Introduction

LA FIDELISATION DE LA CLIENTELE
A CONFORAMA
Stage effectué du 28 mars 2005 au 24 juin 2005
Rachida Nana
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REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier le directeur, Mr Edom, pour la confiance qu’il m’a accordé en
m’intégrant dans le magasin, mon responsable de stage, Mr Collas pour ses conseils et le
temps consacré à mon suivi de stage.
Je remercie également tous les vendeurs du rayon meubles pour leur coopération, leur
professionnalisme et leur bonne humeur. Je n’oublie pas tous les autres stagiaires qui m’ont
aidé dans mes recherches.
Je souhaite remercier enfin Mikaël Prellier, stagiaire au rayon meuble comme moi pour
sa collaboration dans une partie de mes missions notamment l’étude de concurrence.
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INTRODUCTION
Que les clients soient fidèles à leurs magasins, telle est la dernière préoccupation
de la grande distribution qui s’y est intéressée assez tardivement. Dans ce contexte, elle
a su adapter des techniques qui n’étaient utilisées que dans un environnement de
marketing « business-to-business ». Cette métamorphose est liée aux consommateurs
puisque provenant d’un changement dans leurs désirs et surtout dans leurs habitudes
d’achat.
Conforama fait partie des entreprises de la grande distribution qui ont dû
s’adapter à ce phénomène. C’est un distributeur de biens d’équipements pour la maison
où on retrouve plusieurs rayons comme l’ameublement, la décoration, l’électroménager,
l’électroloisir ; les rayons de la micro-informatique et la téléphonie sont quant à eux
plus récents.

Le premier magasin Conforama a ouvert ses portes en 1967 à Lyon, et celui de
Chambray-lès-Tours où le stage a été effectué date de 1974.

En 1976, Conforama devient le numéro deux mondial sur le marché des biens
d’équipement.

En 1991, l’entreprise entre dans le groupe Pinault-Printemps-Redoute (PPR) et
ouvre son premier magasin à Lisbonne au Portugal.

1994 voit sa fusion avec le groupe PPR (PINAULT-PRINTEMPS-REDOUTE)
devenant ainsi le plus grand groupe français de distribution multiservices.

En 1998 naît la première version du site Internet marchand de Conforama.

Cette année 2005 est celle du deuxième agrandissement du magasin de
Chambray-Lès-Tours, travaux qui lui permettront d’augmenter sa surface de
vente et de stockage de 3400 m² à 4300m².
Au total, Conforama compte 231 magasins dans le monde dont 184 en France.
Son positionnement est
celui une grande surface spécialisée (GSS) avec
quelques commerces indépendants sous forme de franchise. La définition d’une GSS
n’est pas chose aisée car de la spécialisation du magasin dépend sa taille. La définition
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qui semble la plus intéressante est proposée par Brudey N. et Ducrocq C. (2000)1 : « La
GSS est un magasin de détail d’une surface de vente supérieure à 300 m2, proposant en
libre-service un assortiment large, voire exhaustif dans une catégorie de produits non
alimentaires ou un univers de produits complémentaires ».
L’organigramme de Conforama Chambray-lès-Tours se compose comme suit :
Directeur
Responsable
petit meubles et
décoration G3
Responsable
brun, blanc et
gris G2
Responsable
meubles et literie
G1
Responsable
administratif
Responsable
dépôt
Comptables
Responsable
SAV
Chef de caisse
Vendeurs
Vendeurs
Vendeurs
Magasiniers
Magasiniers
Magasiniers
Hôtesses
d’accueil, de
caisse et de
financement
Magasiniers
Ebeniste
Hôtes (ses)
d’accueil
Hôtesse
d’accueil
Techniciens
Pour une meilleure implantation, le groupe divise la France en trois zones : Paris
Ile de France, Lyon-Marseille, Est-Sud-Ouest dont le magasin de Chambray-lès-Tours
fait partie.
L’étude de la stratégie de fidélisation de Conforama Chambray-lès-Tours a
permis de faire apparaître des spécificités au niveau local car toutes les décisions
marketing et leurs moyens d’application sont dictés par le siège situé à Lognes dans la
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Brudey N. et Ducrocq C., La distribution, Vuibert, 3 ème édition, 2000
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Seine-et-Marne. Vérifier plus précisément la mise en œuvre et l’impact des outils de
fidélisation contribuerait à répondre effectivement aux attentes des clients de Tours.
C’est dans le cadre de l’observation du processus de fidélisation que s’est posé le
problème de l’adéquation entre les outils utilisés et ceux recommandés par les différents
théoriciens en le domaine. Savoir si les moyens mis en œuvre et si les services
directement concernés répondent au mieux à la satisfaction et donc à la fidélisation de la
clientèle est le sujet principal de ce mémoire.
Aux fins d’une meilleure compréhension, nous ferons un tour d’horizon des
concepts et outils qui sous-tendent la stratégie de fidélisation des grandes surfaces
françaises. Ceci nous permettra dans une seconde partie d’étudier d’une façon critique
celle adoptée par Conforama Chambray-lès-Tours.
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Première partie : Pourquoi fidéliser ?
I - Préoccupation des entreprises
A- Mutation économique et sociologique
Avec l’avènement de la grande distribution notamment celle des grandes
surfaces spécialisées (GSS), les consommateurs français se retrouvent avec une offre
nouvelle mais restreinte de biens. En effet, les GSS comme les GSA (grandes surfaces
alimentaires) leur proposent beaucoup de choix dans les gammes mais cela reste encore
insuffisant. Sur le marché, en général, il y a par conséquent plus de demande que
d’offre. La politique marketing est à l’image de la logique du capitalisme puisque les
entreprises sont plutôt intéressées par le maximum de profit.
En effet, la période de l’après-guerre va de pair avec la fin des tickets de
rationnements et est suivie des Trente Glorieuses, synonyme de très forte croissance
économique et le baby-boom. Le travail féminin est de plus en plus perçu comme un
phénomène normal. Ainsi, s’équiper ou faire la cuisine doit prendre de moins en moins
de temps, ce que les fabricants n’ont pas tardé à comprendre et à exploiter, mettant tout
en œuvre pour satisfaire ce nouveau besoin. L’évolution de la société française en
société de consommation est amorcée.
Dès les années 1960, les spécialistes de l’ameublement profitent de cette manne
financière et combinent grandes surfaces aux assortiments profonds, méthodes de ventes
révolutionnaires et prix bas. Les métiers artisanaux comme la menuiserie ou la
charpenterie perdent une bonne partie de leur clientèle, les gens préférant s’équiper sans
délai. Il fallait compter six mois à un artisan pour équiper une maison. Acheter ses
meubles en magasin permettait aussi d’être à la mode et de mieux paraître aux yeux de
l’entourage.
La concurrence entre GSS et GSA est quasi inexistante d’autant plus que les
GSS ne sont pas encore dominants sur le marché. Cependant, ces derniers se
positionnent très bien sur des marchés nécessitant des surfaces de ventes très
importantes comme l’ameublement, l’électroménager, le sport et le bricolage.
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Le marketing et la publicité permettent de dicter aux consommateurs ce qu’ils
doivent acheter. Ils parviennent, par le biais des nouveaux média comme la télévision et
le cinéma, à leur imposer des produits sensés leur faciliter la vie. Ils leur montrent ce
qu’il y a de meilleur pour eux et les consommateurs sont éblouis et émerveillés par tout
ce qu’on leur propose.
Les besoins de consommation évoluent avec les modes de vie ; on a alors affaire
à une consommation hédoniste caractérisée par le plaisir d’acheter après les années de
pénurie. L’extravagance, le luxe, le désir de paraître sont mis en avant sans honte et
bénéficient aux différents commerces. La simplicité et le naturel ne sont plus à l’ordre
du jour.
Si malgré tout, parmi ces consommateurs, quelques uns se retrouvaient
insatisfaits de leur marchandise, l’augmentation des parts de marché, les bénéfices
toujours positifs et la croissance de la consommation occultaient leurs revendications.
La stratégie marketing de masse se limitait au recrutement de nouveaux clients et cela
fonctionnait fort bien. Ce qui est logique dans la mesure où le client qui est en situation
d’offre insuffisante est fidèle à celui qui lui assure la disponibilité des produits. Tout
doit concourir à la bonne marche de l’entreprise et même les réunions des
consommateurs ne servent qu’à dorer son image de marque plutôt qu’à écouter des
insatisfactions, des plaintes.
B - Volatilité des clients
Pendant cette période de dynamisme économique, sur le marché de
l’ameublement, il y a plus d’offre que de demande. Pour chaque besoin exprimé ou
seulement potentiel, une multitude de moyens de satisfaction y répond.
Le développement de l’industrialisation a aussi profité à la grande distribution.
Pour un produit donné, on a ainsi plusieurs sortes de déclinaisons. Par exemple, un
consommateur recherche une armoire mais dans un même magasin, il a le choix entre
plusieurs types de qualité et de matériaux de fabrication. Ceci existe dans tous les
magasins, spécialisés ou non. Le consommateur peut alors choisir de faire le tour de
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tous les magasins et de comparer prix et qualité avant de faire un choix définitif. Le
client ne recherche plus forcément le produit qui lui permettra d’être à la mode mais
plutôt celui qui le satisfera totalement. Il veut généralement acheter du solide, du
durable, de l’authentique.
Depuis la fin des Trente Glorieuses, une période de crise réapparaît
et le
consommateur revit dans un monde d’incertitude. Il préfère épargner par précaution un
capital de survie plutôt que de s’offrir le produit le plus cher. Le moindre achat doit
pouvoir être justifié et on assiste à la montée en nombre des magasins dits de
« discount », qui cassent les prix tout en offrant des produits dont la qualité n’est pas
très différente des magasins qui vendent plus cher, surtout pour les ceux qui
n’impliquent pas le client. Il veut acheter à un prix juste pour une qualité égale. Les
modèles d’appartenance comme la bourgeoisie déclinant, les consommateurs ne
recherchent plus les produits pour leurs marques mais surtout pour leurs valeurs
d’usage. Le plus important n’est plus d’acheter mais d’acquérir une certaine qualité de
vie et de se redécouvrir. Les achats doivent correspondre à ce qu’ils sont et non plus
seulement permettre d’être vu par les autres. Ils servent à affirmer leurs identités autant
qu’à satisfaire leurs besoins primaires. Le comportement du consommateur évolue, il
prend conscience de sa liberté d’acheter quand il le désire et surtout pour des besoins
bien réels. Il va vers plus de rationalité dans ses achats.
Avec l’industrialisation de plus en plus performante, les moyens de
communications de masse permettent aux consommateurs d’être mieux informés. Les
canaux d’information tels les journaux, la télévision, la radio n’hésitent pas à présenter
des programmes où ils critiquent les méthodes abusives des magasins et font des études
de comparaison entre les différents produits. Ils donnent volontiers la parole aux
consommateurs qui commencent à prendre conscience de l’importance de leur pouvoir
d’achat pour les entreprises et des éventuelles conséquences de leur non satisfaction sur
l’image de marque de cette dernière. Ils savent sélectionner les offres et deviennent
méfiants face à la publicité. Cela leur permet de faire une recherche élaborée avant tout
type d’achat. On assiste à des revendications de plus en plus vives et un engagement
grandissant. Si possible, ils n’hésitent pas à boycotter les produits quand il le faut. Les
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consommateurs changent leur perception des produits et réclament plus de qualité pour
un prix juste. Ils comprennent que sans eux, les magasins auront du mal à survivre et
attendent d’eux qu’ils soient des magasins citoyens c’est-à-dire avec plus de morale et
d’éthique dans leurs méthodes de marketing. Les magasins doivent pouvoir travailler en
prenant part à la vie de la communauté, en aidant à l’amélioration des conditions de vie
et de travail.
Les promotions et les soldes deviennent les rares moments où les magasins
arrivent à faire leur meilleur chiffre d’affaires. Mais même à cette période seul compte
pour le client le magasin qui lui proposera les rabais les plus profitables. Il devient un
client caméléon qui ne s’attache plus à aucun magasin et qui a la faculté d’aller là où
cela lui revient le moins cher mais avec une bonne qualité. On évoque l’expression
de consommateur caméléon avec des costumes d’Arlequin. Arlequin, dans le sens où le
consommateur part dans une véritable quête de son identité, à l’image de ce personnage
de théâtre.
Cet état de choses est accentué par l’hyper concurrence qui règne entre les
magasins dont le souci est de conserver leurs parts de marchés. Ils recherchent des
moyens de différenciation pour attirer et surtout retenir la clientèle qu’ils avaient déjà.
Cela passe par des offres de services innovantes, des politiques marketing plus ciblées
ou des marques propres, des outils de satisfaction de la clientèle, une meilleure
communication, bref une politique de fidélisation de la clientèle.
L’objectif sera de passer d’un marketing de masse à un marketing capable de
traiter individuellement chaque client sur la base d’une relation de long terme. Cette
stratégie est une partie d’un nouveau domaine du marketing qui est le marketing
relationnel (stratégie par laquelle l’entreprise bâtit une relation continue et régulière
avec ses clients, en dehors des relations ponctuelles de ventes)
et qui utilise les
méthodes de Customer Relationship Management. On le retrouve aussi dans le
marketing « one to one » et il s’intéresse à tout ce qui a trait à la gestion de la relation
client.
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II- Le programme de fidélisation dans le cadre du Customer Relationship
Management (CRM)
A - Notion et outils du CRM
Devant le souci de s’attacher le plus grand nombre de clients, les magasins ont
su développer une nouvelle approche du marketing qui n’a pas supprimé le marketing
stratégique, plus traditionnel, mais constitue en fait une évolution puisque le CRM
profite de toutes les technologies de l’information pour la gestion de la relation client.
Le développement du CRM a de multiples raisons mais son objectif principal est
d’essayer, sur la base d’informations sur le client, d’anticiper les événements et le bon
moment, le meilleur canal de diffusion et le bon prétexte pour un prochain contact ou
acte d’achat de la part du client. Tout cela s’explique par le fait que :

