Ensuite FAYOL examine les modes de rémunération usités à et qui

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE D’ALGER
MANAGEMENT
DESTINE AU MASTER 1ERE ANNEE
COURS 1
PAR
Pr KECHAD RABAH
ANNE UNIVERSITAIRE 2011-2012
1
SOMMAIRE
1. Les fondements théoriques et les champs d’application du management
1.1.L’école classique
 H.Fayol : Administrer, c’est prévoir
 F.W.Taylor : La rationalité et l’efficacité industrielle
 M.Weber : La bureaucratie rationnelle
 H.Ford : Le fordisme : le travail à la chaine et le convoyeur
 L’école de Mooney et Reiley
 L’école de Scheldon
 L’école de Mary Parker Folett
1.2.L’école psychosociologique




E.Mayo : Ecole des relations humaines
R.Lokert : Les styles de management
F.Herzberg : La théorie bi factorielle
M.Gregor : La théorie X et la théorie Y
1.3. L’école mathématique (La R.O)
1.4.Le mouvement des systèmes sociaux
1.5. L’école néo-classique (P.Drucker, O.Gelinier, A.Sloan, etc.)
1.6. La théorie générale des systèmes (T.G.S)
2
Introduction
Nul doute, l’organisation du travail a connu de profonds changements depuis
l’apparition des premières formes de travail. L’homme en quête des meilleures
techniques pour augmenter la « production » de son travail, n’a trouvé de mieux que
de mettre au point certains outils pour les besoins de la chasse ou de la récolte.
L’homme à cette époque, était dans sa première innovation organisationnelle. Pour
ces premières formes d’organisation du travail, l’objectif primaire était de maximiser
la production en dehors de toute rationalité calculée ou réfléchie. En dépit des
différentes études concernant l’histoire des premières formes organisationnelles et
managériales, il reste évident que l’histoire du travail contient l’histoire de
l’organisation, si primaire fût- elle. Les différents auteurs qui ont accordé un regard
concentré sur ces questions ont développé de nombreux points de vue comme cela fut
bien affirmé par Makridakis et Dougier : « La gestion n’est pas une découverte
récente : l’Eglise fut la première à en apprécier la nécessité et à en développer la
première théorie structurée, et cela, dès le début de son existence. Quant à la doctrine
« moderne » de la gestion, elle a vu le jour au début du siècle avec F.W. Taylor et H.
Fayol, dont l’influence est aujourd’hui encore considérable. »1. Par contre, Thiéatart
(R.A)2 précise que les origines du management remontent aux débuts du XX siècle
suite à la contribution de Fayol en France et de Taylor aux U.S.A dont leur influence
se fait sentir jusqu’à nos jours.
L’analyse de la littérature abondante dans ce domaine fait apparaître plusieurs
approches. Chaque théoricien présente sa propre conception de l’itinéraire historique
de la pensée organisationnelle et managériale. A titre indicatif, le sociologue
américain Harold Leavitt de l’université de Stanford, considère que cette pensée ait
franchi sept (07) phases historiques qui sont classées comme- suit :






La théorie classique (Ure ; Babbage ; Fayol).
La technocratie primaire (Taylor ; Ford).
L’école des relations humaines (Mayo, Roethlislisberger, Dickson).
L’école de la créativité ( Bennis, Shepard).
L’école scientifique (H. Simon, March, Cyert).
Et l ‘école politique ( Zalesnick, Leavitt et Crozier).
En revanche, Lussato (B) précise que : « La science de l’organisation ne s’est
pas développée de manière linéaire. Comme toutes les sciences de l’homme, elle a
évolué selon un « enveloppement » perpétuel des écoles et des théories les unes
après les autres. »3
A partir de cette conception particulière, Lussato classe ces mouvements ou
courants de pensée, comme il préfère les désigner, en six (06) écoles :
1- L’école classique (à partir des travaux de Fayol et de Taylor).
-MAKRIDAKIS (S) et DOUGIER (H) ; le management science de l’action, document d’appui,
I.N.P.E.D, Alger, S.D ; p298.
2
- THIETART (R.A) ; la management ; édition Dahlab ; Alger ; 1996.
3
- LUSSATO (B) ; introduction critique aux théories d’organisation ; édition Dunod, Paris, 1992, p57.
1
3
2- Mouvement des relations humaines (suite aux découvertes de la psychologie et
de la dynamique des groupes).
3- Le courant quantitatif (issue de la recherche opérationnelle).
4- Le mouvement psychosociologique (inspiré surtout de la sociologie).
5- L’école néoclassique (à la recherche des problèmes pratiques de l’entreprise).
6- Et enfin la Théorie générale des systèmes dérivée de la cybernétique.
A partir de ces nombreuses présentations des fresques historiques, le
chercheur doit choisir un parcours lui permettant de cerner ces différents mouvements
ou écoles selon l’expression adoptée. Toute décision méthodologique à prendre
nécessite un fondement théorique justifié. En ce qui nous concerne, nous pensons que
cette classification, par référence à la conception des courants économiques ou
épistémologiques, pose un certain nombre de problématiques méthodologique et
d’approches. Ici, on se pose une série de questions qui précisent notre point de vue :
Si on classe les écoles en classiques, en néoclassiques ou modernes, comment justifiet-on aujourd’hui le retour à certains principes déjà défendus par Taylor ou Fayol ou
autres théoricien considérés comme classiques.
Sans adopter entièrement cette classification des mouvements ou théories des
organisations, il importe de présenter ces courants de pensée organisationnelle et
managériale en :
- Le courant dit classique faisant référence surtout aux célèbres travaux de
Fayol et de Taylor et les autres disciples ;
- le courant dit néoclassique qui englobe, à la fois, les travaux issus de la pensée
quantitative et surtout les écoles qui se sont inspiré de la cybernétique ;
- enfin, le courant qu’on peut qualifier de moderne qui fait référence aux
travaux de Luckert, Mintzberg,, Drucker, Crozier et autres auteurs.
Ces mouvements se sont développés d’une manière rapide à partir de la 2ème
moitié du XIX Siècle suite aux études et expériences réalisées par les différents
auteurs. Aussi, on doit préciser qu’il soit primordial d’insérer chaque courant de
pensée dans son contexte historique. Les écoles de pensée en organisation et en
management apparues avant la 1ere guerre mondiale, diffèrent de celles développées
après la 2eme guerre mondiale.
Ainsi, les courants de pensée qui se sont développés dans le contexte
économique mondial de prospérité économique et de croissance ne ressemblent guère
à ceux constitués dans une phase caractérisée par la crise économique mondiale ou de
récession.
4
1. LES FONDEMENTS THEORIQUES ET LES CHAMPS DAPPLICATION
DU MANAGEMENT
1ERE PARTIE
LES FONDEMENTS THORIQUES DU MANAGEMENT
1.1.L’ECOLE CLASSIQUE
Nul doute, l’organisation du travail a connu de profonds changements depuis
l’apparition des premières formes de travail. L’homme en quête des meilleures
techniques pour augmenter la « production » de son travail, n’a trouvé de mieux que
de mettre au point certains outils pour les besoins de la chasse ou de la récolte.
L’homme à cette époque, était dans sa première innovation organisationnelle. Pour
ces premières formes d’organisation du travail, l’objectif primaire était de maximiser
la production en dehors de toute rationalité calculée ou réfléchie. En dépit des
différentes études concernant l’histoire des premières formes organisationnelles et
managériales, il reste évident que l’histoire du travail contient l’histoire de
l’organisation, si primaire fût- elle. Les différents auteurs qui ont accordé un regard
concentré sur ces questions ont développé de nombreux points de vue comme cela fut
bien affirmé par Makridakis et Dougier : « La gestion n’est pas une découverte
récente : l’Eglise fut la première à en apprécier la nécessité et à en développer la
première théorie structurée, et cela, dès le début de son existence. Quant à la doctrine
« moderne » de la gestion, elle a vu le jour au début du siècle avec F.W. Taylor et H.
Fayol, dont l’influence est aujourd’hui encore considérable. »1. Par contre, Thiéatart
(R.A)2 précise que les origines du management remontent aux débuts du XX siècle
suite à la contribution de Fayol en France et de Taylor aux U.S.A dont leur influence
se fait sentir jusqu’à nos jours.
L’analyse de la littérature abondante dans ce domaine fait apparaître plusieurs
approches. Chaque théoricien présente sa propre conception de l’itinéraire historique
de la pensée organisationnelle et managériale. A titre indicatif, le sociologue
américain Harold Leavitt de l’université de Stanford, considère que cette pensée ait
franchi sept (07) phases historiques qui sont classées comme- suit :
 La théorie classique (Ure ; Babbage ; Fayol).
 La technocratie primaire (Taylor ; Ford).
 L’école des relations humaines (Mayo, Roethlislisberger, Dickson).
 L’école de la créativité ( Bennis, Shepard).
 L’école scientifique (H. Simon, March, Cyert).
 Et l ‘école politique ( Zalesnick, Leavitt et Crozier).
En revanche, Lussato (B) précise que : « La science de l’organisation ne s’est
pas développée de manière linéaire. Comme toutes les sciences de l’homme, elle a
évolué selon un « enveloppement » perpétuel des écoles et des théories les unes
après les autres. »3
-MAKRIDAKIS (S) et DOUGIER (H) ; le management science de l’action,
document d’appui, I.N.P.E.D, Alger, S.D ; p298.
2
- THIETART (R.A) ; la management ; édition Dahlab ; Alger ; 1996.
3
- LUSSATO (B) ; introduction critique aux théories d’organisation ; édition Dunod,
Paris, 1992, p57.
1
5
A partir de cette conception particulière, Lussato classe ces mouvements ou
courants de pensée, comme il préfère les désigner, en six (06) écoles :
7- L’école classique (à partir des travaux de Fayol et de Taylor).
8- Mouvement des relations humaines (suite aux découvertes de la psychologie et
de la dynamique des groupes).
9- Le courant quantitatif (issue de la recherche opérationnelle).
10- Le mouvement psychosociologique (inspiré surtout de la sociologie).
11- L’école néoclassique (à la recherche des problèmes pratiques de l’entreprise).
12- Et enfin la Théorie générale des systèmes dérivée de la cybernétique.
A partir de ces nombreuses présentations des fresques historiques, le
chercheur doit chois4ir un parcours lui permettant de cerner ces différents
mouvements ou écoles selon l’expression adoptée. Toute décision méthodologique à
prendre nécessite un fondement théorique justifié. En ce qui nous concerne, nous
pensons que cette classification, par référence à la conception des courants
économiques ou épistémologiques, pose un certain nombre de problématiques
méthodologique et d’approches. Ici, on se pose une série de questions qui précisent
notre point de vue : Si on classe les écoles en classiques, en néoclassiques ou
modernes, comment justifie-t-on aujourd’hui le retour à certains principes déjà
défendus par Taylor ou Fayol ou 0autres théoricien considérés comme classiques.
Sans adopter entièrement cette classification des mouvements ou théories des
organisations, il importe de présenter ces courants de pensée organisationnelle et
managériale en :
- Le courant dit classique faisant référence surtout aux célèbres travaux de
Fayol et de Taylor et les autres disciples ;
- le courant dit néoclassique qui englobe, à la fois, les travaux issus de la pensée
quantitative et surtout les écoles qui se sont inspiré de la cybernétique ;
- enfin, le courant qu’on peut qualifier de moderne qui fait référence aux
travaux de Luckert, Mintzberg,, Drucker, Crozier et autres auteurs.
Ces mouvements se sont développés d’une manière rapide à partir de la 2ème
moitié du XIX Siècle suite aux études et expériences réalisées par les différents
auteurs. Aussi, on doit préciser qu’il soit primordial d’insérer chaque courant de
pensée dans son contexte historique. Les écoles de pensée en organisation et en
management apparues avant la 1ere guerre mondiale, diffèrent de celles développées
après la 2eme guerre mondiale.
Ainsi, les courants de pensée qui se sont développés dans le contexte
économique mondial de prospérité économique et de croissance ne ressemblent guère
à ceux constitués dans une phase caractérisée par la crise économique mondiale ou de
récession.
Evoquer l’école classique signifie traditionnellement la vision du couple
FAYOL et de TAYLOR accordée au travail et à la production. Afin de saisir
l’importance de cette école dans la pensée Organisationnelle et managériale, il
6
demeure important d’analyser les deux œuvres célèbres de H.FAYOL et de
F.W.TAYLOR.
HENRI FAYOL : ADMINISTRER C’EST PREVOIR
L’analyse des idées fortes de FAYOL dans son célèbre ouvrage :
« Administration industrielle et générale » (1911), a poussé plusieurs auteurs à le
considérer comme le précurseur du management comme il a été bien précisé par P.
MORIN : « Les français ne sauraient pas, dit-on, vendre, développer, diffuser,
imposer, ce qu’ils inventent (…) Sa pensée, élaborée, définie dans la seconde moitié
du XIX siècle, ne s’imposa que reprise par les business schools américains dans les
années 1960. Ce paradoxe mérite attention, et l’auteur, réparation. »1.
H.FAYOL a d’abord insisté sur le rôle fondamental que joue l’administration
dans le gouvernement des affaires quelle que soit leur nature. L’auteur a bien voulu
ensuite présenter les opérations de l’entreprise réparties en six (06) groupes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Opérations techniques.
Opérations commerciales.
Opérations financières.
Opérations de sécurité.
Opérations de comptabilité.
Opérations administratives.
Avant de présenter chaque groupe d’opérations, il y a lieu de souligner que
FAYOL a bien précisé que ces six (06) fonctions existent dans les différentes
entreprises.

