Gestion de la relation client

CONTENU DU PROGRAMME
Perspective et Définition :


Réponse à trois problématiques d'entreprise :
o Accroissement de la fidélité des clients
o L'intégration multicanale
o L'accroissement de la productivité (réduction des coûts)
Définition : le CRM est un(e) :
o Démarche organisationnelle
o Meilleure connaissance et satisfaction des clients
o Identification par potentiel d'activité et de rentabilité
o Pluralité des canaux de contact
o Relation durable
o Accroissement du CA et de la rentabilité
Les 5 étapes du CRM :

Identifier (collecte, datawarehouse, connaissance)
o Les sources d'informations
Les 5 étapes du CRM :





Identifier (collecte, datawarehouse, connaissance)
o Les sources d'informations actuelles internes et externes
o Evaluer les sources d'information potentielles en terme d'interet, de cout de faisabilité
o Définir une politique qui systématise la collecte d'information
o Evaluer la faisabilité de l'intégration des BDD existantes
Segmenter (datamining, sociodémographie, comportemental, potenteil/rentabilité, profil)
o Segmentation de BDD
o Scoring
Adapter :
o Biens / services
o Communication (nature, contenu, fréquence)
o Choix du canal
Echanger :
o Réponse
o Plan d'action
o Commercialisation
o Ecoute
Evaluer :
o Indicateurs (Satisfaction, tx d'attrition, CA/client, Rentabilité, part de client, tx de
transformation, tx d'ouverture de newsletter)
o Optimisation des ces canaux
o Optimisation de l'offre et de la communication
Les outils technologiques du CRM :


Les outils analytiques :
o Datawarehouse (entrepôt de données)
o Datamarts et Datamining (fouille des données)
o Outils de restitution
les outils opérationnels :
o Outils de gestion de la relation
o Outils d'automatisation de la force de vente (prospection, configuration de l'offre, prise
de commande
o
Outils d'automatisation du marketing (suivi des PAM, gestion des campagnes)
Inconvénients et opportunités du CRM :
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
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Les 4 erreurs à ne pas commettre :
o implanter un programme de CRM sans avoir défini une stratégie de relation clients
o implanter un programme non adapté l'organisation
o penser que plus il y a de technologie, meiux c'est
o harceler les clients plutôt que répondre à leurs attentes
Projet management et non chantier informatique
Chaque projet CRM est unique et doit être adapté à la problématique de l'entreprise
Privilégier une démarche progressive
Gestion de la relation client
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La gestion de la relation client (abrégée GRC) est la traduction de l'anglais Customer
Relationship Management (CRM) qui constitue un nouveau paradigme dans le domaine du
marketing.
La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une
entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'entreprise s'attache la
fidélité du client en lui offrant une qualité de service qu'il ne trouverait pas ailleurs.
L'image souvent employée pour illustrer ce concept est celle de la relation entre un petit
commerçant et ses clients. La fidélité de ces derniers est récompensée, car le commerçant
connaît leurs attentes et est capable d'y répondre et de les anticiper (comme un boulanger qui
vous met de côté une baguette cuite selon votre préférence et vous fait crédit).
La GRC recouvre une partie des concepts plus anciens de SFA pour Sales Force Automation
(automatisation de la force de vente).
Sommaire
[masquer]
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1 Logiciels de GRC
2 Marketing relationnel versus marketing transactionnel
3 Informations recensées
o 3.1 Solutions informatiques
4 Le marché de la GRC
5 Les Sources d'Information
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6 Liens externes
Logiciels de GRC [modifier]
L'objet de la mise en œuvre d'une telle politique passe souvent, dans les entreprises de taille
moyenne et importante, par la mise en place d'une solution logicielle. Le but est de rendre
profitable chaque interaction entre l'entreprise et le client ; et ce lors de toutes les étapes :
prospection, vente, après-vente.
Ces logiciels couvrent ainsi l'ensemble de fonctionnalités :

