L`école des relations Humaines

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L’école des relations Humaines
2009 /2010
Plan
Introduction………..………………………………………………..………..…..3
Partie 1: Apparition de l’école des relations Humaines……………………..…4
I- Origine……………………………………………..………………………..4
II- Contexte historique............................................................................…….....5
Partie 2: Emergence de l’école des relations humaines……………………..…6
I- Elton Mayo…………………………………….……………………..……..6
II- L’expérience tirée de Hawthorne et ses résultats……………………..…….8
III- Conclusion tirée de l’expérience et ses critiques. …………………..…....13
Partie 3: Evolution de l’école des relations humaines………………………...17
I- La théorie des besoins et des motivations……………………………….17
1) Abraham Maslow – Pyramide des besoins……………………………….……………...17
2) Frederick Herzberg – La théorie des deux facteurs……………………………..…….....21
3) Chris Argyris –Développement du potentiel de l’individu dans l’organisation..………..25
II- Les styles de
management…………………………………………………………..….29
1)
2)
3)
4)
Kurt Lewin – Dynamique du groupe et le commandement………….…...29
Rensis Likert – Les quatre systèmes de management……………..…..….34
Douglas McGregor – Théorie X et Y………………………….………….37
Grille Black et Mouton……………………………………………………41
Partie 4: Analyse critique de l’école des relations humaines………..………...44
Conclusion…………………………………………………………………….….46
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L’école des relations Humaines
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Introduction :
L’école des relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de
1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école classique, étant des théories
très simples, l’échec de leur application a engendré la formation de ce second mouvement qui est le
mouvement des RELATIONS HUMAINES qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des
disciplines comme la psychologie et la sociologie.
Contrairement à l’école classique qui a perçus l’individu comme des réserves d’énergie
interchangeables stimulées que par des récompenses économiques, L’école des relations humaines à
mis le point sur les problèmes qui émergent au niveau de l’interaction entre individus et petits
groupes au sein de cette organisation. Elle a accordé une importance primordiale aux individus, aux
phénomènes de groupes et à la dimension humaine de la production.
Les théoriciens de cette école prétendent que la satisfaction des besoins des travailleurs et la
productivité sont en association réelle, et que les problèmes de l’organisation sont d’ordre
psychologique et non d’ordre structurel ainsi il est possible de palier ces problèmes sans avoir à
repenser les structures du travail.
Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la
psychologie et la sociologie à l'analyse du travail.
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L’école des relations Humaines
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Partie 1 :
APPARITION DE L’ECOLE DES
RELATIONS HUMAINES
I- Origine de l’école des relations humaines :
Bien que le mouvement humaniste s’est développé dans les années trente, et avant d’aborder
les expériences de Hawthorne, il est primordiale de s’arrêter sur l’apport de quelques auteurs qui ont
initié la pensée en termes de relations humaines.
Ainsi, Robbert Owen (1771-1858) un socialiste gallois qui a connu le succès dans les affaires
dès son jeune âge, affirme que l'un des meilleurs investissements que peut faire un chef d'entreprise
serai dans l'amélioration des conditions de travail des employés, il affirme aussi que le bien-être des
employés peut se révéler très profitable tout en soulagent la misère humaine
Un autre psychologue allemand, Hugo Munsterberg (1863-1916), connu pour ses
recherches en psychologie industrielle, porta son attention sur l'organisation de l'entreprise. Il
critiquait la manière dont Taylor traitait les aspects humains dans le management d'une entreprise;
Munsterberg était un partisan de l'approche psychologique et père de la psychotechnique qui
se focalise sur le fonctionnement de l'employé individuel. Il essayait de faire comprendre l'effet
positif des conditions de travail optimales, de la motivation du personnel. Il recommande l’adoption
de tests psychologiques pour améliorer la sélection des employés, défend l’intérêt des théories
d’apprentissage dans le développement des méthodes de formation et préconise l’étude du
comportement humain afin de déterminer les techniques de motivation les plus efficaces.
II- Contexte historique :
L’école des Relations Humaines est apparue principalement à la fin des années 30. Elle étudie
l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle
accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.
Plusieurs facteurs ont favorisé l’apparition de l’école des relations humaines :
 L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique quant à la
nature du travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie a pour finalité l’adaptation du travail
à l’homme.
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L’école des relations Humaines
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 La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir l’importance des
facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises. De même, influent sur cette
productivité, les facteurs physiologiques liés à l’environnement physique et aux conditions de
travail.
 La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation contre la pensée
classique et de son rationalisme.
Entre 1920 et 1940, dans les entreprises industrielles américaines, on a constaté un
« abattement moral », une morosité croissante et une « déprime ouvrière » généralisée. Ce climat
s’est traduit par un taux d’absentéisme élevé, une rotation élevée du personnel et une productivité
de plus en plus à la baisse malgré que les conditions de travail, les salaires et les avantages sociaux
se sont améliorés à peu près partout en Amérique du Nord.
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Partie 2 :
EMERGENCE DE L’ECOLE DES
RELATIONS HUMAINES
I- ELTON MAYO :
GEORGE ELTON MAYO, un psychologue et sociologue de talent, au diagnostic très sûr,
capable d’intuitions fulgurantes et d’analyses pertinentes, qui est à l'origine du mouvement des
Relations humaines, Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail.
1) Biographie :
Né le 26 décembre 1880 à Adelaïde, en Australie, il est poussé par ses parents vers des études
de médecine qu’il ne mènera jamais à bien, malgré plusieurs tentatives. Dans l’université de sa ville
natale, il s’arrête en deuxième année. Envoyé en Écosse il fit des études de médecine à Édimbourg
dont il échoue à nouveau. Un troisième essai raté, à Londres, le marque à vie : il entretiendra un
doute récurrent sur ses capacités, qui le déprimera profondément à chaque revers ou contrariété.
Même s’il n’était pas pendant cette période un universitaire de haut vol, c’était quelqu’un de
brillant, charmeur, élégant et maître dans l’art d’animer un débat.
Après ces échecs, il enchaîne les « petits boulots » : employé dans une usine de diamants en
Afrique du Sud, pigiste au Pall Mall Gazette à Londres, correcteur chez un éditeur de bibles, puis
finit par rentrer en Australie, où il reprend des études de psychologie et d’économie, épouse une
jeune fille de bonne famille et commence une carrière de professeur à l’Université de Brisbane.
Pendant quelques années, il mène de front enseignement et pratique privée de la psychologie.
Pionnier de l’utilisation thérapeutique de la psychanalyse en Australie, il voudrait faire progresser
cette discipline et être reconnu par ses pairs, mais le Brisbane de l’époque est une petite ville
provinciale où il doit se battre pour obtenir un salaire décent ou faire embaucher un assistant. Il
n’est pas question d’y obtenir des crédits et du temps pour la recherche. Il se met donc en congé et
part se perfectionner en Angleterre. À court d’argent, il s’arrête aux États-Unis où il a immigré en
1922 pour y donner quelques conférences.
Il devint professeur de philosophie et de psychologie. Il fut influencé par les travaux du
psychologue français Pierre Janet, sur l'hystérie et l'obsession. Il commença ses recherches en
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psychologie classique, mais s'intéressa déjà aux problèmes et conséquences des tâches répétitives
dans l'industrie, à la suite de l'application massive du taylorisme.
Il obtint un premier poste de professeur à Wharton (Philadelphie), puis un second à
l'université de Harvard, de 1926 à 1947. Il participa à la création du département de psychologie
industrielle et développa ses recherches sur le comportement au travail. Entre 1927 et 1932, il mena
la très célèbre enquête à l'usine Western Electric de Cicero (Hawthorne Works), près de Chicago,
grâce à laquelle il dégagea les premières théories fondatrices de l'École des Relations humaines.
Le détail des conclusions de ces expériences ne fut pas donné par Mayo lui-même, mais par
deux chercheurs associés aux travaux, F. G Roethlisberger et W. J. Dickson, dans leur ouvrage
Management and the Worker (1939).
Sur la fin de sa vie, Elton Mayo se consacra plus aux aspects sociologiques fondamentaux et
politiques de ses expériences. Il est mort le 7 septembre 1949.
2) Apport :
Elton Mayo fit la critique de certains aspects du capitalisme et de la théorie économique
classique dont il a déduit, de ses expérimentations l’importance du climat psychologique sur le
comportement et la performance des travailleurs.
Il a aussi complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les
conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur
et a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien
(salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail,
sécurité de l'emploi, etc.)
3) Ouvrages et publications :
 The Human Problems of an Industrialised Civilisation. New York, Macmillan, 1933.
 The Social Problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass., Harvard, 1945.
 Some Notes on the Psychology of Pierre Janet. Cambridge, Harvard University Press, 1948 -
Publié en Angleterre sous le titre: The Psychology of Pierre Janet. London, Routledge & Kegan
Paul, 1952
II- L’EXPERIENCE DE HAWTHORNE ET SES RESULTAS:
Les enquêtes de Mayo et de son équipe ont lieu entre 1924 et 1932, la première est celle de
Philadelphie ; d’autres suivront, connus sur le nom d’enquêtes de la « Western Electric Company ».
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Ce sont indiscutablement les plus célèbres parce qu’elles sont les premières à introduire une rupture
considérable avec le modèle taylorien.
1) Les enquêtes à l’usine de textile de Philadelphie :
L’histoire commence dans une usine textile de Philadelphie dans laquelle le taux de rotation
du personnel était anormalement élevé – 250 % dans cet atelier de filature contre 5 à 6 % dans les
autres avec de nombreux cas de dépression et d’alcoolisme. Sans succès, les dirigeants ont introduit
des changements comme des primes au rendement. Mais les effets de cette incitation sont faibles
malgré la stimulation financière : les équipes n’arrivent jamais à atteindre 70 % de la norme de
production. Clairement, l’hypothèse selon laquelle la motivation des hommes dans le travail est
principalement financière, que le gain est ce qui pousse en définitive les ouvriers à accepter des
conditions de travail difficiles, est réfutée.
Pour trouver une solution, ces dirigeants font appel au psychologue Elton MAYO, qui va
procéder à une enquête sur le terrain. Son intérêt porte sur l’étude de la fatigue, de la monotonie,
des tâches répétitives en milieu industriel. Mayo, au départ, s’interroge donc sur les effets de la
fatigue sur la production. Il pense que celle-ci ralentit la production. Il veut mesurer les effets des
pauses durant le travail. Son travail prend la forme d’enquêtes qui se déroulent d’octobre 1923 à
septembre 1924. Mayo introduit des temps de pauses selon des modalités qu’il fait varier : deux
pauses de 10 minutes par demi-journée ; arrêt des machines pendant les pauses ; le choix libre du
moment de la pause aux ouvriers. Il fait varier ces trois paramètres.
La production augmente. Les hypothèses premières que Mayo retient pour expliquer
l’augmentation de la production sont d’abord proches du modèle taylorien : elles sont
physiologiques. Ce sont les espacements entre les pauses qui permettent aux travailleurs une
meilleure récupération. Cependant, cette analyse ne permet pas d’expliquer la nette augmentation de
la productivité des fileurs lors de la dernière phase. Très vite, il apparaît qu’il faut changer
d’hypothèse de travail :
Phase
Caractéristiques des changements introduites
Octobre 1923 à
février 1924
Introduction par Mayo de deux pauses de 10 minutes par demijournée.
Taux de production après
l’expérience
80 %
Févier 1924
Suppression des pauses pendant dix jours à cause d’une
exigence de la production
< 70 %
Février à mars 1924
Réintroduction du système des pauses
70 %
Avril 1924
Pauses avec arrêt des machines
77,5 %
Mai à septembre
1924
Autonomie de décision de trois fileurs pour les moments des
Pauses
86,5 %
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C’est ce constat qui va jeter les bases de l’école des relations humaines : l’accroissement de
productivité est lié à un facteur psychologique : le fait de donner de l’autonomie au groupe modifie
les relations à l’intérieur de celui-ci ; il définit de nouvelles normes de comportement favorables à la
hausse de la productivité. La performance est liée à la structure socio-affective qui existe dans le
groupe. Le travailleur n’est pas seulement « une main », c’est aussi « un cœur ». C’est la prise en
compte de cette dimension psychologique qui fonde l’école des relations humaines.
2) Les enquêtes à la Western Electric Company :
Les enquêtes à la Western Electric sont célèbres non seulement parce qu'elles ont introduit une
rupture avec le mode de raisonnement taylorien mais surtout parce qu'elles ont ouvert la voie à un
renouvellement de la pensée sur les comportements humains en organisation. Les expériences sont
assises sur des protocoles expérimentaux faisant varier différents facteurs organisationnels ; avec un
usage important de la technique des entretiens.
En 1924, la Western Electric était une entreprise qui comptait près de 30 000 salariés. Cette
entreprise présente des avantages par rapport aux autres entreprises de la région : les salaires sont
supérieurs à la moyenne, il y a des restaurants d'entreprise, une infirmerie. Cependant, malgré un
sentiment de relative satisfaction affiché par les salariés, des indicateurs inquiètent la direction : un
taux de rotation du personnel élevé, une qualité de production par fois faible, l'absentéisme.
Dans un premier temps, ce sont les ingénieurs mêmes de la Western Electric qui entreprennent
des expérimentations, en particulier sur l'amélioration de l'éclairage. Après 1927, Mayo et des
chercheurs vont les poursuivre. Il y a quatre moments importants :
 L'enquête sur l'amélioration de l'éclairage (1924-1927) ;