La gestion de la relation client répond aux attentes des clients quant à la
personnalisation et la différenciation des échanges.

L’essor des moyens informatiques a rendu possible le développement des
stratégies centrées sur le client, celui-ci étant devenu identifiable et atteignable
directement.

Le marketing de masse avait pour objectif une réduction des coûts de
transaction. De nos jours, dans un contexte de concurrence exacerbée, les
magasins doivent faire face aux différents coûts d’acquisition d’un client
engendrés par la publicité, la force de vente, le marketing direct, les promotions.
Ces coûts, très élevés, ont tendance à diminuer avec le temps. C’est la raison
pour laquelle ils doivent être amortis sur toute la durée de la relation avec le
client pour qu’il puisse y avoir une certaine rentabilité.
Pour toutes ces raisons, les entreprises ont compris que la vraie valeur des clients
ne se calculait pas dans le présent, dans leur conquête ni dans leur premier achat mais
devait s’apprécier sur toute la période où ils seraient fidèles. On comprend mieux
pourquoi la fidélisation de la clientèle fait partie intégrante du marketing relationnel et
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est l’un des outils stratégiques du CRM. Ce type de marketing définit la gestion du
recrutement, du maintien, du développement et de l’abandon des relations avec le client.
Avec l’aide des nouvelles technologies, le CRM permet l’acquisition de données
relatives aux besoins et comportements des clients, leur stockage, la mise en place d’un
« datawarehouse » (large entrepôt de données conservées qui va servir aux applications
d’aide à la décision), leur analyse et segmentation dans le but de mieux construire une
stratégie marketing personnalisée. De ce fait, la transposition du cycle de vie d’un
produit se fait très bien par rapport au client et on peut donc parler d’un cycle de vie
client : c’est l’idée que les coûts et les revenus peuvent varier au cours du temps en
fonction des besoins dans la relation client-magasin. Cette relation a l’originalité de se
faire à un niveau individuel et ce cycle représente le niveau du pouvoir d’achat mais
aussi les modes et l’évolution des préférences.
Cette approche est révolutionnaire dans la distribution qui a toujours ignoré la
notion de client et a construit ses stratégies sur la capacité à gérer une foule de
personnes.
Le CRM couvre essentiellement trois fonctions dans les magasins : la vente, le
marketing et le service aux clients.
Améliorer la relation client vient de l’idée que dans certains secteurs, il est plus
coûteux d’acquérir un nouveau client que de garder un ancien. Par conséquent,
conquérir des parts de marché est, certes, l’objectif premier des entreprises, mais elles
doivent aussi penser à améliorer la satisfaction de leurs clients.
Dès le début des années 1990, on assiste à un renouveau dans les entreprises
avec la mise en place de progiciels de gestion intégrés, des applications bureautiques
évoluant vers l’intranet (réseau de télécommunication et de téléinformatique destiné à
l'usage exclusif d'un organisme ou entreprise et utilisant les mêmes protocoles et
techniques qu’Internet), les projets de restructuration et de réorganisation de l’entreprise
bref des interventions qui l’ont orienté vers elle-même.
Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients
concernent :
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
Les équipes commerciales : dans le but d’optimiser leurs tâches et de mieux
stocker les informations sur les clients. Il s’agit d’enrichir constamment les bases de
données afin de garder toujours la trace d’un client afin de pouvoir lui proposer la
meilleure offre possible correspondant à ses attentes et à ses besoins. On regroupe
chaque client dans un fichier qui consiste en une liste de noms rassemblés selon les
critères jugés les plus pertinents par la direction marketing comme, par exemple des
critères géographiques (adresse) ou sociodémographiques (sexe, âge, revenu,
etc…).On le complète avec les données ayant fait venir le client dans le magasin et
surtout les offres auxquelles il a pu être sensible comme les conditions de vente, la
possibilité de recourir à un crédit, le type d’achat et plus tard le réachat, le mode de
paiement. Chaque critère fait l’objet d’un fichier bien précis. Cette base de données
est dotée d’une structure relationnelle car elle est composée de plusieurs fichiers
reliés entre eux par des clés permettant de les mettre en relation. Elle permet donc de
proposer rapidement une grande combinaison de produits grâce aux données
antérieures qu’elle conserve en mémoire.

Les centres d’appel qui sont des plateaux techniques organisés pour
l’automatisation des appels téléphoniques avec la clientèle. Ils peuvent à la fois
automatiser les appels entrants et sortants et visent à améliorer le service et le
support client après ou avant la vente. Ils complètent la base de données au fur et à
mesure de la conversation avec le client et les hôtes sont parfaitement capables de
faire différents couplages entre les données acquises et celles recueillies, tout cela
dans le but de proposer les meilleures offres. Ainsi, un client est identifié dès son
appel par un système qui fait remonter toutes les données disponibles le concernant
sur le poste de travail de l’agent. En cas de transfert d’appel, l’ensemble du contexte
téléphonique est transmis au nouvel agent. Les données issues de chaque interaction
entre client et agent sont intégrées à la base de données client.

Le développement du canal électronique avec l’arrivée d’Internet grâce auquel le
client est désormais le véritable « patron » de l’entreprise. Il permet de recueillir,
offrir et adapter tout élément au bénéfice d’un client bien précis. Par son biais, les
magasins s’ouvrent largement aux clients, qui d’un simple clic de souris peuvent
lancer une commande. Ce nouveau canal d’échanges entre clients s’ajoute à ceux
qui existent déjà comme la vente directe, la vente par téléphone, le téléachat et la
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vente dans les boutiques. Il est donc important de coordonner ces différents moyens
d’interaction afin de disposer d’informations homogènes et pertinentes sur chaque
client. Mais il ne s’agit pas seulement d’un nouveau canal d’échanges car c’est une
fenêtre ouverte au monde entier, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ce qui oblige les
entreprises à se réorganiser afin de réagir rapidement aux différentes sollicitations
des clients et leur fournir une logistique parfaite. Le site de commerce électronique
autorise l’ensemble des opérations commerciales y compris le paiement. Les outils
de personnalisation permettent de définir les profils des cyberclients (clients qui
achètent exclusivement sur les sites Internet) pour leur faire des offres adaptées. On
peut lui proposer des produits en complément à ceux qu’il a choisi ou lui donner la
liste des choix des autres cyberclients qui ont fait pratiquement les mêmes achats
que lui. Une partie des demandes effectuées via le service client peut être satisfaite
par ce canal. Par Internet, le client ne se contente plus d’être proactif, c’est-à-dire
d’attendre d’être sollicité par un magasin,
mais il peut prendre l’initiative de
chercher le site qui l’intéresse et de se connecter avec la boutique de son choix dans
le monde entier. C’est aussi un espace social dans lequel les consommateurs se
situent eux-mêmes dans des groupes d’affinités fondés sur leurs préférences
communes.

L’automatisation des forces de vente qui regroupe l’ensemble des outils à
disposition des commerciaux et qui leur permet de structurer et de partager les
données sur les clients. Ces outils peuvent être mis en œuvre sur des téléphones
portables ou des assistants de poche. Ils augmentent la productivité des vendeurs et
permettent aux responsables de contrôler les résultats au niveau individuel ou du
groupe. L’automatisation des ventes vient renforcer les forces commerciales dans le
sens où elle permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion
des contacts en est l’élément majeur mais on y retrouve aussi toutes les activités
commerciales comme la prospection et les ventes qui sont suivies en temps réel. La
visibilité sur chaque dossier client est accrue et ainsi, le suivi des prévisions et
cycles de vente est facilité par la prise en compte de l’intégralité des données. On
retrouve aussi l’automatisation du marketing qui aide les responsables marketing à
mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les
campagnes et à mesurer les résultats.
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La grande distribution, dont font partie les GSS, s’est intéressée assez
tardivement à la gestion de la relation clientèle car elle devait surmonter le problème
que représentait le coût de la collecte pour une base de données. Aujourd’hui, ce
problème est résolu mais il n’en reste pas moins que le CRM est un peu particulier dans
ce secteur.
Une des tendances clés des GSS a été de renforcer le pôle conseil par le biais
d’un personnel de plus en plus performant afin de fidéliser sa clientèle. Ces conseils ont
pris l’aspect de fiches explicatives ou techniques des produits, ou conseils d’entretien de
ces mêmes produits. L’accent a surtout été mis sur la mise en place des services avantvente ou après-vente, car s’il est facile entre concurrents d’imiter un produit, il est plus
difficile et plus subtil de copier un service.
La mesure de la satisfaction des clients
La satisfaction est le jugement d’un client vis-à-vis d’une expérience de
consommation résultant d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du produit et ses
performances perçues. Elle est perçue par le client après son acte d’achat et la
consommation du produit. De là, il fait une comparaison entre les performances
atteintes par le produit et ses attentes. Le consommateur peut se retrouver dans trois
situations après son évaluation post-achat :

Les performances sont en dessous des attentes et le client est mécontent.

Les performances sont au même niveau que les attentes et le client est satisfait.

