6.4. Le rapport écrit
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Sciences et techniques administratives No. du cours : 410-P15MO (3-2-3) Titre du cours : Analyser des systèmes d’information d’entreprises Session : hiver 2003 Préalable : aucun Professeur : Florent Picard (B-3361, [email protected]) Cours03 description des principales activités des différents services de l’entreprise; qualités des rapports qui plaisent à chaque catégorie d’intervenants dans l’entreprise 1. le marketing; déf. fonction de l'entreprise qui s'occupe de la mise en marché des produits et services qui font partie de l'objet principal d'une entreprise. Graphique du calcul du potentiel de ventes d'une entreprise 1 1.1. le processus du système marketing: 1.1.1. définir le marché cible; 1.1.2. définir le besoin à combler; ex. besoin de se raser remarques: souvent, les prospects ne sont pas conscients de leur besoin et un vendeur a besoin d'utiliser la créativité pour le faire réaliser; par exemple, un homme d'affaires qui apprend que ses papiers vont résister seulement 4 minutes à un incendie dans ses filières actuelles réalise qu'il a un besoin pour un coffre-fort ! 1.1.3. définir le segment de clientèle dont on veut combler les besoins; ex. les jeunes cultivateurs de 15 à 25 ans. remarques: 1- Claude Cossette dans son bon livre "Comment faire sa publicité soi-même", Publications Transcontinental, 1989, divise la société québécoise en 4 segments différenciés selon les comportementalités: les inertes (45%), les amovibles (30%), les mobiles (15%), les versatiles (10%). 2- une fois que le segment de clientèle est défini, il faut connaître le plus de variables démographiques possible sur ces personnes de façon à pouvoir tracer leur "profil statistique" (âge, sexe, revenu, etc.) 1.1.4. définir le marketing mix qui permet de différencier la compagnie de ses concurrents; 2 ex. l'effort global de marketing déployé pourrait comprendre: 60% de produit; 10% de prix; 23% de place (accessibilité, étalages, présentation, etc.); 07% de publicité-promotion; remarques:voici quelles sont les règles de l'art du positionnement du produit selon Gaétan Bouchard: - un attribut unique;ex. le système à injection pour une voiture au moment où ce procédé fut inventé une motivation d'appartenance;ex. les partisans du club de hockey le Canadien ont une motivation d'appartenance à un groupe identifiable une façon originale de le présenter;- les personnalités visuelles;ex. madame Lachapelle pour annoncer la Labatt classique; ou Ding et Dong pour le Pepsi. - le prix de vente ne doit pas être inférieur au total des frais suivants: - coût de la matière première qui entre dans la fabrication du produit; - coût de la main d'oeuvre directe; - portion unitaire des frais généraux de fabrication; - portion unitaire des frais d'administration, vente, impôt; - bénéfice unitaire raisonnable (10% des ventes) - la place (localisation du commerce) implique une décision importante: doit-on aller vers le client par la distribution ou les vendeurs sur la route (push); ou bien les clients doivent-ils venir dans notre magasin (pull); - la publicité-promotion:la publicité nécessite de définir un slogan, de faire un plan de publicité, et de choisir un média; - la promotion comprend les méthodes suivantes: - la propagande pour le prestige:ex. spectacle commandité par Alcan - l'action sur des groupes sélectionnés:ex. le manufacturier de médicaments offre des avantages aux pharmaciens - l'action sur les leaders d'opinion (étoiles sociométriques):ex. le leader d'opinion (coach d'un club de hockey) donne de l'information "objective" sur son groupe et l'influence (pour que les joueurs achètent un type de porte-monnaie sur lequel le coach tire une commission). 3 1.1.5. calculer le potentiel de ventes de mon entreprise pour l'année; par exemple, quel est le potentiel de ventes d'un commerce dans d'un territoire de 10,000 personnes consommant chacune $10 par année d'un produit A; dans le territoire, il y a actuellement 4 magasins compétiteurs (incluant mon magasin) ? $25,000 = 10,000 * $10 / 4 calculer le taux de pénétration du marché; si mes ventes actuelles sont de $20,000 par année, mon taux de pénétration est de: 80% = 0.8 = 20,000 / 25,000 remarque: pour que mes ventes augmentent et atteignent le potentiel de $25,000, je dois modifier mon marketing-mix; pour savoir quoi modifier dans mon marketing-mix, je dois faire une recherche commerciale par voie d'enquête (i.e. sondage) dans mon territoire de vente et demander aux gens s'ils sont satisfaits des produits et services, du prix, de la localisation du magasin et s'il voient et/ou retiennent quelquechose de la publicité-promotion. 