Sommaire Séquence 06 La concurrence Mise en situation

Sommaire
Séquence 06
La concurrence
Mise en situation ................................................................................................74
I. La concurrence ................................................................................................75
A. Définitions ........................................................................................................................ 75
B. Type de marché ................................................................................................................ 75
C. Modèle de Porter : les 5 forces de Porter ......................................................................... 76
L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ............................................................76
La menace de nouveaux entrants ....................................................................................................76
La menace de produits de substitution............................................................................................76
Le pouvoir de négociation des fournisseurs ....................................................................................76
Le pouvoir de négociation des clients .............................................................................................76
D. Modèle d’Arthur Doolittle................................................................................................. 77
II. Analyse des caracteristiques des concurrents ...............................................79
A. Stratégies des concurrents .............................................................................................. 79
Découvrir les objectifs des concurrents ..........................................................................................79
Évaluer les forces et faiblesses des concurrents ............................................................................79
B. Les sources d’informations .............................................................................................. 80
Les données obtenues sur le terrain...............................................................................................80
Les analyses documentaires ...........................................................................................................80
III. Analyse de la concurrence locale ..................................................................80
A. Identification .................................................................................................................... 81
B. Objectifs de l’étude........................................................................................................... 81
C. Les points à étudier.......................................................................................................... 81
D. Les moyens d’étude ......................................................................................................... 81
E. Indice de saturation.......................................................................................................... 82
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Séquence 06
La concurrence
OBJECTIFS DE LA SÉQUENCE
— Identifier les caractéristiques de la concurrence locale
— Caractériser les méthodes, les outils et les sources d’informations qui permettent de connaître les
concurrents
U5 Analyse et conduite de la relation commerciale
C4 Maîtriser la relation avec la clientèle
422 La relation commerciale et le marché
Durée indicative de travail : 10 heures
Mise en situation
L’unité commerciale doit bien sûr tenir compte de ses clients potentiels et tout mettre en œuvre pour les attirer
et les fidéliser. Cependant son autonomie n’est pas totale : l’unité se trouve dans un environnement et de
nombreux organismes vont avoir une influence sur son fonctionnement.
Par exemple, auparavant la Caisse d’Épargne avait le quasi-monopole du Livret A, ce qui lui permettait d’avoir
en portefeuille une part importante de clients jeunes
En 2008, l’État décide de banaliser le Livret A. Cela a permis à toutes les banques d’offrir ce produit à leurs
clients De ce fait, la Caisse d’Épargne a du innover afin de contrer cette nouvelle concurrence.
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I. La concurrence
A. Définitions
Concurrence : Situation de marché dans laquelle des entreprises ou organisations proposent des offres substi-
tuables en cherchant à être préférées par les clients. Dans un contexte commercial ou marketing et du point de
vue d’une entreprise, la concurrence est l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant
au même besoin que celui à laquelle cherche à répondre l’entreprise par le biais de son offre commerciale.
La concurrence directe : Est constituée de l’ensemble des entreprises proposant un produit ou service similaire
à celui de l’entreprise prise en considération. Pour une compagnie de taxis, la concurrence directe est celle
constituée par les autres compagnies de taxi et la concurrence indirecte est constitué des autres solutions de
transport et notamment les transports en commun.
La concurrence indirecte : Est constituée des entreprises proposant un produit ou service différent mais répon-
dant au même besoin que celui à laquelle l’entreprise cherche à répondre par son offre commerciale. L’inten-
sité de la concurrence peut être aussi forte entre concurrents directs et indirects. Sur des liaisons intérieures,
Air France est tout autant concurrencée par la SNCF que par les autres compagnies desservant la même
destination.
Concurrence inter produits : concurrence de produits similaires ;
Concurrence inter segments : concurrence de produits substituables appartenant à des segments différents
d’un même marché ;
Concurrence générique : concurrence de produits, même de nature très différente, qui sont de nature à satis-
faire les mêmes besoins que les produits de l’entreprise.
Avantage concurrentiel : atout dont dispose l’entreprise et qui lui permet d’être plus forte que ses concurrents
Part de marché :
Chiffre d'affaires de l'unité commerciale
×100
Chiffre d'affaires de la professions
Chiffre d'affaires de l'unité commerciale
×100
Chiffre d'affaires du principl concurrents
Part de marché relative :
Évolution du chiffre d’affaires : Chiffre d'affaires N - Chiffre d'affaires N-1 ×100
Chiffre d'affaires N-1a
Taux d’évasion : désigne généralement la part des dépenses commercialisables d’une zone de chalandise qui
est dépensée dans des commerces hors zone.