Les performances sont au-delà des attentes et le client est enthousiaste. C’est la
situation idéale pour les entreprises car c’est celle qui favorise le plus la fidélité.
Les enquêtes de satisfaction prennent alors tout leur sens, puisqu’elles
permettront aux enseignes de savoir comment leurs clients apprécient les produits et les
services fournis et comment elles se positionnent face à la concurrence. Ces enquêtes
préparent le terrain de la fidélisation car elles aident à comprendre les réactions des
clients et à mieux repérer leurs attentes. A condition bien sûr de réagir, de corriger les
points faibles et de faire évoluer l’offre des enseignes.
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Pour connaître le niveau général de satisfaction et suivre l’évolution de
l’enseigne dans le temps, il est essentiel de prendre des mesures par le biais d’enquêtes
périodiques auprès d’un échantillon représentatif de la clientèle. Les enquêtes reposent
en général sur un questionnaire administré par courrier, par téléphone ou oralement. Il y
est demandé aux personnes interrogées d’exprimer leurs avis sur le dernier produit ou
service consommé et sur l’accueil général dans le magasin. Le questionnaire se focalise
sur l’expérience d’achat et de consommation et non sur l’image générale de l’enseigne.
Le client mystère est une autre technique de la mesure de la satisfaction qui
consiste à envoyer un faux client par le biais d’un prestataire spécialisé pour mesurer la
qualité d’accueil et de prestation d’un point de vente et/ou des individus en contact avec
la clientèle. Les visites mystères sont en général commanditées par les franchises ou
enseignes pour auditer leur réseau de distribution.
Les bases de données et la législation
La Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) est une
autorité administrative indépendante, composée de parlementaires, de hauts magistrats
et de personnalités qualifiées. Sa mission est de veiller au respect des dispositions de la
loi du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés. Cette loi pose
les règles d’utilisation de l’informatique et vise à assurer la protection des personnes
face aux fichiers et met en place un dispositif de contrôle des traitements automatisés
d’informations directement ou indirectement nominatives autrement dit des bases de
données. Le contrôle se traduit par une déclaration obligatoire de tous les fichiers qui
font l’objet d’un traitement automatisé d’informations nominatives.
L’article 5 de cette loi définit le traitement automatisé comme « l’ensemble des
opérations réalisées par des moyens automatisés, relatifs à la collecte, l’enregistrement,
l’élaboration, la modification , la conservation et la destruction d’informations
nominatives ». L’article 36 stipule que toute personne a le droit d’accéder aux
informations nominatives la concernant et d’exiger qu’elles soient modifiées,
complétées, mises à jour ou effacées. C’est cette loi qui est constamment rappelé par les
entreprises lorsqu’elles envoient des courriers, offres promotionnelles à leurs clients ou
quand elles effectuent des enquêtes.
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Visant aussi bien la conquête que la fidélisation des clients, le CRM s’entend
donc comme une orientation de l’entreprise ayant pour but d’identifier les meilleurs
clients potentiels et les fidéliser dans une relation long terme.
B - La politique de fidélisation
La gestion de la relation client trouve dans la fidélisation son application la plus
courante. Ainsi, gagner des clients c’est bien, mais les garder, c’est mieux. Cette
stratégie implique un support de dialogue avec le client, comme par exemple les
supports techniques que constituent la « hot-line » ou le service après-vente, ou de
supports commerciaux comme les centres d’appels ou le suivi contentieux.
On dit d’un consommateur qu’il est fidèle quand il achète régulièrement un
produit ou une marque précise et qu’il a à leur égard une attitude favorable, ou bien
quand il se rend très souvent dans un magasin ou dans une enseigne.
La fidélisation s’inscrit dans une approche d’allocation de ressources et
sélectionne les individus en fonction de leur pouvoir d’achat dans le but d’une relation
interactive et individualisée, axée sur le long terme, pour proposer des offres de plus en
plus personnalisées en fonction d’objectifs, qui peuvent être d’abord le maintien puis le
développement et enfin l’abandon des clients.
Une bonne politique de fidélisation ne peut se faire sans avoir identifié au
préalable les différents segments de la clientèle, celle-ci étant rarement homogène. Le
responsable marketing, pour limiter les coûts qu’engendrerait une offre individualisée à
tous les clients, doit réfléchir à leur segmentation. En effet, l’hétérogénéité de la
clientèle impose un grand nombre de stratégies avec une gestion individualisée dont les
coûts seront impossibles à supporter pour les entreprises. Il s’agira donc de répartir les
clients en groupes homogènes en fonction des similitudes qu’ils présentent au niveau de
leurs profils. Le but est d’adapter les offres et le discours du magasin aux attentes des
différents groupes pour accroître les recettes. Il faut alors regrouper les informations
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commerciales sur les clients depuis leur origine comme les formulaires remplis sur
Internet, les informations provenant des logiciels d’automatisation des forces de ventes.
L’analyse de la valeur actualisée du client (VAC : somme des profits attendus
sur la durée de vie d’un client) est une aide à la décision pour savoir vers quel type de
client il faut orienter les moyens marketing. Elle permet de réunir les ressources en vue
de l’augmentation de la valeur du portefeuille clients. Cela passe par une fixation des
investissements nécessaires à l’acquisition et à l’entretien d’un consommateur en
fonction de son espérance de gain ou son potentiel de développement lors de la période
de fidélisation. L’analyse du cycle de vie et du comportement d’achat passé permet de
donner une allure individualisée à la relation en fonction des besoins et avantages
recherchés par le client. Tout cela est possible de plus en plus rapidement grâce à
l’exploitation optimale de la base de données.
Le programme de fidélisation permettra de gérer de façon optimale et durable la
relation entre le client et le magasin afin de le conserver et surtout de modifier sur le
long terme son comportement d’achat c’est-à-dire maintenir et intensifier le chiffre
d’affaires qu’il peut générer. Il ne fait plus aucun doute que la fidélisation permet
d’opérer un effet certain pouvant être important sur la rentabilité.
Plusieurs facteurs permettent d’expliquer l’ampleur que peut prendre cet effet :

L’amortissement des coûts d’acquisition client : la fidélisation d’un client
permet d’amortir des coûts d’acquisition qui peuvent être énormes. C’est ce
qu’explique le discours selon lequel « garder un client revient 5 à 10 fois moins
cher que d’en conquérir un nouveau ». Les responsables marketing acceptent un
coût élevé de recrutement en raisonnant sur la courbe de vie des nouveaux
clients car c’est la marge nette actualisée sur cette durée de vie qui couvrira ces
coûts.

L’augmentation du chiffre d’affaires généré par client : dans beaucoup de
secteurs et aussi dans les GSS, plus un client est ancien, plus en moyenne il
génère du chiffre d’affaires en augmentant sa fréquence d’achat et le montant
moyen des achats réalisés. Cela s’explique par la confiance croissante que le
client éprouve à l’égard du vendeur et par une meilleure connaissance de l’offre
que lui propose le magasin.
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
La diminution des coûts de gestion : un client fidèle devient moins onéreux à
gérer. En effet, il connaît mieux le magasin et son fonctionnement et à tendance
à moins utiliser les fonctions de support. Dans le temps, l’entreprise apprend
également à le connaître ce qui peut aussi traduire par la diminution des coûts de
gestion.

Les effets de recommandations : plus un client est ancien, plus sa faculté de
recommander le magasin est forte et plus ses recommandations sont pertinentes
et adressées à des profils de prospects correspondant à la cible du magasin. Il
devient ce que l’on nomme un prescripteur pour le magasin.
La gestion de l’hétérogénéité des clients est un instrument de discrimination des
actions marketing pour mieux gérer la diversité des clients et leurs besoins individuels ;
et la gestion de la relation client a comme objectif général de modifier durablement le
comportement des consommateurs afin de les maintenir et augmenter le niveau de leurs
achats.
Dans le cadre de la gestion de l’hétérogénéité de la clientèle, on retrouve
l’individualisation par apprentissage qui est le marketing sur mesure, où l’entreprise
adapte ses offres aux besoins de ses clients. Adaptation dans le sens où une relation
d’apprentissage et une connaissance progressives du client deviennent primordiales
pour le satisfaire. Les cartes de fidélité et les bases de données sont indispensables pour
cette
relation
d’apprentissage
et
permettent
une
diversité
de
possibilités
d’individualisation du « marketing mix ».
Quant au choix de la cible principale des programmes de fidélisation, les
opinions divergent. Dans leur majorité, les managers souhaitent les diriger vers les gros
acheteurs afin de limiter le taux d’attrition, ou vers des clients à fort potentiel pour les
faire passer dans un segment de valeur supérieure.
Le taux d’attrition est un indicateur qui permet de mesurer le phénomène de
perte de clientèle. On l’obtient par le ratio : nombre de clients perdus/nombre total de
clients. Au vu de l’impact de la fidélité des clients sur la rentabilité des magasins, le
taux d’attrition est un indicateur dont le suivi est important surtout que certains
dirigeants évoquent le fait que 80% des recettes proviennent uniquement de 20% des
18
consommateurs les plus fidèles. Mais les études réalisées sur le sujet montrent que ces
programmes se concentrent à la fois sur les clients actuels et sur les clients potentiels
sans faire de distinctions de leurs moyens.
Une fois le client acquis, une des finalités de la fidélisation est la continuité et
l’intensification de la relation commerciale dans le sens de la transaction. Le principe
consiste à diminuer d’abord le risque de départ dans une approche relationnelle, et à
modifier son comportement de manière à augmenter la VAC. Ce programme cherche
aussi à construire une relation de longue durée en travaillant sur les variables classiques
du marketing relationnel comme l’attitude, l’engagement, la confiance et la satisfaction
de même que les coûts de changements.
Pour maintenir le consommateur, il y a généralement deux approches de la
fidélisation :

La fidélisation recherchée est générée par des pratiques de différenciation et
permet aux magasins de maintenir des prix élevés en profitant d’une préférence
marquée de certains consommateurs. Ce type de fidélisation s’explique par le
fait que d’une part, l’attitude favorable envers la marque ou l’enseigne
conditionne le choix et, d’autre part, la satisfaction envers celle-ci renforce cette
attitude. Pour les magasins, en s’assurant d’une préférence stable par l’attitude
positive envers la marque ou l’enseigne et d’un niveau de satisfaction élevé pour
le produit ou les services, ils peuvent espérer transformer le processus de prise
de décision avant l’achat en un automatisme. Implicitement, le programme de
fidélisation peut éventuellement avoir un effet sur la différenciation, et diminuer
ainsi l’attraction des produits de substitution pour créer une position de
monopole partiel. L’enjeu sera de proposer des avantages et des services
innovateurs en vue d’accroître la qualité perçue et la satisfaction autour des
échanges transactionnels.