L'enquête sur l'atelier expérimental d'assemblage de relais téléphoniques (1927-1928);

Les entretiens menés par Whitehead de 1928 à 1931, un autre tenant de l’école des relations
humaines ;

L'enquête sur l'atelier expérimental de connexion de fils électriques (1931-1932).

Les enquêtes sur l'amélioration de l'éclairage :
Avant l'arrivée de Mayo, la direction de la Western Electric avait entrepris des expériences sur
l'amélioration de l'éclairage dans les ateliers. Pour les ingénieurs participants, il devait exister une
corrélation entre l'éclairage et la productivité des ouvrières. Ainsi, les ingénieurs restaient dans la
pensée taylorienne : il existe une technique qui toujours est supérieure aux autres. Les responsables
de l'expérience avaient constitué deux groupes d'ouvrières.
L'un des groupes était isolé dans un atelier expérimental au sein duquel l'éclairage (la
luminosité) pouvait varier.
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Le second groupe se trouvait dans un atelier où les conditions d'éclairage restaient inchangées.
C’est le groupe témoin. Les observations faites dans les deux situations ont mis en évidence des
résultats inattendus :
 La diminution de l'éclairage n'a pas impliqué une baisse de la productivité, elle a produit au
contraire une curieuse augmentation de la productivité quelque soit le groupe ;
 Une même augmentation de productivité est observée significativement chez le groupe
témoin…
Résultats inattendus : ce ne sont pas des facteurs techniques qui expliqueraient les variations de la
productivité...
Les responsables font alors appel à Elton Mayo, connu pour ses travaux sur la fatigue et les
temps de repos. Mayo et ses collègues resteront à la Western Electric pendant cinq ans, de 1927 à
1932.
 L'enquête de Mayo sur l'atelier expérimental d'assemblage de relais téléphoniques (19271928) :
À partir de l'expérience sur l'amélioration de l'éclairage, Elton Mayo et deux autres chercheurs,
F. Roethlisberger et T.N. Whitehead, conçoivent une nouvelle étude expérimentale. Ils définissent
une méthodologie et choisissent le montage des relais téléphoniques comme tâche à observer. Celleci est répétitive, de courte durée : elle est typiquement taylorienne.
L’expérience du Test Room. Les chercheurs effectuent des entretiens tout au long de
l'expérience dehors de l'atelier expérimental. Mais ils font surtout des observations. Un groupe de
six ouvrières est constitué : deux ouvrières, amies, sont d'abord sélectionnées, puis elles doivent
choisir quatre autres femmes avec lesquelles elles s'entendent bien. L'atelier est isolé du reste des
ouvrières : cette expérience sur l'atelier expérimental d'assemblage de relais téléphoniques sera
désignée et plus souvent connue sous l'appellation « expérience du test room ». Sont présents un
contremaître et un observateur.
L'expérience se déroule sur une période d'une vingtaine de mois. Les chercheurs font varier le
nombre et la durée des pauses durant la journée de travail, la durée totale du travail ; ils introduisent
des changements en proposant des collations chaudes pendant certaines pauses, en supprimant le
travail le samedi matin. Ils vont donc varier un certain nombre de paramètres techniques, dans un
sens favorable ou défavorable aux travailleurs.
Quels sont les principaux résultats ?
 La production moyenne de chacune des ouvrières, qui était de 2 400 relais par semaine au
début de l'expérience, atteindra 3 000 relais à la fin de l'expérience.
 La productivité a augmenté de 25 % globalement ;
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 L'augmentation de la productivité n'a pas été affectée par les changements des conditions
d'organisation du travail, et cela, quel qu'ait été le sens de ces changements ; elle a été
cependant affectée par des changements dans la composition de l’équipe.
Les entretiens complémentaires sont réalisés auprès des ouvrières sur les événements et
incidents dans l'atelier.
Ils montrent que la productivité est affectée par des changements dans la composition de
l'équipe d'ouvrières.
Lorsque certaines femmes ont dû être remplacées, l'arrivée de nouvelles fait surgir des
réactions agressives chez les anciennes. Une femme portoricaine est rejetée par le groupe initial
composé de femmes américaines, blanches. Les réactions à l'intérieur du groupe sont plus ou moins
intenses selon la présence et la prise de position d'une femme ayant une personnalité forte. Celle-ci
a une influence sur ses collègues et son point de vue finissait par s'imposer. Enfin la productivité a
augmenté alors que le contremaître changeait de style de commandement.
Plusieurs faits sont mis en lumière grâce aux observations et aux entretiens :
 La vie de groupe informel est très présente. Il y a des interactions positives mais aussi par
des tensions : cela ne cadre pas avec la vision taylorienne de l'organisation composé
d'individus liés entre eux par des règles officielles ;
 Ce sont les normes sociales du groupe qui expliquent que les différences de productivité
restent faibles entre les individus, chacun semble se plier à une norme ;
 Le style de commandement de la supérieure hiérarchique a eu une influence sur les
comportements des ouvrières et sur la productivité. Au cours de l'expérience, le contremaître
a changé de rôle vis-à-vis des ouvrières en adoptant un style de commandement plus libéral.
Elle était plus à l'écoute, donnait des conseils et régulait les tensions dans le groupe. Les
observations ont ainsi montré que la productivité augmentait quand les ouvrières cessaient
de ressentir de l'appréhension envers leur supérieure hiérarchique.
Globalement, les résultats de cette expérience montrent que la vie sociale a des conséquences sur la
performance individuelle, en définitive, sur la productivité collective.
 Les entretiens menés par Whitehead (septembre 1928-novembre 1931) :
Son travail s’inscrit dans la perspective méthodologique précédente mais Whitehead privilégie
la méthode des entretiens. Cependant, plutôt que de faire d'entretiens directifs – les réponses des
ouvrières sont stéréotypées –, il adopte une approche indirecte afin de permettre aux ouvrières
d'exprimer leurs perceptions et leurs réflexions.
Il réalise donc des entretiens, non directifs, pour recueillir des données personnalisées. Près de
21 000 entretiens sont réalisés. Whitehead veut confirmer l’hypothèse selon laquelle, c'est la
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structure sociale du groupe de travail qui joue effet sur la productivité. Il veut valider les hypothèses
et résultats de l'étude expérimentale du test room.
Le travail porte sur l'atelier expérimental de connexion de fils électriques de novembre 1931 à
mai 1932. L'atelier compte quatorze ouvriers, âgés de 20 à 40 ans, blancs, d'origine différente
(américains, polonais, allemands, irlandais). Tous ont une ou plusieurs personnes à charge.
Les observations montrent que les aptitudes techniques ne peuvent expliquer à elles
seules les comportements au travail. La vie de groupe, à travers les normes informelles qu’elle
produit, joue sur la productivité des ouvriers et leur aptitude individuelle. Cela mène à remettre en
cause l’idée taylorienne selon laquelle les tests de sélection doivent obéir au postulat taylorien du «
The right man at the right place »).
Pour Whitehead, l’aptitude individuelle ne se commande pas uniquement par des normes
formelles. Il faut aussi prendre en compte le système de relations informelles déjà existantes dans le
groupe. Les capacités et aptitudes individuelles sont liées à leur intégration au groupe. En
conséquence, le comportement d'un candidat à un poste ne peut se déduire mécaniquement par la
mesure de sa seule aptitude au travail, ou encore des éléments tels que la force, l'habileté, etc.
Whitehead note d’ailleurs qu’il n'y a pas de différences interindividuelles en matière de
productivité, que les individus contrôlent leurs comportements au travail et limitent volontairement
leur production malgré les incitations financières proposées : il s’agit de se conformer aux normes
informelles établies par le groupe. Il existe donc une norme de production informelle, norme qui
d’ailleurs se construit au jour le jour.
III- CONCLUSION TIREE DE L’EXPERIENCE ET SES CRITIQUES:
1) L’effet HAWTHORNE :
 Les travaux d’Elton Mayo sont publiés en 1933 “The human Problems of an Industrial
Civilization”, The Mac Milla Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des constats
réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens :
 L’accroissement de la productivité semblait lié à l’intérêt que l’on portait aux ouvrières ;
 La vie sociale dans le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles
imposées ;
 Les motivations de chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations
affectives.
De ces expériences, en particulier de celle de la « test room », Mayo interprète le paradoxe de
l’écart entre les résultats réels et les résultats attendus – la productivité augmente dans le groupe
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témoin, dans lequel il n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au travail du
groupe. C’est cet effet que l’on appelle « effet HAWTHORNE », du nom de la ville dans laquelle se
trouvait localisée l’entreprise de la Western Electric. Ainsi, l’attention que les chercheurs
universitaires portaient aux ouvrières a influencé leur comportement. De façon générale, cet effet
désigne toutes les transformations des comportements d’individus qui ont conscience d’avoir
été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude. Ceci peut être exprimé dans le schéma
suivant :