marketing (ex : fournir aux
professionnels du
marketing, des outils de
ciblage, de gestion de
campagnes marketing) ;
 vente (ex : fournir aux
représentants des outils
de gestion des contacts,
des opportunités, des
soumissions) ;
 après-vente, service client
(ex : fournir aux services
clients des outils de
gestion des plaintes, des
demandes de services).
Marketing relationnel versus marketing transactionnel
[modifier]
La gestion de la relation client est une composante essentielle du marketing relationnel. Il
introduit certaines ruptures par rapport au marketing transactionnel, intrusif et centré sur
l'offre.
Le marketing transactionnel valorise :



le produit
l’acte d’achat
le moment de la transaction
(fréquence, récence)
 le montant de la transaction
Le marketing relationnel valorise :



la relation avec le client
la durée de la relation
l’individualisation (concept
one to one)

la « mémoire » des contacts
entre le client et
l'entreprise
 la fidélisation
 la valeur des achats
présents et futurs
Le marketing client valorise :

le capital de l'individu
Informations recensées [modifier]
Le développement de telles relations implique une connaissance des clients. À l'échelle d'une
entreprise, cela nécessite une certaine infrastructure de gestion de l'information qu'on désigne
souvent comme le système d'information marketing. Celui-ci s'articule autour d'une base de
données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et les clients. Idéalement,
ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel) :




mailings ;
télémarketing ;
envoi d'échantillon ;
etc.
ainsi que toutes les réactions du client



actes d'achats ;
demande d'information ;
appel au service aprèsvente ;
 etc.
Outre ces informations comportementales, la base de données pourra comprendre des
informations socio-démographique telles que :





âge ;
sexe ;
nombre d'enfants ;
date de naissance ;
catégorie socioprofessionnelle ;
 etc.
ainsi que des données sur ses préférences :


centres d'intérêt ;
mode de contact préféré ;
L'ensemble de ces données est exploité à travers des outils de datamining, qui à partir de
modélisations statistiques, réalisent une segmentation de la clientèle de l'entreprise. Des outils
de GRC permettent de piloter l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et
planification des campagnes).
Selon la théorie de la GRC, le client consent à ce que l'entreprise collecte et conserve ces
informations car elles permettent la personnalisation du service qui lui est offert.
Solutions informatiques [modifier]
Les outils informatiques de GRC se déclinent généralement autour de trois axes de l'activité
de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions CRM
proposent généralement des modules indépendants, reposant tous sur la même base de
données :

L'automatisation des
activités de marketing de
l'entreprise (ou
Enterprise Marketing
Automation) permet la
planification et
l'automatisation des
campagnes de
prospection ou de
fidélisation. Les modules
EMA proposés
permettent de générer
automatiquement une
action personnalisée
déclenchée par un
événement (ex : envoi
d'un courrier de
bienvenue suite à un
abonnement) ou en
fonction d'une action
programmée (exemple :
relance téléphonique
suite à une campagne).
L'application est capable
de gérer des règles de
gestion complexes afin
d'optimiser l'efficacité
des interactions avec le
client (ex : nombre
maximum de sollicitation
sur une période donnée,
génération d'échantillons
de population test ou
témoin, etc.).

L'automatisation de la prise
en charge commerciale
du client (ou Sales Force
Automation) apporte aux
équipes commerciales
toute l'information
pertinente pour répondre
aux besoins des clients en
temps réel (ex :
exposition aux
campagnes, réactions,
historique de commande,
etc.)