La fidélisation induite repose sur le principe de la domestication et du
verrouillage des clients. Il s’agit de limiter voire de prohiber les possibilités de
choix des clients et de dresser des barrières au changement ou des barrières à la
sortie. Cette fidélisation cherche à isoler les clients des pressions de la
19
concurrence et à créer des marchés internes, captifs ou « domestiqués », afin
d’échapper partiellement au jeu de la concurrence et de l’imitation. Les barrières
ou coûts de changement empêchent le client de quitter le magasin et il en devient
en quelque sorte « prisonnier ».
Après avoir acquis, sélectionné et fidélisé le client, il reste à accroître le niveau
de consommation de ce dernier et intensifier les ventes. Soit le magasin passe par
l’utilisation des outils classiques de la promotion des ventes, avec des avantages
temporaires mais orientés sur le changement du comportement d’achat à court terme,
soit il augmente la valeur et l’expérience autour de la consommation. Par expérience, il
faut comprendre l’interdépendance des actes de consommations qui ne sont pas isolés
mais concernent d’autres activités et peuvent avoir des conséquences sur l’acte d’achat
suivant. Une expérience importante peut conduire à modifier des habitudes d’achats.
Les outils de la fidélisation de la clientèle
Le service après-vente (SAV) regroupe des services fournis par un distributeur
à ses clients, après la vente du produit. Il peut comprendre l’installation des appareils, la
formation et des conseils d’utilisation, du dépannage, de la réparation ou des
applications des conditions de garanties.
Le SAV s’est surtout développé parce que certains produits de haute technologie
sont d’utilisation ou de réparation si complexes que le client ne maîtrise plus totalement
le mode de fonctionnement. Le SAV est ainsi devenu un argument de vente à part
entière, qui peut selon les cas s’en remettre au SAV du fournisseur quand l’enseigne en
possède une. Il est de plus en plus considéré comme une arme commerciale favorisant la
fidélisation du client.
Cependant, sa mise en marche résulte le plus souvent d’un désagrément ou d’une
insatisfaction chez le consommateur. Le magasin se trouve donc dans une position un
peu délicate, mais cette dernière va lui offrir la possibilité de prouver au client que la
relation ne s’est pas arrêtée au paiement du produit. Il saisira cette opportunité pour
dépasser la confiance du client et renforcer sa fidélité.
Le SAV va servir le magasin, lors par exemple du prêt d’un appareil en cas de
panne. Le magasin aura la possibilité de faire essayer au client un appareil plus
20
performant, plus récent et lui donner ainsi l’envie de revenir se l’offrir lors du
renouvellement du produit concerné. Pour certains produits, il peut s’avérer nécessaire
de mettre en place une « hot line » afin d’assister à distance le client qui a un problème.
De cette aide et de ce service peuvent découler la confiance en la marque et donc une
attitude favorable ou non pour la fidélité.
Concernant la carte de fidélité, chaque consommateur se voit attribuer une carte
le plus souvent nominative, lui permettant d’obtenir des avantages auprès du magasin
et/ou de ses partenaires. Elle représente un des outils de fidélisation les plus pertinents
et le support le plus utilisé, notamment en raison de la souplesse de sa mise en place et
de sa facilité d’utilisation pour le client.
La carte de fidélité peut être utilisée de deux façons possibles :
Son détenteur peut avoir des avantages et un accès à des services privilégiés sur
simple présentation de sa carte. Le principe est que ce soit le client qui exprime le
souhait d’utiliser sa carte par rapport aux avantages qu’il sait pouvoir en tirer.
Ou alors, le magasin utilise les informations collectées sur le porteur de la carte
après chaque utilisation pour lui proposer des offres adaptées. C’est un principe passif
qui veut que le consommateur soit sollicité, informé a posteriori au regard de l’analyse
de son comportement passé.
La meilleure recette est la carte de fidélité payante car n’y adhèrent que les
clients vraiment motivés c’est-à-dire les 20% qui représentent les 80% du chiffre
d’affaires et sur lesquels le magasin peut investir en communication. De plus, cette
participation financière du client permet d’amortir une partie des coûts engendrés par la
mise en place du programme de fidélisation.
La carte nominative est celle qui est le plus souvent conseillée aux magasins
même si son coût de gestion est élevé. Le sentiment d’appartenance qu’elle provoque
est grand, d’où une incitation plus importante à l’utilisation et par conséquent une
fidélité renforcée.
L’objectif pour les magasins ne sera pas de multiplier le nombre de porteurs
mais plutôt les opportunités d’utilisation de la carte en diversifiant et en personnalisant
les avantages. Dans la mesure du possible, il est souvent intéressant pour les magasins
21
d’opter pour un couplage avec des partenaires, c’est-à-dire que la carte servira de
support pour plusieurs enseignes et/ou marques.
Dans ce contexte, on peut distinguer parmi les programmes de fidélisation, les
programmes « mono sponsors » et les programmes « multi enseignes ou multi
sponsors ». Dans le premier cas, le programme est géré et financé par une seule
entreprise. Dans le deuxième, plusieurs firmes s’en partagent la gestion. L’introduction
de partenaires dans le couplage d’offres est actuellement considérée par de nombreuses
entreprises comme l’un des meilleurs moyens de croissance des programmes de
fidélisation. C’est donc la possibilité pour le client de gagner et d’utiliser ses différents
avantages dans des réseaux partenaires. Pour les entreprises, il s’agit du meilleur moyen
pour réduire et de partager entre elles les coûts de mise en place et les frais de gestion.
Mais la sélection et le nombre des partenaires devront faire l’objet d’une réflexion
prudente. Le partenariat avec une banque ou un établissement financier afin de proposer
une ou plusieurs fonctions bancaires peut vite devenir un atout favorisant la fidélité des
clients.
La technique des cartes « multi sponsors » est celle que l’on retrouve très
souvent dans la grande distribution. Grâce à ses cartes de fidélité qu’elle a pris
l’habitude de proposer, les magasins qui la composent ont réussi à mieux connaître les
habitudes de leurs consommateurs et à leur faire des propositions adaptées à leurs
souhaits. Il a suffit, pour cela, de recueillir les informations d’achat contenues sur la
carte à chaque passage à la caisse et aussi d’analyser les tickets de caisse. Il a donc été
possible de lancer des campagnes marketing ciblant précisément les besoins des clients.
De plus, même si la carte est souvent gratuite, sa délivrance représente une occasion de
remplir un dossier d’information sur le client, ce qui est une opportunité supplémentaire
de mieux connaître la cible, son lieu de résidence (délimitation de la zone de
chalandise : zone habituelle de provenance des client d'un point de vente), son habitat
(nature de l’offre commerciale future).
On remarque, cependant, que la technique la plus aboutie en termes de cartes de
fidélité est la carte privative. Elle permet d’une part à l’enseigne de fidéliser ses clients
par l’obtention de points ou d’avantages lorsqu’ils l’utilisent dans le réseau partenaire et
donc d’augmenter le panier moyen d’achat par acheteur. D’autre part, le client perçoit
qu’il appartient à un réseau de privilégiés d’où le renforcement de la sympathie à la
22
marque. Du point de vue commercial, la carte privative optimise le chiffre d’affaires par
client en lui proposant des produits complémentaires.
Toutefois, la carte de fidélité nécessite un suivi méticuleux de la part des
responsables marketing surtout si une évolution est envisagée. Rien n’oblige les
magasins à faire de la carte une carte payante. Dans le cas où on lui rattache un prix,
celui-ci doit être en parfaite cohérence avec les avantages tirés par les clients. Une carte
payante déclenche systématiquement un double sentiment chez le porteur. D’un côté, un
sentiment d’exigence naturelle par rapport au prix de la cotisation même si ce dernier
est symbolique. D’un autre côté, un sentiment plus fort d’appartenance à un groupe de
privilégiés. De plus, même si le nombre de porteurs est élevé, le magasin doit toujours
veiller à ce que chaque porteur de la carte ait le sentiment d’un privilège dont il
bénéficie personnellement.
Le site Internet est, par principe, une adresse informatique sur laquelle les
internautes peuvent connecter leurs ordinateurs et où l’entreprise a la possibilité de
développer avec eux un contact plus ou moins interactif. Il peut contenir des
informations sur le magasin, les espaces de ventes ou des liens avec d’autres sites.
Très tôt, de nombreuses entreprises ont compris qu’Internet représentait un
puissant outil de communication et un nouveau moyen de fidéliser les consommateurs.
S’il résulte d’une réflexion stratégique destinée à l’insérer dans la politique de
communication globale de l’entreprise, le site Internet peut lui offrir :

Un contact interactif plus direct avec le consommateur final.

L’accessibilité immédiate à des millions de consommateurs.

Un point de vente totalement contrôlé par la marque.

Une possibilité d’ouverture du point de vente 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Une réactivité en temps réel aux modes et aux attentes du consommateur.

Une absence totale de concurrence sur le site.
Le « consumer magazine » est un magazine que les enseignes conçoivent. Il est
comme la presse grand public mais orienté vers le magasin et ses produits. Ce magazine
est envoyé régulièrement aux consommateurs qui y sont abonnés. Le principe du
« consumer magazine » n’est valable que si l’entreprise a suffisamment de produits
23
diversifiés et/ou une politique d’innovation et de communication assez importante pour
justifier l’utilisation du support qu’il représente. Son avantage principal d’intéresser la
clientèle et donc la fidéliser sur un domaine non-commercial où le plaisir et le
divertissement tiennent une large place.
C’est l’occasion privilégiée pour un magasin de parler des produits de
l’entreprise. L’essentiel du contenu traite aussi de leur évolution, des modalités
d’utilisation et de consommation. Dans la mesure du possible, il peut traiter des
informations générales mais liées à l’activité du magasin et/ou sa culture d’entreprise et
susceptible d’intéresser le lecteur/client au même titre qu’un support de presse. Le
magasin doit faire attention à ne pas évoquer les produits concurrents dans le
« consumer magazine » sauf lorsqu’il traite d’études de marchés ou de tests comparatifs.
Pour être considéré comme un outil de fidélisation par le consommateur, ce
dernier doit pouvoir percevoir le « consumer magazine » comme un moyen
d’information et non comme un argumentaire publicitaire des produits du magasin, ce
qui n’empêche pas d’évoquer les derniers produits sur le marché.
Dans la grande distribution, le « consumer magazine » est très souvent
accompagné de coupons de réduction sur les produits de la marque ou du groupe. Ces
coupons vont permettre de développer un suivi grâce à la traçabilité qu’ils offrent, et
vont donc constituer pour l’entreprise le moyen de bénéficier d’indicateurs de
fidélisation tout en générant des données sur le retour sur investissement de la lecture et
de l’utilisation du magazine.
A part les frais de conception et la qualité du support, le coût du « consumer
magazine » dépendra directement du nombre de consommateurs destinataires et peut
faire du magazine l’un des principaux postes de la communication. Il peut être amorti
grâce à quelques pages de publicité faites pour des produits autres que ceux de la
marque ou du groupe à partir du moment où ils ne sont pas concurrents. Il peut
également développer la communication institutionnelle des entreprises puisqu’elles ont
la possibilité d’y expliquer les fondements de leur stratégie.
Il est plus intéressant de recourir à une agence spécialisée pour son élaboration
surtout que la presse est réellement un métier à part. En effet, la qualité des « consumer
magazines » ne permet que rarement aux magasins de concevoir, produire et expédier
elles-mêmes leurs magazines.
24
Le numéro vert est un numéro de téléphone gratuit pour le consommateur et qui
lui permet d’entrer en relation avec un service d’information de l’entreprise. Il implique
une initiative de la part du consommateur, d’où la nécessité de bien communiquer le
numéro à l’aide d’une campagne de communication et/ou des packagings produits.
Pour aboutir à une technique performante, l’utilisation d’un numéro vert doit
remplir certaines conditions :

Il doit être choisi pour être facile à mémoriser.

L’évaluation précise des besoins techniques à mettre en place doit être faite.
L’image de l’entreprise dépend notamment de la facilité d’accès par
l’appelant/consommateur.

Toutes les occasions doivent être saisies pour développer la visibilité du numéro.

Insister sur la formation des télé-acteurs et sur la qualité de cette formation.

En fonction des modalités d’utilisation du numéro vert, il faudra prévoir une
réception multilingue surtout dans le cas d’une zone d’activité internationale.

Il faudra éviter le serveur vocal automatique afin de sauvegarder l’image de
l’entreprise.