La fonction technique :
FAYOL précise que ladite fonction technique ne doit pas occulter les autres
activités de l’entreprise malgré l’importance qui lui a été accordée par rapport aux
autres fonctions car : « La fonction technique n’est pas toujours la plus importante de
toutes. Même dans les entreprises industrielles, il est des circonstances où l’une
quelconque des autres fonctions peut avoir sur la marche de l’entreprise une influence
beaucoup plus grande que la fonction technique. »2.
La question qui mérite d’être posée est la suivante: quelle vision FAYOL a-t-il
accordé à l’entreprise?
Afin de mieux situer cela, il est intéressant de proposer cette citation: « il ne
faut pas perdre de vue que les six fonctions essentielles sont dans une étroite
dépendance les unes des autres. La fonction technique, par exemple, ne peut subsister
sans matières premières et sans débouchés pour ses produits, sans capitaux, sans
sécurité et sans prévoyance. »3
De cet extrait, on remarque clairement que FAYOL exprime une vision
systémique de l’entreprise car il insiste, sans équivoque, sur l’interdépendance entre
les différentes fonctions au sein de l’entreprise.
 La fonction commerciale :
FAYOL évoque un principe fondamental qui relève du mix- marketing à savoir
vendre avant de produire. En d’autres termes, assurer le marché pour écouler le
1
-P. MORIN; préface de: Henri FAYOL; administration industrielle et générale;
Paris ; édition Dunod; 1981.
2
- ibidem; p2.
3
- idem.
7
produit avant de procéder à la production. Pour cela, l’auteur le précise clairement en
disant que : « la prospérité d’une entreprise industrielle dépend souvent de la fonction
technique ; si le produit ne s’écoule pas, c’est la ruine »1 L’auteur précise aussi que
cette fonction exige une bonne connaissance du marché ce qui sous-entend la
réalisation d’études de marché en plus d’une politique de prix et une vision d’avenir
( la notion de planification).
 La fonction financière :
Dans la fonction financière FAYOL énonce des principes qui demeurent, à ce
jour, d’actualité à savoir :




La disponibilité des crédits est une condition sine qua non pour le
fonctionnement de toute entreprise,
Pour son amélioration ou sa réforme ;
La gestion financière doit être rigoureuse et habile afin de mieux se procurer
les crédits pour une meilleure exploitation ;
Le suivi régulier de la situation financière constitue un moyen de succès
pour l’entreprise.
 La fonction de sécurité :
La fonction de sécurité est évoquée ici dans le sens le plus large à savoir :
La protection des biens et des équipements du vol ou de l’incendie ce qui constitue
une fonction classique qui reste en vigueur jusqu’à ce jour ;
La prévention des grèves est considérée par FAYOL comme un risque au même titre
que les incendies ou les attentats.
Pour bien illustrer ce que l’auteur vise de cette fonction il y a lieu de bien insister
sur cette citation : « C’est l’œil du maître, c’est le chien de garde de l’entreprise
rudimentaire, c’est la police, c’est l’armée dans l’état. C’est, d’une manière
générale, toute mesure qui donne à l’entreprise, la sécurité; au personnel, la
tranquillité d’esprit dont il a besoin. »2
 La fonction de comptabilité
FAYOL considère que la comptabilité dans une entreprise est un tableau de
bord qui permet de se situer au présent et dans le futur. Aussi pour l’auteur une
comptabilité bien instaurée au sein de l’entreprise avec rigueur et simplicité peut
constituer un moyen puissant pour administrer. Enfin FAYOL précise que
l’initiation à ces fonctions est nécessaire ce qui veut dire la nécessité d’une formation
continue au sein de l’entreprise.
 La fonction administrative :
Cette fonction est considérée par FAYOL comme une attribution qui ne relève
d’aucune des fonctions précédentes notamment : la prévoyance, l’organisation, la
coordination et le contrôle. Ici l’auteur développe un point important à savoir le
commandement. Cette fonction d’administration est considérée comme une partie
intégrante de l’administration et ce pour les raisons suivantes :
1
2
8
- idem.
- Ibidem.
La difficulté de séparer les deux attributions. Pour FAYOL, Administration et
Commandement sont mêlés ce qui a nécessité de les regrouper ensemble ;
Certaines tâches intéressent le commandement mêmes si elles sont considérées
comme des charges administratives comme le recrutement ; la formation et la
constitution du corps social. Il est clairement admis que FAYOL, dans ce cas précis,
accorde une importance claire à ces différentes charges et qui demeurent, à ce jour,
comme des moyens recommandés pour rendre les entreprises plus performantes ;

Enfin l’auteur juge que le groupement des deux fonctions les rend plus
importantes même autant que la fonction technique.
Il est donc clair que FAYOL insiste beaucoup sur la fonction d’Administration
car elle constitue un sujet qui mérite d’être développé et mis en valeur ce qui explique
les conditions dans lesquelles FAYOL a exposé ses idées, marquée surtout par le
développement de la culture technologique et le primat du technique sur les autres
considérations.
Maintenant, quelle définition FAYOL a-t-il accordé a l’administration comme
fonction ?
Pour bien saisir l’importance de la définition de l’auteur, il est nécessaire de
proposer ces propos : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler ; Prévoir, c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action
Organiser, c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social de
l’entreprise Commander, c’est-à-dire faire fonctionner le personnel ; Coordonner,
c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; Contrôler, c’està-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établis et aux ordres
donnés. »1
L’auteur précise aussi que la fonction importante se répartit entre la tête et les
autres membres du corps social et que la fonction d’administration ne soit qu’une des
six (06) fonctions de base dans la pensée Fayolienne. Par contre le gouvernement
signifie l’approche globale nécessaire au fonctionnement des autres fonctions.
De ce qui précède, il est clairement démontré par FAYOL que
l’administration, assimilée par certains2 au concept de Management, n’est qu’une
fonction de l’entreprise que l’auteur considère comme prioritaire et essentielle.
L’analyse de cette pensée, à la lumière des développement du savoir organisationnel,
démontre la rigueur de la pensée de FAYOL car : « le mouvement de la théorie
administrative, conçue par Fayol et développée de manière parallèle aux Etats- unies
par Mooney et Reiley Gulick et Urwick, Follet et, en Allemagne par Weber part de
l’hypothèse qu’il existe une manière idéale pour organiser le travail. ».3
H. FAYOL, après avoir présenté les différentes fonctions de l'entreprise, a
jugé indispensable de mettre l’accent sur un élément important qui demeure à ce jour
1
Ibidem,p5.
2- A l’instar de MORIN (P)
3
9
THIETART (R-A) ; op.cit ; p10.
fondamental dans les organisations modernes à savoir : les capacités exigées pour la
mise en œuvre des six fonctions managériales.
A priori, FAYOL précise que la capacité repose sur des qualités et des
connaissances qu’il a résumées comme suit :
 « Qualités physiques : santé, vigueur, adresse ;
 Qualités intellectuelles : aptitudes, à comprendre et à apprendre, jugement,
vigueur et souplesse intellectuelles ;
 Qualités morales : énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative,
dévouement, tact, dignité ;
 Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du
domaine de la fonction exercée ;
 Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit
technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative, etc…
 Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires. C’est le
souvenir des leçons qu’on a soi-même tirées des faits ».1
FAYOL précise, en outre, que chaque élément se concorde avec la nature de la
fonction notamment l’importance des tâches qui lui sont liées. Aussi, la taille de
l’entreprise intervient dans la distribution de l’importance accordée a l’acquisition
des capacités. C’est ainsi, selon FAYOL, les capacités exigées pour une entreprise
très réduite diffèrent totalement de celles qui sont accordées pour les entreprises de
grande taille car l’organisation des structures se différencient fondamentalement.
Les caractéristiques du modèle managérial de Fayol :
Dans sa pensée managériale, FAYOL distingue entre les principes
généraux et les éléments composant l’administration.
 Les principes de base de l’administration :
Au premier lieu, FAYOL attire l’attention du lecteur que la fonction
administrative intervient au niveau du corps social, en l’occurrence le
personnel, car les autres fonctions- selon l’auteur toujours- interviennent dans
les domaines de la matière et des machines.
Aussi il énonce un principe fort significatif à savoir la flexibilité de
administration du personnel sans que ceci s’interprète comme l’absence de tout
suivi du personnel car : « il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière
administrative ; tout y est question de mesure. On a presque jamais à appliquer
deux fois le même principe dans des conditions identiques : il faut tenir compte
des circonstances divers et changeants et de beaucoup d’autres éléments
variables. »2
En outre, il évoque implicitement la notion d’adaptation en précisant
que tout changement dans l’état des choses peut, en l’occurrence, déterminer le
changement des règles auxquelles cette nouvelle situation a fait apparaître.
1
2
FAYOL(H) ; opcit ;p6.
- ibid. ; p19.
10
Henri FAYOL expose ensuite les quatorze (14) principes à savoir :
1- La division du travail.
2- L’autorité.
3- La discipline.
4- L’unité de commandement.
5- L’unité de direction.
6- La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général.
7- La rémunération.
8- La centralisation.
9- La hiérarchie.
10- L’ordre.
11- L’équité.
12- La stabilité du personnel.
13- L’initiative.
14- L’union du personnel.
P1-La division du travail :
L’auteur prend, comme point de départ, l’exemple de l’animal et de ses
organes qui remplissent bien des fonctions particulières dans un ordre induit par une
division du travail. Ensuite, il donne l’exemple des sociétés humaines où il établit une
relation étroite entre l’évolution de la société et l’apparition de nouveaux organes qui
remplacent l’organe unique qui remplissait toutes les fonctions dans les sociétés
primitives.
Pourquoi FAYOL préconise-t-il la division du travail ?
En argumentant sa pensée, il précise que : « la division du travail a pour but
d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. ».1 On remarque donc que
l’auteur a accordé une grande importance à trois (03) éléments importants à savoir :




La production en quantité en précisant « à produire plus » ;
La production en qualité en notant : « et mieux » ;
Et enfin en coût en disant : « avec le même effort ».
La division du travail débouche pour FAYOL sur la spécialisation des fonctions et
la séparation des pouvoirs.
P2- L’autorité :
L’autorité est le droit conféré au chef pour commander et le pouvoir de se faire
obéir. Pour assumer cette autorité, le chef dispose de deux types d’autorité : celle
conférée par le statut et l’autre possédée par lui-même.
L’autorité statutaire reste, pour l’auteur, incomplète sans disposer de certaines
qualités pour exercer son autorité et notamment : l’intelligence, le savoir,
l’expérience, la valeur morale, le don de commandement, …etc. Ensuite, FAYOL
associe l’autorité avec la notion de responsabilité afin que cette autorité s’exerce dans
1
- ibidem ; p21.
11
deux voies : la sanction et la considération. A ce titre, l’auteur insiste beaucoup sur
l’importance de l’exercice de la responsabilité sans laquelle le chef ne peut exercer
son autorité. Aussi, un bon chef, selon FAYOL, est celui qui possède une haute valeur
morale ainsi que la valeur personnelle ce qui peuvent constituer la meilleure garantie
contre les abus d’autorité et les faiblesses. Enfin, un chef qui a peur de prendre ses
responsabilités, ne permet pas aux initiatives de s’exprimer.
En guise de conclusion pour ce point, FAYOL précise que certaines exigences
sont nécessaires sans Lesquelles l’esprit de responsabilité disparaît et le chef ne peut
juger de la sanction des actes de l’autorité. Ces exigences sont surtout : la valeur
morale ; l’équité et la fermeté.
P3-La discipline :
Après avoir développé le premier élément de l’administration, il importe
d’exposer le 2eme élément qui constitue aussi pour l’auteur une condition essentielle
pour la réussite ou l’échec de la mission du chef qu’est la discipline.
Qu’entend- t- il donc par ce concept ?
FAYOL définit la discipline dans ces termes : « c’est essentiellement
l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés
conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents. »1 On
remarque donc que l’auteur accorde à la discipline une notion réglementaire car il l’a
située dans le cadre des conventions entre l’entreprise et ses agents. Aussi, la
prospérité d’une entreprise dépend largement de la qualité de la discipline qui la
caractérise. Or même si l’auteur a exprimé son approbation pour la discipline
militaire, il n’a pas manqué de préciser que ce qui l’incite à formuler certaines
réserves, c’est le manque de discipline des chefs car les ouvriers sont toujours
obéissants et dévoués lorsqu’ils sont bien commandés.
Enfin, FAYOL propose certains moyens pour instaurer la discipline et la
maintenir et notamment :
de bons chefs à tous les échelons de la hiérarchie ;
des conventions claires et équitables au maximum ;
application judicieuse des sanctions pénales.
On remarque que l’auteur a accordé une grande importance à la discipline tout
en responsabilisant fortement les chefs, en insistant davantage sur la clarté des
conventions et l’application des sanctions.
P4-L’unité de commandement :
Ce principe constitue-t-il l’importante innovation de FAYOL à ce jour. Que
signifie donc l’unité de commandement chez FAYOL ?
En termes simples, les ordres doivent être donnés que par une seule autorité.
Afin de mieux illustrer le sens que l’auteur ait bien voulu accorder à ce principe,
proposons cette citation : « dès que deux chefs exercent leur autorité sur le même
Homme ou sur le même service, un malaise se ressent ; si la cause persiste, le trouble
augmente, la maladie apparaît comme dans un organisme animal gêné par un corps
étranger, et l’on observe les conséquentes suivantes : ou bien la dualité cesse par la
1
- Idem.
12
disparition ou l’annihilation de l’un des chefs et la santé social renaît ; ou
l’organisme continue à dépérir ; dans aucun cas il n’y a adaptation de l’organisme
social à la dualité de commandement. »1
FAYOL remarque aussi que la dualité dans le commandement est due
essentiellement à des motivations exprimées par le chef qui sont :
 Par souci de communication car le chef veux bien être compris, ou de gagner de
temps ou d’arrêter une manœuvre. Cette situation crée- selon l’auteur- une
situation gênante pour les chefs situés dans les échelons inférieurs de la hiérarchie
car ceci démobilise et démotive le chef écarté de la décision ;
 Aussi, il a évoqué une autre conséquence de la dualité du commandement
notamment entre les chefs qui se sont associés dans une entreprise qu’ils soient
amis, associés ou membres d’une même Famille. Cet état est dû principalement à
la possession des mêmes pouvoirs, attributions et la même Autorité ce qui se
termine généralement avec une dualité dans l’exercice des pouvoirs. Pour
prévenir de telles situations, FAYOL préconise un partage des attributions et de
pouvoirs qui pourrait diminuer les conséquences fortes et néfastes pour l’unité de
commandement.
 L’auteur impute la dualité dans le commandement à la confusion dans les
prérogatives et des pouvoirs entre les chefs hiérarchiques ;
 FAYOL expose enfin les conséquences de la dualité de commandement en raison
de l’enchevêtrement des fonctions et des tâches et l’imprécision des attributions
qui constituent, pour l’auteur, des facteurs de dysfonctionnement. C’est il précise
sa pensée en disant : « dans toutes les associations humaines, dans l’industrie,
dans le commerce, dans l’armée, dans la famille, dans l’état, la dualité de
commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très grave, qui
sollicitent particulièrement l’attention des chefs à tous les niveaux. »2
Il est clair donc que FAYOL a fortement insisté sur ce 4eme principe de l’unité
de commandement car Il a considéré qu’en l’absence d’une seule autorité, pourra se
traduire par des conflits et une désorganisation dans l’exercice de l’autorité.
P5-L’unité de direction :
La question qui mérite d’être posée est la suivante : quelle différence que
FAYOL effectue-t-il entre les deux importants principes : l’unité de commandement
et l’unité de direction.
En analysant ce deuxième principe, on remarque que l’auteur, sur ce point,
développe la notion de l’exercice de l’autorité et la direction car : « ce principe a
pour expression : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant le même but ».3 Aussi, il attire notre attention sur la confusion qui risque d’être
pratiquée dans la comparaison entre les deux principes en insistant pour ne pas
confondre entre l’unité de direction (un seul chef, un seul programme) et l’unité de
commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef). Cela
signifie clairement que FAYOL conditionne l’unité de commandement par la
nécessité de la présence d’une seule tête pour l’organisation.
1
- ibidem. ; p25.
- ibidem. ; p27.
3
- idem.
2
13
P6-Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.
Ce principe consiste à clarifier la relation entre l’agent et l’entreprise. Le
travailleur, du point de vue de l’auteur, ne doit en aucun cas accorder la priorité à ses
intérêts avant ceux de l’entreprise Ceci S’explique, selon l’auteur, par la présence des
risques potentiels au sein de l’organisation dus essentiellement à certaines
prédispositions psychologiques chez l’individu comme l’égoïsme, l’ignorance, la
paresse et les faiblesses humaines qui poussent l’individu à faire soumettre les
intérêts de l’entreprise à ses intérêts. Il faut préciser aussi que FAYOL juge la
conciliation entre les deux types d’intérêts comme une tâche ardue et difficile dans le
gouvernement mais elle est nécessaire.
Pour atteindre cet objectif, l’auteur préconise certains moyens :



L’exemple du chef et la rigueur (fermeté) ;
des conventions justes et équitables ;
Et enfin un suivi (une surveillance) attentive.
P7-Rémunération du personnel :
Ce principe qui reste à nos jours fondamental a été largement développé par
FAYOL. L’auteur essaye d’abord de présenter une équation qui concerne l’équilibre
et l’équité dans la rémunération du personnel car, comme il l’a bien précisé : « La
rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et,
autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à
l’employeur et à l’employé. »1
A ce sujet, FAYOL juge que cette équité dans l’octroi de la rémunération
dépende de certains facteurs indépendants de la volonté de l’employeur et de
l ‘employé notamment :