2. la finance déf. fonction de l'entreprise qui s'occupe des politiques d'investissement, de financement, et de dividendes d'une corporation à but lucratif dans le but de maximiser la valeur de l'action ordinaire pour ses actionnaires. 2.1. le plan d'entreprise (plan administratif); le document financier le plus important est le budget (qui fait partie du plan d'entreprise); il est adopté une fois par année par le conseil d'administration et exécuté par le comité exécutif. Ce plan se trouve à être un résumé des décisions d'investissement, financement et dividendes de l'entreprise pour l'année. Il doit être absolument suivi. 4 Voici la table des matières d'un plan d'entreprise typique (traduction du Bizplan): Plan d'entreprise 1 Sommaire préparé par la direction 2 3 4 5 Situation présente Objectifs (ex. atteindre un bénéfice net par action de $10 en 5 ans) Gestion Description du produit/service 6 Analyse du marché Clients Compétition Recherche commerciale par la méthode du "Focus Group" Risque 7 Stratégie de Marketing Prix et rentabilité Tactiques de vente Distribution Publicité & Promotion Relations publiques Relations d'affaires 8 Production 9 Prévisions financières budget de 12 mois état des résultats prévisionnels sur 5 ans budget de caisse Bilan Pro Forma Analyse de Point Mort État de l'évolution de la situation financière Fonds nécessaires pour démarrer l'entreprise Utilisation des fonds obtenus par le financement 10 Conclusion et résumé 11 Appendice 5 2.2. Décisions majeures de la fonction finance : 2.2.1. les décisions d'investissement; dans la décision d'investissement, l'entreprise doit décider si elle fabrique elle-même ou si elle achète ses stocks de produits finis; si elle doit acheter ou louer des machines; quelle machine est la plus avantageuse ?; si elle doit abandonner certains produits, ouvrir une succursale, fermer les portes, fusionner etc.; Graphique des étapes pour analyser un investissement 6 2.2.2. décisions de financement; la compagnie doit décider où elle prendra son argent pour financer ses investissements. Les sources de fonds sont: vendre un actif et utiliser les liquidités générées; emprunter à la banque, émettre des débentures, obligations; émettre des actions privilégiées, ordinaires; réinvestir les bénéfices de l'année dans la compagnie au lieu de les distribuer en dividendes aux actionnaires; Graphique des étapes pour choisir les instruments de financement d'un projet 7 2.2.3. les décisions de dividendes; il faut déterminer le pourcentage des bénéfices de l'année qui sont réinvestis et le pourcentage qui sont distribués en dividendes; cette décision est basée en principe sur la logique suivante: Graphique permettant de décider s'il faut payer un gros ou un petit dividende aux actionnaires 8 Si la compagnie est moins rentable que la moyenne de son industrie selon Dun & Bradstreet Canada, elle doit payer un gros dividende pour faire monter le prix de l'action ordinaire à la bourse. Si la compagnie est plus rentable que la moyenne de son industrie selon Dun & Bradstreet Canada, elle doit payer un petit (mais jamais nul) dividende pour faire monter le prix de l'action ordinaire à la bourse. Si la compagnie est rentable comme la moyenne de son industrie selon Dun & Bradstreet Canada, le montant du dividende n'a pas d'influence sur la valeur de l'action ordinaire à la bourse. Graphique montrant le plan d'entreprise (budget directeur) et les relations entre ses parties. 9 3. La production déf. fonction de l'entreprise qui s'occupe des activités de préparation (prévision, planification), les activités de contrôle (contrôle de la production, des stocks, de la qualité) et les activités d'environnement (étude du travail, aménagement, manutention, circulation, maintenance) dans le but de générer les biens et services qui font partie de l'objet principal de l'entreprise. remarques: 3.1. prévision: prédire la demande pour la prochaine année; 3.2. planification: faire des plans opérationnels pour produire et faire les livraisons à temps aux clients; 3.3. contrôle de la production: vérifier à chaque jour que la production réelle est conforme aux plans; 3.4. contrôle des stocks: enregistrer les mouvements de l'inventaire de façon à minimiser les coûts reliés à la tenue d'un inventaire (frais de commande, entreposage, pénurie); 3.5. contrôle de la qualité: vérifier que les produits et services répondent aux