L’école des relations humaines met aussi en exergue d’autres phénomènes.
Les ouvriers ont montré que leur tâche ne s’arrêtait pas seulement à l‘exécution de séquence
en vue de réaliser une certaine production. Ils exprimaient le besoin d’un certain rattachement : il
fallait que quelque chose leur appartienne, il fallait qu’ils se sentent attachés. Faute de quoi, ils
accumulaient de la tension et de la fatigue.
Il y a donc interdépendance entre les facteurs techniques et les facteurs humains : le
facteur humain est donc primordial dans la compréhension du phénomène organisationnel.
Ce que les ouvrières ont exprimé, en particulier, dans les entretiens de Whitehead, c’est un besoin
de reconnaissance : quelque soit les conditions du changement, elles ont adopté une même attitude
pour conserver cet effet secondaire.
Il faut faire place aux relations informelles pour comprendre les phénomènes
organisationnels. Les groupes ne sont pas constitués de la simple somme d’individus
interchangeables. Ils se définissent par leurs relations informelles. Comme le dit Roethlisberger, «
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l’organisation d’une usine est plus que la somme d’une pluralité d’individus. C’est aussi une
organisation sociale – [avec ses] cadres, techniciens, contremaîtres, ouvriers et employés de
bureau… ». La vie sociale ne s’arrête pas aux règles formelles définies par le « bureau des
méthodes ». Elle est faite d’affinités, de rivalités, de jalousies, de conflits. Dans ces groupes, il
existe des leaders, des exclus, des boucs émissaires. Ces groupes existent aussi du fait des normes
qu’ils produisent.
Les normes informelles de groupe influencent grandement les efforts individuels, ce qui
explique les faibles écarts entre les individus. Ces résultats vont régulièrement apparaître
régulièrement dans les recherches et publications postérieures. Ainsi, dans sa célèbre enquête chez
les ouvriers de la Seita, à la fin des années cinquante, Michel CROZIER montre que les ouvriers
d’entretien produisent un travail très homogène en terme de production ; comme de même leurs
attitudes et comportement par rapport au travail sont homogènes – à l’exception notable d’un
groupe de 7 personnes qui donnent l’impression de ne pas être en accord avec la majorité.
Le besoin social de reconnaissance est un facteur indirect mais important explicatif de la
motivation, un point qui échappe au schéma taylorien. L’affect est propre à la vie des
groupes, elle joue sur l’organisation. Le besoin d’appartenance est donc une variable
fondamentale de la motivation et la recherche de satisfaction. La norme de production se plie en
pratique aux normes collectives que le groupe se donne. Si les plus rapides freinent volontairement
la production pour se mouler dans une norme collective, c’est sous la pression informelle de leur
collègues : elles veulent appartenir au groupe, ce qui leur procure des satisfactions secondaires en
terme de besoin de reconnaissance. Ainsi, ce à quoi l’école des relations humaines appelle, c’est
à une « théorie des besoins ».
Le leadership a une influence sur les résultats d’une entreprise. Ainsi, de l’expérience du
« test room », il apparaît que le style de commandement de la supérieure hiérarchique a eu une
influence sur les résultats des ouvrières : plus celle-ci devenait libérale, se montrait à l’écoute, plus
la productivité du groupe progressait. Moins les ouvrières ressentait la pression de leur supérieures,
mieux elles travaillaient. Le style de commandement a donc un effet sur le moral du groupe.
2) Critiques de l’expérience :
Les critiques contre les énoncés de l’École des relations humaines seront nombreuses. Le
succès de l’hypothèse de l’effet Hawthorne tient d’abord à un « effet de contexte » :
 Ce sont des résultats publiés par la prestigieuse université d’Harvard …
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L’école des relations Humaines
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 Le public, notamment les dirigeants et les décideurs, a fait bon accueil aux conclusions de
Mayo parce qu’elles sont fondamentalement rassurantes… .
 Il apparaît vite que les résultats de l’école des relations humaines ouvrent un vaste champ de
réflexion en sciences humaines, duquel on espère dégager de nouvelles perspectives heureuses.
Il y a une croyance dans ces énoncés : on peut toujours améliorer l’organisation et son
fonctionnement… Par exemple, comme le feront par la suite les « sociomètres », dans la lignée
de l’école des relations humaines, l’étude des styles de commandement devient impérative :
existe-t-il un style meilleur que les autres ?
D’autres éléments critiques viendront par la suite, notamment ceux systématiques du
sociologue Alex CAREY en 1967 (« The Hawthorne studies : a radical criticism », American
Sociological Review, vol. 32). Quelles sont ces critiques ?
- l’échantillon du test room (six personnes) n’est pas représentatif : la taille est trop petite ;
- les données contraires à la théorie n’ont pas été prises en compte : deux ouvrières ont été
exclues parce qu’elles bavardaient dans le groupe alors que cela était interdit. Après leur
remplacement, la productivité s’est accrue de 12 % : la bonne ambiance du groupe n’était pas si
naturelle ;
- Y a-t-il vraiment un effet Hawthorne ? C’est la critique la plus radicale : la productivité a
finalement peu augmenté. Est-ce que cette hausse ne s’expliquerait pas simplement par un effet
cumulatif, auquel, c’est toute la théorie qui s’effondre ?
- Qui fixe les normes en matière de repos ? Les résultats de l’enquête de la Western Electric
sont en partie liés au fait que … c’est Elton Mayo même qui a fait varier les temps de travail et de
repose. Il y a un effet de distorsion.
- Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe une et une
seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes. Et Mayo a accepté les présupposés de
l’idéologie patronale.
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L’école des relations Humaines
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Partie 3 :
EVOLUTION DE L’ECOLE DES
RELATIONS HUMAINES
I- Théorie des besoins et des motivations :
1) Abraham Maslow – Pyramide des besoins:
 Biographie :
Abraham Maslow est né le 1er avril 1908 à Brooklyn, New York. Il est le premier de sept
enfants nés de parents, qui sont eux-mêmes des immigrés juifs de Russie vers les états unis peu
instruits. Ses parents espèrent le meilleur pour leur enfant dans le nouveau monde et ils le poussent
très dur à réussir dans ses études. Sans surprise, Il devient un garçon très seul, et trouve un refuge
dans les livres. Pour satisfaire ses parents, il étudie le droit d’abord au City Collège de New York
(CCNY). Il marie Bertha Goodman, sa grande nièce, contre l’avis de ses parents, Abe et Bertha ont
ensuite deux filles. Abraham Maslow et Bertha déménagent dans l’état du Wisconsin de sorte qu’il
puisse suivre les cours de l’université de Wisconsin. Ici, il s’intéresse à la psychologie, et ses
résultats scolaires commencent à s’améliorer de manière spectaculaire. Là il travaille avec Harry
Harlow. Harlow est un célèbre pour ses expériences sur le comportement des bébés singes rhésus.
Abraham Maslow reçoit son BA en 1930, son Master en 1931, et son Doctorat en psychologie
en 1934, tous en psychologie, et tous de l’université du Winsconsin. Une année après avoir été
diplômé, il revient à nouveau à New York pour travailler avec E.L.Thorndike à l’université
Colombia, où Maslow s’intéresse à la recherche sur la sexualité humaine. Il commence à enseigner
à plein temps à l’université de Brooklyn en particulier. Peuple tel qu’Adler, Fromm, Horney, aussi
bien que plusieurs psychologies de gestalt et psychologues freudiens. En 1951, Abraham Maslow
occupe la Présidence du service de psychologie de Brandies pendant 10 années, où il rencontre Kurt
Goldstein. Goldstein l’introduit à l’idée de l’actualisation de soi et Maslow commence son propre
travail théorique. C’est également ici qu’il commence sa croisade pour une psychologie humaniste,
qui était finalement beaucoup plus importante pour lui que sa propre théorisation. Il passe les
dernières années de sa vie dans une semi-retraitée en Californie. Le 8 juin 1970, Il meurt d’une crise
cardiaque après des années de maladie.
 L’apport et les travaux de Maslow :
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L’école des relations Humaines
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Abraham Maslow reste une référence pour nombre de psychologues dans le monde entier. Il
est connu dans la psychologie du travail pour ses études sur la motivation, souvent résumées
abusivement à une simple pyramide dont il faudrait monter les degrés les uns après les autres pour
atteindre la pleine satisfaction. Pour les psychothérapeutes, c’est l’initiateur de la psychologie
humaniste, avec Carl Rogers en particulier. D’autres psychologues voient encore en lui la figure de
proue de la psychologie transpersonnelle (La psychologie transpersonnelle est un mouvement de
psychologie né au États-Unis en 1969. Elle est souvent associée au mouvement New Age. Selon ses
auteurs, le transpersonnelle se décline en une expérience, un état et un mouvement.) Cette branche
de la psychologie qui dépasse ce qui concerne strictement la personnalité pour s’intéresser à la
dimension spirituelle de l’homme et aux états de conscience exceptionnels.
Abraham Maslow est tout cela à la fois. Ces visions fragmentées donnent chacune un aperçu
juste mais incomplet. Les premières recherches de Maslow ont concerné le comportement des
animaux (chiens, singes) et les déterminants du comportement humain en société. À partir des
années 1940, son intérêt s’est porté sur les sentiments négatifs (la peur, la privation, l’insécurité),
pour ensuite se tourner vers leur contraire, la motivation et la satisfaction. Dès le début des années
1950, ses études sur la motivation le conduisent à s’interroger sur l’accomplissement de soi et, une
décennie plus tard, sur les expériences mystiques.
La continuité est claire dans cette démarche qui conduit Maslow de l’analyse des états
psychologiques les plus pénibles à l’étude de la motivation puis du sentiment de plénitude, ce qu’il
a appelé les « expériences paroxystiques ». Il en résulte une œuvre à la fois foisonnante et originale,
qui a ouvert de nombreuses voies dans la recherche et dans la pratique.
On doit en particulier à Abraham Maslow l’élaboration d’un lexique précis, pour aborder la
mystique et les états de conscience exceptionnels dans des termes scientifiques, tout en respectant la
spécificité de ces expériences.
 Pyramide des besoins :
Maslow définit l’être humain comme un tout présentant des aspects physiologiques,
psychologiques, sociologiques et spirituels. Chacun de ces aspects est relié à certains besoins
humains. Selon lui, ce sont les besoins qui créent la motivation. Maslow a schématisé la hiérarchie
des besoins à l’intérieur d’une pyramide à cinq paliers. Selon lui, la satisfaction d’un besoin ne peut
être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits. Ainsi, un individu ne
peut se sentir en sécurité que si les besoins de niveaux inférieurs sont eux-mêmes satisfaits. Sans
surprise, on recherche par exemple à satisfaire les besoins physiologiques avant les besoins de
sécurité.
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Hiérarchisation des besoins :
 Besoins physiologiques : les besoins qualifiés de primaires, ils sont les plus importants et
correspondent aux besoins vitaux et physiologiques liées au maintien de l'homéostasie de
l'organisme et la régulation des grandes équilibres biologiques: respirer, boire, se reposer, faire
ses besoins, manger, dormir ,se réchauffer, être en bonne santé, etc..; pour le monde de travail,
ils sont identifiables à la rémunération économique car celle ci permet de satisfaire les besoins
primaires par l'achat de nourritures, de boissons.
 Besoin de sécurité : ce besoin signifie la recherche de protection pour se sentir à l'abri de menaces.
Il recouvre le besoin d'un abri (logement, maison), la sécurité des revenus et des ressources, la
sécurité physique contre la violence (délinquance, agressions, etc..), la sécurité morale et
psychologique, la stabilité familiale ou, du moins, une certaine sécurité affective et la sécurité
sociale (santé). Appliqué au monde de l'entreprise, il se traduit par la recherche de stabilité dans
l'emploi et par l'attente d'équité ou de justice dans le traitement des différents dans le travail ou
dans les rapports hiérarchique. il signifie aussi la recherche d'un environnement prévisible
excluant turbulences et changement, Très concrètement, ce besoin se traduit par les contrats
garantissant la sécurité de l'emploi, par les règles d'ancienneté qui apportent des avantages
connus à l'avance, par les modalités d'assurances qui peuvent être proposés par l'employeur.
 Besoin de reconnaissance et d’appartenance social : Il s'agit de la recherche de communication et
d'expression, d'appartenance à un homme et une femme. Ce besoin d'intégration dans le lien
social va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération, il correspond à la
recherche d'acceptation, de l'intégration au sein d'un groupe. Le besoin d'amour doit pouvoir être
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L’école des relations Humaines
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pris en considération. Il passe par l'identité propre (nom, prénom), le besoin d'aimer et d'être
aimé, d’avoir des relations intimes avec un conjoint (former un couple), d’avoir des amis, de
faire partie intégrante d'un groupe cohésif, de se sentir accepté et, conséquence logique, de ne
pas se sentir seul ou rejeté. Ce besoin se manifeste par le comportement parfois atavique ou
grégaire de l'être humain.
 Besoin d’estime : L'homme a besoin d'être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les
autres. Il a besoin de s'occuper pour être reconnu, avoir une activité valorisante qu'elle soit dans
