incitation à acheter plus en modifiant les conditionnements, jouer sur la mode pour multiplier les occasions d'achat, ... Page 20 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE - soit par différenciation (ne pas confondre avec diversification) : création d'un ou plusieurs avantages perçus comme uniques par les consommateurs (stratégie de “niche”. stratégie d’extension du marché Elle passe par la recherche de nouveaux clients (extension nationale d'un marché régional, extension internationale d'un marché national, ...) ou de nouveaux marchés avec les produits existants. Il convient de multiplier et diversifier les canaux de distribution, décliner des variantes du produit en fonction des caractéristiques des nouveaux marchés, d'exploiter d'autres segments de clientèle, ... La stratégie de gamme est Quelquefois plutôt celle d'une stratégie “multiproduits”. La diversification Elle consiste pour une organisation à s »engager sur un DAS où elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés. Motifs Constitution d’avantages concurrentiels Illustrations - Intégration amont ou aval - rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent pour le contourner Saisie d’opportunités - Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients, concurrents, entreprises voisines La diversification comporte à la fois des aspects techniques et commerciaux. Sur le plan technique, la diversification se caractérise par le fait que les fonctions de production qui servent à fabriquer les biens sont différentes au niveau des matières utilisées ou encore, sur le plan des techniques employées (fabrication en série ou en continu). Page 21 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE Sur le plan commercial, la diversification se caractérise par des produits de nature différente de manière à aboutir à une sorte d’interdépendance entre la demande des produits. Igor Ansoff distingue trois formes de diversification : -La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des produits nouveaux ayant un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même. -La diversification verticale : elle se caractérise par une intégration des activités en amont et en aval. -La diversification concentrique : Elle est quant à elle, assez multiforme. Il peut s’agit de fabriquer des produits ou services semblables pour des clients différents. Par exemple, L’Oréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s’agit également de fabriquer des produits ou services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents. Il peut s’agit en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents. 2) Stratégie et nature de la demande L'analyse de la demande pour un bien ou un service donné, peut-être schématisée comme suit : Consommateurs actuels du produit Demande actuelle Entreprise Non-consommateurs relatifs Non-consommateurs absolus demande actuelle concurrence Demande (ou marché) potentielle Cette analyse permet de déterminer trois stratégies possibles : la stratégie de culture intensive : -son objectif : la fidélisation des clients actuels de l'entreprise, -ses moyens : les techniques de promotion des ventes (offres spéciales, ventes prioritaires, cadeaux, réductions). la stratégie de lutte concurrentielle : -son objectif : prendre une partie des consommateurs de la concurrence ; -ses moyens : le parrainage, la baisse des prix, l'offre de produits gratuits. la stratégie de culture extensive : -son objectif : attirer des non-consommateurs relatifs, Page 22 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE -ses moyens : l'offre d'essai gratuit, la reprise de l'ancien produit quelque soit sa marque -cas de l'automobile, la télévision et l'électroménager-, le parrainage. 3) Stratégies et segmentation de la demande Le plan de marchéage ou plan marketing-mix ainsi que la stratégie à mener, dépendront de la segmentation déterminée par l'entreprise. Celle-ci peut adopter : les mêmes actions marketing en terme de produit, prix, distribution et communication, quelque soit le segment visé, d'où une stratégie indifférenciée ; des actions spécifiques à chaque segment de marché, d'où une stratégie différenciée ; des actions par rapport à un seul segment de marché, stratégie concentrée. 