Le niveau de vie (cherté de la vie) ;
La disponibilité abondante ou limitée de la main d’œuvre ;
L’état général des affaires ;
L’état économique de l’entreprise ;
Le niveau de compétence du personnel (la valeur des agents) ;
Mode de distribution (rétribution) du salaire.
Ce sont les critères d’attribution du salaire définis par FAYOL mais ceci se
pratique sans difficulté car, l’auteur lui-même, est déterminant à ce sujet en déclarant
que le mode de rétribution du personnel influence (ou peut influencer) la marche de
l’entreprise ce qui pose tout le problème du choix du mode de rémunération à adopter.
On remarque donc que l’auteur reste très prudent à ce sujet. En analysant la pensée
Fayolienne à ce sujet, on rencontre la formulation de certains objectifs assimilés au
mode de rémunération qu’il résume dans les points suivants :
d’assurer une rémunération juste et équitable ;
stimule la compétence ( le zèle) et répond à l’effort fourni ;
1
- ibidem ; p28.
14
et enfin, constitue des normes réglementant la rémunération afin d’éviter tout risque
d’excès ou d’attribution de salaires inéquitable.
 Mode de rémunération :
Ensuite FAYOL examine les modes de rémunération usités à et qui peuvent
être classés selon les catégorie des travailleurs :
Pour les ouvriers :
Pour cette catégorie, l’auteur évoque trois (03) modes de rémunération usités à
savoir :
 le paiement à la journée ;
 le paiement à la tâche ;
 le paiement aux pièces.
FAYOL considère que ces trois modes peuvent être combinés entre eux en
associant d’autres variables comme les primes, les bénéfices, subsides en nature, etc.
L’auteur examine ensuite les trois modes sus- énumérés en émettant certaines
remarques qui sont :
 Paiement à la journée : c’est la vente – selon l’auteur- par l’ouvrier d’une
journée de travail à un prix fixé préalablement. FAYOL juge que ce mode se
caractérise par une surveillance excessive et permanente ce qui pousse à la
négligence ;
 Paiement à la tâche : A l’encontre du mode précédent, le paiement à la tâche
dépend largement de la décomposition technique du travail car l’ouvrier est tenu
ici par l’accomplissement des taches programmées dans les journées de travail.
Ce mode présente- selon l’auteur– certains inconvénients surtout dans la
stimulation au travail car les travailleurs performants se sentent freinés par ce
mode qui ne leur permet pas de gagner davantage par rapport à leur collègues
« médiocres ». Ces derniers, à leur tour, sentent que ce qu’ils exécutent comme
travail est trop lourd.
 Paiement à la pièce : Ce mode, à l’inverse des deux modes précédents, n’est pas
limitatif car le travail est rémunéré selon le volume de pièces exécutées. Ce
système, très appliqué dans les ateliers qui fabriquent un nombre important de
pièces semblables, l’auteur nous renseigne qu’on le rencontre dans les industries
où le travail se mesure par une unité quelconque.
Les reproches les plus importantes attribuées par FAYOL à ce mode sont :
Privilégier la production quantitative au détriment de la qualité ;
Créer les conflits au moment de la révision des prix pour s’adapter aux
nouveautés introduites dans le processus de fabrication.
Ceci n’occulte pas certains avantages et notamment la majoration des salaires
qui encourage la compétence (le zèle), sauf que le mode se termine par s’instaurer
dans l’entreprise en système de paiement à la tâche journalière.
15
L’auteur considère que ces trois (03) modes peuvent s’appliquer dans les
différentes entreprises de grande taille à des degrés différents. Néanmoins, ils
présentent des inconvénients et des avantages dont leur application dépend de
l’habilité du chef. FAYOL reste toujours fidèle à ses principes en présentant les
exigences du chef et notamment la compétence et la communication (tact) car : « le
zèle des ouvriers et la paix de l’atelier dépendent beaucoup de lui. »1

La stimulation matérielle :
FAYOL attire l’attention du lecteur sur la variété de primes sans que ceci
signifie qu’elle constitue un supplément du salaire car la prime est accordée au salarié
comme une récompense à son assiduité dans l’entreprise où on note l’inexistence de
la grève durant l’année. Malgré son caractère stimulant, l’auteur précise que ceci
pourrait influencer positivement le travail mais dépendra de la santé financière de
L’entreprise ce qui ne réglera pas le problème dans sa totalité.
FAYOL a évoqué les autres formes de stimulation matérielle et notamment la
participation aux bénéfices de l’entreprise. Sur ce point et malgré qu’il a exprimé son
enthousiasme pour cette formule, il estime qu’elle reste tributaire de la situation de
l’entreprise sans omettre de signaler la complexité de son application.
Notant que FAYOL a essayé de hiérarchiser l’intérêt pour le bénéfice en
distinguant entre les ouvriers, les chefs moyens et les grands chefs. Pour lui le
bénéfice pourrait être accordé aux deux (02) premières catégories, par contre pour les
grands chefs malgré leur rôle déterminant dans la réussite ou l’échec de l’entreprise :
« ne peuvent pas être payés par une participation aux bénéfices ».2
FAYOL a cherché d’autres moyens pour créer la paix et apaiser les conflits
car il a estimé qu’on ne pouvait compter sur ce mode de rétribution. Pour l’auteur:
«que le salaire se compose seulement de numéraire ou qu’il comprenne divers
compléments en chauffage, éclairage, logement, vivres, peu importe, pourvu que
l’agent soit satisfait »3. De ces propos, on remarque que FAYOL, insiste surtout sur
un aspect psychologique qui reste à nos jours l’une des préoccupations des
spécialistes en management à savoir: la motivation au travail et notamment la
recherche de la satisfaction des salariés. Dans ce sens, FAYOL insiste sur les
exigences liées aux conditions sanitaires et psychologiques des travailleurs car: « le
patron doit donner ses soins, ne fut- ce que dans l’intérêt de l’affaire, à la santé, à la
force , à l’instruction, à la moralité et à la stabilité de son personnel. »4.
L’auteur développe aussi un élément fort intéressant dans la mesure où il
constitue actuellement un sujet central du management des ressources humaines à
savoir: quelles sont les limites d’intervention du manager dans les questions de la
gestion de son personnel ? est-il opportun que la manager s’occupe des problèmes
de son personnel au sein de son entreprise seulement ou son intervention dépasse
l’environnement interne pour se déborder sur l’environnement externe de l’entreprise.
A ce sujet, l’auteur fait intervenir certains éléments fondamentaux dans le
management des ressources humaines à savoir: le rôle de la formation et du
perfectionnement, de la famille, de l’école et des autres composantes de vie sociale du
salarié car: «ces éléments ne s’acquièrent pas uniquement dans l’atelier; ils se forment
1
- Ibidem ; p 30.
- Ibidem ; p32.
3
- ibidem p35
4
- Idem.
2
16
et se perfectionnent aussi, surtout au dehors: dans la famille, à l’école, dans la vie
civile et religieuse. Le patron est donc aussi conduit à s’occuper de ses agents en
dehors de l’usine et ici se pose de nouveau la question de mesure. »1
On remarque ici que l’intégration de l’environnement dans la pensée de
FAYOL soit fortement significative en raison de l’approche managériale actuelle qui
insiste sur la nécessité de considérer l’entreprise dans sa relation d’interaction avec
son environnement car il cerne les questions internes à l’entreprise dans l’hygiène et
le confort du personnel et les questions externes à l’alimentation, le logement,
l’instruction et l’éducation.
P8- Centralisation /Décentralisation :
Ce principe fondamental dans le management moderne n’a pas été occulté par
FAYOL car il constitue un élément fondamental dans le processus de prise de
décision. La question qui reste à ce jour l’objet d’étude et de développement de la part
des chercheurs. La question centrale est la suivante: faut-il centraliser ou décentraliser
la gestion d’une organisation ?
En premier lieu, l’auteur précise que la centralisation est un fait naturel au
même titre que la division du travail en l’assimilant à tout organisme qu’il soit animal
ou social dont les sensations se joignent dans le cerveau ou dans la direction. A partir
de ces deux éléments que les décisions et les ordres mettent en mouvement toutes les
parties de l’organisme.
De ce principe, FAYOL énonce déjà les principes du management participatif
et la question de la délégation des pouvoirs qui a été développée ensuite par d’autres
auteurs dits néoclassiques. Ensuite, l’auteur attire notre attention sur une question fort
importante dans son aspect méthodologique lorsqu’il précise que: « la centralisation
n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi, pouvant être adopté ou
abandonné au gré des dirigeants ou des circonstances; elle existe toujours plus ou
moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de
mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise. »2
Pour ce principe, l’auteur prend la taille de l’entreprise comme une variable de
distinction. Pour les entreprises de petite taille la centralisation est absolue; par contre
pour les grandes entreprises, et en raison de la présence de plusieurs intermédiaires
ainsi que la hiérarchie très longue, chaque subordonné « met sa touche » dans la
transmission et l’exécution des ordres. Ici, « le père du management français »
souligne que ceci ne doit pas être considéré comme un simple rouage mécanique. Les
aspects les plus significatifs dans le développement de ce principe, est l’insistance de
l’auteur sur le rôle des subordonnés dans la prise de décision et le principe de
l’éventail de subordination car: « du caractère du chef, de sa valeur, de la valeur des
subordonnés et aussi des conditions de l’entreprise, dépend la part d’initiative qu’il
convient de laisser aux intermédiaires. Le degré de centralisation doit varier selon les
cas. Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le
personnel. »3.Ce passage démontre clairement ce que FAYOL avait bien voulu
développer comme principe. Pour lui, la centralisation dépend du nombre de lignes
hiérarchiques et ne signifie nullement une organisation autocratique et directive. La
nécessité de participation des subordonnés dans le processus de décision est
1
- Idem.
- ibidem; p36.
3
ibidem, p 37.
2
17
largement mis en évidence ; on relève ici deux éléments organisationnels et
managériaux:
1er élément: la délégation reste un principe qui relève des caractéristiques
particulières du chef et des subordonnés ;
2ème élément: la degré de la centralisation (la délégation) doit être pratiqué selon les
situations et les cas. On remarque donc que les premiers aspects du management dit
participatif et situationnel ont été développés par Fayol d’une manière très explicite.
FAYOL nous enseigne aussi les styles de management des chefs. Ces styles
sont développés à partir de deux principales variables: les caractéristiques du chef et
son objectif managérial car: « si la valeur du chef, son intelligence, son expérience, la
rapidité de ses conceptions ...lui permettent d’étendre beaucoup son action, il pourra
pousser fort loin la centralisation et réduire ses seconds au rôle de simples agents
d’exécution. Si au contraire, tout en conservant le privilège de donner des directions
générales, il préfère recourir davantage à l’expérience, à l’avis, aux conseils de ses
collaborateurs, il peut faire une large décentralisation »1.
De ces idées, découlent deux types de profil du chef :
1- Le chef centralisateur : C’est le chef qui englobe une très forte autonomie au
travers les différentes facultés managériales qu’il possède ; comme il veut étendre
beaucoup son action. Pour celui-là, il transforme ses subordonnées en simples
exécutants.
2- Le chef délégataire : c’est celui qui, tout en gardant et conservant les pouvoirs de
décision, préfère déléguer une bonne partie de ses pouvoirs en pratiquant une large
décentralisation et préfère faire participer ses collaborateurs. Dans les deux cas,
l’auteur n’exprime pas un jugement de valeur par rapport aux deux types de chefs et
laisse l’appréciation au lecteur.
Enfin, FAYOL, dans le développement de ce principe, a mis en évidence les
éléments suivants:
 Le pouvoir absolu et relatif du chef et de ses collaborateurs est en perpétuel
changement et transformation en raison de la problématique de la mesure de la
centralisation/décentralisation qui, elle-même, change continuellement;
 Cette question de centralisation/décentralisation ne concerne pas seulement le
premier chef mais tous les chefs à tous les niveaux de l’organisation;
 Le problème fondamental dans la centralisation/décentralisation reste la question
de la mesure qui permet de passer d’un niveau de centralisation à un autre niveau
de décentralisation;
 Le rôle des subordonnés augmente par rapport à ce principe car: « tout ce qui
augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation; tout ce
qui diminue l’importance de ce rôle est de la centralisation. »2
P9- La hiérarchie :
1
2
- idem.
- idem.
18
FAYOL commence d’abord à distinguer entre deux concepts importants qui
restent pratiqués jusqu’à ce jour à savoir: la hiérarchie et la voie hiérarchique.
L’auteur définit la hiérarchie comme une série de chefs à partir du chef
supérieur jusqu’aux agents inférieurs. Par contre, la voie hiérarchique, est définie
comme le chemin de parcours entre les différents échelons de la hiérarchie en passant
par tous les échelons ainsi que les communications descendantes et ascendantes.
Ici on doit préciser que FAYOL a fait intervenir deux aspects de l’organisation
qui constituent aujourd’hui l’objet de recherche et d’étude très dense à savoir: la
communication (notamment les réseaux de communication) qui relèvent, comme est
conventionnellement reconnu, de la communication interne (ou la communication
dans l’entreprise) et le système d’information appliqué à l’organisation.
L’auteur prend donc ces deux éléments de l’organisation pour débattre de la
question de l’impact du type de l’organigramme sur l’efficacité de la transmission de
l’information dans l’entreprise en précisant que: «ce chemin (il veut dire ici la voie
hiérarchique) est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par
l’unité de commandement. Mais il n’est pas toujours le plus rapide; il est parfois
même désastreusement long dans les très grandes entreprises, notamment dans l’état.
or, il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide; il faut
donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller
vite. »1
Pour résoudre cette problématique organisationnelle FAYOL a fourni un
exemple très démonstratif par un schéma d’organigramme qui est le suivant:
A
B
L
C
M
D
N
E
O
F
P
G
Q
Ici FAYOL nous enseigne le passage d’un échelon à un autre entre les
différents postes en respectant la hiérarchie. Si par exemple, F veut contacter P il doit
parcourir les différents échelons en passant par A en descendant à P; il doit donc
passer par 09 niveaux pour atteindre P. L’auteur juge donc qu’il soit plus judicieux
que le passage entre F et P s’effectue directement comme est illustré sur le schéma à
condition que les chefs hiérarchiques qui son E et O autorisent leurs subordonnés à se
communiquer en les informant après sur le contenu de leur contact.
FAYOL défend le principe du contact direct entre les agents sans passer par
les différents échelons respectifs car: « L’emploi de la passerelle est simple, rapide,
sûr; il permet aux deux agents F et P de traiter, en une séance, en quelques heures,
telle question qui, par la voie hiérarchique, subira vingt transmissions, dérangera
beaucoup de monde, entraînera une énorme paperasserie, fera perdre des semaines ou
1
- ibidem; p38.
19
des mois pour arriver à une solution généralement moins bonne que celle qu’on aurait
obtenue en et tant directement en contact F et P. »1.
On remarque donc que FAYOL a bien démontré les conséquences d’une
organisation rigide et directive qui ne permet pas aux chefs hiérarchiques de prendre
des initiatives car ceci constitue un coût qui a été clairement estimé par l’auteur.
Enfin, FAYOL ne nie , en aucun cas, le respect de la hiérarchie tout en restant
flexible en laissant la liberté aux agents de prendre l’initiative lorsque l’intérêt général
l’exige. Ceci ne sera possible qu’une fois que le chef supérieur ait bien préparé son
subordonné à l’initiative en donnant lui-même l’exemple.
P10- L’homme qu’il faut à la place qu’il faut :
FAYOL commence d’abord par la définition de deux types d’ordre: l’ordre
matériel et l’ordre social en disant: «On connaît la formule de l’ordre matériel: une
place pour chaque chose à sa place. La formule de l’ordre social est identique: une
place pour chaque personne et chaque personne à sa place.»2 Ce principe, malgré les
83 ans passés, reste très pratiqué à chaque moment qu’on soulève la question de
l’utilisation des compétences et notamment dans les sociétés des pays sousdéveloppés. Ici l’auteur fait une analogie aux deux situations dans l’entreprise car
l’ordre matériel concerne le stockage et le magasinage. Notant bien que l’auteur
soulève aussi une question qui constitue jusqu’à ce jour le souci des spécialistes à
savoir le coût du stockage des matières premières car: « l’ordre doit avoir pour
résultat d’éviter les pertes de matières et des pertes de temps. Pour que le but soit
complètement atteint, il faut non seulement que les choses soient à leur place, bien
arrangées, mais encore que la place ait été choisie de manière à faciliter autant que
possible toutes les opérations. Si cette dernière condition n’est pas remplie, l’ordre
n’est qu’apparent. »3.
Ceci s’explique par le souci de l’auteur de disposer d’une organisation
matérielle qui facilite les opérations de manutention et d’approvisionnement et
annonce déjà les prémices de l’apparition de la gestion des stocks comme une filière
des sciences de gestion. Par contre, l’ordre social reflète ici un aspect fort intéressant
de la gestion des ressources humaines surtout ce qu’on nomme dans le langage
d’aujourd’hui la définition et la description des postes de travail. En raison de
l’importance de cet élément, on essaye de détailler les idées émises par FAYOL.
Au premier lieu, il conditionne l’instauration de l’ordre social dans
l’entreprise par l’affectation de chaque agent à la place qui lui faut car: « l’ordre
parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent convienne à sa
place. the right man in the right place »4
Dans ce principe, on peut avancer que FAYOL à son époque, a jeté les
premières bases du management des ressources humaines car ceci est très perceptible
à travers les principaux éléments contenus dans ce principe dont:
1
- ibidem; p39.
2
- ibidem; p40.
- idem.
4
- ibidem; p41.
3
20
L’ordre social exige avant tout la mise en place de deux importantes opérations: une
bonne organisation et un bon recrutement;
La fixation des postes de travail nécessaires au fonctionnement de l’entreprise suivi
du recrutement des agents qui occuperont les postes qui leur conviennent et pour
lesquels ils peuvent rendre un service;
L’ordre social exige aussi la définition des besoins exacts en ressources sociales
ainsi que la recherche d’une manière permanente de l’équilibre entre les besoins et
ces ressources sociales;
Cet équilibre recherché reste très difficile à établir en raisons:




de la taille de l’entreprise lorsqu’elle est grande des intérêts particuliers;
de la multiplication des postes de travail d’une manière subjective;
de l’affectation des agents incompétents aux postes. Tout ceci est motivé par le
népotisme, le favoritisme et l’ignorance. Dans les entreprises de petite taille il est
plus facile d’établir l’équilibre entre les besoins et le recrutement des ressources
sociales;
Au même titre que l’ordre matériel, un tableau graphique et un schéma qui
représente tous les services de l’entreprise avec leurs titulaires facilite le contrôle
de l’ordre social.
P11-Le principe d’équité :
Ce principe qui a été très défendu par FAYOL demeure l’une des
préoccupations du management moderne en raison de son impact sur la psychologie
ouvrière. Avant d’énoncer son principe, FAYOL fait la distinction entre l’équité et la
justice en précisant que la justice c’est la réalisation des conventions établies ; par
contre, l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice.
Pour la mise en application de ce principe, il juge qu’il faut du bon sens, de la
bonté et beaucoup d’expérience. Cette exigence mise en évidence est due à la
délicatesse de ce principe et les difficultés de le mettre en application pour des raisons
liées principalement aux facteurs d’ordre psychologique et affectifs.
P12-Stabilité du personnel :
FAYOL commence d’abord par l’analyse des conséquences de l’instabilité sur
le personnel pour des raisons liées principalement au non achèvement de la période
d’initiation pour les agents sans leur laisser le temps de s’adapter. Ici, l’auteur insiste
surtout sur les grandes entreprises et leurs chefs car leur initiation est très longue.
Pour ce principe, l’auteur soulève un constat fort intéressant à savoir que les
entreprises prospères sont celles qui disposent d’un personnel dirigeant plus stable à
l’inverse des autres entreprises. Pour cela, la formation d’un grand chef, comme le
précise toujours FAYOL, coûte très cher.
Aussi il soulève une question qui reste d’actualité dans le domaine du
management des ressources humaines, c’est celle de la prévision de remplacement du
personnel en raison des maladies, des caractéristiques démographiques bien précises
et notamment le vieillissement du personnel, les départs pour des raisons
professionnelles (retraites, maladies, la mort) ce qui ne permet pas de composer le
corps social. Enfin l’auteur souligne que ce principe pose toujours la question de la
mesure.
21
P13-Savoir prendre l’initiative :
En analysant ce principe, on déduit certains éléments managériaux forts
intéressants qui constituent à ce jour, l’objet de nombreuses analyses par les
spécialistes des différents domaines de l’organisation du travail. A partir des idées
contenues dans le développement de ce principe, on peut déduire les commandements
suivants:
L’initiative consiste à élaborer un plan et sa mise en application. cette démarche
constitue, en même temps, une incitation au travail et l’un des vertus de la
satisfaction de l’intelligence humaine;
L’initiative signifie aussi la liberté de proposer et d’exécuter; le partage de
l’initiative par le personnel en plus de celle de leur chef ce qui constitue une énergie
de dynamisme pour les entreprises notamment dans les moments difficiles.

Le tact (le contact) et la connaissance des vertus de l’incitation de l’initiative sont
les conditions exigées dans la pratique de cette faculté dans les limites de la
discipline et l’autorité;
Savoir accorder l’initiative au personnel constitue un critère de distinction entre
les chefs.

P14- L’union du personnel :
FAYOL commence d’abord par rappeler un proverbe fort significatif qui reste
usité jusqu’à nos jours à savoir: « l’union fait la force. ». Ce proverbe est pris par
l’auteur comme un exemple pour faire illustrer un principe fondamental dans les
courants modernes du management, celui de l’engagement et de l’harmonie entre les
membres du personnel qui reste une force motrice pour l’organisation. Pour réussir à
mettre en œuvre ce principe dans l’organisation, l’auteur recommande ce qui suit:
A adopter:
 L’unité de commandement.
A éviter:



La division du personnel
L ’ abus dans la communication écrite.
La division du personnel:
La division du personnel :
Pour ce conseil, FAYOL recommande ce qui suit:
 Diviser le personnel par le chef constitue d’abord une pratique facile et à la
portée du premier venu;
 Par contre, il reste difficile de coordonner les efforts, d’accorder l’initiative, de
motiver, de faire participer tout le personnel, de récompenser le mérite de
chacun, et sans stimuler la jalousie et faire volontairement détériorer l’harmonie
des relations
22
 Cette pratique constitue aussi une faute lourde de conséquences et un élément
parasitaire pour l’organisation;
 Quelles que soient les raisons à l’origine de cette pratique (incompétence,
incompréhension, le primat de l’intérêt personnel sur l’intérêt général) ? ceci ne
justifie ? en aucun cas ? l’adoption de telle pratique par les chefs.
L’abus dans la communication écrite:
Ici FAYOL traite d’un aspect important du management moderne à savoir: la
communication interne. Pour bien situer ce principe dans les courants de pensée
modernes, il reste important d’exposer les principales idées:
La communication verbale, à l’inverse de l ‘écrite, reste le moyen le plus simple et
le plus rapide pour traiter des affaires au lieu de donner des ordres écrits et le faire
suivre par des explications verbales;
Les formes de la communication écrite dans l’entreprise inter ou intraservices, produisent des lenteurs qui nuisent à l’organisation et incitent au conflits de
travail. Afin de rétablir ces types de situation, il est préférable de recourir à la
communication verbale au lieu de l’écrite lorsque ceci est jugé opportun.
I-3-L'HORLOGE MANAGERIALE1:
H. FAYOL présente ici les cinq (05) composantes du management moderne
qu'il dénomme:
12345-
Prévoyance;
Organisation;
Commandement;
Coordination;
Contrôle.
Ici, il reste intéressant de traduire ces éléments fondamentaux d'administration
à une horloge managériale qui tourne en permanence en relation fonctionnelle et
interactionnelle tel que schématisé ci-après:
P
C
C
O
C
1
- Cette appellation est de notre initiative.
23
1- Prévoyance
Dans ce principe fort déterminant, FAYOL énonce sa célèbre règle
managériale: « gouverner c'est prévoir ». Cette règle reste fondamentale dans les
différents modèles managériaux modernes. L'auteur précise son idée comme suit: «le
maxime ‘’gouverner c'est prévoir’’ donne une idée de l'importance qu'on attribue à la
prévoyance dans le monde des affaires, et il est vrai que si la prévoyance n'est pas
tout le gouvernement, c'en est du moins une partie essentielle. Prévoir, c'est déjà
agir »1. En analysant cette citation de FAYOL, on remarque la simultanéité entre la
l'action et la réaction (planification/ action).
La prévoyance dans la pensée Fayolienne équivaut, sans doute, à la fonction
de planification et de prévision. L'auteur devient explicite en affirmant que
l'instrument le plus efficace pour prévoir reste le programme d'action.
En raison de l'importance de cette fonction managériale, il demeure important
de lui accorder une place privilégiée dans l'analyse de la pensée managériale de
FAYOL.
Qu'entend-il par programme d'action ?
L'auteur précise que le programme d'action est, en même temps :
-
le résultat visé ;
la ligne de conduite à suivre;
les étapes à poursuivre ;
et les moyens à mettre en œuvre;
En résumé, FAYOL fait un rapprochement entre le programme d'action et le
tableau d'avenir d'une entreprise qui englobe les objectifs de court et de long terme.
Le programme d'action te que préconisé par cet auteur repose sur les éléments
suivants:
- les ressources de l'entreprise (matières premières, capitaux, personnel,...etc);
- la nature et l'importance des opérations en cours;
- des possibilités d'avenir qui restent tributaires des facteurs divers (techniques,
commerciaux, financières et autres) dont l'ensemble de ces conditions restent
soumises aux changements ce qui ne permet pas de déterminer à l'avance ni
l'importance ni le temps;
On remarque clairement que FAYOL a développé, depuis son temps, l'impact
de l'environnement sur les actions de l'entreprise et notamment la relation entre le
changement et le fonctionnement de l'entreprise. La problématique du management
du changement constitue aujourd'hui un sujet dominant chez les différents spécialistes
ce qui affirme la vision de FAYOL déjà à son époque.
La préparation du programme d'action, qui constitue l'équivalent du plan dans
la terminologie d'aujourd'hui, constitue pour FAYOL l'une des opérations les plus
importantes et les plus délicates car elle fait appel aux différents services et structures
et principalement la fonction administrative.
Comment le programme d'action se prépare-t-il?
Pour l'auteur, le chef reste l'acteur principal qui prend l'initiative, définit
l'objectif ainsi que son importance, et détermine la part de concours de chaque service
1
- ibidem; p48.
24
dans sa réalisation globale et en assure la coordination entre les différents services en
conformité avec le principe de l'unité de commandement.
Comment FAYOL définit-il les critères de qualité d'un programme d'action?
Avant d'exposer ces critères, on doit préciser que l'auteur insiste beaucoup sur
l'utilité du programme d'action et de sa présence indispensable dans la vie de
l'entreprise car:« personne ne conteste l'utilité du programme d'action; il faut bien
qu'avant d'agir on sache ce qu'on peut et ce qu'on veut. On sait que l'absence de
programmes s'accompagne d'hésitations, de fausses manœuvres, de changements
d'orientation intempestifs qui sont autant de causes de faiblesse, sinon de ruine pour
les affaires. La question de nécessité du programme d'action ne se pose donc pas, et je
crois exprimer l'opinion générale en disant que le programme d'action est
indispensable. »1
Avant d'exposer les caractères généraux d'un bon programme d'action tel que
précisé par FAYOL, il y a lieu de préciser que ce dernier lie l'efficacité et la qualité
d'un programme d'action avec les services qu'il peut rendre à l'entreprise et
notamment la manière dont il est mis en œuvre ; Selon FAYOL toujours, il y a
l'instrument et l'artiste.
Quelles sont donc ces critères d'excellence fixés par FAYOL pour un
programme d'action?.
 L'unité de programme:
Pour une entreprise, il faut un seul programme car deux programmes produit
la confusion et la dualité. FAYOL, par son analyse de la nécessité de cohérence dans
la confection d'un programme d'action, exprime
avec clarté sa démarche
méthodologique, celle de la vision systémique. Ceci devient plus clair lorsqu'il
déclare: « mais un programme peut se diviser en plusieurs parties. Dans la grande
entreprise on trouve, avec le programme général, un programme technique, un
programme commercial, un programme financier, etc.., ou encore un programme
d'ensemble avec un programme particulier pour chaque service. Mais tous ces
programmes sont reliés, soudés, de manière à n'en faire qu'un, et toute modification
apportée à l'un quelconque d'entre eux est aussitôt traduite dans le programme
d'ensemble. ».2
L’auteur précise ensuite que tout programme est subdivisé en plusieurs parties
car dans les grandes entreprises on trouve avec le programme général, le programme
commercial, le programme financier, etc, ou aussi un programme d’ensemble
accompagné de programmes particuliers pour chaque service.
Nous remarquons ici que FAYOL tienne beaucoup à cette vision d’ensemble de
l’organisation. Mais ce qui est fortement intéressant à souligner est cette conception
de l’auteur qui reste d’actualité lorsqu’il précise que : « le programme doit être assez
souple pour se plier aux modifications que l’on juge bon d’y introduire, soit sous la
pression des événements, soit pour toute autre raison. Après comme avant, il est la loi
devant laquelle on s" incline. »3
Nous remarquons donc que FAYOL assimile la rigueur de la planification avec
la souplesse et la flexibilité ce qui constitue actuellement le souci majeur de
l’ensemble des spécialistes en management et organisation. Pour bien illustrer sa
vision, FAYOL précise, sans équivoque, que les caractères généraux d’un bon
1
- ibidem; p49.
- ibidem; p50.
3
- ibidem ; p.59.
2
25
programme d’action sont : unité ; continuité ; souplesse et précision ce qui résume les
grandes orientations actuelles dans les domaines du management et organisation.
La question de l’adaptation de la prévoyance aux risques du changement
d’avenir a été bien illustrée par FAYOL. Pour cela, il suffit de présenter ce passage
pour juger de l’originalité de ses idées comme si nous sommes en face des écrits qui
datent que de quelques mois ou de quelques jours. il précise donc que : «c’est surtout
dans les moments difficiles qu’un programme est nécessaire. Le meilleur programme
n’a pu prévoir d’avance tous les événements extraordinaires qui peuvent survenir ;
mais il a fait une part à ces événements et il a préparé les armes dont on pourra avoir
besoin au moment des surprises. »1. L’analyse de ces idées démontre clairement que
l’auteur était très attentif aux risques qui pouvaient être induits par le changement.
C’est pourquoi sa vision de prévision en a tenu compte énormément ce qui constitue
une garantie sécurisante pour l’organisation car, quelle que soit l’efficacité d’un plan
d’action, il demeure certain que la prévoyance telle que présentée par l’auteur
consiste à planifier l’avenir en tenant compte des risques du changement.
Quelles sont les exigences que FAYOL propose-t-il pour la confection d’un
bon programme d’action ?
Ici l’auteur propose certaines exigences qui constituent- de notre point de
vue- les fondements du management participatif même si ceci n’a jamais fut
développé ou souligné. Ces exigences méritent d’être développées en raison
de leur importance actuellement. Nous les proposons dans l’ordre que l’auteur
a préféré adopter sans toutefois modifier les appellations accordées à chaque
exigence.
L’art de manier les hommes :
Ici l’auteur précise que, dans une grande entreprise, la majorité des chefs de
service participent à la confection du programme de marche .Mais ce travail constitue
pour ces chefs, un travail supplémentaire à leurs tâches journalières en l’absence
d’aucune rémunération spéciale. Pour y remédier à cela et obtenir de ces chefs une
participation loyale et active : « il faut un habile manieur d’hommes, ne craignant ni
la peine, ni les responsabilités. L’habile manieur d’hommes se reconnaît au zèle des
subordonnées et à la confiance des supérieurs. »2
On remarque ici que FAYOL développe un aspect fort intéressant du courant
moderne du management des ressources humaines à savoir que la compétence du
manager d’aujourd’hui consiste à « mener les hommes » vers la concrétisation des
objectifs de l’organisation. Aussi, cette idée met en évidence les prémices ( à son
époque) de l’essor du management participatif car, comme il est soigneusement
présenté, la participation des chefs subalternes à la conception du programme d’action
reste liée à la motivation matérielle à accorder à ces chefs ce qui constitue aussi des
aspects modernes du management d’aujourd’hui.
Activité :
Ici l’auteur rajoute une autre exigence à savoir la bienveillance que les
dirigeants des entreprises doivent accorder aux prévisions annuelles, décennales et
spéciales.
1
2
- Idem.
- ibidem, p 60.
26