le domaine du travail, ou dans celui des loisirs. Il s'agit en particulier, du besoin de se réaliser, de
se valoriser (à ses propres yeux et aux yeux des autres) à travers une occupation. Le résident a
aussi besoin de faire des projets, d'avoir des objectifs, des opinions, des convictions, de pouvoir
exprimer ses idées.
 Besoin d’accomplissement : Besoin de poursuivre certains apprentissages avec l'implication du
goût de l'effort, de connaître de nouvelles techniques et d'avoir des activités purement
désintéressées. Besoin de communiquer avec son entourage et de participer, fût-ce modestement,
à l'amélioration du monde. Ce besoin comprend trois dimensions: la recherche de l'utilisation de
toutes ses capacités, le désir de prendre des initiatives et la volonté de s'épanouir. Pour Maslow,
ce besoin est le plus fondamental et il pense que chacun chercherait à le satisfaire et accepterait,
si les conditions de la politique managériale sont favorables, de s'impliquer dans le travail pour
ce but.
 Critiques du modèle :
- La pyramide de Maslow est l'un des modèles de la motivation les plus enseignés, notamment en
formation au management. Ce modèle possède l'avantage d'être immédiatement compréhensible et
frappant, mais il possède de nombreuses limites qui ont conduit à sa réfutation pratiquement totale.
Abraham Maslow n'a étudié qu'une population occidentale et instruite pour aboutir à ce résultat.
Dans d'autres modèles de sociétés, ce modèle peut ne pas être valide. Il s'agit de se questionner sur
la légitimité du modèle en prenant en compte le contexte social de la population ou de l'individu.
- De plus, si Maslow est très connu dans le domaine du management, ses recherches concernaient la
psychologie générale, et ce sont ses successeurs qui ont appliqué ses conclusions à la sphère de
l'entreprise. Lui-même n'a écrit que des notes à ce sujet, où il est peu question de motivation, mais
beaucoup plus de la société adéquate et de l'Eupsychie (ou santé psychologique).
- Maslow estime que les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la
personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d'ordre supérieur de façon à alimenter sans
cesse les motivations. Un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les précédents le sont.
Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés
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au niveau de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la
sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins
physiologiques.
- Le fondement du modèle de Maslow est la hiérarchisation des besoins. Or l'individu cherche
parfois à satisfaire des besoins d'ordre supérieur même lorsque ceux de la base de la hiérarchie
demeurent insatisfaits. Cette hiérarchie impose qu'un besoin supérieur n'est atteint qu'à condition de
satisfaire les autres, alors qu'un palier peut être passé. Par exemple, un travailleur précaire peut être
plus motivé que ceux qui bénéficient de la sécurité de l'emploi. Par ailleurs, et de même que dans
tous les modèles par couches, le passage à des couches supérieures remet en question la stabilité des
couches de base. Par exemple, le besoin d'estime peut amener à négliger le besoin de sécurité au
cours d'activités téméraires mais socialement valorisées (défis et records divers). De ce fait , les
scientifiques ayant testé expérimentalement le modèle de Maslow ont démontré qu'il ne fonctionne
pas.
2) Frederick Herzberg – Théorie des deux facteurs:
 Biographie :
Né en 1923, Frederick Herzberg est d'abord diplômé de la School of Public Health de
l'Université de Pittsburgh. Il en acquiert l'envie de contribuer à la "santé morale industrielle". Sa
première grande expérience le conduit, comme volontaire de l'armée américaine, au camp de
concentration de Dachau juste après sa libération. Professionnellement, il effectue d'abord des
travaux de recherche sur les maladies mentales pour le compte du Public Health Service américain.
Puis il s'oriente vers la psychologie industrielle. Il termine sa carrière comme professeur de
management à l'Université de l'Utah. En 1959, la publication d'un ouvrage collectif, "the motivation
to work", lui apporte un début de réputation.
 L’apport et les travaux de Herzberg :
Ses travaux portent essentiellement sur la question de la motivation humaine au travail. Il est
connu comme le père de l’enrichissement des tâches, une approche visant à améliorer la créativité et
le bonheur de l’être humain en milieu de travail.
Il est rédacteur de la revue «Industry Week»
Ses ouvrages de référence : « le Travail et la Nature de l’Homme »(1966), « La motivation
pour travailler »(1959) et « Le Choix Directorial : être Efficace et être Humain ».
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L’analyse de F. Herzberg part de l’étude de la motivation à partir des besoins comme toutes
les théories dites «du besoin», son approche repose sur l’idée qu’il existe une force interne, qui
pousse chacun de nous à chercher la satisfaction des besoins qu’il ressent. Toutefois, plus ces
besoins sont aigus, moins ils sont satisfaits, et plus ils nous conduisent à agir pour réduire ce
décalage entre ce que nous souhaitons et ce que nous avons.
 La théorie des deux facteurs :
L’idée principale qui se dégage des travaux de F. Herzberg est que les circonstances qui
conduisent à la satisfaction dans le travail sont de nature différente de celles qui procurent
l’insatisfaction ou le mécontentement au travail. Pour démontrer sa théorie, il mène une enquête
portant sur la satisfaction, en interrogent des personnes en milieu de travail en l’occurrence des
comptables.
Ainsi, il a adopté une méthodologie qui consiste à leur faire raconter des bons et des mauvais
souvenirs liés à leur activité professionnelle. Ensuite, il effectue une analyse des dits souvenirs et lui
apparaît que les premiers sont liés à ce qu’il appelle le «contenu» du travail, tandis que les seconds
sont liés à l’absence du «contexte» de travail. Il élabore ainsi une théorie dite « Théorie bi
factorielle des besoins ».
La particularité de cette théorie émane du fait :
 Le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction ;
 La motivation ne vient pas de l’élimination des facteurs d’insatisfaction (donc de
l’amélioration des facteurs d’hygiène)
 La motivation s’obtient par le développement des facteurs de motivation.
Dans Le modèle «bi-factoriel» des satisfactions, Herzberg distingue deux types de besoins:
Les besoins intrinsèques ou d’hygiène correspondant aux avantages que l’entreprise offre à ses
collaborateurs, et concernant avant tout la qualité de l'environnement, ils répondent à des besoins en
l'absence desquels on est mal à l'aise ou frustré. Leur manque ou leurs dysfonctionnements rendent
insatisfaits, donc poussent les salariés à réclamer en leur faveur (salaire, conditions de travail, relations
hiérarchiques, relations avec les collègues et les avec les subordonnés, statut, sécurité …).
L’amélioration de ces facteurs limite le mécontentement mais n’amène pas la motivation.
Les besoins extrinsèques ou de motivation correspondent aux besoins internes de l’individu :
- Le besoin de se réaliser, accomplissement, développement personnel… ;
- Le besoin d’effectuer un travail intéressant ;
- Le besoin de responsabilité et d’initiative ;
- Le besoin de progression et de promotion ;
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L’école des relations Humaines
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Ces facteurs s’ils sont absents ne vont pas mener les salariés à faire preuve d’insatisfaction
ou de mécontentement mais simplement ils ne seront pas motivés. Ce sont eux qu'Herzberg
préconise de développer par un enrichissement du travail incluant la préparation, le contrôle, la
discussion des objectifs et la complexification des tâches.
Tandis que les premiers (de nature hygiénique) ne font que calmer la frustration (ils tendent à
rétablir un équilibre passif) renvoient au contexte du travail, les seconds (de nature dynamique)
alimentent la stimulation à produire (ils donnent du cœur à l'ouvrage) renvoient à son contenu.
Les facteurs influant sur le comportement au travail d’après Herzberg :
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Schéma du résumé de la théorie bi factorielle de Herzberg :
Satisfaction
Facteurs
intrinsèques ou
de motivation
- Réalisation
- Considération reçue
- Travail lui-même
- Responsabilité
- Avancement
Lorsque ces facteurs
sont présents, les
employés sont très
satisfaits et très motivés
au travail
POINT NEUTRE : absence d’insatisfaction
et de satisfaction; rendement « neutre »,
c’est-à-dire convenable, ordinaire, soit juste
assez pour ne pas perdre son emploi.
- Politiques et gestion
Facteurs
extrinsèques
ou d’hygiène
- Supervision reçue
- Relations interpersonnelles
- Salaire et avantages
- Conditions de travail
- Sécurité d’emploi
Lorsque ces facteurs
sont convenables, les
employés cessent de
s’en plaindre et leur
rendement atteint le
point neutre
Insatisfaction
 Enrichissement du travail :
Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui
leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante
(variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités.
Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d’intérêt pour leur travail, ils
le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc.
Ainsi, Herzberg préconise six recommandations pour enrichir le travail :
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L’école des relations Humaines
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 Retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des autocontrôles ;
 Accroître l’initiative ;
 accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l’accomplissement de leur
travail ;
 Introduire des tâches plus complexes ;
 Affecter à des tachés nouvelles ;
 proposer d’acquérir une expertise.
 Critiques du modèle :
L’approche de Herzberg a été contestée par de nombreuses recherches universitaires. Les critiques
portent notamment sur deux points :
 D’une part, les travaux d’Herzberg sont marqués par une confusion entre satisfaction et
motivation ;
 D’autre part, son approche, basée sur l’analyse de souvenirs que les personnes retravaillent
nécessairement, est largement subjective. Un article de Nathan King, Clarification and
Evaluation of the Two-Factors : Theory of Job Satisfaction, mettra un point final aux
tentatives de validation de ses propositions.
Ceci dit, on peut dire que la théorie bi factorielle de Herzberg a connu un succès vue sa
simplicité. En effet, il a d’abord montré qu’il faut prendre en considération le rôle des conditions
sociales et organisationnelles. Il a fait aussi des propositions concrètes qui ont poussé les
responsables des ressources humaines à réviser leurs conceptions implicites de la motivation. Enfin,
il a montré que les stimulants financiers ne sont pas les sources uniques de la motivation au travail.
Cependant, il convient de signaler que de nos jours, et les facteurs «de motivation» et les
facteurs dits «d’hygiène» contribuent à la satisfaction, et que tous constituent des sources
potentielles de motivation.
3) Chris Argyris – Le développement du potentiel de l’individu dans
l’organisation:
 Biographie:
D’origine grecque, Chris Argyris, docteur en administration des entreprises, né dans Newark,
New Jersey, aux Etats Unis le 16 juillet 1923 et a grandi dans Irvington, New Jersey. Pendant la
Deuxième Guerre mondiale il a rejoint le Corps de Signal dans l'Armée américaine et a devenu
finalement un deuxième Lieutenant.
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L’école des relations Humaines
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Il est allé à l'université de Clark, où il est entré en contact avec Kurt Lewin dont il a été
sensible à ses conseils, Il a obtenu sa maîtrise dans la Psychologie en 1947, et son master dans la
Psychologie et l'Économie à l'université de Kansas en 1949 ainsi qu’un doctorat dans le
Comportement D'organisation à l'université de Cornellen 1951, et devient ensuite un professeur de
management à Harvard où il enseigne l’administration des entreprises.
 L’apport et les travaux de C.Argyris :
Spécialiste en psychologie des organisations, il a développé, comme K. Lewin, une méthode
de recherche-action en milieu industriel.
Il a publié une trentaine d’ouvrages et près de trois cent articles, sans compter les nombreuses
interventions en entreprises, lui valant une renommée internationale aussi bien dans l’univers
académique qu’auprès des dirigeants. Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et
organisations et sur la gestion du changement. Dans les années soixante-dix, il a développé, avec le
concours de Donald Schön, une théorie de l’apprentissage organisationnel qu’il n’a cessé d’enrichir
depuis. Pour Chris Argyris, la description et l’explication sont des étapes nécessaires mais non
suffisantes. Lorsque les consultants s’aventurent dans la formulation de recommandations, ils
constatent souvent que les effets non voulus l’emportent fréquemment sur ceux recherchés. Il existe
deux raisons pour cela. La première est que la théorie utilisée n'est pas la bonne, et l'autre découlant
de la première est que le système d'information a changé entre le moment où les recommandations
ont été formulées et celui où il y a constatation d'échec
Permi ses principaux ouvrages :
1952: An Introduction to Field-Theory and Interaction-Theory 1957: Personality and Organization:
the Conflict between the System and the Individual
1960: Understanding Organizational Behavior
1964: Integrating the Individual and the Organization
1965: Organization and Innovation
1970: Intervention Theory and Method, Reading, Mass., Addison-Wesley
1972: The Applicability of Organizational Sociology
1978: Schön D. A., Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley
publishing company
1993: Knowledge for Action
1995 : Savoir pour agir, surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel
1996: Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading;
 Développement du potentiel de l’individu dans l’organisation:
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L’école des relations Humaines
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Pour ARGYRIS, chaque individu a un potentiel qui peut être développé ou infirmé par
l’organisation et l’environnement particulier du groupe au sein duquel il travaille. Un tel
développement ne peut se faire que pour un bénéfice mutuel de l’individu et de l’organisation.
Suite à une étude effectuée sur six sociétés, ARGYRIS conclut que la manière de prise de
décisions entraîne souvent une atmosphère de défiance et d’inflexibilité, alors que les managers
concernés sont conscients de l’importance de la confiance et de l’innovation pour prendre une
décision satisfaisante. Il recommande ainsi que les dirigeants doivent se poser des questions
importantes, susceptibles de produire des réponses, et de se remettre en cause en enregistrant leurs
réunions pour entrer dans un processus d’apprentissage de leur comportement et de celui du groupe
managé.
Trois valeurs de base affectent les groupes de travail, selon les recherches effectuées par
ARGYRIS :
 Seuls les rapports humains, aboutissant à l’accomplissement des objectifs de l’organisation, qui
sont intéressants : lorsque les cadres se concentrent sur l’accomplissement des tâches, c’est
pour éviter d’approfondir les facteurs relationnels entre employés et le mécanisme de
fonctionnement des groupes entre eux ;
 Nécessité d’accentuer la rationalité cognitive, et minimiser les sentiments et les émotions : les
relations interpersonnelles ne doivent pas figurer dans le cadre de l’entreprise et ne concernent
pas travail ;
 Les rapports humains s’avèrent plus utiles lorsqu’ils sont orientés par un système de direction,
de coercition et de contrôle unilatéraux, ainsi que par des primes et des amendes : l’autorité et
le contrôle restent deux variables inévitables, inhérentes et indissociables de la chaîne
hiérarchique.
 Le concept de succès psychologique:
A partir de ce diagnostic, ARGYRIS commençait tout d’abord par définir ce qu’il entendait
par organisation efficace, en réalisant une véritable critique de l’efficacité dans les entreprises. Pour
la plupart, une organisation efficace est celle qui arrive à atteindre ses objectifs. Mais ça reste une
définition beaucoup plus restrictive selon lui. Pour cela, il a développé l’idée selon laquelle
l’efficacité inclut également l’utilisation de toutes les ressources dont l’entreprise dispose, en
particulier l’énergie humaine. Cette dernière a pour principale composante l’énergie psychologique
qui peut se développer sous la confiance, d’où le concept proposé par ARGYRIS, à savoir le «
Succès Psychologique ».
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L’école des relations Humaines
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L’efficacité se concrétise, ainsi, lorsque l’entreprise permet fondamentalement à tous ses
membres d’arriver au succès psychologique. Pour ce faire, elle doit donner à chacun la possibilité
de développer son efficacité personnelle. Ce qui implique deux conditions. D’une part, les individus
doivent aspirer à un sentiment croissant de compétence notamment en se fixant des défis à relever.
D’autre part, l’entreprise doit favoriser la compétence et l’estime de soi tout en contrariant l’apathie
et le fatalisme.
Ainsi, le modèle d’organisation proposé par ARGYRIS s’appuie sur plusieurs principes
d’actions :
 Favoriser la direction de l’organisation à travers les interrelations entre ses composantes ;
 Existence d’une conscience globale de l’organisation ;
 L’organisation doit avoir une capacité de modifier les activités internes et celles externes ;
 Vision élargie de l’avenir : les managers doivent disposer d’une vision prospective et
chercher à anticiper les grandes évolutions.
Le développement du succès psychologique nécessite, selon ARGYRIS, un mode de management
qui repose sur les principes suivants :
 L’élargissement et l’enrichissement du travail, grâce à une plus grande participation des
salariés au processus de décision, à la conception même de leurs tâches et des informations
sur les résultats atteints ;
 Une plus grande orientation de comportements des managers vers la confiance et un
management relationnel ;
 La décentralisation du contrôle de gestion et la sensibilisation des salariés aux aspects
économiques de leur activité ;
 l’instauration d’une autoévaluation de chaque individu ; ce système doit chercher à favoriser
le développement de leur potentiel en accordant plus d’attention aux facteurs émotionnelle
et à la compétence interpersonnelle pour se rapprocher des valeurs fondamentales de
l’organisation.
Développer la capacité d’adaptation, représente un facteur clé pour qu’une organisation puisse être
considérée comme efficace dans le futur, et cela ne peut être assuré que grâce à leur capacité
d’apprentissage.
 La théorie de l’apprentissage organisationnel:
Le développement des organisations apprenantes devient une nécessité. Selon l’auteur, il est
indispensable de maîtriser les routines défensives faisant obstacle au changement et à
l’apprentissage. Argyris avance la thèse selon laquelle en aidant les membres de l’organisation à
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L’école des relations Humaines
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modifier leur manière de raisonner et à faire l’apprentissage d’un raisonnement constructif que
l’organisation deviendra apprenante.
Les salariés doivent savoir non seulement résoudre les problèmes routiniers liés à
l’apprentissage en simple boucle, mais aussi agir efficacement lorsqu’ils sont confrontés à des
situations difficiles, cela nécessite alors un apprentissage en double boucle.
Pour cela, Argyris a défini avec D. Schön, le concept d’apprentissage en simple et double
boucle illustré par le schéma suivant :
Valeurs directrices
(Programme maître)
Stratégies d’action
Conséquences
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Lorsqu’il existe un écart entre les intentions et les conséquences observées - une erreur, on
entre alors dans une boucle d’apprentissage. Dans cette perspective, on apprend lorsque l’on
identifie et corrige cette erreur. L’« apprentissage en double boucle » entraîne une remise en
question des valeurs, des normes, des choix stratégiques se situant en amont et déterminant le
répertoire de stratégies d’action d’un acteur ou d’une organisation. En les modifiant, il est possible
de générer un nouveau répertoire de stratégies d’action pouvant permettre de corriger l’erreur.
L’« apprentissage en simple boucle » renvoie aux situations où l’on met en œuvre l’une des
stratégies d’action disponible dans le répertoire existant, sans modifier les valeurs, normes, etc., en
amont.
L’apprentissage en double boucle, permet ainsi de rendre l’entreprise apprenante. Ce
processus de modification des routines engage l’organisation «à apprendre à apprendre», donc à
accroître sa capacité à mener des enquêtes organisationnelles afin de faire disparaître les erreurs et
les incohérences qui apparaissent normalement quand le système organisation/environnement se
transforme.
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L’école des relations Humaines
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II- Les styles de management :
1) Kurt Lewin – Dynamique du groupe et styles de commandement:
 Biographie:
Né le 9 septembre 1890 dans le village de Mogilno dans une province prussienne, issu d’une
famille juive de classe moyenne. En 1909, Il s’est inscrit à l’université de Freiberg pour étudier la
médecine avant d’être transféré à l’université de Munich pour étudier la biologie. En 1914, il a
rejoint l’armée allemande pour une durée de quatre ans pendant la première guerre mondiale où il a
été plus tard blessé dans la bataille. Ces premières expériences avaient un impact important sur le
développement de sa Théorie de Terrain et sa dernière étude de la dynamique de groupe. En 1916,
Il a eu son doctorat à l’université de Berlin en servant toujours l’armée allemande, c’était pendant
ses études qu’il a d’abord développé un intérêt pour la psychologie Gestalt. Entre 1921 et 1933,
Kurt Lewin a commencé à faire un cours sur la philosophie et la psychologie à l'Institut
Psychologique de l'Université de Berlin. Sa popularité avec les étudiants et l'écriture prolifique a
attiré l'attention d'Université de Stanford d’Amérique, qui l'a invité à être un professeur de visite en
1930. Quand Hitler a pris le pouvoir en Allemagne en 1933, Kurt Lewin a émigré avec sa famille
aux Etats Unis, où il a acquis la nationalité américaine en 1940. Lewin a travaillé pour l’université
de Cornell et pour l’université d’Iowa en tant qu’enseignant de la psychologie des enfants jusqu'à
1944. Pendant que Lewin a accentué l'importance de théorie, il a aussi cru que les théories devaient
avoir des applications pratiques. Il a commencé à appliquer sa recherche à l'effort de guerre, en
travaillant pour le gouvernement américain. Ensuite, il a fondé le centre de recherches pour la
dynamique de groupe à l'Institut de Massachusetts de Technologie (M.I.T), et a crée les laboratoires
Nationales d’entrainement (N.T.L). Il est mort le 12 février 1947 suite à une crise cardiaque.
 Apport et travaux:
Il a apporté une importante contribution à l’école du gestaltisme par ses travaux sur
l’interdépendance de la personnalité psychique et du milieu environnant. Il a étudié les problèmes
de motivation des groupes et des individus, le développement des enfants, ainsi que les
caractéristiques de la personnalité.
Parmi ses ouvrages majeurs figurent Une théorie dynamique de la personnalité (1935), les
Frontières dans les dynamiques de groupe (1947), En résolvant les conflits sociaux (1948) et
Théorie du champ dans la science sociale (1951).
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L’école des relations Humaines
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Les idées théoriques de K. Lewin étaient développées dans un grand nombre de recherches
expérimentales. Parmi de nombreux sujets, il s’est intéressé aux phénomènes de groupes humains
restreints et aux problèmes de leadership, de climat social, de valeurs et standards de groupe, avant
de traiter des contraintes sociales imposées aux groupes par la technologie, la loi, la politique, etc.
Au niveau de ses recherches, K. Lewin s’est concentré sur deux questions, à savoir : le mode
d’exercice de leadership et la dynamique des groupes.
 Style de commandement:
Kurt Lewin va mener plusieurs recherches expérimentales, Il va étudier les groupes humains
au travail, et expérimenter différentes hypothèses d'autorité. En soumettant quatre groupes
d’enfants, chargés de fabriquer des masques, à trois styles de leadership, Lewin tente de déterminer
la manière la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire" produit des résultats
extrêmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopération entre les enfants. En l'absence
du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe une quantité produite peu
élevée, avec une faible qualité. Le leadership autoritaire a quant à lui des mérites en terme de
quantité produite, mais augmente l'agressivité et les décharges émotionnelles des enfants. En outre,
la qualité des masques est très moyenne. Enfin, à l'issue d'un leadership démocratique, ou l'on
observe que les enfants continuent le travail en l'absence du leader, et ou la coopération est grande,
la qualité de la production est très nettement supérieure aux expériences précédentes, même si la
quantité demeure inférieure au leadership autoritaire.
Ainsi, Kurt Lewin distingue trois modes de l’exercice du Leadership :
- Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les
activités de ce dernier. Le rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la pression
portée fait que les relations entre les différents membres et leur leader manquent de confiance et on
peut
noter
des
fois
des
actes
de
rébellion
ou
de
défiance ;
- Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi -directives et encourage les
membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le départ du
leader n’affecte en rien la continuité du travail;
- Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict
minimum aux différentes activités. Cela donne une situation où le groupe reste constamment en
quête d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.
En définitives, ces recherches de Lewin ont démontré la supériorité du mode de management
démocratique sur d’autres approches du commandement.
30
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Cependant, ces conclusions étaient remises en cause par F. Fiedler de l’Institut de Recherche
Sociale de l’université de Michigan, en montrant que la supériorité du leadership démocratique ne
peut être confirmée que si certaines conditions se concrétisent, à savoir :
 Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualité ;
 Les tâches à accomplir ne sont pas trop structurées ;
 Le pouvoir formel attribué au leader par l’organisation est faible.
 La dynamique des groupes:
Après avoir renoncé aux recherches en psychologie expérimentale, « Kurt Lewin » applique la
notion de « champ » aux phénomènes psychologiques et relie deux concepts : la notion du groupe
et celle de dynamique. Le groupe se définit comme un ensemble vivant et ne constitue pas une
simple collection d’individus, mais plutôt un ensemble dont les éléments sont indépendants et
entretiennent de multiples relations.
En ce sens le groupe constitue vraiment un organisme et non un simple agrégat.
La dynamique est le faite de référer l'objet à la situation et donc le groupe dans son champ. Le
champ englobe les membres, supports matériels, les buts, les ressources, leurs normes…..
En développant la même théorie, Lewin entend par cette notion les faits qui existent à un
moment donné pour les personnes et pour le groupe, et qui sont soit des variables psychologiques
(besoins, motivations, buts), soit des variables non psychologiques (biologie, société, etc.). Il définit