Le plus important : le numéro vert doit demeurer l’outil permettant de fournir un
réel service aux consommateurs.
Ainsi, le numéro vert n’a d’intérêt véritable que s’il permet d’entrer en relation
avec un service consommateur complet en matière d’informations, d’assistance et de
réclamations.
Le service consommateur est mis en place au sein d’une entreprise afin
d’instaurer un contact permanent avec les consommateurs, en étant à l’écoute de leurs
remarques, de leurs critiques, de leurs réclamations et de manière à les informer au
mieux sur les produits et services de l’entreprise. Il a également la charge des relations
avec les associations de consommateurs, les organismes officiels concernés par la
commercialisation des produits de l’entreprise et éventuellement les média.
L’objectif premier du service consommateur n’est pas d’accroître le chiffre
d’affaires mais plutôt de mettre l’entreprise en accord avec les attentes de ses
consommateurs. Bien entendu, il ne s’agit pas simplement d’un service visant à
25
recueillir les réclamations des consommateurs déçus mais aussi un service permettant
d’établir un contact direct et permanent avec ces derniers afin qu’ils trouvent naturels de
contacter l’entreprise pour avoir plus de précision sur un produit ou sur ses modalités
d’utilisation. Lehu J-M. (1999)2 détermine sept clés pour rendre un service
consommateur performant :
1
L’accueil téléphonique ou postal est soigné.
2
Le suivi des contacts est rapide : ce service doit être consulté le plus souvent
possible et pas seulement une fois par semaine.
3
La remontée des informations est précise et rapide : les réclamations concernent
différents services de l’entreprise donc ceux-ci doivent prendre le relais le plus
rapidement possible.
4
Les réponses sont conditionnées par l’objectif de fidélisation.
5
Les services de l’entreprise sont coordonnés autour de la fonction : sans cela, il
n’y aura pas de mise à profit réelle de l’information. Celle-ci doit donc être prise
en compte et exploitée au niveau stratégique avec la collaboration du service
consommateurs.
6
Le service consommateurs aide à déceler toutes les origines de perte des clients,
dans le but de corriger l’offre et/ou la relation commerciale avant que les clients
ne soient totalement perdus pour l’entreprise.
7
L’accessibilité est facile, rapide et si possible gratuite.
Le parrainage est un procédé par lequel un client est récompensé par un cadeau
lorsqu’il amène un nouveau client à l’entreprise grâce à une recommandation effectuée
auprès de ses proches ou connaissances. Le parrainage est généralement utilisé pour que
la durée de vie théorique du nouveau client permette de dégager suffisamment de marge
pour la "rémunération du parrain" surtout que les coûts d’acquisition marketing
classiques sont souvent élevés.
Le club est un regroupement plus ou moins sélectif des meilleurs clients. Il
permet de leur dédier des offres ou événements tels des ventes privées ou présentation
en avant-première. Les objectifs recherchés par les magasins sont surtout la protection
2
Lehu J-M., La fidélisation client, Editions d’organisation, 1999
26
de leur part de marché mais aussi établir un dialogue avec les meilleurs clients, valoriser
l’image de marque de l’enseigne et surtout dynamiser les ventes sur le long terme.
Pour sa réussite, il faut que l’enseigne puisse trouver un élément fédérateur et lui
donner une identité conceptuelle et visuelle, proposer des avantages réels, actualisés et
valorisés et pouvoir intéresser les clients et les faire adhérer. L’enseigne ne doit pas
faire d’adhésion automatique par un simple achat mais repérer les meilleurs clients.
A la lecture de cette analyse, on comprend mieux pourquoi une grande partie des
budgets de promotion des entreprises de la grande distribution est consacrée aux
programmes de fidélisation. Cela se comprend encore mieux dans la mesure où elle ne
peut accéder, en France, avant 2007, à l’aide de la télévision pour ses campagnes de
publicité. Ainsi, ces programmes de fidélisation correspondent au besoin réel actuel des
magasins de se réorienter davantage vers leurs clients.
Cette
orientation
conduit
donc
à
un
élargissement
des
frontières
organisationnelles longtemps orientées produit vers une intégration des clients. Dans ce
contexte, ces programmes sont un moyen privilégié pour reconstruire cette proximité
avec le client et individualiser l’offre et la relation clientèle à l’aide des informations
contenues dans les bases de données. Même si les outils disponibles sont assez
nombreux, ils représentent un coût assez important pour que chaque enseigne, à
l’analyse de ses produits, choisisse ceux qui sont les plus compatibles à son activité.
Ainsi à Conforama de Chambray-Lès-Tours a-t-on adapté chaque outil de
fidélisation en fonction de la nature de l’activité et de la stratégie commerciale.
27
Deuxième partie : La fidélisation à Conforama Chambray-Lès-Tours
I - Processus de fidélisation
A - Stratégies de satisfaction de la clientèle
Pour garantir à ses clients un maximum de satisfaction avant ou après leurs
achats, Conforama a établi une charte des valeurs à laquelle tous ses magasins sont
tenus et qui renforce son image de marque. Ses engagements sont au nombre de six :
1. Une visite chez Conforama est un moment de confort.
2. Chez Conforama, nous sommes tous compétents pour accueillir un
client, nous avons toujours deux minutes pour écouter un client.
3. Une attente est toujours inacceptable : nous la rendons acceptable.
4. Un client bien informé est un client gagné : nous disons toujours la vérité
au client.
5. Pour nos clients, aucun effort n’est inutile.
6. Derrière chaque réclamation se trouve un client fidèle : nous sommes
tous compétents pour tenir les engagements Conforama.
Ce sont ces engagements qui sont le fondement de la relation clientèle dans cette
enseigne et tout est mis en œuvre pour s’attacher durablement la clientèle. En effet, dans
le contexte actuel où la concurrence est de plus en plus rude, Conforama doit redoubler
d’efforts pour se maintenir à sa position de leader sur le marché de l’ameublement.
C’est ainsi que périodiquement, différentes enquêtes de satisfaction de la clientèle sont
faites afin de mesurer la satisfaction de la clientèle et de corriger les lacunes qui
pourraient apparaître. Il ne s’agit pas simplement de voir si les clients sont satisfaits ou
pas de leurs produits ou services auxquels ils ont pu accéder mais de mesurer aussi les
compétences des vendeurs.
Une fois par mois, la direction générale fait une enquête appelée « Top client »
et qui correspond en fait, au client mystère.
Une personne se fait passer pour un client et s’attend à ce qu’un vendeur lui
accorde toute son attention et lui fasse toutes les propositions en termes de choix. Il
28
vient vérifier les compétences des vendeurs ce qui englobe l’accueil, les choix dans les
différentes gammes de produits, des explications rationnelles pour l’aider dans son
choix. Il s’attend aussi à ce que le vendeur l’aide dans le choix des services tels que la
livraison ou la location d’un camion de même qu’il lui propose la carte Conforama.
Bien entendu, il fait le tour des différents rayons qui composent le magasin c’est-à-dire
le rayon blanc-brun-gris c’est-à-dire le rayon électroménager, télévisions et
électroinformatique, le rayon gros meuble et literie et le rayon petits meubles et libreservice.
Une fois terminé avec le vendeur, il se dirige vers les caisses afin de mesurer
aussi l’accueil, les formules de politesses et surtout le fait que l’hôte ou hôtesse de
caisse ait demandé si le client comptait régler ses achats avec la carte Conforama. Il
arrive souvent que le client oublie qu’il est détenteur de la carte et c’est le rôle de
caissières de s’assurer qu’il l’utilise afin de garder la trace de ses achats dans les
fichiers. C’est l’une des techniques de la gestion de la relation clientèle. Pour retirer la
marchandise, le « pseudo client » va à l’enlèvement des marchandises et en profite pour
mesurer l’accueil et le temps d’attente des clients. Mais la mission du client mystère ne
s’arrête pas là puisqu’il vérifie aussi l’accueil téléphonique, l’aspect extérieur et l’entrée
du magasin.
Sa mission achevée, il fait un compte-rendu à la société prestataire de services
qui l’a engagé. Celle-ci fait des statistiques et des comparaisons par rapport au mois
précédent entre les différents rayons et établit une moyenne trimestrielle et annuelle.
Dans son rapport, le client mystère est tenu de respecter l’anonymat des vendeurs
auxquels il a eu affaire. Leur identité n’est pas prise en compte car même si un vendeur
se comporte mal avec un client, ce qui a pour effet de rejaillir sur l’image de marque du
magasin tout entier. Ce comportement affecte l’ensemble des structures alors toutes les
personnes travaillant dans ce magasin sont concernées et tenues de tout faire pour sa
bonne marche. Les résultats étant confidentiels, nous ne pourrons pas évoquer des
chiffres mais on retrouve une terminologie et une division des résultats par thèmes, qui
sont propres à cette enquête :

Le mot « magasin » rassemble les questions portant sur les aspects matériels de
la qualité du magasin.
29

Pour « équipe », on entend les questions relatives à l’accueil, le conseil et
l’esprit de service.

Le thème « vente » englobe les questions relatives au conseil et à la vente.

Quant au thème « ressenti », il s’agit du pressenti personnel du visiteur en tant
que client.
Deux fois par an, généralement en avril et au début du mois de septembre, une
enquête de satisfaction clientèle est réalisée à la sortie du magasin et du dépôt (lieu
d’enlèvement des marchandises) et là il s’agit de mesurer les niveaux de satisfactions
des clients après leurs achats. L’enquête qui se déroule en septembre inclut non
seulement la satisfaction mais aussi le comportement de la clientèle.
En avril et septembre 2004, les études ont porté sur 200 questionnaires en sortie
de caisses et 80 au dépôt. Sur cette base, les résultats statistiques ont été jugés fiables
car reposant sur plus d’une centaine de questionnaires. Ces deux enquêtes reposent sur
la méthode quantitative. Elle se compose de questions dont les réponses se positionnent
soit sur une échelle, soit sur des choix multiples, soit sur l’alternative oui/non.
L’étude d’avril porte sur l’indicateur de satisfaction global et est réalisée sur la
base de quatorze critères de satisfaction que la société qui est chargée de l’évaluation
regroupe en cinq domaines :
1. Enlèvement marchandise
2. Ambiance, merchandising et visuel
3. Vendeurs
4. Services
5. Caisses
Les questions auxquelles les clients répondent sont basées sur quatre niveaux de
satisfaction proposés (très insatisfait, insatisfait, satisfait, très satisfait). A chaque
réponse, on attribue des points allant de 0 à 20 et la moyenne obtenue synthétise le score
de satisfaction. On ne tient pas compte des personnes n’ayant pas souhaité répondre à
un ou plusieurs critères.
Les résultats sont comparés de manière historique donc par rapport aux années
précédentes et de manière géographique donc par rapport à ceux de Conforama
30
France(S.A) et des différents Conforama de la région Est-Sud-Ouest(E.S.O) dont fait
partie le magasin de Chambray-Lès-Tours.
Le tableau de comparaison permet de se situer par rapport aux résultats de la S.A
et de la zone E.SO. On associe deux symboles différents selon que le score de
satisfaction du magasin soit supérieur ou inférieur d’1 point à la moyenne de la région.
Ce tableau précise aussi le meilleur ou le moins bon score obtenu critère par critère tant
au niveau national qu’à l’intérieur de la région.
Après le tableau de comparaison, on a celui qui résume les évolutions constatées
d’une période à une autre pour le magasin de Chambray et ceux de la région. Ici les
symboles représentent une augmentation ou une diminution du score de satisfaction par
rapport à la zone E.SO.
Le dernier tableau est l’indice de satisfaction et synthétise l’ensemble des scores
obtenus à chaque critère. On y condense les quatorze scores de satisfaction et on
applique le ratio : (somme des 14 scores de satisfaction/14x20) x1000.
Une fois que la société a rendu son rapport, le directeur du magasin réunit les
chefs de rayon, leur présente les résultats et leur demande de lui présenter un plan
d’action dans les semaines à venir. Le magasin peut demander des renseignements
complémentaires ou des explications approfondies à la société qui s’est chargée de
l’enquête.
Chaque chef de rayon présentera le plan d’action de son rayon lors d’un
entretien individuel avec le directeur du magasin. Ce dernier fera une synthèse des plans
d’action et essaiera d’évaluer les gains potentiels ainsi que les coûts. Il enverra cette
synthèse au directeur régional pour validation et transmission au directeur du réseau et
au directeur général.
La deuxième enquête de satisfaction est une étude de positionnement dynamique
dans laquelle l’étude des comportements des clients occupe une grande place. On y
retrouve plusieurs rubriques telles que la raison de venue, les achats d’impulsion, la
concurrence, la satisfaction magasin et dépôt. On tient aussi compte des raisons de non
achat et du profil de la clientèle.
Dans les principales raisons de venue, c’est la nécessité de faire un achat qui
l’emporte suivie du désir d’information sur un produit. Dans cette dernière raison,
31
l’information peut porter sur les facilités de paiement, sur les délais de livraisons et le
plus souvent sur la disponibilité du produit. La comparaison entre magasin a aussi une
part non négligeable mais le pourcentage des causes de non achat n’est pas négligeable
de même que le temps d’attente vendeur.
Dans les achats par rayon, on se rend compte que le rayon meuble et petit
meuble constitue la plus grande part de chiffre d’affaires, de même que les sièges et
meubles de salons. Néanmoins, ce qui compte vraiment dans cette enquête est la part
des achats d’impulsion en constante évolution ce qui est un bon point pour le magasin.
Pour les raisons de non achat, l’indisponibilité du produit et le fait de ne pas
trouver le produit recherché sont le plus évoqués. Alors que dans les raisons de venue,
la comparaison tient une grande place, ici elle est négligeable.
Dans cette enquête, l’effet de la concurrence est mesuré pour avoir une idée du
pourcentage de clients qui viennent à Conforama avant ou après avoir visité un
concurrent. On se rend compte que Conforama est assez bien positionné et que son
principal concurrent est le magasin But qui offre à peu près le même type d’articles que
lui (cf. annexes).
Faire une étude sur le comportement de la clientèle est indissociable de son
profil. A Conforama, à peu près toutes les catégories socioprofessionnelles (CSP) sont
représentées avec une plus grande représentation des cadres moyens. Une grande part de
cette clientèle a sûrement envie de revenir faire ses achats dans ce magasin, ce qui
témoigne d’une bonne image de marque
et d’une assez bonne satisfaction de la
clientèle.
Le travail de synthèse effectué par le directeur du magasin après la première
enquête se fait aussi après la deuxième.
Une autre enquête fut réalisée entre avril et juin et portait sur le suivi des
livraisons. Elle consistait à joindre les clients qui avaient opté pour la livraison à
domicile de leurs marchandises et à leur demander leur niveau de satisfaction après
s’être fait livrer. On avait souvent deux cas chez les clients :