Courage moral :
FAYOL précise ici un élément important à savoir que tout programme quel
que soit sa précision ne pourra jamais être réalisé avec précision car: « les prévisions
ne sont point des prophéties. Elles ont pour but de réduire la part de l’imprévu.»1.
Ceci dit, l’auteur recommande aux chefs la prudence conjuguée avec l’obligation de
faire tous les préparatifs pour la recherche du meilleure résultat. Nous remarquons
que FAYOL conseille aux chefs de savoir mener un programme au lieu de ne point en
disposé car comme il l’a si bien précisé : « L’absence de programme qui compromet
la marche des affaires expose le chef à des responsabilités infiniment plus graves que
celle d’avoir à expliquer les causes de prévisions imparfaitement réalisés. »2 .
 Stabilité du personnel dirigeant :
FAYOL soulève ici la question pertinente que nul spécialiste ne peut ignorer
qui concerne la stabilité du personnel dirigeant comme il préfère le désigner. Sans
équivoque, il le précise en disant : « sans stabilité du personnel dirigeant, il ne peut y
avoir de bon programme de marche. »3. L’auteur insiste beaucoup sur toute situation
induite par la venue d’un nouveau directeur à la tête d’une entreprise. Ce dernier
prend beaucoup de temps pour prendre connaissance des détails des opérations en
cours, des ressources de l’entreprise, de son organisation générale et de ses
possibilités d’avenir. Dans cette situation, le dirigeant, comme le souligne toujours
l’auteur, doit compter sur la nature humaine. En effet, cette situation est vécue
aujourd’hui par beaucoup d’entreprises surtout suite au changement de ses dirigeants
ce qui crée généralement des problématiques pour les nouveaux dirigeants comme :
faut-il continuer ce que mon prédécesseur a commencé ou dois-je tout refaire ? quel
programme d’action dois-je adopter : l’ancien ou refaire un autre ?.4
 compétence professionnelle et connaissance générale des affaires :
Pour ce dernier point, FAYOL expose les compétences managériales
nécessaires à la confection d’un programme qu’à son exécution. Pour cela, il énonce
une idée importante qui constitue actuellement le pivot du management moderne
lorsqu’il précise :« Elles impliquent une direction intelligente et expérimentée ».5
FAYOL précise que l’incapacité des dirigeants est décelable à travers l’absence d’un
programme ou sa mauvaise conception. Pour parer à cette incompétence, il préconise
ce qui suit :
- imposer les programmes et les rendre obligatoires ;
- rendre publique les bons programmes ;
- intégrer la prévoyance dans l’enseignement.
1
- ibidem, p.60.
- ibidem, p.61.
3
- idem.
4
- Les exemples ne manquent. Nous avons nous-mêmes assisté à beaucoup de
situations similaires pour le cas algérien où suite, au changement du dirigeant qu’il
soit politique ou d’une entreprise, le nouveau venu procède à une opération de
changement total : Tout remettre en cause et repartir à zéro ce qui constitue pour
l’organisation une nouvelle situation caractérisée par une perte en ressources, en
énergie humaine et matérielle et aussi la création de conflits entre la nouvelle équipe,
soutenant le nouveau dirigeant, contre l’ancienne équipe. Ceci devient surtout
complexe dans une société fonctionnant selon des règles sociologiques particulières
basées sur l’informel et l’esprit de clan (Açabyya ) selon la terminologie
Khaldounienne.
5
- ibidem, p61.
2
27
2-Organisation :
FAYOL commence par définir ce terme d’organisation avec une simplicité et
une précision très remarquable car il estime que : « organiser une entreprise, c’est la
munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières, outillage, capitaux,
personnel. On peut faire, dans cet ensemble, deux grandes divisions : l’organisme
matériel et l’organisme social ».1 A cet effet, il insiste beaucoup sur ce qu’il nomme le
corps social qui signifie en sens moderne du terme : les ressources humaines et
notamment les compétences dirigeantes qui doivent remplir les six (06) fonctions
essentielles.
FAYOL ne fait ici aucune distinction entre une entreprise rudimentaire (un
homme remplit les six fonctions) et une entreprise à envergure nationale.
Quelles missions sont-elles remplies par le corps social ?
FAYOL préfère leur accorder le terme de mission administrative qui est
composée de seize (16) fonctions qui sont :
 «veiller à ce que le programme d’action soit mûrement préparé et fermement
exécuté ;
 veiller à ce que l’organisme social et l’organisme matériel soient en rapport
avec le but, les ressources et les besoins de l’entreprise ;
 établir une direction unique, compétente et vigoureuse ;
 concerter les actions ; coordonner les efforts ;
 formuler les décisions claires, nettes et précises ;
 concourir à un bon recrutement ; chaque service devant avoir à sa tête un
homme compétent et actif, chaque agent devant être à la place où il peut
rendre le plus de services ;
 définir nettement les attributions ;
 encourager le goût des initiatives et des responsabilités ;
 rémunérer équitablement et habilement les services rendus ;
 prendre des sanctions contre les fautes et les erreurs ;
 faire observer la discipline ;
 veiller à ce que les intérêts particuliers soient subordonnés à l’intérêt de
l’entreprise ;
 donner une attention particulière à l’unité de commandement ;
 surveiller l’ordre matériel et l’ordre social ;
 faire tout contrôler ;
 combattre les abus de réglementation, de formalisme bureaucratique et de
paperasserie, etc. »2
Ce qui mérite de retenir de cette mission administrative que FAYOL charge le
corps social a remplir, c’est qu’elle contienne des principes managériaux fort
intéressants que nous pouvions présenter comme- suit :
1
2
- ibidem, p64.
- ibidem, p65.
28
- les ressources humaines et les ressources matérielles de l’entreprise sont
déterminées par les buts de l’entreprise ;
- la nécessité de l’existence d’une direction compétente et efficace ;
- la concertation (communication) et la coordination des efforts ;
- le processus décisionnel doit être clair et précis car de lui que la qualité des
décisions est déterminée ;
- le bon recrutement est exigé et la désignation des compétences à la tête des
hiérarchies. Aussi, le principe de l’homme qu’il faut à la place qu’il faut doit être
scrupuleusement respecté pour une meilleure performance.
- la définition des tâches et des attributions doit être claire et nette ;
- la stimulation et la motivation favorisant le goût et l’initiative ainsi que les
responsabilités ;
- un système de rémunération équitable et juste pour les services rendus ;
- l’instauration de la discipline ;
- l’exercice du contrôle total sur l’ordre matériel et l’ordre social ;
- lutter contre le formalisme et l’excès de la réglementation.
Ces principes fondamentaux démontrent que ses idées demeurent vivantes à
ce jour en essayant d’assimiler la rigueur avec la communication et la participation.
Sans exposer en détails la constitution du corps social, il demeure intéressant
de voir les caractéristiques des managers (chefs pour FAYOL) des grandes et petites
et moyennes entreprises.

Managers des grandes entreprises :
En raison de la complexité de l’organisation, FAYOL énonce les
caractéristiques fondamentales exigées des chefs à la tête des grandes entreprises. A
priori, il accorde une importance accrue à la maîtrise des fonctions d’administration
sans que ceci n’exclue les autres exigences d’ordre technique, financière et
commerciales. Afin de mieux illustrer son idée centrale, nous proposons cette
citation : « Il est admis, en effet, que lorsque la prévoyance, l ’ organisation, le
commandement, la coordination et le contrôle s’exercent efficacement sur toutes les
parties de l’entreprise, toutes les fonctions s’effectuent convenablement et la marche
de l’entreprise est satisfaisante. Nous pouvons conclure donc que la première
condition que doit remplir le chef d’une grande entreprise est d’être bon
administrateur. »1
Il faut admettre que FAYOL offre ici un véritable cours de management
moderne notamment dans sa partie consacrée aux compétences managériales. Même
si la capacité administrative soit considérée comme une compétence fondamentale, la
prise de décisions dans les autres domaines demeure une exigence importante.
L’auteur précise aussi que le chef ne soit pas tenu de posséder toutes les compétences
nécessaires à l’exercice de ses missions mais il doit tenir compte, dans la prise des
décisions, de l’avis des chefs de service et de son état-major.
En outre, il est exigé du chef ne doit, en aucun cas, manifester une
incompétence dans la fonction de base de son entreprise car, s’il gère une entreprise
1
- Ibidem, p89.
29
commerciale, il doit maîtriser la fonction commerciale et c’est ainsi pour les autres
activités tout en pouvant se prononcer sur les autres questions en bon connaisseur.
Pour cela : « il s’ensuit que la seconde condition requise chez le chef d’une grande
entreprise est de posséder une assez grande compétence dans la fonction spéciale
caractéristique de l’entreprise. »1
Néanmoins, FAYOL attire l’attention de tout le monde sur l’impossibilité pour
une seule personne de maîtriser toutes les fonctions d’une entreprise. Par contre, il
reste souhaitable de connaître les notions générales pour les fonctions secondaires et
être assisté par les avis des chefs de service afin de pouvoir prendre des décisions en
étant suffisamment éclairé sur les différents aspects. L’auteur expose ensuite les
douze (12) groupes de qualités et de connaissances souhaitables chez les chefs des
grandes entreprises à savoir :
1. Qualités morales qui sont décomposées en sous- qualités suivantes : souci de
l’intérêt général, fermeté, courage, persévérance, audace, et volonté ;
2. Santé et vigueur physique ;
3. Disposant d’une forte culture générale ;
4. Ayant une capacité administrative qui constitue pour FAYOL le fondement
même de sa pensée ;
5. Prévoyance et compétence dans l’élaboration des programmes d’action ;
6. Organisation et surtout connaître comment constituer le corps social ;
7. Coordination et notamment conjuguer les efforts et mettre en harmonie les
actes ;
8. Contrôle ;
9. Disposant des notions générales sur toutes les fonctions essentielles d’une
entreprise;
10. Maîtrisant largement la profession spéciale caractérisant l’entreprise.
11. Commandement : savoir diriger les hommes ;
12. Intelligence et vigueur intellectuelle.
Nous remarquons clairement que FAYOL a essayé de dresser le profil du chef
d’une entreprise en exigeant des qualités communes pour l’ensemble des
gestionnaires quelle que soit la taille et l’activité d’une entreprise. Contrairement aux
critique adressées contre FAYOL en le confinant dans une vision strictement
administrative, il propose certaines qualités professionnelles qu’aucun spécialiste en
organisation ou en management ne puisse omettre comme les compétences
professionnelles exigées, ou même cette 11eme qualité qui est devenue aujourd’hui
un souci majeur du management des ressources humaines dont la problématique
principale tourne autour de cette question : dans quelle mesure le manager est –ilcapable de gérer les ressources humaines en les mobilisant autour des objectifs de
l’entreprise.
Aussi, il est clairement démontré aujourd’hui que les qualités morales
constituent des exigences partagées par les différents spécialistes car un manager qui
ne manifeste pas une volonté de réussite et de lutte pour maintenir son entreprise en
vie, ne pourra pas constituer exemple pour l’ensemble des salariés de son entreprise.
Les exigences liées à la rigueur, à l’intelligence et à la vigueur intellectuelle
constituent aujourd’hui même le sujet d’études et d’enquêtes menées par les
1
- ibidem, p89.
30
spécialistes en management et en organisation auprès des meilleures entreprises dans
le monde pour chercher les secrets de leur réussite.
FAYOL a distingué entre les exigences du chef à la tête d’une grande
entreprise et son homologue gérant une entreprise qu’il préfère nommer
« rudimentaire ». La distinction opérée se situe au niveau de la nature des
compétences exigées car pour le premier chef, il doit avoir une maîtrise sans faille de
la compétence administrative qui constitue, pour l’auteur, une capacité importante et
l’emporte sur toutes les autres capacités réunies. Par contre pour les chefs des
entreprises rudimentaires, il leur est exigé de posséder la capacité technique (celle de
la profession caractéristique de l’entreprise).
Par ailleurs, ce qui mérite une attention particulière demeure certainement les
éléments de valeur accordés aux chefs et agents des entreprises. Ici, FAYOL a
développé les caractéristiques exigées pour le chef en essayant d’argumenter chaque
exigence. Pour la santé et la vigueur physique et sans le contredire, cette exigence
demeure et restera une condition fondamentale pour l’exercice de cette fonction de
manager en raison du dynamisme exigé et la masse de travail intellectuel et même
physique induite par l’exercice de ses misions. De même pour l’intelligence et la
vigueur intellectuelle car comme il le précise lui-même : « intelligence et vigueur
intellectuelle sont d’autant plus nécessaires que la fonction comporte des opérations
plus nombreuses, plus étendues et plus complexes. Le grand chef a besoin d’une
largeur de vues et d’une souplesse d’esprit que ne réclament qu’à un très faible degré
les fonctions de contre- maître et encore moins celles d’ouvrier. »1.
En ce qui concerne les qualités morales, nous remarquons que les managers
d’aujourd’hui sont évalués par rapport à ces qualités qu’il soit pour les collaborateurs
ou pour l’ensemble des travailleurs. L’initiative que FAYOL exige pour les « grands
chefs » concorde avec le courant du management depuis les dernières décennies car la
flexibilité et la souplesse réclamées aujourd’hui pour les managers en raison des
changements complexes et imprévisibles de l’environnement de l’entreprise, fait
appel de plus en plus à la créativité et à l’initiative des autres chefs et non seulement
de la part du premier responsable. La valeur de la culture générale que l’auteur exige
pour les chefs est sans doute d’actualité. Le manager de nos jours doit être doté de
notions générales dans les différents domaines car l’exemple nippon dans ce cadre le
confirme sans équivoque. Par contre, les connaissances administratives se résument
aux activités de base de chaque manager d’aujourd’hui et particulièrement : La
prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
Ces capacités sont extrêmement importantes pour les managers occupant une
fonction élevée et son degré d’importance, reste lié au niveau hiérarchique occupé
par le dirigeant.
Ici, FAYOL annonce déjà les prémices d’une nouvelle sciences en précisant :
«Il me semble qu’il est grand temps de systématiser les données de l’expérience et de
mettre une doctrine à la portée de tous »2 .En plus, l’auteur exige aussi que chaque
manager doit être doté de notions générales dans les spécialités ou les autres métiers
en plus de la maîtrise de son activité de base. C’est ainsi que FAYOL critique une
situation de son époque ou ni l’un ni l’autre ne maîtrisait sa spécialité.
Nous pouvons remarquer ici que la conception générale consistant à demander
à chaque agent de l’entreprise d’étendre ses connaissances au fur et à mesure qu’il
augmente dans la hiérarchie reste d’actualité. Les japonais, par exemple, ont bien
1
2
- Ibidem, p93.
- ibidem, p94 (le caractère en gras est de notre initiative).
31
réussi lorsqu’ils ont institué la polyvalence en demandant à l’université de former des
généralistes et la spécialisation reste l’affaire des entreprises.
En outre, FAYOL malgré les différentes affirmations le présentant comme un
classique dans sa pensée, propose une vision moderne et très pratique dans les
différents domaines de l’activité organisationnelle et managériale. En proposant des
tableaux synoptique pour les besoins de surveillance du corps social, comme il l’a
bien précisé, est fortement significatif pour la gestion du personnel. Aujourd’hui on
continue d’utiliser ces procédés dites classiques en ayant amélioré la forme et le
contenu avec le concours de l’outil informatique. La gestion des personnels pour
toute entreprise, quelle que soit sa taille ou sa situation (création, en déclin, ou en
développement), a été très développée par l’auteur et surtout dans la partie consacrée
à la gestion prévisionnelle des ressources humaines et ce lorsqu’il précise : « Or toute
modification dans une partie du corps social peut avoir de larges répercussions et
influer sur la marche générale. Le tableau offre de particulières facilités pour
découvrir ces répercussions et y parer ; mains il faut constamment le mettre à jour. A
cette condition, c" est un précieux instrument de direction. »1.
Mais de quoi est-il composé ce tableau d’organisation que l’auteur lui
accorde une telle importance ?
Ce tableau d’organisation est composé des éléments sous- indiqués :
- l’ensemble du personnel,
- la constitution et les limites sociales de chaque service,
- par qui chaque poste est occupé,
- les chefs auxquelles un agent obéit et les subordonnées auxquels il commande ;
- les informations concernant la valeur personnelle des agents, leurs attributions, les
limites topographiques de leurs responsabilités, la désignation des suppléants sont
consignées dans des états spéciaux qui accompagnent le tableau d’organisation.
Nous remarquons bien que FAYOL ait développé, même en détails, la gestion
pratique des ressources humaines. Pour cela, nous pouvons faire une analogie de
terminologie de la GRH entre la pensée de FAYOL et les pratiques actuelles :
Termes de GRH chez FAYOL
Tableau d’organisation
Corps social
Limites sociales entre services
Valeur personnelle
Limites topographiques
États spéciaux.