Veille concurrentielle : consiste en une surveillance régulière, organisée et stratégique des concurrents et des
nouveaux entrants. Elle porte aussi sur les produits (notamment les produits de substitution), les relations avec
les fournisseurs, les relations clients, etc. Elle consiste généralement à surveiller plusieurs canaux de données
afin d’en tirer des informations utiles à l’entreprise qui les exploitera afin de prévenir les menaces en prove-
nance de la concurrence et de saisir des opportunités qui la rendront plus efficiente. La veille concurrentielle
va souvent de paire avec la veille commerciale.
B. Type de marché
Une seule unité commerciale présente
Situation de monopole
L’unité commerciale bénéficie d’une exclusivité géo-
graphique ou lance un nouveau produit sur le mar-
ché. Elle pourra pratiquer le prix qu’elle désire et
proposer des conditions commerciales particulières
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Le marché est partagé par un nombre restreint d’uni- Seule une différenciation au niveau des services, des
tés commercialesproduits permet d’attirer les clients des concurrents
et de justifier des écarts de prix
Situation d’oligopole
(exemple ; secteur bancaire, opérateurs de télépho-
nie mobile)
Les unités commerciales présentes bénéficient d’un Elles attirent des segments de clientèle spécifique en
quasi-monopolerendant le service ou le produit unique aux yeux des
clients
Situation de concurrence monopolistique
(exemple : les restaurants)
De nombreux concurrents se trouvent dans le secteur Beaucoup de points de vente proposent le même pro-
duit ou service
Situation se rapprochant de la concurrence pure et
parfaite(exemple : les boulangeries)
C. Modèle de Porter : les 5 forces de Porter
L’intensité de la concurrence entre entreprises du secteur
Au sein d’un secteur la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le secteur. Les entreprises luttent
pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du développement du secteur, de la
diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée. En plus il s’agit d’une analyse du nombre de concurrents, des
produits, de l’identité des marques, des forces et faiblesses, des stratégies, des parts de marché, ….
La menace de nouveaux entrants
Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de
concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se diversifier. Ces barrières
peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou marque unique, …), …. L’arrivée
de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la réputation d’une
entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires, des standards tech-
niques, des barrières culturelles, ….
La menace de produits de substitution
Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du marché.
Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les entreprises voient leurs pro-
duits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et
viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux
et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs puissants
peuvent imposer leurs conditions en terme de prix, de qualité et de quantité. À l’inverse s’il y a beaucoup de
fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes réalisées, le coût de chan-
gement de fournisseurs, la présence de matières premières de substitution, ….
Le pouvoir de négociation des clients
Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en imposant leurs
exigences en matière de prix, de service, de qualité, …. Bien choisir ses clients est primordial car il faut éviter
de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Le niveau de concentration des clients leur accorde
plus ou moins de pouvoir. Généralement leur pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à
celui des fournisseurs.
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Source : CNED
D. Modèle d’Arthur Doolittle
Ce modèle propose d’analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise en se basant sur les atouts et les attraits
de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se
trouve le cycle de vie du secteur.
Deux critères sont donc utilisés : la maturité du secteur (voir le cycle de vie d’un produit), la position concurren-
tielle de l’entreprise sur son domaine d’activité
La matrice ADL permet :
• d’analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de l’entreprise et de les exprimer en
termes de rentabilité ou de risque de modification des positions concurrentielles.
• de définir les orientations stratégiques de l’entreprise en fonction de l’analyse des résultats de cette
matrice.
La matrice ADL se présente comme suit :
En abscisse est indiqué le degré de maturité de l’activité : l’entreprise est-elle en démarrage, croissance, matu-
rité ou déclin.
C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité du besoin capitalistique pour y vivre.
La matrice ADL considère qu’un secteur d’activités passe dans son cycle de vie par quatre phases, tout comme
un produit et propose d’utiliser ces mêmes quatre phases à savoir : lancement, croissance, maturité, déclin.
Pour illustrer, les phases de démarrage et de croissance d’une activité d’entreprise nécessitent des besoins
financiers élevés.
La position concurrentielle de l’entreprise est représentée sur l’axe des ordonnées. C’est la situation d’une
entreprise décrite a partir d’un ensemble de critères qui permettent de la situer par rapport a ses concurrents
soit au niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses Domaines d’Activités Stratégiques
(DAS). La matrice ADL propose de recourir à une approche multicritère, où chaque critère est pondéré, et
donne lieu à une notation allant de 1 à 5 en fonction de la situation de l’entreprise, comparée à celle de ses
concurrents. Les critères suggérés sont : la part de marche relative ; le prix de revient ; la modernité de l’appa-
reil production ; le potentiel de recherche et développement ; les aptitudes en matière d’études et d’actions
commerciales ; l’efficacité des distributeurs ; la sécurité et la qualité des approvisionnements ; l’image de
marque et la couverture géographique.
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