le comportement « B » à un instant ‘t’, comme une fonction de la situation « s » à l’instant ‘t’. Soit :
Bt = F (St).
Un tel raisonnement lourd est illustré par le récit d’une expérience très célèbre. Pendant la
seconde guerre mondiale en 1943, le gouvernement américain, en cherchant à faire consommer par
les ménagères les abats qu’elles délaissaient généralement, demanda à l’équipe de recherche
d’étudier la possibilité de changer les habitudes de consommation.
Lewin et son équipe décidaient alors de constituer deux groupes de ménagères, homogènes
quant à leur composition mais animés différemment.
Le premier groupe a participé à des exposés de 45 minutes, animés par un médecin spécialiste
en nutrition, en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé de la consommation
d’abats. La conférence était réalisée sous couvert d’un certain patriotisme, puisque le médecin a
parlé également des problèmes de nutrition en période de guerre et a donné des recettes détaillées
pour préparer ces viandes, ce qui a rendu la présentation plus convaincante. A l’issu de celle-ci, un
nombre important de ménagères manifeste leur intention de consommer des abats.
31
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Dans le deuxième groupe, Lewin et son équipe procédaient d’une manière différente. Il ne
s’agissait pas d’une sorte de conférence, mais plutôt d’une discussion entre les ménagères organisée
autour de la question de consommation d’abats. Les psychologues abordaient le sujet en parlant du
problème guerre – nourriture ainsi que celui de la santé, puis la discussion s’engagea.
Ces discussions étaient particulièrement animées, voire vives dans certains cas, et des prises de
décision face à cette question émergeaient. A la fin de la séance, le deuxième groupe s’avère plus
partagé que le premier, quant aux intentions de consommation d’abats.
Par la suite, une mesure du niveau réel de passage à l’acte, par les membres de chaque groupe,
a montré que 3% seulement des ménagères ayant assistés aux exposés commençaient à consommer
des abats, contre 32% des ménagères du groupe des discussions.
Que s’est-il passer ?
Le premier groupe a été marqué par la passivité des ménagères face à un exposé qui n’a pas
impliqué leur participation et par conséquent, la plupart d’entre elles n’ont pas mémorisé les
messages clés, ce qui a entraîné des impacts minimes sur leurs habitudes de consommation. Alors
que dans le second cas, il y avait une forte implication des ménagères qui ont débattu la question de
la consommation d’abats, parfois en s’opposant même. La chose qui a manifestement renforcé la
mémorisation de l’essentiel du problème traité. C’est donc cette forte interaction entre les
ménagères qui les a conduits à changer leurs habitudes de consommation.
Cette expérience montre que le degré d’implication est plus important dans un petit groupe en
discussion que dans une assemblée passive. Les échanges interpersonnels, ainsi que les remises en
cause collectives ont pu finalement favoriser un changement des habitudes de consommation.
K. Lewin explique le phénomène qu’au sein d’un ensemble se développe un système de
tension tantôt positive, tantôt négatif, correspondant au jeu des désirs et des défenses. Ce
comportement est dirigé en fonction des champs de pouvoir et des forces dans le groupe. Une
caractéristique importante est la cohésion du groupe définit comme le champ total des forces qui
agissent sur les membres pour qu'ils restent dans le groupe. Des mesures de la cohésion peuvent
êtres l'emploi relatif de « nous » par rapport à « moi », le taux d'absentéisme, etc. Les membres de
groupes cohésifs sont plus attentifs les uns à l'égard des autres, plus ouverts aux changements et aux
influences externes, ils internalisent plus les normes du groupe, sont plus amicaux et supportent
mieux les frustrations. C'est un des facteurs qui conduit à l'uniformité des attitudes et du
comportement des membres. Un groupe qui communique et qui a un degré suffisant de cohésion
peut se déplacer vers un but commun, surmonter les obstacles et résoudre un problème. La conduite
du groupe va consister dans une suite d'opérations visant â résoudre ces tensions et à rétablir un
équilibre plus au moins stable.
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L’école des relations Humaines
2009 /2010
Kurt Lewin à travers plusieurs expériences, montre que l'une des principales résistances au
changement est la crainte de s'écarter des normes du groupe. Ainsi il conclut qu'il est plus facile de
modifier les habitudes d'un groupe que si un individu est pris isolement.
2) Rensis Likert – Les quatre systèmes de management:
 Biographie:
Un professeur et psychologue des organisations américain (1903-1981) plus connu pour sa
recherche en style de management.
Likert est né en 1903 dans Cheyenne, Wyoming, où son père était un ingénieur dans la «Union
Pacific Railroad». Après un entrainement pour devenir ingénieur lui aussi, il a travaillé pour la
«Union Pacific Railroad» en 1922 en tant que stagiaire pendant la grève de la ligne de partage des
eaux. Le manque de communication entre les deux partis a fait une impression profonde sur lui et
l'a poussé à étudier les organisations et leurs comportements pour le reste de sa vie.
Rensis Likert a eu son B.A en sociologie dans l’université de Michigan en 1926. Où il a acquis
un bagage qui a constitué la base d’une grande partie de son travail. Le champ de sociologie au
cours des années 1920 était extrêmement expérimental et a incorporé beaucoup d'aspects de
psychologie moderne.
Il a reçu son doctorat dans l’université de la Colombie en 1932 et est devenu plus tard le
Directeur de l'Institut de Recherche Sociale à l'Université de Michigan qu’il a fondé de 1946 jusqu'à
sa retraite en 1970, pour fondé ensuite la Rensis Likert Associates (société de consulting).
Il consacrait une attention particulière pour la recherche sur les organisations.
Pendant les années 1960 et les années 1970, ses livres sur la « théorie de management »étaient
extrêment populaires au japon et leur impact peut être constaté à travers les organisations japonaises
modernes. Il a établi ses recherches sur des sociétés très importantes dans le monde et ses études ont
exactement prédit la performance ultérieure des sociétés.
Ses importantes contributions ont inclus le développement d'une méthodologie d'enquête qui a
posé le fondement pour l'échantillonnage de chances, l'échelle de Likert pour mesurer des attitudes
et une théorie de management participative.
 Apport et travaux:
Les études de Likert peuvent être considérées comme le prolongement des efforts de Mayo et
Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des
résultats très différents alors que la structure formelle et technologie utilisée sont les mêmes.
Il se consacre surtout à l'étude des rapports entre chefs et subordonnés et cherche toujours à
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L’école des relations Humaines
2009 /2010
valider ses hypothèses par une expérimentation scientifique à l'aide d'enquête et de tests.
 Les quatre systèmes de management:
Likert explique les différences dans les résultats obtenus de l’enquête réalisée auprès des
directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Likert découvrit que les managers aux
résultats les meilleurs avaient un comportement très différent de celui des managers aux résultats
médiocres. Les managers peu performants utilisent généralement des principes classiques, et
présentaient les traits communs suivants :
 Leur conception du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir
 Leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle exercé avec autorité.
 Ils adoptent les principes de l’OST (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au
rendement…)
Alors que les managers performants cherchaient à motiver les subordonnés en comprenant leurs
valeurs personnelles, Leurs traits communs étaient les suivants :
 Ils pensaient qu’ils devaient motiver et impliquer leurs salariés en prenant en considération
leurs attentes et leurs valeurs personnelles.
 Leur mode de commandement vise à établir un climat de confiance dans l’organisation en
adoptant un comportement fondé sur l’empathie.
Likert développa alors le principe des relations intégrées comme principe majeur d'organisation. Ce
principe veut que toute les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs
personnelles de chacun personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas conscience qu'il est
utile. Ce principe ne peut être appliqué que par l'établissement de groupe de travail.
Likert a essayé d'établir une nouvelle théorie du management assise sur la nature des
interactions entre responsable et subordonnés. Supérieur et subordonné ne doivent pas interagir
séparément comme un groupe indépendant. Le rôle essentiel du supérieur est d'être le lien avec
d'autres groupes où il est participant.
Likert s'est préoccupé de développer des interactions entre les membres du groupe. La
participation à la décision, à la définition des objectifs, à la résolution des problèmes au niveau du
groupe entraîne une meilleure efficacité, car chacun se sent nécessaire et utile à l'organisation.
Grâce aux enquêtes qu'il a menées, Likert a distingué quatre styles de management :
1- Le style autoritaire exploiteur
 Motivation fondée sur la crainte, les
menaces et sanctions
2- Le style autoritaire paternaliste
 Motivation fondée sur les récompenses et
les sanctions, attitude soumise des
34
L’école des relations Humaines
 Communications peu nombreuses, surtout
descendantes avec de grandes déformations
 Éloignement psychologique des chefs et
des subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation
 Décisions prises au sommet sans
consultation des subordonnés
3- Le style consultatif
 Motivation plutôt bonne
 Recherche de l’implication des
subordonnés dans la prise de décision
 Communication ascendante et
descendantes fiables
 Bonne coopération latérale
 Encouragement au travail en équipe
2009 /2010
subordonnés
 Faible conscience des responsabilités de la
part des subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance
prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 Existence d’une organisation informelle
plus ou moins hostile à la poursuite des
objectifs de l’organisation formelle
4- Le style participatif
 La prise de décision, la définition des
objectifs, le règlement des conflits se font
avec les groupes
 Réelle communication ascendante et
descendante
 L’organisation trouve sa cohésion grâce à
la participation de chaque groupe
 Large décentralisation des contrôles
Selon Likert, c’est le management participatif qui
responsabilité de groupe, de la décision par consensus et
Pour lui, favoriser l’interaction entre les individus doit
problèmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner
mutuelle plutôt qu’à partir d’un réseau formel de relations.
est le plus efficace. Il est partisan de la
de la fixation d’objectifs par le groupe.
permettre de faciliter la résolution des
l’organisation sur une base d’influence
3) Douglas McGregor – Théorie X et Y :
 Biographie:
Né en 1906 à Détroit aux Etats Unis. Où son grand-père et son père, Thomas et Murray
McGregor ont commencé leurs affaires « McGregor Insitut ». A 17 ans, Douglas McGregor s’est
inscrit en cours de psychologie au college de Détroit et a travaillé en même temps comme un
employé de bureau pendant la nuit dans la société de sa famille. Au travail, il est devenu familier
avec les employés et leurs problèmes.
Après deux années dans le collège, Il a décidé d’abandonner le collège complètement et de
gagner sa vie en travaillant comme un gardien de station d’essence à Bufflesse et a vite progressé
pour devenir directeur régional de stations dans la région de Détroit en 1930.
McGregor a ensuite repris ses études et a obtenu sa maîtrise en 1930 à l’université de Wayne.
En 1935, il a eu son doctorat à l’université de Harvard en psychologie expérimentale où il a été un
étudiant très brillant. Il est ensuite devenu professeur de psychologie industrielle puis de
management industriel à l’Institut Massachussets de Technologie(M.I.T) de 1937 à 1964 en même
35
L’école des relations Humaines
2009 /2010
temps que conseiller de nombreuses firmes en matière de relations humaines. A l’âge de 41 ans, il
est devenu le président du college Antioch en 1948 pendant 6 ans.
McGregor est revenu à MIT, cette fois comme un membre de faculté de l'École Sloan
récemment établie de Direction. Lors d’une réunion du conseil de l’Ecole de Direction Industrielle
du M.I.T. (Massachussets Institute of Technology), Alfred Sloan souleva quelques questions qui
visaient à savoir si l’efficience chez les directeurs était innée ou si elle pouvait être acquise au fur et
à mesure de leur expérience. En 1954, la fondation Alfred P. Sloan accorde une subvention à Alex
Bavelas et Douglas McGregor. Ce dernier fonde alors ces recherches dans le milieu industriel avec
pour objectif la formulation d’une théorie jugée satisfaisante en ce qui concerne la fonction de
direction. Cet ouvrage peut-être considéré comme une tentative de réponse aux interrogations
d’Alfred Sloan. Cependant pour le reste de sa vie McGregor a essayé vainement de dissiper le
paradigme simplifié de la Théorie X = (direction autoritaire); la Théorie Y = (direction
démocratique).
Douglas McGregor est mort subitement d’une crise cardiaque à l’âge de 58 ans, quatre ans
seulement après avoir publié son œuvre maîtresse «The Human Side of Enterprise»
 Apport:
Douglas McGregor commence par remarquer qu’il n’existe pas de théorie satisfaisante de la
fonction de management ou de direction, et que par conséquent "nous sommes loin de nous rendre
compte du potentiel que représentent les ressources humaines recrutées pour l’industrie."
Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur une
théorie et que jusqu’à présent, la théorie implicite utilisée par la grande majorité des entreprises, a
été bâtie sur des principes classiques de l’organisation du travail. Ces principes traditionnels ne se
révèlent pas bons dans de nombreuses circonstances :