Équivalent aujourd’hui.
Organisation de la GRH
Les ressources humaines
Les lignes hiérarchiques
Compétences et potentialité
Les attributions de chaque poste
fiches de poste.
Que préconise FAYOL dans la partie la plus désignée aujourd’hui : le
recrutement ?
D’abord, il considère que cette opération est parmi les importantes et les plus
difficiles pour toute entreprise en précisant que : « la difficulté du choix augmente
avec le niveau hiérarchique de l’agent : quelques jours, parfois quelques heures,
suffisent pour apprécier la valeur d’un ouvrier ; il faut des semaines ou des mois pour
connaître la valeur d’un contre- maître ; il s’écoule parfois des années avant qu’on
1
- ibidem, p96.
32
soit exactement fixé sur la valeur du chef d’une grande entreprise. Il importe donc au
plus degré, de ne pas commettre d’erreur dans le choix des grands chefs ».1
Malgré que FAYOL n’ait pas développé cet aspect, ceci n l’a pas empêché de
il lui accorder une place considérable. Il reste évident que cette partie et celle
consacrée la formation, constituent deux volets très importants du management des
r0essources humaines. FAYOL présente la formation comme un moyen de rectifier un
mauvais choix dans le recrutement et que cette tâche n’incombe pas uniquement à
l’école comme il le précise ici : « Cependant quelle que soit la difficulté du choix des
agents, elle n’est peut-être pas aussi grande que celle de leur formation. Le bon agenttechnique, commercial, financier, administratif, ou autre- n’est pas un produit
spontané de la nature ; pour qu’il existe il a fallu le former et cette formation
représente généralement de longs et laborieux efforts auxquels participent la famille,
l’école, l’atelier et l’Etat.».2
Pour bien illustrer sa pensée, FAYOL a pris l’exemple de l’industrie minière et
métallurgique en France où il a développé le rôle de l’école, de l’atelier (du patron),
de la famille et de l’Etat. Pour cette partie importante, il reste intéressant de présenter
les principaux éléments3 :
 La formation supérieure ne doit pas se limiter à l’enseignement technique et
mathématique aux dépens de l’enseignement général, la littérature, de
l’histoire et de philosophie.
 La capacité administrative exige un enseignement conséquent dans ce
domaines pour les ingénieurs car il sera appelé à conduire et à commander.
 L’enseignement abusif des mathématiques ne permet pas d’inculquer à
l’ingénieur les connaissances philosophiques, littéraires, historiques et
chimiques qui constituent, pour FAYOL qui est aussi un ingénieur, de grands
facteurs de progrès social ;
 Il reste utile d’introduire des notions d’administration dans l’enseignement
primaire afin d’introduire la culture managériale dans l’esprit de l’enfant ;
 Le rôle de l’école se termine au moment où le formé est recruté dans une
entreprise, le relais est pris par le patron.
 Le patron doit jouer son rôle d’éducateur à tous les niveaux et en
permanence ;
 « Il faut découvrir les aptitudes, encourager les efforts, faciliter l’initiation,
l’apprentissage, récompenser le zèle et le succès, opérer une sélection
continue. On arrive ainsi à former un bon personnel. »4
 la formation dans l’entreprise doit s’exprimer par un échange de connaissance
entre les différents agents comme par exemple l’ingénieur qui inculque au
 contre- maître un peu de sa science en contrepartie des notions expérimentales
accumulées ;
 la famille ne pourra pas rester en marge et elle a besoin d’administration et
elle : « pourrait être une excellente école d’administration. »5
 ce savoir familial reste transmissible aux enfants qui pourraient les
développer à leur tour ;
1
- ibidem, p97.
- ibidem ; 99.
3
- voir : ibidem, pp 100-120.
4
- ibidem, p118.
5
- ibidem, p119.
2
33
 l’état doit jouer un rôle dans la formation administrative des citoyens par la
création des écoles et par ses exemples car par exemple entre la famille et
l’atelier les valeurs très différentes et très variables.
Que peut-on retenir de ces éléments ?
Nous pouvons retenir que FAYOL a exprimé des idées managériales modernes
en insistant sur des parties importantes sans lesquelles les entreprises d’aujourd’hui
ne pourraient pas se développer. Le recrutement et la formation constituent même les
composantes du management moderne dont les exemples Nippons et Américains sont
édifiants.
Par contre, l’originalité de FAYOL réside dans sa conception globale et
intégrée en essayant d’intégrer la famille et l’entreprise dans le processus de la
constitution du personnel capable d’administrer et de gérer. Aussi, lorsque FAYOL a
critiqué l’excès de l’outil mathématique au dépens des autres parties de la
connaissance, concorde convenablement avec ses idées organisationnelles lorsqu’il a
insisté sur la nécessité pour le chef, quel que soit son rang dans la hiérarchie, d’être
enrichi en notions générales en plus de la maîtrise de la capacité principale liée à son
poste.
Néanmoins, il faut remarquer que FAYOL insiste principalement sur
l’administration sans laquelle, fait-il remarquer, aucun agent ne serait capable
d’exercer des tâches de direction ou de commandement y compris la famille qui a
besoin, selon FAYOL toujours, d’administration (prévoyance, coordination,
commandement et de contrôle).
3- Commandement :
S’il y a une fonction managériale qui mérite aussi un approfondissement de
notre part, il reste évidemment la fonction de commandement qui constitue même le
concept central de notre étude.
Comment FAYOL l’a-t- il considéré ?
L’auteur a commencé par donner une définition du terme en développant le
sens et le contenu. Dans sa définition, il considère que le corps social a besoin de
fonctionner ce qui constitue la mission du commandement. L’auteur évoque l’art de
commander ce qui ressemble parfaitement avec la définition consensuelle du terme de
management en le qualifiant d’art et de science.
Quelles sont les principes accordés au commandement ?
FAYOL énonce les principes fondamentaux du commandement qui méritent
d’être exposés et développés.
LES HUITS PRINCIPES DU COMMANDEMENT :
1- La connaissance approfondie de son personnel ;
2- Éliminer les incapables ;
3- Bien connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents ;
4- Donner le bon exemple ;
5- Inspecter périodiquement le corps social en usant des tableaux synoptiques ;
6- Réunir ses principaux collaborateurs ;
7- Ne pas se laisser absorber par les détails ;
8- Ayant comme objectifs : faire régner dans le personnel l’activité, l’initiative, et le
dévouement.
34
Sans exposer intégralement le développement accordé à chaque principe malgré
l’importance de chaque idée émise1, il reste important pour nous de tirer l’essentiel de
ces idées et de porter ensuite notre regard analytique.
Ces principales idées sont :
 Quel que soit le niveau hiérarchique, un chef généralement à commander
qu’un très petit nombre de subordonnés ordinairement moins de six (06) sauf
pour le chef (contre- maître ou équivalent) qui coiffe entre vingt à trente
subordonnés lorsque l’opération est simple ;
 Le contact direct demeure une forme de communication interpersonnelle
adéquate permettant de connaître ses subordonnés ;
 Tout agent, pour des raisons ou d’autres, est devenu incapable de continuer à
remplir sa mission doit être éliminé malgré la délicatesse de l’opération,
 Cette opération d’élimination des incapables influe sur le moral général des
travailleurs. Pour cela FAYOL recommande d’abord le courage et l’habilité du
chef qui doit prendre une telle décision en essayant de convaincre les
collègues de l’agent à éliminer, de la justesse de cette décision et en prévoyant
des compensations pécuniaires, des satisfactions honorifiques et des fonctions
légères permettant de conserver un peu d’activités.
 Le chef doit veiller à l’exécution de la convention liant l’entreprise avec les
agents en jouant un double - rôle : « défendre l’intérêt de l’entreprise vis-à-vis
de ses agents, défendre l’intérêt des agents vis-à-vis du patron »2.Aussi
FAYOL exige du chef d’être un exemple et de ne défendre que l’intérêt de
l’entreprise sans favoritisme ( qu’il s’agit de sa famille, de ses camarades ou
de ses amis). Pour cela le chef a besoin, comme le précise l’auteur lui-même,
d’intégrité, de tact et d’énergie.
 Le chef doit tenir compte de l’évolution des conditions économiques et
sociales que les conventions ne peuvent pas les suivre et en être en harmonie
avec elles. Ici, il l’exprime clairement : « Nul n’est mieux placé que le chef
d’unité pour observer les conventions et pour conseiller ou réaliser, s’il en a le
pouvoir, les modifications que le temps et les circonstances ont rendues
nécessaires »3
 Le chef doit donner l’exemple afin de se faire obéir. FAYOL nous donne de
très bon exemples lorsqu’il dit : «quand le chef donne l’exemple de
l’assiduité, personne n’ose arriver en retard. Quand il est actif, courageux,
dévoué, on l’imite et, s ‘il sait bien s’y prendre, il arrive à rendre le travail
aimable. »4 ; Mais aussi à l’inverse et comme le précise lui-même, le mauvais
exemple du chef à les plus graves répercussions sur l’organisation ;
 Il est utile et nécessaire que des revues périodiques soient effectuées à tous «
les organes de la machines compliquée » car la surveillance de tous les jours
ne suffit pas car comme il le précise : « Ensuite ce qui touche le personnel
demande généralement plus de temps, plus de doigté et plus d’énergie morale
qu’une opération matérielle ».5 L’inspection périodique du corps social
consiste à comparer des tableaux synoptiques du personnel donnant chacun
1
Pour plus de détails, voir ibidem : pp 121- 133.
- Citation de FAYOL
3
- ibidem, p124.
4
- Idem.
5
- ibidem, p125.
2
35
d’eux une photographie des cadres à un moment précis ce qui permet de
connaître les modifications dans la constitution du corps social.
 Le chef qui organise des conférences avec ses collaborateurs pour soumettre
des programmes, prendre des décisions, faire comprendre ses ordres, définir
les attributions de chacun gagne beaucoup en énergie et en temps. Pour réussir
ces conférences, les chefs de services doivent entretenir des contacts entre eux
et avec leurs chefs. Ce dernier aussi est tenu d’être informé sur la vie de son
entreprise par les moyens directs ou indirects.
 Le grand chef doit éviter de se perdre dans les détails que les subalternes
peuvent prendre en charge (si non mieux que lui). Pour cela, FAYOL
recommande le principe de la délégation (Les style délégataire chez HERSEY
et BLANCHARD)1 surtout lorsqu’il précise : « Il doit se décharger sur ses
subordonnés et sur l’état-major de toute la besogne qu’il n’est pas strictement
obligé d’effectuer lui-même. Il ne lui restera jamais trop de temps et de force
pour les questions qui sollicitent constamment son attention personnelle. »2.
Pour cela, l’auteur juge que le chef doit tout savoir sans que ceci ne soit aux
dépens de choses importante. Pour réussir, il recommande une bonne
organisation.
 Le chef doit accorder une importance notoire pour construire l’union du
personnel pour éviter la dualité, source généralement de conflits. Ici, FAYOL
fournit au lecteur un tableau managérial moderne qui, certes, a constitué un
point de départ pour les spécialistes dits modernes dans le domaine du
management et organisation. A ce sujet, il précise que le chef : «peut
développer l’initiative de ses subordonnées en leur donnant la plus grande part
d’action que leur situation et leur capacité comportent, même au prix de
quelques fautes dont il lui est possible, d’ailleurs, de limiter l’importance par
une surveillance attentive. En les guidant discrètement sans se substituer à
eux, en les encourageant par une louange faite à propos, en faisant parfois
quelques sacrifices d’amour-propre à leur profit, il peut assez rapidement
transformer des hommes bien doués en agents d’élite. ».3 Ce principe de
participation et de conseil que le chef adopte avec ses collaborateurs, se
contredit fortement avec l’autre type de commandement qui rejette toutes
propositions émises par les collaborateurs ce qui taris les sources d’initiatives
et de dévouement comme sont précisées par l’auteur lui-même.
4-Coordination :
FAYOL précise d’abord que la coordination est le signe de la mise en
harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le
fonctionnement et le succès. Pour cela, il juge que cette coordination vise surtout la
recherche d’un équilibre proportionné entre les différentes ressources et adapter
surtout les moyens aux buts.
Quelles sont les constatations que FAYOL a-t-il effectuées pour une entreprise
bien coordonnée ?
1
- Voir ce modèle des deux auteurs dans la partie consacrée au paradigme
managérial.
2
- ibidem, p127.
3
Idem.
36
L’auteur précise que toute entreprise bien coordonnée présente les avantages
suivants :
 Toutes les opérations se déroulent en ordre et chaque service (structure)
connaît avec précision son rôle dans l’organisation. C’est ainsi que le service
approvisionnement, par exemple, sait ce qu’il y’ a lieu de fournir et à quel
moment. C’est ainsi pour les autres services. Nous remarquons ici la présence
d’une pensée organisationnelle systémique chez FAYOL car toutes les
structures fonctionnent en harmonie dans une relation d’interdépendance
entre elles ;
 Aussi le même principe de relation de complémentarité est applicable aux
services inférieurs (divisions et subdivision) ; elles sont bien renseignées sur
leur rôle dans « l’œuvre commune ».
 Une adaptation permanente doit être tenue entre le programme de marche et
les circonstances ce qui exige la présence d’une direction intelligente et active
en plus de son expérience.
Suite à ces exigences, FAYOL soulève les signes symptomatiques d’une
incoordination. Ces signes constituent aujourd’hui « le mal » de beaucoup
d’entreprises et l’objet de beaucoup de travaux et d’études :
-
-
Ces indices sont :
Chaque service fonctionne en vase clos ignorant l’existence des autres services et
même de l’entreprise dans sa globalité ;
Le cloisonnement qui peut exister entre les divisions et les bureaux du même service
et ce comme il l’a bien précisé : « la grande préoccupation de chacun est de mettre sa
responsabilité personnelle à l’abri derrière un papier, ordre ou circulaire »1 ;
L’absence d’intérêt général et démobilisation du personnel comme une conséquence
de l’absence de coordination. Pour bien tenir le personnel motivé, FAYOL
recommande la conférence des chefs de service2 dont le rôle consiste à assurer la
coordination entre les structures.
5- Contrôle :
La dernière fonction que FAYOL a accordé à son système managérial, est le
contrôle.
Quelle définition lui a-t-il accordée ?
Le contrôle pour l’auteur ne consiste pas à surveiller mais surtout à : « …
vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et
aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on
puisse les réparer et en éviter le retour. »3
Ce contrôle vise la vérification et la correction plus que de la coercition (une