standards de qualités exigés par le client de façon à minimiser les coûts de la gestion de la qualité (coûts des inspections, coûts des retours de marchandises); 3.6. étude du travail: 3.7. études des méthodes: filmer des opérations et étudier chaque image pour la modifier et trouver la meilleure méthode pour faire un travail; 3.8. étude des temps: calcul du temps standard de la fabrication d'un produit pour déterminer le coût de la main d’œuvre directe qui entre dans le prix de revient du produit; 3.9. aménagement: localisation des usines et disposition intérieure des ateliers et bureaux pour minimiser les coûts de transports et de déplacement; 10 3.10. manutention: méthodes d'emballage pour faciliter le calcul des coûts de transport, éviter la détérioration des marchandises et les accidents; remarques; Organigramme des étapes de la production l'emballage sert à contenir (ex. liquides), conditionner( ex. le cornet de crème glacée conditionne un certain poids de crème glacée), regrouper (ex. douzaine d'oeufs), transporter (ex. caisse), conserver (ex. thermos), habiller et présenter un produit (ex. étui coloré). 3.11. circulation: méthodes d'acheminement et de transport des matières pour minimiser les coûts de transport; 3.12. maintenance: réparation des pannes accidentelles, inspection préventive, rajeunissement des machines pour minimiser les coûts de la gestion de la maintenance. 11 4. personnel; déf. fonction de l'entreprise qui s'occupe de la planification des besoins en ressources humaines, l'embauchage, la formation, la rémunération, l'évaluation périodique des employés dans le but de donner à l'employeur la productivité et à l'employé la satisfaction. remarques sur la définition: 4.1. la planification: évaluer les besoins en terme de quantité et qualité de la main d'oeuvre; 4.2. l'embauchage: trouver les individus qui pourront satisfaire à la fois les besoins des 2 parties; 4.3. la formation: amélioration des attitudes, comportements, connaissances, pour répondre aux besoins de l'entreprise; 4.4. la rémunération: salaires et bénéfices marginaux payés pour attirer, conserver, satisfaire et sécuriser les employés; 4.5. l'évaluation périodique: déterminer si l'employé s'est bien acquitté des tâches qu'on lui avait confiées; 4.6. autres remarques: 4.6.1. la première cause de démotivation pour un employé est de ne pas savoir comment bien faire son travail; 12 4.6.2. la plus grande qualité d'un manager est de savoir comment motiver et remonter le moral de ses employés. 4.6.3. un employé doit connaître la "culture d'entreprise" et la respecter; par exemple, il peut être défendu pour un employé de Molson de boire de la Labatt sur les lieux de la compagnie. Graphique des activités de la gestion du personnel 5. la comptabilité déf. la comptabilité est la fonction de l'entreprise qui s'occupe de l'enregistrement des transactions financières dans les livres, leur classification dans les comptes du grand livre, dans le but de produire les états financiers (bilan, état des résultats) qui représentent fidèlement (vérification) la situation financière à une date donnée pour fin de prise de décisions. remarques: tout débit est associé à un emploi de fonds; tout crédit est associé à une source de fonds; les sources et emplois de fonds sont: EMPLOIS DE FONDS: DT toute hausse d'actif ex. achat d'un terrain toute baisse de passif ou d'avoir(incl. dépenses qui font baisser les bénéfices non répartis) ex. rembourser un emprunt ex. racheter des actions ex. payer un dividende ex. payer un salaire 13 SOURCES DE FONDS: CT toute baisse d'actif ex. retirer $100 de la caisse toute hausse de passif ou d'avoir (incl. revenus qui font monter les bénéfices non répartis) ex. emprunter ex. émettre des actions ex. effectuer une vente écritures comptables au journal général; ex. achat d'un terrain de $100,000 au comptant: DT EMPLOI DE FONDS: ACTIF TERRAIN SOURCE DE FONDS: CT 100,000 ACTIF CAISSE 100,000 Graphique des activités de la comptabilité 14 6. qualités des rapports qui plaisent à chaque catégorie d’intervenants dans l’entreprise 6.1. Principe de base L’information sert à la prise de décision. 6.2. Genre d’information préférée des gestionnaires : Information appropriée à leurs besoins et qu’ils peuvent comprendre. L’information doit permettre de réduire l’incertitude dans la prise de décision moyennant un coût acceptable. L’information doit être opportune (i.e. arrive à temps), intégrale (i.e. complète), concise (i.e. vise l’essentiel), pertinente (i.e. se rapporte au problème à solutionner). 