Le support du service client
(ou Client Service
Support) permet
d'apporter au client un
service optimum en
mettant à profit la « base
de connaissance » le
concernant (ex : le SAV
dispose en temps réel des
informations concernant
les produits que vous
utilisez et les éventuelles
demandes précédentes).
Outre ces dimensions opérationnelles, les solutions CRM proposent souvent un module
analytique permettant de forer la base de données aux fins de modélisation (ex : segmentation
client).
Bien que l'on emploie aujourd'hui fréquemment le terme GRC (ou son équivalent anglais
CRM) pour désigner les suites progicielles apportant les fonctionnalités nécessaires à la
concrétisation de cette nouvelle approche, la gestion de la relation client ne se limite pas à la
mise en œuvre d'une solution informatique mais implique une révolution dans la culture
d'entreprise.
Présentation du cabinet d’études :
C&O marketing est un cabinet de conseil crée par deux consultants fondateurs
« Mr Abdel Wahab CHAOUI et Mr
Abdellah OMARI »
en 1994 au capital de 200000 DH .
Pionnier dans les métiers du marketing de la distribution, C&O MARKETING a
développé un véritable savoir-faire dans les études de distri-métrie (des outils
spécifiques pour l'implantation et le développement du commerce en réseau) des
études
marketing
et des études de projets.
Domaines d’activité :
distri-métrie qui englobe les études suivantes :
Études d'implantation
Études de flux
Calcul de potentiel en C.A
Étdes d'impact
stratégie de développement
Analyse de la zone de chalandise
Profil de la clientèle
Matrice origine / destination
Études sur les habitudes d'achat
Image et satisfaction clientèle
Store-check / relevés de prix
Étude sur l'assortiment
visites mystères
Des études marketing ad'hoc qui représentent :
le bilan d'image
le positionnement
la satisfaction clientèle
usage & attitudes
les tests de concept
les tests de produit
ad'hoc
Des études de projets :
Formulation de concept
développement de franchises
Études de faisabilité
adéquation projet x marché
business-plan
Aujourd’hui et après 11 ans d’accompagnement de changements opérés par le
commerçant casablancais C&O marketing a eu la confiance de plusieurs entreprises
avec lesquelles il effectue des études régulières et continues tout au long de l’année .
Introduction à la gestion de la relation client
Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement
de l'économie dû notamment à l'intégration des nouvelles technologies dans les relations cliententreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se
permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients
sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais également des critères
purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés, ...). Ainsi dans un monde de plus en
plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives :



Augmenter la marge sur chaque client,
Augmenter le nombre de clients,
Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et de gagner leur
fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc
de mieux y répondre.
Ainsi il s'est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux.
C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent leur stratégie autour des services
proposés à leurs clients.
Qu'est-ce que le CRM ?
Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) vise à
proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l'entreprise et ses
clients afin d'améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la
relation client :

L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant à étudier le marché, c'est-à-dire les besoins des
clients et à démarcher les prospects. L'analyse des informations collectées sur le client permet à
l'entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes.
L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing.