véritable vérification du respect des normes) et ce dans les différents domaines de la
gestion des hommes, des choses, du commercial, du technique, des finances, des
matières premières, etc. Aussi, FAYOL insiste beaucoup sur la régularité et la
1
- Ibidem.
- Pour plus de détails ; voir : ibidem, pp 130-133.
3
- Ibidem, p133.
2
37
ponctualité de l’exercice du contrôle, car si les résultats de ce dernier arrivent en
retard, il n’aura aucun intérêt.
Ensuite il recommande que la fonction du contrôle soit bien définie ainsi que
ses attributions afin d’éviter toute dualité avec la direction. Chaque fonction de
l’entreprise doit disposer de son contrôleur compétent.
La fonction de contrôle, telle que présentée par FAYOL, demeure
indispensable et nécessaire dans toute organisation moderne. La réussite des
entreprises, tel que rapporté par des chercheurs américains ou européens, réside
surtout dans l’exercice de cette fonction aux différents niveaux de l’organisation. La
définition de la fonction contrôle par FAYOL concorde parfaitement avec la
démarche de la qualité totale (ISO) tel que pratiqué actuellement par les grandes
entreprises modernes.
Que peut-on déduire de la pensée de FAYOL ?
Une lecture analytique de la pensée de FAYOL a mis en évidence les
remarques suivantes :
 Après plus de 70 ans passés, les idées de FAYOL restent très valables et
concordent parfaitement avec les nouvelles théories managériales.
 Les idées de l’auteur ont constitué un point de départ pour le développement
des autres modèles de management.
 Les principes fondamentaux de la vision de FAYOL ont été repris et
développés par des spécialistes en management américains, français et même
japonais.
 Malgré que l’auteur soit considéré comme un classique, ses idées
fondamentales sont très pratiquées dans les organisations ayant adopté la
philosophie de la rationalité.
 L’auteur a précédé des auteurs comme DRUCKER, MINTZBERG ou même
l’école des relations humaines en accordant une place privilégiée au facteur
humain.
 Nous, de notre part, nous accordons à FAYOL le titre de « l’homme à
principes » car ses 14 principes méritent d’être développés et enrichis pour
être intégrés ensuite dans les organisations qui sont malades par la
bureaucratie et la sclérose.
 FAYOL demeure aussi l’un des principaux pourvoyeur du modèle
organisationnel et managérial capitaliste en principes et en concepts qui
demeurent utilisés jusqu’à maintenant.
F.W.TAYLOR
LA RATIONALITE ET L’EFFICACITE INDUSTRIELLE (O.S.T.)
Les contributions des ingénieurs et des dirigeants d’entreprises :
Pour bien comprendre les idées de TAYLOR et ses disciples dans le domaine
de l’organisation et du management, il est nécessaire de connaître les objectifs à
l’origine de leur initiative pour mener leurs études et notamment dans le contexte et
l’environnement dans lequel ces travaux ont été menés.
Quelles que soient les contradictions historiques liées à la recherche des
origines du management, il reste évident que le Taylorisme ait connu une diffusion
universelle. Ce courant de pensée était surtout motivé par la recherche de l’efficacité
38
et de la rationalité comme l’a bien souligné DUNCAN (W.J) en précisant que : « s’il
y’a un mot que l’on associe plus que tout autre à la gestion, c’est bien l’efficacité. Et,
de fait, le mouvement de la gestion scientifique, sur lequel repose la majeure partie de
la théorie et de la méthode moderne, a failli s’ appeler gestion de l’efficacité (
efficiency managment). »1 .
Le courant de l’efficacité et de la rationalité a été impulsé par TAYLOR et ses
deux disciples henry GANTT2 et Frank GILBRETH3. Même si les différentes
littératures dans le domaine de l’histoire de l’organisation et du management mettent
toujours TAYLOR au premier rang de cette école, DUNCAN nous renseigne que
personne qu’ Harrington EMERSON n’a été passionné par cette question aux débuts
du management.
Quelles sont donc ces idées d’efficacité chez EMERSON ?
Les idées fortes d’EMERSON sont :
Il reste important que de faire assimiler à l’ouvrier les concepts de la gestion
scientifique ;
La nature de la pauvreté humaine réside dans son inefficacité car la nature demeure
plus efficace que l’homme ;
Pour établir l’efficacité chez l’homme, il y’ a deux voies possibles : imaginer des
méthodes afin de pouvoir donner le maximum d’effort par rapport à des tâches ou à
des objectifs prédéfinis et développer des méthodes de définition des objectifs afin
d’exploiter le maximum des capacités de l’homme ;
Il y’a une forte relation entre l’efficacité et l’organisation (la structure des entreprise)
car : « comment, se demandait–il, de petites usines éparpillées dans tout le pays et qui
fabriquent toute sorte de produits, du stylo à la locomotive, peuvent elles faire
concurrence aux grandes entreprises ? »4. La différence entre les deux s’explique,
selon EMERSON, par l’inefficacité dans l’organisation de l’une et l’efficacité de
l’autre ;
La dimension de l’entreprise ne suffit pas à elle seule pour expliquer l’efficacité ou
l’inverse car la qualité de l’organisation et la bonne coordination entre les tâches et
les fonctions sont déterminants ;
Le temps d’exécution de chaque tâche doit être calculé et le travailleur est évalué par
rapport au temps d’exécution (s’il exécute la tâche dans la norme ou au dessous, il est
considéré comme efficace et l’inverse est juste). Ici EMERSON partage le même
principe que TAYLOR.
1
- DUNCAN ( W.J) ; les grandes idées du management, des classiques aux
modernes ; Paris ; édition MARE NOSTRUM, 1996, p23.
2
- GANTT ( H) ; organizing for work, New- York, Harcourt Brace and World, 1916.
3
- Malgré les écrits abondants dans ce sens, la divergence de vue dans ce domaine
reste dominante. Ici, plusieurs auteurs précisent que l’efficacité et la rationalité a
accompagné l’homme depuis son existence en raison des situations de rareté et
d’insuffisance des subsistance. Aussi, les managers des entreprises ont impulsé
fortement ces concepts par leur conception organisationnelle et managériale comme
henry FORD, Roger SMITH, (président de Général Motors), etc. Ensuite, les
réflexions très tôt d’Adam SMITH et Charles Babbage qui ont développé la division
du travail ou la spécialisation. Voir à ce sujet : GILBRETH ( F) ; primer of scientific
management ; New-York ; Harper and Row, 1912.
4
- ibidem, p27.
39
DUNCAN précise aussi qu’EMERSON a donné ses plus précieuses idées dans son
célèbre ouvrage intitulé : ‘’ the twelve principles of efficiency’’, écrit en 1913 dans
lequel il a énoncé les douze (12) principes que nous reprenions ci-dessous :
 Premier principe :
Il faut bien formuler les idéaux de l’entreprise et les diffuser partout dans
l’entreprise en les communicant à tous les ouvriers.
 Deuxième principe :
Le bon sens car : «selon lui, une entreprise dépourvue d’idéaux,
d’organisation et de bon sens, risque la surcapitalisation. Elle achètera des
machines sans utilité réelle, qui ne seront pas utilisées à pleine capacité d’où
un alourdissement des frais généraux nuisibles aux performances de la
firme »1 .
 Troisième principe :
Faire appel aux compétences et notamment les conseillers car les managers ne
peuvent pas maîtriser toutes les fonctions de l’entreprise ce qui impose le recours aux
experts compétents. Le manager doit tenir compte de leurs recommandations ;
 Quatrième principe :
La discipline car sans discipline, comme il l’a précisé, il n’y aura pas
d’efficacité individuelle et collective. Ici aussi comme il l’a fait
précédemment, il donne l’exemple de la ruche qui offre une organisation
parfaite entre les abeilles malgré l’absence d’un chef ;
 Cinquième principe :
L’équité dans les rapports qui signifie que le dirigeant doit avoir, en plus de la
sympathie et de l’imagination, le sens de la justice dans l’entreprise.
Néanmoins EMERSON pose la problématique de l’adéquation difficile à
établir entre la rémunération et la performance. Pour cela, il recommande
d’établir un système de rémunération qui assimile le présent avec l’avenir afin
de constituer un outil de stimulation et de motivation ;
 Sixième principe :
Tenir des dossiers fiables, à jour, adéquats et permanents permettant au
manager de disposer de toutes les données nécessaire au fonctionnement du
système d’efficacité. Il précise ce point avec clarté lorsqu’il dit que la
disponibilité de ces états permet au responsable de connaître les performances
réelles et de déterminer le niveau d’efficacité par rapport à la norme.
 Septième principe :
La programmation qui signifie l’affectation des tâches ;
 Huitième principe :
Les normes et les plans constituent deux paramètres permettant de mesurer
l’efficacité ou l’inefficacité ;
 Neuvième principe :
Des conditions normalisées constituent l’environnement de travail.
 Dixième principe :
La normalisation des opérations exige des managers, selon EMERSON,
l’esprit d’imagination, d’organisation et d’intelligence.
1
- Ibidem, p31
40
 Onzième principe :
La formalisation des instructions par écrit afin qu’elles constituent la loi de
l’entreprise ;
 Douzième principe :
La récompense de l’effort et de l’efficacité de l’ouvrier afin de lui faire
montrer son rôle dans l’entreprise ce qui constitue une motivation
supplémentaire.1
Ces douze principes développés par EMERSON dans son ouvrage sus
présenté, constituent pour lui les facteurs ou les fondements d’une
organisation efficace dont le manager capable, est celui qui reste apte à créer
et à diriger cette organisation vers les idéaux.
II- Les principes de TAYLOR
Qui est d’abord TAYLOR ?
Frederick Winslow TAYLOR dont le nom demeure parmi les plus célèbres
théoriciens et empiristes dans le monde du management et de l’organisation,
n’était qu’un ingénieur très passionné pour la mécanique.
BENGUERNA (M), après avoir posé une série de questions sur les raisons qui
expliquent l’actualité de la pensée de TAYLOR malgré plus de 70 ans après sa
mort, il a précisé que : «La compréhension de la profondeur de l’œuvre
taylorienne est intimement liée à son itinéraire professionnel. »2 .
Sans détailler la vie de TAYLOR, on doit préciser que sa vie eut été marquée par
les événements suivants :
Il grimpé toutes les échelles professionnelles (en1878 a été recruté comme
manœuvre……..en 1883 est devenu ingénieur suite aux cours du soir qu’il a
suivis.
Sa curiosité pour la science et le technique malgré qu’il avait quitté
l’enseignement primaire très tôt en raison de son problème de vue.
Il a lui-même travaillé, au début de sa carrière, dans une organisation dont le
salaire était à la pièce pour lequel il a fourni beaucoup d’effort ce qui lui a crée
des problèmes avec ses collègues qui étaient habitués au rythme de travail
consensuel.
Il a assisté au phénomène qu’il l’a appelé de ‘’flânerie’’ de ses collègues de
travail. Pour cela, il a fait la première proposition dans l’organisation : séparer la
conception de l’exécution et fixer à l’ouvrier les tâches à exécuter.
La combinaison entre l’itinéraire professionnel, le milieu de travail, la
curiosité scientifique et la formation technique de TAYLOR, a permis de fournir au
management et à l’organisation, une conception technicienne et scientifique en
n’accordant à l’homme, dans sa dimension psychologique et sociologique, qu’une
place très réduite ne dépassant pas la volonté de TAYLOR de rationaliser la
machine et l’homme en même temps.
Cet inventeur du « scientific management» a bien expliqué les motivations à
l’origine de la publication de son célèbre ouvrage traduit en ‘’ les principes de la
direction scientifique’3. Ces motivations sont :
1
- voir ibidem : pp31-34
- BENGUERNA ( M), présentation in : TAYLOR (F.W), la direction scientifique
des entreprises, édition ENAG, Alger, 1992.
3
- The principales of scientific Management
2
41
1- « Pour faire ressortir, par une suite d’exemple simples, la perte immense que tout
le pays éprouve en raison de l’inefficacité avec laquelle nous accomplissons la
plupart de nos actes journaliers ;
2- Pour essayer de convaincre le lecteur du fait que le remède à cette inefficacité
réside dans la direction scientifique et non la recherche d’hommes exceptionnels ou
de génies ;
3- Pour prouver que la direction des entreprises est une vraie science qui s’appuie
sur des lois, des règles et des principes clairement définis, comme une maison sur ses
fondations, et aussi pour montrer que les principes fondamentaux sont applicables à
tous les genres d’activité humaine, depuis les actes individuels les plus simples
jusqu’aux travaux complexes des grandes sociétés qui demandent la collaboration la
plus étroite de tous les membres de leur personnel. ».1
Nous remarquons clairement que les ambitions de TAYLOR consistaient à
fournir un corps de concepts et de pratiques valable pour toute organisation quelle
que soit sa taille ou sa nature. Ceci démontre que la vision qui consiste à positionner
FAYLOR dans l’organisation industrielle seulement ne résiste pas aux prétentions de
l’auteur lui-même.
Aussi, ce courant dit classique était surtout motivé par la recherche de
l’efficacité. Par conséquent, chacun d’eux a décrit la voie qu’il considère la plus
courte et la moins coûteuse qui mène vers la performance. Pour TAYLOR, la voie
proposée était celle de la direction scientifique (le management) et non la sélection
des intelligences, ce qui constitue, de notre point de vue , une critique pour certaines
visions comme celle d’EMERSON..
II-2-Quels sont les fondements de l’O.S. T ?
TAYLOR a construit son système sur des bases qui sont :
 Tous les hommes travaillent pour un seul but, celui de la prospérité maximum
et chaque homme est préparé pour exécuter un travail plus difficile que ses
capacités naturelles le permettent ;
 Les intérêts des travailleurs et des patrons sont identiques et communs car :
« la prospérité de l’employeur ne peut exister d’une façon durable si elle n’est
pas accompagnée de celle du salarié et, inversement, qu’il désire le plus (des
salaires élevés) et à l’employeur ce qu’il recherche ardemment de son côté
(un bas prix de revient de main-d’œuvre ) »2 ;
 Il faut combattre la flânerie et la faire disparaître afin de :
 diminuer les prix de revient de la production et pouvoir concurrencer les
rivaux ;
 de combattre le chômage par les mécanismes de production à moindre coût ce
qui entraîne plus de vente et par conséquent permet un développement ;
 d’augmenter les salaires et surtout lorsque on instaure un système de
rémunération proportionnel au rendement du travailleur (plus qu’il travaille,
plus qu’il gagne et inversement est juste).
 Pour cela, TAYLOR juge que : «le système de direction scientifique des
entreprises des entreprises n’est que l’équivalent d’un dispositif d’économie
de travail ; il n’est que cela ; c’est un moyen et un moyen très efficace et très
1
- TAYLOR ( F.W), la direction scientifique des entreprises ; Alger ; édition
ENAG, , p5.
2
- Idem.
42