4) Stratégies « pousser-tirer » (stratégie concurrentielle) Elles visent essentiellement le réseau de distribution. La première permet d'agir directement sur les distributeurs, alors que la deuxième utilise les consommateurs comme biais pour atteindre ces derniers. la stratégie "POUSSER" (push) : -son objectif : inciter le distributeur à référencer et à promouvoir le produit sur le lieu de vente, -ses moyens : l'offre de matériel de PLV, les jeux et les concours, la formation des vendeurs, l'aide à l'aménagement des points de vente… la stratégie TIRER (pull) : -son objectif : agir auprès du consommateur afin de créer chez lui une préférence pour le produit de l'entreprise, de manière à l'amener à le demander au distributeur, -ses moyens : la distribution d'échantillons gratuits, le parrainage, la publicité, le publipostage avec des offres de bienvenue… La combinaison de plusieurs stratégies marketing peut parfois s'avérer gagnante, exemple : l'entreprise peut adopter une stratégie d'extension avec différentiation de son offre, tout en agissant auprès de ses distributeurs (stratégie pousser). Page 23 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE 5) Stratégie de position sur le marché Lorsque plusieurs entreprises évoluent sur le même marché cible, elles peuvent se positionner principalement à quatre niveaux : Le leader : Le leader est celui qui possède la part de marché la plus importante. Il se situe donc en position dominante. Le challenger : Le challenger est le concurrent le plus menaçant du leader. Ces atouts peuvent lui permettre de le dépasser en part de marché. Il pratique généralement une politique de benchmarking, c'est-à-dire il établit une stratégie de veille sur tous les facteurs de performance du leader et essaie d’atteindre le même niveau de réussite. Le suiveur : Il possède une part de marché moins importante que les deux premiers et prône un objectif de coexistence pacifique avec partage du marché. Ses moyens sont la segmentation créative (la population est subdivisée par rapport à des critères plus originaux que ceux du leader ou du challenger) et l’utilisation efficace de la recherche et le développement afin de favoriser l’innovation. Le spécialiste : Le spécialiste se positionne sur une petite partie de la population cible, un segment de clientèle bien déterminée qui lui permet d’occuper une stratégie de niche. Il développe des produits uniquement à l’intention de ce segment. Page 24 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE CHAPITRE III : LE PLAN D’ACTION Au niveau opérationnel dans le cadre de la stratégie marketing, et d'appliquer à chaque segment la "règle des 4 P (voir marketing-mix, d'autres répartitions sont possibles) : Produit : ou la modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'il réponde aux attitudes et motivations d'un ou de publics. Promotion / Publicité (communication) : ou les méthodes pour rendre publics l'existence, l'intérêt et la disponibilité de l'offre. Elle favorise aussi l'émergence de besoins. Prix : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux autres offres). Distribution : ou les modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition de l'offre. Les principales variables d'action marketing sont réparties dans les 4 P de la façon suivante : Produit Prix Qualité Caractéristiques et options Marque Style Tailles Conditionnement Service après-vente Garantie Tarif Remise Rabais Conditions de paiement Conditions de crédit Place (distribution) Canaux de distribution Points de vente Zones de chalandise Stocks et entrepôts Assortiment Moyens de transport Promotion (communication) Publicité Promotion des ventes Force de vente Marketing direct Relations publiques Page 25 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE I. LA CONCEPTION DU PLAN Le schéma suivant permet d'illustrer le lien entre la stratégie de l'entreprise et le plan de marchéage ou de marketing-mix, ainsi que les étapes de réalisation de celui-ci : Etape 1 : Choix des objectifs marketings Etape 2 : Choix des actions possibles pour chaque variable du mix : -produit -prix -communication -distribution Etape 3 : Evaluation des actions possibles : -efficacité - avantages -inconvénients ou effets pervers Etape 4 : Tests de cohérence Etape 5 : Comparaison budget disponible et coût des actions retenues Dans la mesure où le budget alloué à l'exécution du plan serait insuffisant, ou la cohérence n'est pas optimisé, il faut parfois opérer des révisions des objectifs ou des actions choisies. L'obtention d'un plan efficace suppose une concertation entre les