6.2.1. au niveau supérieur de la gestion :Information condensée (résumés) qui servent à planifier. 6.2.2. au niveau inférieur de la gestion :Information détaillée qui sert à contrôler. 6.3. Nécessité de l’ordinateur : 6.3.1. pour augmenter la qualité de l’information; 6.3.2. pour traiter un plus grand volume d’informations; 6.3.3. pour baisser les coûts associés au traitement manuel 6.4. Le rapport écrit Comment présenter un rapport écrit (exemple : rapport de recherche commerciale qui illustre bien les préférences des gestionnaires); 6.4.1. importance du rapport de recherche (en général); un rapport de recherche pourra justifier les dépenses encourues pour le réaliser s'il donne au client une connaissance des données et conclusions, établit la conviction que les conclusions sont vraies et entraîne l'action appropriée; 15 le rapport de recherche apporte les données, analyses, et découvertes sous une forme organisée et permanente pour fin de référence future; la qualité d'une recherche effectuée est jugée surtout par la qualité du rapport de recherche; seul un rapport de recherche efficace entraînera l'action appropriée; un bon rapport de recherche doit avoir une belle présentation et vendre ses conclusions par lui-même; le contenu du rapport de recherche (en général); l'objectif majeur d'un rapport est de présenter d'une façon systématique quels problèmes ont été attaqués, quelles méthodes ont été utilisées pour les résoudre, et quelles conclusions et recommandations ont été générées par la recherche; 6.4.2. le rapport de recherche écrit; 6.4.2.1. les rapports techniques; déf. rapports détaillés donnant tous les faits à l'intention d'un technicien en la matière (personne non pressés) 6.4.2.1.1. plan du rapport technique; lettre de transmission indiquant à qui le rapport s'adresse, les raisons pour faire le travail, et l'autorisation officielle pour faire la recherche; note: il peut y avoir différentes lettres à différents lecteurs page titre du rapport qui doit être simple, noble, et montrer le sujet du rapport; pour qui et par qui il a été préparé; les dates d'achèvement et de présentation; 16 préface qui indique les raisons pour faire le travail, le but de l'étude, l'envergure du travail, le temps que le travail a pris, et les remerciements pour les personnes qui ont aidé à la préparation de la recherche et du rapport de recherche; table des matières qui suit, soit la préface, soit la lettre de transmission, si celle-ci a été placée après la page titre, comme le rédacteur le désire; table des matières du rapport technique; 6.4.2.1.1.1. énoncés préliminaires; 6.4.2.1.1.2. formulation du problème à résoudre; objectifs à atteindre; hypothèses sur lesquelles la recherche est basée; 6.4.2.1.1.3. description des procédures employées; 6.4.2.1.1.4. sources des données consultées et utilisées; méthode de construction de l'échantillon (s'il y a lieu); type de questionnaire utilisé et les raisons de sa forme; nombre et type d'employés utilisés pour effectuer la recherche (interviewers, surveillantes d'interviewers, personnel du bureau central); état indiquant les méthodes uniques pour résoudre des problèmes particuliers; 6.4.2.1.1.5. présentation des découvertes; il faut présenter suffisamment de détails sur les résultats de la recherche pour répondre aux besoins du lecteur particulier qui est le client (le reste des détails est présenté en appendice); cela veut dire qu'il doit y avoir assez de détails pour donner une compréhension adéquate des résultats au client particulier de la recherche; 17 6.4.2.1.1.6. conclusions; les conclusions suivent l'analyse et sont basées sur elles; elles vérifient ou contredisent les prémisses ou hypothèses ou contredisent les prémisses ou hypothèses sur lesquelles l 'enquête a été menée; 6.4.2.1.1.7. recommandations; il est préférable que le chercheur fasse des recommandations au client plutôt que de laisser celui-ci les faire lui-même; les recommandations concernent les actions à entreprendre par rapport aux désirs de son client; 6.4.2.1.1.8. appendices; l'appendice contient des informations détaillées comme des calculs, tables, tableaux de l'ordinateur, etc. que le lecteur peut vouloir étudier soigneusement; 6.4.2.1.1.9. bibliographie; la bibliographie donne les références ou sources comme les rapports de conférences, livres, pamphlets et publications périodiques. remarques: au niveau de les description des procédures employées, toute table ou diagramme doit être là pour fin de description et non pour fin d'analyse; au niveau de la présentation des découvertes, les tables, diagrammes et graphiques peuvent être utilisés comme support au texte mais non en remplacement de celui-ci; les seuls aides visuels utilisés sont ceux qui aident le lecteur à comprendre les recommandations et conclusions; le chercheur peut recommander d'effectuer des recherches additionnelles au besoin; c'est un bon service à rendre au client, en plus de donner éventuellement un contrat additionnel au chercheur. 