Ceux qui avaient choisi la livraison et le montage de leurs meubles ou
l’installation de leurs appareils.
32

Ceux qui avaient choisi seulement la livraison et le dépôt de leurs
marchandises.
De l’étude de cette enquête, sont apparues les moyennes suivantes :
Pas du
Très
Assez
Peu
tout
Non
satisfait
satisfait
satisfait
satisfait
concerné
22,73%
5,46%
2,73%
10%
10,90%
5,46%
10%
6,36%
10%
71,82%
17,28%
Présentation et tenue
vestimentaire des livreurs
100%
Conformité des
produits livrés
100%
Montage
des
meubles
Explication sur le
fonctionnement
des appareils
Mise en route des
appareils
avant le départ des
livreurs
17,27%
Propreté des lieux après
le départ des livreurs
Explications sur le SAV
100%
33
Au final, sur la satisfaction de la prestation de livraison, on a :
Pas
du
Très
Assez
Peu
tout
satisfait
satisfait
satisfait
satisfait
59,10%
33,64%
4,55%
2,72%
Satisfaction globale de livraison
Très satisfait
Assez satisfait
Peu satisfait
Pas du tout
satisfait
Fidèle à son positionnement de « discounter » comme en témoigne sa devise
« Conforama, le pays où la vie est moins chère », le magasin n’hésite pas à mettre en
concurrence ses fournisseurs dans le but d’obtenir des prix d’achats assez bas. Il a ainsi
la possibilité de proposer des produits à des prix bas sur le marché. De plus, dans le but
de s’attacher sa clientèle, Conforama n’a pas hésité à élargir sa gamme de meubles afin
de satisfaire tous les goûts et toucher toutes les strates de la population. Ce qui lui
permet aussi de réaffirmer son positionnement de distributeur multi-styles du magasin
tout en considérant les spécificités nationales. On y retrouve huit styles différents de
meubles qui sont :

Le style design se définit comme un style avant-gardiste, innovant, original où
l’esthétique prime sur la fonction. Le métal est le matériel utilisé pour les pieds
ou la structure, du verre pour les plateaux de table et toutes les matières
34
détournées de leur usage commun comme le béton ciré. On a des couleurs vives
ou froides et un détournement de formes stylisées et de fonctions.

Le contemporain ou moderne jeune a des formes épurées et ludiques, fait avec
des matériaux en plastiques, en verre dépoli, du synthétique ou du matériel
naturel comme le lin, le coton ou le bois massif. On a des couleurs vives, des
bois très clairs ou très foncés. La forme des meubles est plutôt longiligne,
rectiligne ou sur roulettes, des assises profondes, des dossiers bas et des
poignées larges, longues ou masquées.

Le style moderne classique présente des formes simples et sobres et des
couleurs sages comme le bleu, le vert et la fonction prime sur l’esthétique. Les
matières synthétiques comme le skaï, le plastique imitation métal sont très
utilisées. Les formes droites ou les accoudoirs arrondis pour les canapés
suggèrent le confort.

Le style ornemental avec le style italien laqué brillant se fait avec des bois
sombres, des miroirs ou du marbre et de la pierre. On a des formes droites avec
des ornements tels que des colonnes grecques ou des coquillage.

Le romantique est d’inspiration ancienne style Louis XVI ou provençal, revisité
par la finition qui est blanchie, décapée ou de bois peint. Les couleurs sont
douces et pastels, dorées, décapées ou blanches (rose, bleu lavande, jaune
paille).

Le country est un style d’inspiration du terroir avec des matériaux bruts et
naturels comme le bois massif non exotique (pin, chêne). Il fait référence à un
cadre de vie à la campagne.

Le style ethnique est d’inspiration étrangère c’est-à-dire chinoise, africaine,
sud-américaine ou orientale. Les matériaux sont bruts en bois massif sombre, en
bambou, coco, rotin. Le bois massif est souvent mixé avec le cuir, le tissu ou le
métal. Les couleurs sont sombres et de tons rouges, noirs, bleus chinois, bois
couleur sombre comme le wengé. Les formes sont droites avec des pieds gainés,
arrondis.

Le style ancien fait référence à un style classique de l’histoire tel les époques
Louis-Philippe, Louis XV, de la Régence. Le chêne, le merisier, le noyer bronze,
le cuir sont les matériaux utilisés.
35
B - Analyse
Comme nous l’avons compris, la satisfaction de la clientèle n’entre pas en jeu
dans la première enquête. Elle tient plutôt compte du professionnalisme des différentes
équipes travaillant au sein du magasin. Ainsi, le but est de vérifier qu’une bonne partie
des stratégies pour la fidélisation des clients est opérationnelle. En effet, dans la grande
distribution, ce sont les vendeurs qui assurent le contact humain et c’est donc à eux que
revient la difficile tâche de s’approprier le client tout en n’oubliant pas leur principal but
qui est d’accroître le chiffre d’affaires. Un très bon conseil peut faire revenir un client
même si à sa première visite, il n’avait rien acheté.
Dans l’enquête « Top client », le ressenti du faux client est important car étant
une personne neutre, on peut penser qu’il sera objectif et fera des remarques pertinentes.
Mais il faut prendre ces dernières avec précautions dans la mesure où chaque individu
ne ressent pas les choses de la même façon. Il faut donc relativiser les pronostics sur ce
thème car il demeure une grande part de subjectivité dans les émotions que les
personnes peuvent ressentir.
Le but des deux enquêtes de satisfactions est de connaître le pourcentage des
insatisfaits et de faire des corrections au niveau du magasin. Le plus intéressant est que
souvent les clients n’hésitent pas à faire le tour de tous les magasins avant de faire leurs
choix définitifs ce qui témoigne de ce comportement « zappeur » du client
d’aujourd’hui.
L’enquête sur le suivi de livraison a dévoilé certaines lacunes des livreurs, telles
le fait de ne pas communiquer sur le SAV de Conforama donc ne pas être les porteparoles du magasin à l’extérieur, ce qui est peut-être dû au fait qu’ils sont des employés
d’une entreprise sous-traitante. Sur le montage des meubles, leur savoir-faire ne fait
aucun doute mais tel n’est pas le cas pour les appareils informatiques et
électroménagers. Il revient donc au magasin de leur assurer un minimum de formation
pour qu’ils soient plus performants et ainsi, aider à renforcer l’image de marque de
Conforama. Cette formation devra aussi mettre l’accent sur les fonctions du SAV,
36
fonctions qu’ils devront rappeler aux clients lors des livraisons. En effet, les vendeurs
ayant régulièrement des formations sur les produits et les méthodes de vente, il serait
souhaitable d’en faire profiter les livreurs pour améliorer leur professionnalisme.
A Conforama, la règle est qu’il faut savoir aborder le client au bon moment afin
d’éviter l’achat dans un magasin concurrent. Jouir immédiatement de l’achat d’un
produit reste le désir de tout acheteur et c’est donc au vendeur d’arriver à persuader le
client que l’attente sera moins longue et si possible lui accorder une remise
commerciale. Cependant, les remises ne sont faites que pour pouvoir revendre plus cher
ensuite car elles génèrent des coûts.
Pour éviter des délais de mise à dispositions longues pour les produits,
Conforama a changé sa politique logistique et désormais, la réception de certaines
marchandises achetées aux fournisseurs se fait sur différentes plates-formes dont une
basée à Vénissieux qui assure leur redistribution aux différents magasins. En fait, les
achats sont assurés par les centrales d’achat de Conforama. Il s’agit d’un circuit assez
long puisque ce sont les chefs produits qui se chargent de trouver des fournisseurs sur la
base d’un cahier de charges. Ou alors, des bureaux de sourcing répartis dans le monde
entier trouvent des fabricants proposant les meilleurs prix. Pour d’autres marchandises
le circuit court est privilégié et c’est le chef de rayon qui contacte directement le
fournisseur qui se charge alors de l’envoi des marchandises à intervalles régulières.
Avec cette méthode, Conforama est assuré de pouvoir avoir les meilleurs prix de
revente et les fournisseurs ne sont pas trop lésés puisque le magasin s’engage toujours à
acheter un nombre fixe de marchandises.
37
II - Outils de fidélisation à Conforama Chambray-Lès-Tours
A- Présentation des outils
Le développement de la technologie et l’utilisation des stratégies du CRM ont
conduit à Conforama à l’établissement à un système informatique commercial appelé
Mercure. Selon que l’on est vendeur ou chef de rayon, les sessions du poste
informatique diffèrent.
Chez les chefs de rayons, on a :
-Saisie folio d’inventaire
-Reprise et remboursement
-Exploitation système
-Suivi de la clientèle
-Gestion des impressions
-Statistiques
-Inventaire
-Vente produits
-Gestion physique du dépôt
-Gestion produits
Les vendeurs n’ont pas les mêmes rubriques :
-Réservation vendeur
-Annulation prise de commande
-Modification adresse client
-Editions
-Connexion avec le site Internet de Conforama
Ce qui est intéressant, c’est qu’en général ce sont les vendeurs qui alimentent les
bases de données (BDD) à l’issue d’une vente. En effet, ils prennent toutes les
coordonnées du client (nom et prénom, l’adresse et numéro de téléphone). Ces
renseignements prennent leur importance quand il s’agit d’une vente avec livraison ou
quand le produit doit être disponible ultérieurement. Dans ce dernier cas, dès que
Conforama reçoit le produit, le chef de rayon en collaboration avec les hôtes ou hôtesses
d’accueil contactent le client.
Avant les progrès récents de la technologie, le contact clientèle se faisait
essentiellement par le biais du courrier postal mais maintenant ce n’est plus
38
systématiquement le cas. Au cas où le client aurait laissé son numéro de téléphone
mobile, il est possible de lui envoyer un SMS (short message sender) pour l’avertir de la
disponibilité de sa marchandise ce qui est plus rapide et coûte moins cher.
C’est donc aux vendeurs qu’il revient de bien renseigner la BDD qui sert à tous
les niveaux dans le magasin. Cela leur permet de pouvoir gérer la relation clientèle à
distance lorsqu’un client téléphone pour avoir, par exemple, des renseignements sur sa
commande. Celui-ci n’a plus besoin de se déplacer et on retrouve facilement le détail de
sa facture par le biais du numéro de celle-ci.
Il peut aussi arriver lors de la livraison des marchandises que les livreurs se
perdent et aient besoin de contacter le client à livrer pour plus d’informations sur son
lieu de livraison. Cela leur évite de perdre du temps pour avoir ces renseignements et
effectuer leur livraison ce qui participe à la satisfaction du client.
Cependant, les BDD n’ont pas cette seule fonction. Régulièrement, Conforama
France édite des brochures sur les promotions à venir qu’elle fait parvenir aux habitants
de Tours et de ses environs. C’est là qu’intervient le géomarketing dont se sert le
directeur du magasin pour l’envoi de ses brochures promotionnelles.
Il s’agit d’une étude géographique de la clientèle effective ou potentielle du magasin.
Les utilisations du géomarketing ou micromarketing sont multiples. Par exemple, il
permet de bien connaître la zone de chalandise d’un point de vente ou de mieux cibler
les distributions de prospectus ou de catalogues. En comparant les fichiers clients de la
BDD, le directeur peut avoir une idée assez précise des retombées de la distribution des
prospectus.
Grâce au géomarketing, il a été établi que Conforama avait une grande influence
sur les zones de Tours Sud et ses environs et de Tours Centre. A Tours Nord, cette
influence est moindre du fait de la présence d’un concurrent de taille qu’est la CAMIF
même si ces deux magasins n’ont pas le même positionnement au niveau des prix et des
produits. Ce fait a été établi lors d’une étude de concurrence dont les chiffres sont
présentés en annexe. De là, la distribution offres promotionnelles est plus ciblée dans les
zones de forte influence plutôt qu’à Tours Nord mais cela ne veut pas dire que
Conforama ignore cette partie de la ville et n’essaie pas d’attirer des clients potentiels.
39
Conforama Chambray détient son propre service après vente (SAV) qui lui
permet de gérer les réparations des appareils ou des meubles que les clients ramènent.
Les clients vont les voir pour divers problèmes et peuvent être assurés que leurs
problèmes seront pris en charge. Même si leur intervention a pour origine une gêne chez
le client, c’est au SAV de tout faire pour qu’il soit satisfait de la réponse à son
problème. Pour cela, il se fait aider par le centre de Nantes pour les réparations les plus
difficiles et dans le cas des appareils que le client peut difficilement transporter ; il peut
selon les cas se déplacer gratuitement ou demander à ce qu’un technicien se déplace
chez le client. Le SAV est sollicité pour tous les types de problèmes et certaines fois
pour des préoccupations qui peuvent paraître anodines mais qui serviront à intensifier la
relation avec la clientèle et à contribuer à sa fidélisation.
SAVEO est le SAV des magasins CONFORAMA assurant le dépannage des
produits électroménagers, télévisions, Hi Fi, vidéo et micro-informatique des grandes
marques de même que les meubles vendus en France. Son organisation s’appuyant sur
11 centres régionaux lui permet d’intervenir partout en France. SAVEO réalise
annuellement 600 000 interventions dont 400000 au domicile de ses clients.
L’activité du SAV de Conforama Chambray va de paire avec les garanties proposées
aux clients et, d’ailleurs, c’est grâce à celle-ci que les clients peuvent en bénéficier
gratuitement sinon les interventions peuvent être payantes
Dans le rayon meubles, la garantie est nationale et gratuite pendant deux ans
mais les clients peuvent opter pour une garantie complémentaire longue durée (GLD)
payante pour une période de trois ans. Cette période débute à compter du jour de
l’expiration de la garantie de deux ans.
Elle comprend le remplacement des pièces, la main-d’œuvre, le déplacement
(pour les gros meubles) dans un rayon de 30 kilomètres autour du magasin le plus
proche. Le coût de la GLD varie selon les types de meubles. Les meubles concernés et
les pièces garanties sont :