différents services de l'entreprise. La mise en œuvre du plan de marchéage suppose des moyens financiers. L'importance de ces moyens, dépendra de la place que prend la fonction Marketing dans l'entreprise. Dans tous les cas, les prévisions de dépenses pour la réalisation du plan de marchéage, dépendront aussi de l'envergure des actions à mener. La conjugaison, par exemple, d'une action en communication commerciale (comme la création et la diffusion d'un message publicitaire), avec une opération de réduction commerciale, alourdit d'autant le budget que les ventes sont élevées (réduction proportionnelle au chiffre d'affaires). Page 26 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE II. LA MISE EN OEUVRE DU PLAN DE MARKETING-MIX La mise en œuvre du plan de marketing-mix passe par la réponse à des questions simples, mais fondamentales. 1) Qui ? Il s'agit d'identifier les services ou unités qui seront chargés de mettre en œuvre les différentes actions prédéterminées par les responsables des services marketing. Dans tout les cas de figure, les choix des acteurs doit se faire en fonction de leurs métiers, de leurs compétences et de leur degré de connaissance du problème à traiter. 2) Quoi ? A savoir, quelle est la liste des actions à mener ? Et pour chaque action, la liste des tâches à réaliser. Sans oublier d'intégrer des contraintes d'antériorité. La construction d'un réseau PERT, l'utilisation d'un business plan ou d'un logiciel de gestion de projet, peut s'avérer utile pour les actions complexes. 3) Quand ? La programmation dans le temps de l'ensemble des actions et tâches, permet de vérifier leur déroulement dans les délais, et de prendre des mesures d'ajustement à temps. 4) Comment ? En fonction de leur approche du management, les entreprises peuvent adopter trois modes d'organisation : une organisation "TASK FORCE" ou commando : dans ce cas, l'exécution de tout ou parties des actions du mix sera assurée par des équipes inter-disciplinaires (vendeurs, techniciens de production, responsable financier…), ayant des compétences complémentaires, mais détachées momentanément de leurs services d'origine pour le besoin de la mission. A chaque nouvelle mission, les équipes sont recomposées. une organisation par projet : lors du lancement d'un nouveau produit, un responsable de projet, peut se voir confier l'organisation de l'ensemble des moyens humains, financiers et techniques, bien qu'il ne soit pas responsable hiérarchique. une organisation classique : privilégiant la coopération entre les différents services de l'entreprise, qui agissent de façon concertée. Page 27 STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE 5) Pourquoi ? Rappeler en permanence aux équipes l'objectif des actions menées, afin d'augmenter leur degré d'implication dans le plan. III. LE SUIVI ET CONTRÔLE DU PLAN 1) Les objectifs du suivi et du contrôle la notion de tableau de bord : à l'instar d'un avion, le pilotage de l'entreprise ne peut se faire sans un tableau de bord minimum. Celui-ci est un système d'information plus ou moins complexe, qui permet aux responsables de veiller au bon déroulement des actions menées, ainsi qu'à la réalisation des objectifs aussi bien stratégiques qu'opérationnels. l'efficacité d'un tableau de bord dépend de : -la motivation des responsables et leur degré d'implication ; -la qualité de la concertation menée avec les acteurs sur le terrain tels que force de vente, réseaux commerciaux. le rapprochement des prévisions avec les réalisations : aussi bien au niveau des objectifs commerciaux, de notoriété, d'image ; qu'au niveau des actions menées dans le cadre du plan de marketing-mix. 2) Les indicateurs du tableau de bord commercial Le choix des indicateurs du tableau de bord ne doit pas privilégier la multiplication d'indicateurs superflus. De même, il faut éviter de surcharger le tableau de bord pour raccourcir les délais de consultation, et favoriser la réactivité des responsables. Les critères d'un indicateur sont : la pertinence : un indicateur doit permettre d'agréger un certain nombre d'informations ; il doit être mesurable : en unité monétaire ou physique ; la fréquence de rafraîchissement : il doit être actualisé régulièrement pour qu'il soit fiable ; C'est donc un document synoptique, qui permet de veiller au bon déroulement du plan de marketing-mix dont les maîtres mots sont avant tout intégration et contrôle. Page 28