18 6.4.2.2. les rapports pour les administrateurs; déf. rapport bref contenant l'essentiel des conclusions et recommandations d'une recherche à l'intention de personnes pressées de prendre une décision (administrateurs et officiers). 6.4.2.2.1. plan du rapport aux administrateurs; 6.4.2.2.1.1. bref exposé des objectifs de la recherche; brève description des procédures de l'échantillon et des autres procédures, des données et des personnes qui ont effectué le travail; 6.4.2.2.1.2. essentiel des découvertes et conclusions de la recherche; recommandations (si désiré) qui suivent les conclusions; 6.4.2.2.1.3. données détaillées et raisonnements qui supportent les découvertes, conclusions et recommandations; 6.4.2.2.1.4. rappel des conclusions et recommandations (pour celui qui commence à lire un livre par la fin); 6.4.2.2.1.5. appendices: données formules, calculs, etc. qui ont été omis dans les données détaillées et raisonnements. 19 6.4.2.2.2. suggestions pour rendre le rapport plus agréable pour les administrateurs; 6.4.2.2.2.1. rendre le rapport dramatique; 6.4.2.2.2.2. le rapport doit être vivant et réaliste; il doit être assez long pour couvrir le sujet et assez court pour être intéressant; 6.4.2.2.2.3. mettre une progression psychologique dans le rapport: 6.4.2.2.2.3.1. intérêt dû à la prise de conscience du problème; 6.4.2.2.2.3.2. profond désir de connaître les éléments de solution; 6.4.2.2.2.3.3. conviction apportée par l'évidence et le raisonnement; 6.4.2.2.2.3.4. action fondée sur la conviction; 6.4.2.2.2.4. rendre le rapport bref; 6.4.2.2.2.5. ne donner que l 'essentiel en mots simples; exprimer cependant les données quantitatives en chiffres et non en mots; 6.4.2.2.2.6. rendre le rapport facile à suivre; 6.4.2.2.2.7. utiliser une logique évidente; rendre les éléments du rapport faciles à repérer; chaque 20 paragraphe ne doit traiter que d'un seul sujet et ne pas contenir plus de 4 phrases; 6.4.2.2.2.8. utiliser un langage non technique; 6.4.2.2.2.9. ne pas utiliser des termes techniques, mais utiliser des explications descriptives; orienter le rapport au niveau de compréhension du lecteur; écrire de façon concise et en rapport avec l'essentiel; 6.4.2.2.2.10. mettre l'emphase sur l'aspect pratique des énoncés; 6.4.2.2.2.11. utiliser des analogies, exemples spécifiques et comparaisons tirées de l'expérience familière du lecteur pour lui faire comprendre des énoncés; ces mesures montrent que le chercheur a pris un point de vue réaliste; 6.4.2.2.2.12. utiliser des tableaux, graphiques, etc. dans les rapports; 6.4.2.2.2.13. selon les désirs des clients, l'abondance des tableaux visuels sera dosée; cependant, ils doivent être en supplément et non en remplacement du texte écrit; 6.4.2.2.2.14. varier la typographie; 6.4.2.2.2.15. savoir bien se servir des gros caractères d'imprimerie, entêtes, guillemets, italiques, soulignés et lettres majuscules aux mots d'une phrase où il faut mettre en évidence les parties majeures du rapport par rapport aux parties mineures. Cependant, une exagération entraîne une CONSIDÉRATION SUPERFICIELLE 21 6.4.2.2.2.16. utiliser la couleur; on varie la couleur pour les mêmes raisons que la typographie; cependant, la couleur coûte cher. remarques: le rapport final doit être bien relié, avoir un couvert solide et une qualité de papier à la mesure de son contenu; une écriture gravée en lettres d'or sur le couvert est justifiée dans bien des cas; les administrateurs doivent pouvoir prendre connaissance de l 'élément essentiel de la recherche rapidement; les données détaillées et raisonnements sont relativement simplifiés en comparaison avec ceux du rapport technique et pour cette raison, on peut les présenter de façon un plus colorée; pour faire "click", le rapport de recherche aux administrateurs doit être orienté vers la décision particulière qu'ils ont à prendre car c'est là la principale utilité du rapport; le rapport peut même exploiter les biais ou penchants de l'administrateur-clé et donner préférence aux découvertes ou renseignements qui sont chers à son coeur; par contre, quand les découvertes vont à l'encontre des biais de certains individus, le chercheur doit les admettre, être certain de sa propre logique et des détails qui la supportent, et chercher la stratégie qui va désarmer les arguments des administrateurs; 22 il faut organiser l'atmosphère de la présentation de façon à donner l'impression de raconter "l'histoire interne" des problèmes étudiés et qu'on vend une information unique et valable, ce qui est précisément ce que les administrateurs désirent. 