ils dérivent des modèles (armée, Eglise,…) qui sont éloignés des entreprises actuelles

ils souffrent d’ethnocentrisme dans le sens où ils ignorent l’influence du milieu

ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que
partiellement vraies"
Les principes traditionnels tournent autour du concept central qu’est l’autorité, vue comme
le moyen indispensable de contrôle et d’influence pour la direction des hommes. Or d’après
Douglas McGregor, l’autorité n’est qu’une forme de contrôle parmi d’autres (comme la contrainte
physique, la persuasion, l’autorité du savoir) et dont l’efficacité dépend certes des sanctions
possibles (condamnations, renvois…) mais aussi des contre-mesures possibles (sabotage, révolte,
inertie,…). L’autorité ne devrait donc pas être le moyen exclusif de la direction des hommes.
McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la
36
L’école des relations Humaines
2009 /2010
conviction de ses dirigeants. Nous pouvons à ce propos cité une phrase de son livre : 'Derrière
chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature
humaine et le comportement des hommes'.
 Théorie X et Y:
Développés en 1960, ces deux théories sont issues d’observations empiriques, à l’intention des
dirigeants. Selon Mc Gregor la manière dont une organisation est dirigée est le résultat des
convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes.
Théorie X :
Fondée sur les principes suivants :
-l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé, ne travaille que sous la
contrainte ;
-L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l’effort, et fait tout pour l’éviter ;
-A cause de l’hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner ;
- L’individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d’ambition, cherche la
sécurité avant tout.
Confirme
Conduit à
Il en résulte
Conduit à
Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hiérarchie des
besoins développée par le psychologue A. Maslow afin d’expliquer les insuffisances de la théorie
X autant que les limites de son bien-fondé. Il résume la motivation de l’homme de la manière
37
L’école des relations Humaines
2009 /2010
suivante : "L’homme est un animal qui a des besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un
autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L’homme
fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."
Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de désir - dès qu'un de ses besoins est
satisfait, un autre apparaît à la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance à la
mort.
L'homme
poursuit
continuellement
ses
efforts...
pour
satisfaire
ses
besoins."
Etant donné qu'une majorité d'entreprises modernes - à l'époque - pourvoyait relativement bien aux
besoins à la fois physiologiques et de sécurité des dirigés, McGregor a insisté sur la satisfaction des
besoins sociaux, égoïstes et d'accomplissement de soi comme facteurs de motivation. "A moins
qu'ils n'aient la possibilité de satisfaire ces besoins de haut niveau dans le travail, les gens seront
insatisfaits ; et leur comportement reflétera ce manque" affirme Douglas McGregor. Par
conséquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des besoins physiologiques, il y a peu de
chances que les récompenses distribuées soient efficaces, la seule solution possible étant alors la
menace de punition.
La théorie X (ou "théorie de la carotte et du bâton") n’est valable que lorsque les besoins
d’ordre inférieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner à l’homme le respect de
soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plénitude. On peut créer des conditions
qui encouragent l’homme à chercher par lui-même de telles satisfactions, ou on ne s’y prête pas et
on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins élémentaires, la direction se trouve alors dans
une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrôle cités par la théorie X :
récompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La direction et le
contrôle ne sont pas propres à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels ils
s’appuient, n’ont que peu d’importance.
Faisant un parallèle entre la situation d’un enfant et celle d’un adulte, Douglas McGregor
affirme que la stratégie directoriale traditionnelle lorsqu’elle se sert de la direction et du contrôle est
inadaptée dans le cas d’une organisation évoluée. La théorie X en tant que théorie de stratégie
directoriale doit laisser à place à une stratégie d’adaptation sélective, permettant de prendre en
compte de manière plus pertinente les évolutions de l’environnement.
38
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Théorie Y :
Fondée sur les principes suivants :
 L’effort
au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L’individu moyen n’éprouve pas
d’aversion innée pour le travail, ce dernier peut-être perçu dans certains cas comme une source
de satisfaction.