Convertibles et banquettes : mécanisme de couchage et lattes du sommier

Salles de séjour, chambre à coucher, buffets de cuisine et éléments de cuisine,
meubles de salle de bain, armoires de rangement : serrures, charnières,
40
coulisseaux de tiroirs, poignées, supports d’étagère, tringlerie, supports de
fixation.

Sommiers à lattes : lattes du sommier
La GLD offre un certain nombre d’avantages pour le client :

Sécurité : elle permet de jouir du bien quoiqu’il arrive avec des coûts
supplémentaires relativement peu élevés.

Tranquillité : le client est assuré que son produit sera réparé par des techniciens
de bon niveau. Par ailleurs, il bénéficie d’un prêt d’appareil pendant la durée des
réparations.

Economie : en cas de panne, la GLD coûte moins chère que le prix de la
réparation. La première intervention correspond, en général, au prix de la GLD.

Couverture Nationale : possibilité de faire jouer la garantie dans tous les
magasins Conforama situés en France métropolitaine.

Sans sous-traitance : le client a un seul interlocuteur (SAVEO) dont les
techniciens connaissent bien les produits.
La carte Conforama est la possibilité pour le magasin de rendre accessible à sa
clientèle tous les produits à travers le paiement de mensualités. Cette carte est l’outil
fondamental pour le développement de sa stratégie de fidélisation.
Il s’agit d’une carte de fidélité avec une fonction de crédit, donc possibilité de régler
ses achats avec. Bien que la notion de crédit semble rebuter bien des gens, l’INSEE a
établi une étude qui montre que :

Pour 94% des français, le crédit à la consommation est entré dans les mœurs.

72% des personnes interrogées dans une enquête menée par le siège de
Conforama prétendent s’attendre à ce que l’on leur propose un mode de
financement lorsqu’elles entrent dans un magasin d’équipement de la maison.

Quel que soit l’âge, la profession ou le revenu, beaucoup de personnes achète à
crédit dans le respect de la légalité.
Partant de ce constat, la carte Conforama est devenu un argument de vente et les
vendeurs n’hésitent plus à la proposer quand ils sentent qu’ils sont en face d’une
clientèle qui pourrait en avoir besoin ou même pour qu’elle serve à leurs meilleurs
clients. Ainsi, le financement va favoriser le passage à l’acte d’achat du client, lui
41
permettre d’avoir le budget nécessaire à la concrétisation de son achat et de pouvoir
anticiper son achat.
Le principe de la carte Conforama
A partir du montant mensuel que le client souhaite consacrer à ses achats, la
carte met à sa disposition une réserve d’argent pour financer son achat du jour et ses
achats futurs. Le compte Conforama est donc un découvert en compte utilisable avec la
carte de crédit Conforama. Elle a une durée d’un an renouvelable et le remboursement
minimum mensuel est de 5% du montant du découvert utile (montant dont le client a
besoin pour effectuer son achat).
Les droits d’accès aux services non financiers est de 7,5€, gratuits la première
année d’adhésion. Le coût du crédit est variable selon le montant et la durée du crédit.
Le taux effectif global (TEG) est de 18,01% pour un solde débiteur jusqu’à 1500€ et de
16,18% au-delà. Le TEG comprend les frais annexes c’est-à-dire les frais de dossiers et
d’assurance. C’est l’indicateur global du coût auquel le crédit revient au client.
Au fur et à mesure des remboursements de son crédit par le client, il reconstitue
sa réserve et la partie du capital remboursée redevient disponible pour de nouveaux
achats. Il peut diminuer à tout moment sa mensualité pour alléger son budget mais dans
la limite de 3% du découvert utile ou l’augmenter pour rembourser plus vite. Le client
peut décider de régler ses achats au comptant en fin de mois. Pour cela, il lui suffit de
renvoyer un chèque correspondant au montant total de son achat à la FACET avant une
date limite précise.
La FACET est l’organisme prêteur qui gère la carte Conforama et qui donne son
accord pour toute ouverture de carte. Généralement, la carte Conforama est proposée
avec la possibilité de régler ses achats dans les trois mois : c’est le principe Confo3. A
l’issue de cette période, le client choisit de régler ses achats comptant sans frais ou de
mensualiser son remboursement mais avec frais en sus.
42
Exemples de mensualités
Découvert utile
Mensualité 5%
150€
7,5€
1000€
50€
1500€
75€
Les conditions d’obtention d’une carte Conforama

Une pièce d’identité.

Le dernier bulletin de salaire.

Un chèque annulé (à défaut, un relevé d’identité bancaire ou une quittance
EDF).
Les avantages de la carte Conforama

Octroi d’une réserve d’argent utilisable dans touts les enseignes du réseau
Aurore (144000 points de ventes) et dans de nombreuses enseignes partenaires
comme Printemps, Orcanta, La Redoute, Artès, Cyrillus et sur le site Internet de
la Fnac.

Possibilité de payer comptant en fin de mois sans intérêts.

Possibilité de remboursement anticipé sans frais.

Possibilité de décaler deux mensualités par an (Jok’Confo).

Obtention de points cadeaux à chaque achat réglé avec la carte. 10€ d’achat = 1
point. A la fin de l’année, il est remis au client un chèque cadeau correspondant
au nombre total de points cumulés.

Elle permet de bénéficier d’offres promotionnelles régulières : mailing et offres
exclusives relayées dans le relevé de comptes ou spécifiques en magasin.

Location d’une camionnette pour le transport des marchandises sans verser de
caution.

Retrait d’argent dans les distributeurs BNP PARIBAS et Caisse d’Epargne par
débit du compte renouvelable.
43

Accès à tous les services Aurore : 10% de réduction sur les envois de fleurs
achetés à Aurore Fleurs, des remises sur le développement des photos, dans les
agences de voyages et dans le club gourmet du réseau Aurore.

Assurance vol pour les produits achetés pendant 90 jours à compter de la date
d’achat, et à partir de 77€ d’achats.
Le Pack Confo Déménagement (PCD) est une innovation en termes de service,
proposée aux clients de Conforama en plein déménagement. L’objectif de ce pack est de
générer du chiffre d’affaires additionnel en développant la part de marché de Conforama
sur les achats réalisés au moment du déménagement. Il s’agit de développer le panier
moyen des clients et d’en recruter de nouveaux. Ce pack permet aussi de renforcer
l’image de « discounter » de l’enseigne en apportant des solutions d’accompagnement à
ses clients. Pour pouvoir mettre en place ce service, l’analyse de Conforama s’est
appuyée sur certaines données établies après une période test des magasins Conforama :

2,2 millions de foyers déménagent par an.

De grosses dépenses sont réalisées pour équiper sa maison à cette occasion (un
client qui déménage dépense environ 550€ chez Conforama soit 40% plus qu’un
client habituel.

75% des foyers gèrent leur déménagement eux-mêmes, d’où une forte attente de
solutions pour les assister au cours de cette étape.
En 2004, Conforama a procédé au test de ce service dans 20 magasins et le bilan
est :

Un chiffre d’affaires « client PCD » de 1123€ ce qui est très au-dessus de la
moyenne nationale et 2 fois supérieure au chiffre d’affaires d’un client qui
déménage sans le pack. Ce qui confirme l’importance de capter le chiffre
d’affaires de ces clients.

Des achats multi-rayons et un taux de marge de 35%.

Des clients « pack » représentés majoritairement par des jeunes qui emménagent
pour la première fois et qui sont à la recherche de solutions pratiques.