6.4.2.3. les rapports pour fin de publication; déf. rapports plus ou moins techniques dépendant de l'auditoire visé: journaux de commerce ou professionnels; magazines populaires; bulletins et brochures; le rapport doit porter sur un problème commercial concret; cependant, il doit donner peu de détails à propos de l'échantillon et des autres procédures employées. 6.4.2.4. les rapports progressifs; déf. rapports de quelques pages à l'intention des administrateurs pour fin d'obtenir une approbation, ou pour fournir de l'information. remarques: les rapports progressifs sont présentés avant le rapport final; le rapport progressif est souvent exécuté dans le but de montrer qu'une partie de la recherche est effectuée pour obtenir du client le versement d'un montant d'argent (selon le système de la facturation progressive); 6.4.2.5. le rapport de base; déf. rapport écrit qui est conservé par le chercheur; ce rapport contient les feuilles de travail du chercheur et tout ce qui est convenu d'appeler son dossier personnel. 23 remarques: le rapport de base peut servir à donner au client des informations ou explications qui manquent dans les rapports qui lui ont été remis; il peut aussi permettre d'expliquer des passages qui sont mal compris par le client; finalement, c'est une référence pour le chercheur; le rapport de base sert de preuve que la recherche a été effectuée (pour fin de recouvrement des honoraires du chercheur). 6.4.3. le rapport de recherche oral 6.4.3.1. Comment présenter un rapport oral (exemple : rapport de recherche commerciale); 6.4.3.1.1. circonstances favorisant le rapport oral; 6.4.3.1.1.1. des décisions de conséquences majeures seront prises; 6.4.3.1.1.2. l'intérêt du client dans le rapport de recherche écrit a besoin d'être stimulé; 6.4.3.1.1.3. les lecteurs du rapport écrit pourraient avoir des questions supplémentaires; 6.4.3.1.1.4. 6.4.3.1.2. les opinions des lecteurs pourraient diverger; moment de la présentation orale; le moment idéal est lors d'une assemblée spéciale du conseil d'administration où sont présents seulement les personnes concernées. 24 remarques: il est préférable qu'un membre bien vu du conseil d'administration parraine l'assemblée et invite les convives parce que la valeur de la réunion sera estimée par les convives selon leur appréciation de la valeur de celui qui en a fait l'organisation; on ne remet pas d'avance aux administrateurs une copie du rapport de recherche à cause de la mauvaise interprétation qu'ils peuvent en faire; on leur remet copie seulement au début de l'assemblée; l'assemblée se passe en expliquant de rapport écrit. 6.4.3.1.3. environnement physique de l 'assemblée; il faut une bonne ventilation, de la lumière, et des sièges confortables; il ne faut pas de téléphone qui sonne; il faut prévoir suffisamment de temps pour une bonne discussion; essayer les appareils audio-visuels avant la séance; essayer les tableaux et graphiques pour savoir si tous peuvent les voir de l'arrière et déterminer combien de temps il faut les laisser exposés pour en permettre la compréhension adéquate. 6.4.3.1.4. manière d'expliquer le rapport écrit; 6.4.3.1.4.1. faire un discours d'introduction; 6.4.3.1.4.2. expliquer le rapport écrit page par page; 6.4.3.1.4.3. se servir d'éléments audio-visuels pour mettre de la vie; 6.4.3.1.4.4. mettre à la vue de tout le monde pendant la durée de la séance des graphiques qui résument le rapport de recherche; il est bon qu'il y ait toujours quelquechose à voir pendant la séance (par exemple la banderole d'un thème). 