Les ventes : L'Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à
fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de
prospection (gestion des prises de contact,des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à
l'élaboration de propositions commerciales, ...).
La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l'entreprise et ne
supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l'historique de sa relation à
l'entreprise.
L'après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de
centres d'appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en
ligne d'informations de support technique.
L'objet du CRM est d'être plus à l'écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Un
projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l'entreprise d'accéder au système
d'information pour être en mesure d'améliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou
services répondant au mieux à ses attentes.
Partie 1 :
Partie Théorique
Chapitre I :
L'internationalisation des entreprises
La grande révolution du dernier quart de siècle est celle de la mondialisation. Cette dernière
est un phénomène aux dimensions multiples au coeur duquel se trouve la multinationalisation
des entreprises. Les entreprises multinationales contribuent déjà par leurs échanges internes
aux tiers du commerce international. Les fusions et acquisitions, les créations d'entreprises à
l'étranger explosent le niveau des investissements directs étrangers.
Inévitablement les entreprises multinationales sont un élément essentiel dans le commerce
mondial.
Pour mieux comprendre le phénomène de la multinationalisation il est nécessaire de le définir:
ses facteurs, ses objectifs et les conséquences qui en découlent.
Section 1 :
Définition et facteurs de l'internationalisation
1-Définitions
Les définitions des entreprises multinationales sont nombreuses et non consensuelles. D'après
Andreff1(*), les raisons de cette diversité sont principalement de deux ordres : l'origine des
définitions et la nature des critères retenus. Tout d'abord les définitions émanent à la fois de
dirigeants, d'organismes internationaux et d'universitaires (économistes, gestionnaires,
juristes). Ensuite, elles reposent sur des critères divers tels que l'ampleur de l'activité (taille de
l'entreprise), l'existence de filiales à l'étranger, le nombre de pays d'implantation, le nombre de
salariés de nationalité autre que celle de la maison mère ou encore la structure
organisationnelle adoptée.
Vernon (1987)2(*) définit une multinationale comme une entreprise de grande taille ayant des
filiales industrielles dans au moins six pays étrangers. Plus tard Caves (1982)3(*) considère que
la multinationale est celle qui contrôle et gère une production à l'étranger dans au moins deux
pays.
Hugonnier (1984-1997)4(*) considère qu'une entreprise devient multinationale à partir du
moment où elle réalise des investissements directs à l'étranger ou s'engage dans des activités
de coopération directe à l'étranger.
Michalet (1985) et Andreff(1996)5(*) définissent les multinationales comme étant des
entreprises spécifiques dont les stratégies et les structures organisationnelles sont conçues à
l'échelle mondiale.
D'après Desreumaux (1999)6(*), l'entreprise multinationale fonctionne comme une fédération
décentralisée dans laquelle les opérations à l'étranger sont gérées comme un portefeuille
d'activités largement indépendantes. Les recherches sur les stratégies d'internationalisation ont
généralement porté sur des firmes multinationales ou de grandes tailles. La place qu'occupent
les PME sur la scène internationale reste encore marginale si on compare leurs échanges
commerciaux avec ceux des firmes multinationales, tant en volume qu'en valeur.
Pour le dirigeant de PME, franchir les frontières implique des risques et des investissements
accrus. Toutes les PME n'ont pas forcément intérêt à s'internationaliser.
En revanche, tous les dirigeants des PME doivent planifier une croissance durable de leurs
affaires dans un marché qui ne cesse de s'internationaliser7(*).
2-Les facteurs de l'internationalisation
Dans le but d'élargir leurs activités économiques les entreprises cherchent à étendre leur
marché au-delà des frontières nationales tout d'abord par l'exportation.
Face aux obstacles (tels que les politiques protectionnistes) les firmes, d'après Mucchielli
(1992)8(*), ont jugé plus efficace de conquérir les marchés étrangers en s'installant sur place.
Elles investissent donc à l'étranger en créant de nouvelles entreprises. Ces investissements
directs à l'étranger peuvent être aussi réalisés par fusion ou acquisition d'entreprises étrangères
déjà existantes.
Les firmes se délocalisent aussi parce que l'adaptation du produit à la demande spécifique du
marché sera plus facile pour une filiale que pour la maison mère. Les contraintes légales
(normes techniques ou sanitaires), des particularités de la demande liée au goût et au revenu
pourront être mieux appréciées et satisfaites par les filiales sur place.
La délocalisation des années 50 à 65 qui s'est basée sur une logique de marché va laisser place
à une délocalisation basée sur une logique de production et de réduction des salaires. Devant
l'accroissement de la concurrence des années 65-75 les firmes vont chercher à réduire leur
coût de production9(*).
En effet, grâce aux nouvelles technologies et progrès de la télécommunication les firmes
peuvent faire éclater leur processus de production en faisant réaliser chaque opération
élémentaire dans le pays où elle est la moins coûteuse. Ces pièces détachées seront ensuite
transférées en un ou plusieurs points d'assemblages souvent proche du lieu de
commercialisation. Cette division des processus productifs permet à la fois de réduire les
coûts de productions et de réaliser des évasions fiscales. La firme bénéficie d'un accès
privilégié à des facteurs ou à des matières premières à des prix faibles, en particulier du bas
salaire de la main d'oeuvre de certains pays en développement.