Le contrôle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un
travail utile, l’homme peut se diriger lui-même s’il accepte les objectifs de son travail.

Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser
l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et du
besoin de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de ces
objectifs.

L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à
accepter mais également à rechercher des responsabilités.

Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation.

Il est rare que toutes les potentialités intellectuelles d’un individu moyen soient totalement
utilisées.
Renforce
Il en résulte
Conduit à
Permet
La théorie Y est contraire à la théorie X, dans la mesure où elle insiste sur les notions de
participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétaires.la théorie Y
est basée sur le principe selon lequel l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son
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L’école des relations Humaines
2009 /2010
aptitude à créer un climat permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de
l’organisation.
4) La grille de Blake et Mouton:
Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la
psychologie de l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le
développement de la " Grille " Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour
directorial à l'origine. Ils ont installé une compagnie par la suite, Méthodes Scientifiques Inc.,
disséminer leurs idées sur le développement de l’organisationnel et efficacité de la gestion.
Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45 les recherches menées
par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes :

Les comportements de considération : le leader est sensible à ses subordonnés, respecte
leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.

Les comportements liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige le
travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.
C'est à cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un étant
médecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient dès 1964 une première grille
représentant les divers comportements du manager. (Les deux dimensions du management, Editions
d'Organisation, 1972).
Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles
différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de Blake et
Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du leader le plus connu. Développée
d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases
(9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et
d’intérêt pour la production (la tâche, la structure). Blake et Mouton ont décrit cinq de ces
combinaisons.
40
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les
conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme
« directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement
s'y conformer. (Taylor).
Le style 1.9 : Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de
motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le
leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon
climat.
Le style 5.5 : Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon
moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.
Le style9.9 : Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui
s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi
41
L’école des relations Humaines
2009 /2010
le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des
exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.
Le style 1.1 : Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du
personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contreexemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders
dignes.
En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du
manager - Blake et Mouton considèrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant
de l'intéressé; il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que
styles complémentaires.
Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale allant de
1.1 à 9.9.
42
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Partie 4 :
CRITIQUE ET LIMITE DE L’ECOLE
DES RELATIONS HUMAINES
Si l’école des relations humaines a présenté des avantages remarquables par rapport à l’école
classique, et a accordé une importance primordiale au facteur humain, a marqué son émergence
dans l’organisation, et à contribué à un élargissement du champ d’analyses de l’organisation, ses
théories ont été critiquées pour les raisons suivantes :
-
La théorie basée sur l’amélioration des relations humaines afin d’accroitre la productivité est
trop simpliste, en effet, l’augmentation de la productivité n’est pas forcement conditionnée par
l’amélioration des relations humaines mais elle peut s’expliquer par d’autres facteurs tels : baisse
des horaires, stimulants financiers, menaces de licenciement, simplification des tâches, etc.
-
Les théories des relations humaines accordent une importance primordiale à l’harmonie et
négligent le conflit organisationnel, dans ce cadre elle a aboutit à des aspects psychologiques, et à
conduit à la réduction des mauvaises relations interpersonnelles ou à une compréhension des
problèmes et des sentiments mutuels, Le conflit devient alors un cas pathologique qui doit être guéri
par de meilleures communications ou quelques schémas similaires.
-
Les théories des relations humaines ne fait pas une distinction entre les frictions
interpersonnelles et le conflit, en effet, il existe des conflits dont les causes ne sont ni une mauvaise
communication ni une mauvaise relation interpersonnelle, mais plutôt une différence dans le sens
que ce qu’un groupe peut gagner, l’autre va le perdre et vise versa.
-
L’école des relations humaines s’est centrée sur l’étude de la fonction informelle au
détriment de la fonction formelle, et a séparé le comportement des individus des variables
organisationnelles.
43
L’école des relations Humaines
2009 /2010
Et si l’école des relations humaines a été révolutionnaire pour l’époque dans la psychologie
de travail, elle a fait l’objet de nombreuses critiques de la part d’autres chercheurs et
psychosociologues.
En effet, l’analyse restera au seuil d’une analyse globale, au sens ou ils ne parviendront pas à voir
l’importance entre l’individu et le groupe, d’une part, l’organisation de l’autre.
Les théoriciens de l’école des relations humaines sont souvent critiqués pour avoir trop mis
l’accent sur l’harmonie et négliger le conflit organisationnel, soit à leurs valeurs pro administratives, ou parce qu’ils utilisent des concepts conservateurs tels l’entité fonctionnelle,
l’équilibre. En étudiant le problème du conflit au niveau individuel et du groupe, la théorie des
relations humaines en a fait ressortir les aspects psychologiques ; elle réduit des mauvaises relations
interpersonnelles ou à une mauvaise compréhension des problèmes et des sentiments mutuels. Le
conflit devient alors un cas pathologique qui doit être guéri par de meilleures communications ou
quelques schémas similaires.
La théorie rate la distinction fondamentale entre les frictions interpersonnelles et le conflit
social, lequel a des bases dans la structure de l’organisation et de la société dont les groupes et les
individus font partie. Il existe donc des conflits qui ne sont pas dut à de mauvaises communications
ou à des mauvaises relations interpersonnelles, mais à des différences dans le sens que ce qu’un
groupe peut gagner, l’autre va le perdre et vice versa.
L’effet Hawthorne que l’on peu résumer schématiquement en disant que les gens réagissent
positivement au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leurs situation, surtout s’ils sont dans
une faible situation dans l’entreprise a fait l’objet aussi de nombreuses critiques.
Ce résultat est cependant moins évident aux yeux des responsables d’entreprises, des
hiérarchiques : dans le cas d’une réorganisation, on doit toujours s’attendre à une réaction positive
des personnes concernées, si elles se savent l’objet d’une observation dont le but formel est une
amélioration de leurs conditions de travail. Beaucoup d’actions de réorganisation brillamment
commencée avant rapidement de perdre leur élan initial. L’effet Hawthorne n’est généralement
guère durable, ne serait – ce que parce qu’une expérience cesse d’en être une lorsqu’elle est
généralisée.
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L’école des relations Humaines
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Les relations humaines, en dépit de leurs intentions se révèlent en effet ne pas avoir étudié
l’organisation, mais, bien plutôt les groupes. Mieux encore, les relations humaines recherchaient
quelques lois générales concernant le fonctionnement des groupes indépendamment de la nature
des organisations dans lesquelles ils se trouvent. Cet accent mis sur le groupe explique aussi une
partie de la séduction des relations humaines auprès des directions. Elle leur laisse espérer un
résultat au moindre coût : celui de pouvoir changer les comportements des subalternes ans avoir à
mettre en question leurs propres comportements ni leur organisations. De plus, de nombreuses
critiques ont souligné l’absence de l’examen du rôle du syndicat.
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Conclusion :
L’école des relations humaines réintroduit les facteurs oubliés par Taylor sur les spécificités
Individuelles et relationnelles des personnes, elle considère l’individu comme étant l’élément
central de l’organisation.
Le mouvement des relations humaines accorde un intérêt particulier à l’employé qui est un
être humain qui a des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour qu’il puisse agir
efficacement au travail, en effet, il est nécessaire de donner au travailleur une liberté intellectuelle
minimale pour lui permettre de comprendre ce qui lui est demandé et donc lui redonner un certain
pouvoir.
En guise de conclusion, il importe de dire que le principal apport des théoriciens de ce
mouvement est la prise en compte de l’homme comme acteur de groupe, ils considèrent que le
facteur humain est beaucoup plus important que le facteur technique. Mais ne considèrent pas le
groupe comme un acteur à part entière, au-delà de ses membres.
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BIBLIOGRAPHIE :
 LUC BOYER et NOEL EQUILBEY organisation : Théories et applications ED.d’organisation
 DEREUMAUX ALAIN. Théorie des organisations. Caen, Ed. Management société, 1998
 LUSSATO Bruno, introduction critique aux théories d’organisation. Paris, Dunod, 1977
 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, Edition Point 1985
 Boyer, Poirée et Salin, Précis d'organisation et de gestion de la production, , Edition d'organisation
1988
WEBOGRAPHIE :
 http://membres.lycos.fr/hconline/engineer_fr.htm
 http://ecours.univreunion.fr/ecours/IMG/pdf/ChapitreIVL’ecole_des_relations_humaines._Part.1.pdf
 http://www.cnam.fr/lipsor/lips/articles/presse/eltonmayomarc.pdf
 http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_des_relations_humaines

http://www.performancezoom.com/ecorelation.php
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