6.4.3.1.5. principes pour diriger une présentation faite en personne; 25 6.4.3.1.5.1. définir et afficher un thème publicitaire; le thème annonce la présentation; par exemple: "Monsieur le Consommateur, parlez-nous de la crème glacée"; le thème supporte l'idée centrale de la présentation et remporte un très grand succès; 6.4.3.1.5.2. définir le problème; 6.4.3.1.5.3. exprimer le besoin d'une action; 6.4.3.1.5.4. expliquer les bénéfices à tirer; on explique les bénéfices à tirer en suivant les recommandations ou les inconvénients à subir quand on ne les suit pas. remarque: les idées énoncées doivent être pratiques plutôt que théoriques. "Une réunion ne devrait jamais durer plus de deux heures." Philip Long (garde forestier) 26 Étude de cas Sujet: Marketing: la démoralisation de la force de vente d'un manufacturier d'instruments médicaux Une entreprise qui manufacture un type d'instruments médicaux qui a un très grand succès se rend compte un jour que sa force de vente, qui était au début de l'entreprise très motivée, commence à donner des signes de démotivation. Plusieurs vendeurs et employés du service des ventes ont demandé des transferts et d'autres ont demandé des augmentations dans leur salaire de base. Il a été déterminé que le système d'encouragement des vendeurs établi au moment de la fondation de la compagnie commence a avoir des ratés. Quand le produit était nouveau pour les clients, les commissions sur les ventes étaient élevées. Plus tard, quand le marché a été écrémé, les ventes sont devenues plus difficiles et les commissions sur les ventes ont commencé à baisser. Que faut-il faire pour restaurer la motivation de la force de vente ? Solution: La solution à ce problème fut très difficile. Il a fallu changer au complet et entraîner de nouveau la force de vente qui, cette fois, devait être motivée plus par le contact avec les professionnels de la santé que par l'argent. Greiner/Metzger p. 130 Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 27 Étude de cas Sujet: Marketing: l'impopularité du département des prêts hypothécaires d'une banque La direction d'une banque était anxieuse devant la baisse continue de sa part de marché dans le prêt hypothécaire résidentiel. Un jour, on a entendu dire que certains clients habitant dans la ville allaient emprunter dans une banque d'une autre ville pour acheter une maison. Que faut-il faire pour augmenter la part de la banque dans le marché du prêt hypothécaire de sa ville ? Solution: Lors d'une étude du profil de l'emprunteur hypothécaire type de la banque, il a été établi que le vrai client de la banque n'était pas l'acheteur de maison neuve, mais l'agent immobilier qui dirigeait ses clients vers une source de financement. Des interviews avec les agents immobiliers ont révélé que la banque, en dépit de sa bonne réputation institutionnelle, possédait le système d'approbation des prêts le plus lent de la ville. Les agents immobiliers étaient motivés de chercher du financement ailleurs pour clore la vente plus rapidement et toucher leur commission. L'enquête a permis, non seulement d'identifier ses clients, mais aussi d'augmenter la rapidité de ses procédures d'approbation des prêts hypothécaires. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 28 Étude de cas Sujet: marketing: l'invisibilité des succursales d'une banque Àprès avoir dépensé des sommes énormes en publicité pour faire connaître un nouveau service aux clients, une banque en forte expansion, qui compte une centaine de succursales dans le pays, s'est rendu compte que sa campagne de publicité était un échec total. La banque proposait un nouveau service selon lequel un client peut encaisser un chèque personnel rapidement et facilement dans chacune de ses succursales. Après une série d'entrevues avec les chefs de succursales, aucune explication suffisante n'est apparue. Que faut-il faire ? Solution: Une visite des succursales a permis de se rendre compte qu'il n'y a pas de caractère distinctif de cette banque par rapport aux autres bâtisses: pas de logo, pas de couleur, pas d'architecture particulière. Les clients, même ceux qui sont de bonne volonté, sont incapables de reconnaître les succursales de la banque et ne peuvent donc pas y aller. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 29 Étude de cas Sujet: Marketing: la bonne méthode de distribution Un manufacturier de robes était préoccupé par une croissance lente dans les ventes et les profits, ce qui a entraîné une baisse dans sa part de marché. Les données fournies par le directeur des ventes a révélé que la plupart des clients du manufacturier étaient des petites boutiques spécialisées où les quantités commandées étaient petites et le coût, par conséquent, élevé pour effectuer la vente. Cependant, les ventes à quelques gros magasins à succursales étaient beaucoup plus élevées en quantité et le coût pour effectuer la vente beaucoup plus petit parce que l'acheteur était plus expérimenté et les factures étaient payées plus rapidement. Que faut-il faire ? Solution: Rediriger la force de vente vers les gros magasins à succursales. Instaurer un système de vente par catalogue pour les petits magasins. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 30 Étude de cas Sujet: Marketing: un faux problème de marketing Un client dans l'industrie de la distribution de métaux se rendit compte que sa clientèle baissait et entreprit une grosse campagne pour obtenir de nouveaux comptes. Des objectifs ont été établis pour chaque vendeur et des incitatifs intéressants ont été prévus pour les nouveaux clients. Après 6 mois, les résultats étaient très en bas des attentes, bien que rien de travers n'ait pu être détecté dans la planification du programme. Un jour, en passant devant le bureau d'un vendeur. "Comment ça va ? Êtes-vous satisfait ? " demanda le vendeur à un client. "Très bien", répondit le client. On demanda des explications additionnelles au vendeur: "Pourquoi êtes-vous à votre bureau en train de dactylographier tous ces papiers, au lieu d'être sur la route en train de chercher de nouveaux clients ?" Le vendeur répondit: "Je ne peux pas aller sur la route encore pour deux semaines à cause de la paperasserie demandée par le service de la comptabilité. J'ai obtenu dernièrement de grosses commandes avec des nouveaux clients et le département de la comptabilité me demande plein d'informations sur le client pour l'ouverture de la marge de crédit et le contrôle de l'inventaire." Que faut-il faire ? Solution: Transférer au secrétariat de l'entreprise la tâche d'obtenir des informations supplémentaires sur les nouveaux clients et libérer les vendeurs de cette tâche de façon à ce qu'ils aient plus de temps pour aller sur la route. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 31 Étude de cas Sujet: Marketing: le département de production n'est pas le département de marketing Un manufacturier se demandait pourquoi sa force de vente ne faisait pas mieux dans le territoire de vente. L'entreprise se demandait si les quotas de vente étaient fixés trop bas pour chaque vendeur, ou si les commissions payées au vendeur étaient insuffisantes. Là n'était pas le problème. De plus, les vendeurs n'avaient rien à se reprocher. Après avoir interrogé quelques clients, on s'aperçut que le service après vente était en cause. En effet, un service après vente inefficace pour les réparations et le remplacement des pièces empêchait les clients de renouveler leurs commandes. De plus, le service après vente se rapportait directement à la fonction production. Solution: Établir une liaison entre la fonction production et la fonction marketing pour le service après vente. En effet, les employés de la production ne sont pas sensibilisés au concept de la satisfaction de la clientèle. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 32 Étude de cas Sujet: Finance: l'argent est l'essence de la "business machine" L'analyse financière d'un manufacturier a révélé que ses ventes ont baissé en moyenne de 5% pour chacune des trois dernières années pendant que le budget de publicité avait grandi de 200% pendant la même période. Mal pris devant cette contradiction, la direction de l'entreprise disait que la demande pour le produit était fonction de la publicité et que la baisse des ventes était due à l'utilisation d'une agence de publicité incompétente qu'on s'apprêtait à remplacer. On a remarqué également que les commissions payées aux vendeurs en gros avaient décliné dans la même proportion que les ventes, bien que l'inflation locale fut de 10% par année. Que faut-il faire dans cette situation pour remettre les ventes à la hausse ? Solution: L'interview des vendeurs en gros a permis de savoir que ceux-ci négligeaient le produit de ce manufacturier parce que l'échelle des taux de commission n'avait pas suivi ce les autres faisaient dans le marché. Il fallait donc augmenter les commissions et réduire le budget de publicité. Traduction et adaptation par Florent Picard. Tiré du livre : « Consulting to management », Insights to Building and Managing a Successful Practice, Larry E. Greiner, Robert O. Metzger, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 07632, ISBN 0-13169128-7, 1983. 33 Étude de cas Sujet: Finance: le tarif horaire d'un consultant Comment un consultant doit-il s'y prendre pour établir son tarif horaire ? Solution: a) déterminer le montant qu'on veut gagner dans l'année pour la consultation: ex. $5,000 b) déterminer le nombre d'heures par année qu'on veut mettre sur la consultation: ex. 100 heures (soit 2 heures/sem pendant 50 sem) c) le tarif horaire est: $ 50 soit 5,000/100 34