Des clients « pack » qui déclarent avoir regroupé leurs achats chez Conforama
grâce au PCD.
44
Le PCD est gratuit pour le client. Il contient une carte Confo Déménagement, un
chéquier de trois avantages pour les clients qui déménagent, un guide expliquant au
client comment profiter de ces avantages et un guide pratique contenant des astuces
pour bien déménager et des lettres types, comme par exemple une lettre de résiliation.
Le client a la possibilité de louer une camionnette équipée d’un « roll » et d’un
« diable » pour 1€ pendant 24 heures en semaine mais pas le week-end, sauf pour les
magasins fermés le dimanche (dans ce cas location de la camionnette du samedi soir au
lundi matin) et sous réserve de disponibilité. Il doit pour cela avoir réservé la
camionnette au moins une semaine à l’avance et avoir acheté pour 300€ de matériel en
une ou plusieurs fois dans un ou plusieurs magasins Conforama. Ceci à compter de la
date de remise du pack et jusqu’à 60 jours après la date de déménagement.
Le client a droit à des réductions de 20 à 200€ sur ses achats. Celles-ci sont à
valoir sur le seuil d’achat de 300€ et valables une seule fois, sur les achats hors soldes,
promotions en cours, produits en publicité, micro-informatique et téléphonie mobile, et
hors prestations de services telles que la livraison, le montage et la GLD. Par contre, le
client peut demander la carte Conforama qui sera alors gratuite, de même que le Confo
3. Ces avantages sont valables de la date de remise du pack jusqu’à 60 jours après la
date prévue de déménagement.
45
B- Analyse
Dans le but de s’attacher durablement les clients, Conforama a développé ses
différentes techniques mais la plus impressionnantes reste le PCD car, pour le moment,
aucun de ses concurrents ne l’a encore imité. Cette offre, couplée avec la possibilité
d’avoir la carte gratuitement, représente un excellent outil de fidélisation. Néanmoins, le
risque est que cette possibilité ne soit pas exploitée au mieux car la cible du PCD reste
les jeunes et ceux-ci ne remplissent pas toujours les conditions pour l’obtention de la
carte, notamment celle pour le dernier bulletin de salaire autrement dit, avoir un travail
en contrat à durée indéterminée.
Concernant la GLD, elle favorise la fidélité des clients à condition que les
vendeurs maîtrisent parfaitement la vente des produits et services et ainsi, pourront bien
expliquer son importance. De plus, si le client est satisfait de sa réparation, il aura
tendance à revenir au magasin avec la certitude que quel que soit le problème qu’il
rencontrera, il aura face à lui des interlocuteurs expérimentés ; et le fait qu’elle soit une
garantie valable dans tous les magasins Conforama est un atout indéniable. La GLD
contribue en fait à gagner la confiance du client, et par le biais d’un prêt d’appareil en
cas de panne, à lui faire connaître les nouveautés disponibles dans le magasin.
Il n’en demeure pas moins que l’outil le plus intéressant est la carte Conforama
car elle génère plus de chiffres d’affaires pour le magasin. Non seulement elle est facile
à mettre en place, mais Conforama a su l’associer aux autres outils de fidélisation de
telle manière que même si elle a une durée de vie limitée, le magasin fait en sorte que le
client puisse difficilement ne plus l’utiliser. Aux moyens de courriers, d’offres
promotionnelles périodiques, le client est constamment relancé pour qu’il puisse utiliser
sa carte. Conforama a ainsi une BDD confidentielle et propre qu’il ne met pas en vente
et la relance des clients est beaucoup plus facile à gérer.
La mise en place d’un club est jugée un peu plus aléatoire car les clients peuvent
ne pas être actifs surtout que le club demande une longue période d’engagement. Il ne
laisse pas trop d’indépendance aux clients qui, au final, peuvent avoir le sentiment
d’être obligé de faire des activités qui ne les intéressent plus.
46
Même si Conforama France édite un journal pour sa communication interne,
cette stratégie n’est pas utilisée pour l’ensemble de ses clients à cause d’un souci de
coût car il faut, généralement, l’associer à des bons de réduction personnalisés si
possible et tous les clients de sa BDD ne sont pas des gros clients.
Le parrainage est utilisé de manière détournée puisque Conforama ChambrayLès-Tours a des accords avec certaines associations dont les membres ont des
réductions sur leurs achats. Plus généralement, il compte sur l’effet de la bouche-àoreille de leurs clients pour avoir nouveaux clients.
47
CONCLUSION
Au fil du mémoire, on n’a pu voir que les stratégies de fidélisation de la clientèle
revêtent une grande importance pour la grande distribution. Dans le contexte
économique présent où la concurrence entre magasins est de plus en rude, ces stratégies
sont devenues le meilleur moyen de défendre les parts de marché et d’accroître le
chiffre d’affaires. De plus, les lois françaises rendent assez difficiles l’exploitation
accrue des BDD dans le but de protéger la vie privée des consommateurs. La seule
possibilité pour les GSS est donc de contrer ses concurrents en se différenciant par des
services proposés à la clientèle.
A Conforama, on peut dire que les stratégies développées ont porté leurs fruits
puisque cette enseigne conserve une bonne place dans le marché de l’équipement des
maisons. Grâce au principe de sa carte, elle arrive à fidéliser ses clients mais une part de
ce mérite revient aussi aux vendeurs qui demeurent le seul contact humain avec la
clientèle. Adapter les outils de fidélisation n’a pas été facile pour le personnel mais on
peut constater qu’aujourd’hui la relation clientèle est plus aisée. Ce qu’on peut craindre,
c’est que la généralisation des stratégies de fidélisation entraîne une lassitude de la part
du client engendrant une perte de pouvoir du magasin sur sa clientèle. Il revient donc à
Conforama de chercher constamment des moyens pour faire face au client « zappeur ».
Dans ce contexte, le magasin ne se contente pas de fidéliser les clients mais
établit aussi des moyens pour attirer de nouveaux clients. En effet, avec le risque de
déperdition de la clientèle, construire son chiffre d’affaires uniquement sur les clients
existants peut se révéler dangereux pour le magasin car ceux-ci peuvent à tout moment
cesser de le fréquenter. Par le biais des prospectus envoyés à chaque publicité,
Conforama cherche aussi bien à relancer ses clients qu’à attirer de nouveaux. Ces
prospectus peuvent être distribués jusqu’à 150000 exemplaires et le retour se fait très
bien. Dans le même esprit, une des missions du stage à consister à élaborer un mailing
pour la prospection de nouveaux types de clientèle professionnelle tels que les hôtels,
les internats et les maisons de retraite. La prospection est devenue ainsi un moyen
primordial pour la survie des enseignes.
48
BIBLIOGRAPHIE
Albertini T., Helfer J-P., Orsini J., Dictionnaire de marketing, Editions Vuibert, 2001
Boisdevésy J-C., Le GOUIL V., Le marketing relationnel, à la découverte du consoacteur, Editions d’organisation, 1996
Boyer L., Forest M., Vade-mecum, le marketing : quelle utilité pour le consommateur ?,
Editions EMS, Collection pratique d’entreprise, 2004
Brudey N., Ducrocq C., La distribution, Vuibert entreprises, 2e édition, 1998
Cliquet G., Fady A., Basset G., Management de la distribution, Dunod, 2002
Sous la direction de Delhaye C., Mémento-guide Alain Bensoussan, le marketing direct
et le droit, Editions Hermès, 2e édition, 1994
Desjardins C., Le marketing direct en action, Editions d’organisation, 1995
Lehu J-M., La fidélisation client, Editions d’organisation, 1999
Peppers D., Rogers M., Le One to One, valorisez votre capital-client, traduction et
adaptation par Kaufman H.et Faguet L., Editions d’organisation, Collection Pratique du
marketing direct, 1993
Renoux Y., Le service consommateur, outil de l’excellence, Chotand et associés
éditeurs, 1988
49
ANNEXE I : Carte Conforama
50
Annexe II : Styles country, contemporain, romantique, design
51
Annexe III : Styles ancien, ornemental, moderne classique, ethnique
52
Annexe IV : Questionnaire de suivi de livraison
53
54
Annexe V : Questionnaire enquête de satisfaction d'avril
55
Annexe VI : Relevé de prix BUT
Banquettes
< 269 €
Entre 269 et 475 €
> 475 €
BUT
7
7
10
CONFORAMA
7
23
4
Salons cuir
< 1300 €
>1300 €
Styles
BUT
1
8
1 rustique, 1 moderne, 6 contemporains
CONFORAMA
10
5
1 contemporain, 8modernes, 6 rustiques
Rangements
Type
Prix
Caractéristiques
Dimensions
Similaire
Prix
Conforama
Unitaires bois
Unitaire glace
110 €
2 p couleur hêtre ½ penderie
100x200x57
Katia
99€
137 €
2p 3t hêtre ou merisier ½ penderie
100x200x57
Cyber
159€
76 €
2p charme ou blanc ½ penderie
87x187x52
Minnie
95€
59,90 €
2 p ½ penderie
80x170x52
Minnie
228€
3p 3t 1glace centrale hêtre
150x197x60
Cassio
219€
459 €
2p ½ penderie érable
200x216x58
Star
499€
399€
2p 2 penderie noyer, hêtre, merisier
204x216x70
349 €
2p merisier, hêtre, noyer
165x216x70
Brooklyn
269€
Literie (140x 190 cm)
Type
Marque
Modèle
Prix (sommier)
Caractéristiques
Autres
Similaire
Prix
Conforama
Mousse
Ressorts
Bultex
Volta
389€ (235€)
Polyuréthane 38 kg/m³
14 cm
Calao
399€
Bultex
Impala
469€ (295€)
Polyuréthane 38 kg/m³
15 cm
Colibri
345€ (267€)
Bultex
Limba
199€ (179€)
Polyuréthane 38 kg/m³
11 cm
Saga
250€ (230€)
Pirelli
Ipsos
319€ (315€)
Polyuréthane 40 kg/m³
13 cm
Etreinte
439€ (299€)
Dunlopillo
Thalassa
459€ (279€)
Latex 83 kg/m³
14 cm
Empire
639€ (379€)
Dunlopillo
Lagoon
369€ (315€)
Latex 75 kg/m³
13 cm
Corail
459€ (229€)
Simmons
First
349€
416 ressorts
Access
289€
Simmons
Sporting
249€
551 ressorts
Bien-être
56
Annexe VII : Relevé de prix CAMIF
Banquettes
Type
Modèle
Prix
Matelas
Autres
Similaire
Prix
Conforama
Clic-clac
Feria
799€
Super pirelli latex
7 coloris
Baraka
1135€
Mousse micro alvéolée
10 coloris
Morphée
1250€
Polyuréthane 50 kg/m³
Silène
749€
Dunlopillo latex 75 kg/m³
Chipy
750€
Polyéther 30 kg/m³
Argelès
760€
Polyuréthane 30 kg/m³
Himalaya
1180€
Dunlopillo latex 75 kg/m³
BZ
Gina
510€
Léonora
525€
4 coloris
10 coloris
Salons cuirs
< 1300€
Entre 1300 et 3000€
> 3000€
Styles
CAMIF
0
12
11
Contemporains et design
CONFORAMA
10
5
0
1 contemporain, 8 modernes,6 rustiques
Literie
Type
Marque
Modèle
Prix
Caractéristiques
Autres
(sommier)
Mousse
Similaire
Prix
Conforama
Bultex
Allégro
369€ (265€)
Polyuréthane 38 kg/m³
17 cm
Colibri
345€ (267€)
Bultex
Fortissimo
319€ (265€)
Polyuréthane 38 kg/m³
20 cm
Dunlopillo
Cassiopée
499€ (515€)
Latex 78 kg/m³
16 cm
Obsession
499€ (319€)
Dunlopillo
Super
669€ (515€)
Latex 83 kg/m³
19 cm
Empire
639€ (379€)
Envol
332€ (299€)
cassiopée
Ressorts
Mérinos
Vanille
610€
682 ressorts
22 cm
Epeda
Orchidée
765€
Multi spires
22,5 cm
Tréca
Air palace
999€
713 ressorts ensachés
24 cm
57