sûr de rendre les hommes plus efficients qu’ils ne le sont actuellement et ceci
sans leur donner une plus grande charge de travail. »1
Limiter la production par les riches afin de maintenir le prix élevé constitue un
crime contre les pauvres car ils consomment et utilisent, en tout, 95 % de
biens contre 5 % par les riches ;
La rémunération à la journée ne permet ni à l’ouvrier ni à l’entreprise de
gagner et de se développer. Pour cela, la rémunération à la pièce permet à
l’employé de gagner plus, ce qui se traduit par une augmentation de
production, ce qui entraîne une croissance pour l’entreprise et l’ouvrier en
même temps.
L’ouvrier n’est pas responsable de la flânerie systématique car : «Cette
limitation de production de la part des ouvriers est un fait presque universel
dans notre pays. Du point de vue ouvrier, la politique qu’ils ont en général
adoptée est amplement justifiée. Voici quel est le fondement du système de
direction scientifique des entreprises. »2
L’absence d’homogénéité dans les méthodes de direction et la perception non
homogène par le 1er manager du développement des différents services de son
entreprise, expliquent le manque d’efficacité et d’efficience.
Les principes de base du système de TAYLOR traduit une conception globale
dont le but principal consiste à combattre ce qu’il a appelé la flânerie et
permettre au concept de l’efficacité de se traduire par une augmentation de la
production.
Afin de mieux comprendre l’O.S.T et cerner les éléments liés au changement
d’organisation et des méthodes de direction qui intéressent directement notre
sujet, il demeure important de développer les principes de l’O.S.T.
Quels sont les principes de l’O.S.T ?
 Les principes préalables :
TAYLOR rejette d’abord la conception technicienne de son système ce qui
dément les nombreuses critiques adressées à son encontre. Lisons- bien ce
passage : « dans son essence, le système de direction scientifique implique une
révolution complète de l’état d’esprit des ouvriers. ».3 Pour cela, il a défendu ce
premier principe en qualifiant ce qu’il a conçu de révolution dans l’état d’esprit des
travailleurs à l’égard de leur travail (leur conception du travail) et aussi à l’égard de
leurs employés. Aussi, TAYLOR n’exclut pas la direction de ce changement car
même ces derniers doivent vivre cette révolution dans leur conception à l’égard des
membres de la direction et aussi vis-à-vis des travailleurs.
Pour démontrer l’importance de ce principe, l’auteur l’explique sans
équivoque : « Et si cette révolution d’état d’esprit n’est complète des deux côtés,
1
- Ibidem ; 27.
- Ibidem, p34.
3
- ibidem, p54.
2
43
alors le système de direction scientifique n’existe plus. »1. Ce changement que
TAYLOR l’a qualifié de révolution dans les attitudes et les comportements des deux
parties (employés/ employeurs), comporte une composante essentielle du système
Taylorien malgré qu’il n’ait pas connu les analyses nécessaires. Le changement de
mode d’organisation et de direction constitue une étape complexe et difficile en
raison des résistance qui peuvent se manifester de la part des ouvriers (dans le cas de l
’ (O.S.T) ou de la part des patrons dans d’autres cas. Ce qu’il y’a lieu de soulever
c’est cette insistance de la part de TAYLOR de montrer qu’un ensemble de techniques
et de recettes ne constituent nullement des garanties pour un changement
organisationnel et managérial.
Le deuxième principe consiste à changer les rapports entre ouvriers et chefs
pour être liés par une relation de coopération amicale et une aide mutuelle en dehors
de tout antagonisme ou animosité, de travailler pour le même objectif au lieu que
chaque partie défende ses propres intérêts constituent pour TAYLOR l’essence même
de son système.
Enfin le troisième principe recommande et exige qu’un changement dans les
attitudes des deux parties à l’égard de l’organisation du travail soit opéré car : « il y’
a également un autre changement qui est absolument essentiel. Les deux partenaires
doivent considérer comme indispensable de substituer la recherche scientifique exacte
à la connaissance empirique, que ce soit celle de l’ ouvrier ou celle du patron, dans
tous les domaines intéressant le travail exécuté dans l’entreprise. »2
Après avoir présenté les principes préalables au changement du système conçu
par TAYLOR, qu’en est-il des principes techniques de l ’ O .S.T ?
 les principes techniques :
1-Améliorer le travail d’exécution de l’ouvrier en remplaçant les
connaissances traditionnelles par des lois et des règles scientifiques ce qui se traduit
par l’augmentation de la production individuelle quantitativement et qualitativement.
L’entreprise sera en mesure d’augmenter les salaires et d’améliorer son efficacité ;
2-La sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers
car il demeure du devoir des membres de la direction de l’entreprise d’étudier la
personnalité et le caractère du travailleur et de lui donner l’enseignement et le
perfectionnement adapté afin qu’il puisse accomplir son travail convenablement ;
3-Faire connaître les principes de la direction scientifique aux ouvriers
sélectionnés et formés. L’ouvrier, après la mise en application des règles
scientifiques, peut formuler des suggestions comme il l’a lui-même précisé : « aussi,
nous demandons à l’ouvrier avant qu’il ne commence à réclamer : essayez les
méthodes et les outils que nous vous donnons. Nous croyons que c’est une bonne
méthode à suivre : Quand vous aurez essayé notre façon de faire, si vous trouvez un
outil ou une méthode meilleure que la nôtre, alors pour l’amour de dieu, venez nous
trouver et exposez- nous votre idée. Nous ferons un essai pour savoir quelle est, de
votre méthode ou de la nôtre la meilleure ; vous serez appelé à participer à
l’expérience. »3
1
- idem.
- Ibidem ; p56.
3
- ibidem ; p 72.
2
44
4-La division égale du travail entre les ouvriers et les membres de la
direction en distinguant entre, d’une part, la conception (du ressort des membres de
la direction) et, d’autre part, l’exécution (par les ouvriers) dans le cadre de la
coopération entre les deux parties. C’est cette division du travail, précise TAYLOR,
qui a permis aux entreprises d’être gérées scientifiquement et d’instaurer la paix
(absence de grèves et de conflits relatifs). TAYLOR a choisi l’exemple de base-ball
pour illustrer cette idée de spécialisation dans le cadre de la coopération entre les
membres de l’organisation.
5- Individualisation du travail et du salaire : car TAYLOR était convaincu
que le travail individuel est supérieur au travail collectif car : « comme on eut ainsi
fait disparaître le système de travail par équipe, on peut réunir un groupe peu
commun de pelleteurs qualifiés de minerai, grâce à une sélection attentive des
ouvriers et à l’entraînement scientifique de chacun d’entre eux. A chacun de ces
ouvriers, on donna un wagon à décharger chaque jour et son salaire ne dépendait que
de son propre travail. L’homme qui déchargeait la plus grande quantité de minerai
recevait le salaire le plus élevé. »1.
6-Étude des mouvement et du temps : qui consiste à étudier les mouvements
des ouvriers dans l’exécution des tâches afin d’éliminer tous les mouvements inutiles
et gagner par conséquent au niveau du rendement individuel. Pour ce principe, on a
fait appel à plusieurs techniques et particulièrement le chronométrage. Néanmoins, le
nom de son ami et disciple, Frank GILBERTH reste enregistré dans l’héritage
Taylorien en raison de ses expériences sur la pose de briques2. A ce sujet il dit : « En
analysant minutieusement tous les mouvements nécessaires pour poser une brique,
Franck GILBRETH parvint à porter le nombre de briques qu’un homme pouvait
poser en une heure de 175 à 300, obtenant ainsi une augmentation de 100% de la
productivité. »3
Quelles que soient les positions exprimées à l’égard de la pensée Taylorienne,
il demeure important pour nous de mettre l’accent sur le changement d’une méthode
de travail ou d’un système général. Dans la situation de FAYOL, de TAYLOR ou les
autres premiers théoriciens de l’organisation, la question de l’introduction du
changement technologique organisationnel et managérial ne fût pas une opération
aisée en raison des résistances manifestées par les opposants au nouveau système.
FAYOL a préconisé la formation et la refonte de l’enseignement, l’inculcation de la
culture administrative dans la famille et surtout la communication directe que le chef
était appelé à adopter en direction de ses subordonnés. TAYLOR, de son côté, a
beaucoup insisté sur le changement de l’état d’esprit comme il l’a bien précisé : «mais
le remplacement du mode empirique de direction par le système scientifique de
direction ne consiste pas seulement en une étude de la vitesse convenable d’exécution
du travail et des outils à utiliser dans l’atelier, il nécessite également un changement
complet de l’état d" esprit des ouvriers de l’atelier vis- à–vis de leur travail et de leurs
employeurs. »4
De cela, tout changement technique ou technologique, comme l’introduction
d’un nouvel outil dans une entreprise, s’effectue d’une manière très vite ce qui ne
constitue nullement le cas lorsqu’il s’agit du changement de l’état d’esprit collectif
des ouvriers.
1
- ibidem, p131.
- Car lui-même était un maçon.
3
DUNCAN ( W.J), op.cit ; p51.
4
- TAYLOR ( F.W) ; op. cit , p170.
2
45
Avant d’exposer les principes communs entre les différents auteurs dits
classiques et l’analyse critique de ce courant de pensée, on préfère compléter les
grandes idées de FAYOL et de TAYLOR par celles de MOONEY et REILLEY,
l’école de SCHELDON et enfin celle de Mary Parker FOLETT.
MAX WEBER
LA BUREAUCRATIE RATIONNELLE
Max WEBER1 est reconnu pour ses ouvrages de référence suivants: le savant
et la politique (1959) ; Économie et société (1971) ; l’éthique protestante et l’esprit du
capitalisme (1964) et Essais sur la théorie de la science (1965). Son œuvre
« Économie et Société englobe l’essentiel de ses idées dans le domaine de
l’organisation.
Comment WEBER a-t-il conçu l’organisation ?
La problématique centrale de WEBER fut la suivante : pourquoi les individus
obéissent-ils aux ordres ?
WEBER reste parmi les sociologues qui ont le plus influencé la sociologie des
organisations. Les différents manuels le présentent comme l’un des fondateurs de
cette science en compagnie de FAYOL et de TAYLOR. D’autres préfèrent dire la
théorie Weberienne. Raymond ARON décrit Weber dans les termes suivants : « Max
Weber appartient à l’école des sociologues qui s’intéressent à la société à partir de
l’intérêt qu’ils portent à la chose publique. De même que Machiavel, il est de ces
sociologues qui sont des nostalgiques de l’action politique et auraient voulu prendre
part à la bataille politique et exercer le pouvoir. IL rêvait d’être un homme d’Etat. En
fait, il n’a pas été un homme politique, mais seulement un conseiller du principe, ainsi
qu’il convient, non écouté. ».2
Pour cela, la pensée organisationnelle Weberienne doit être située dans son
contexte intellectuel. Beaucoup de sociologues considèrent que la pensée de WEBER
se situe dans la sociologie compréhensive. Nous, de notre part, nous pensons que son
œuvre sur l’organisation bureaucratique démontre que WEBER reste un idéologue du
1
- Max WEBER (1864-1920) a eu son doctorat en droit en 1896. Il eut une vie
controversée et contradictoires. Il a été influencé par HEGEL (distinction entre l’État
et la société) et a critiqué les idées de MARX, de HEGEL …etc. L’une de ses
premières études reste l’enquête réalisée ayant porté sur les conditions de travail dans
les fermes à l’est de l’Elbe pour trouver des explications à l’exode des Germains et
l’afflux des Slaves. A partir de 1903 il a commencé à s’intéresser à l’étude des
civilisations, sur la religion et aussi sur l’histoire économqiue de nombreux pays. La
synthèse de tous ces travaux a donné lieu à son ouvrage : Economie et Société (
Wirtschaft und Gesellschaft). Cet ouvrage contient l’essentiel des idées de WEBER
sur les organisations.
2
- ARON (R ) ; les étapes de la pensée sociologique ; Paris ; Gallimard ; 1967 ; p
554.
46
modèle capitaliste. Il a enrichi la culture rationnelle développée par FAYOL et
TAYLOR.
Nous nous limitons à la présentation des principes fondamentaux contenus
dans la théorie de l’organisation chez ce ‘’père de la bureaucratie administrative’’.
WEBER était très préoccupé par la question de la légitimité de la domination.
Il a énuméré ses principes comme-suit :
1- « un caractère rationnel reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés
et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par des moyens (domination légale) ;
2- Un caractère traditionnel, reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté de
traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer
l’autorité par ces moyens (domination traditionnelle) ;
3- Un caractère charismatique reposant sur la soumission extraordinaire au caractère
sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore
émanant d’ordres révélés ou émis par celle-ci (domination charismatique) ».1
Nous remarquons que WEBER était très préoccupé par la compréhension de
son temps à partir d’une analyse faisant appel à plusieurs facteurs : sociologiques,
politiques et juridiques.
Les formes d’organisation qui découlent de cette vision reposent sur les
concepts suivants : l’autorité, l’attitude du subordonné et l’aptitude du chef d’exercer
cette autorité.
Nous présentons chaque type d’organisation selon le schéma de pensée susprésentés :
 L’organisation de type charismatique : cette organisation s’appuie sur les qualités
personnelles du chef. Il exerce son autorité par un style basé sur ses traits de
personnalité et de ses qualités de leader. Tous les subordonnés ne sont que des
mécanismes qui font fonctionner l’organisation. L’autorité est exercée par une seule
personne. Les exemples sont nombreux : l’église, les mouvements révolutionnaires, et
beaucoup d’entreprises (Ford, Renault, …etc). Ici le charisme du chef est déterminant
dans l’exercice de l’autorité dans l’organisation.
 L’organisation de type traditionnel : L’autorité s’inspire des traditions, les usages et
des précédents. L’autorité du chef est héritée. L’organisation traditionnelle dans la
vision de Weber prend deux formes : la forme patrimoniale (la rémunération est
accordée aux employés par le leader) et la forme feudale ( les employés ont leur
propre revenu ; le chef leur accorde des dons, bénéfices…etc). Les exemples sont
nombreux : le prince héritier, l’entreprise familiale…etc.
 L’organisation de type rationnel-légal : Cette forme d’organisation concerne le
modèle bureaucratique de Weber car : « le type le plus pur de domination légale est la
domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique. »1.
1
- WEBER (M ) ; Economie et société ; Paris ; Ed. Plon ; 1971 ; p 222.
47
Cette organisation est caractérisée par :
a) Ses personnels sont soumis uniquement à l’autorité de l’accomplissement des tâches
et de leurs fonctions légales et officielles ;
b) Ils sont organisés en hiérarchie d’emplois bien définie ;
c) Chaque emploi à une compétence légale bien définie ;
d) Tout emploi est occupé sur la base d’un contrat ;
e) Pour pourvoir un emploi, les candidats sont soumis à une sélection selon leurs
qualifications techniques. Dans un cas plus rationnel, ils sont sélectionnés sur
concours, examens ou par diplôme pouvant garantir leurs connaissances techniques.
Ils sont nommés et non élus.
f) Les employés sont rémunérés par un salaire fixe et bien déterminé. Le salaire varie
selon l’échelon hiérarchique ;
g) L’emploi dans l’organisation constitue la seule occupation professionnelle de ses
membres ;
h) L‘emploi est d’abord une carrière. La promotion se fait selon l’appréciation du chef
hiérarchique ;
i) L’employé n’est pas propriétaire des moyens de l’organisation ni de son poste. Une
nette séparation est à faire entre le poste occupé et celui qui l’occupe ;
j) L’employé est soumis à une discipline très stricte dans son travail.
De cette typologie Weberienne des trois formes d’organisations, comment
justifie-t-il cette légitimité ?
Pour mieux comprendre la pensée profonde de WEBER, nous avons préféré
reprendre un extrait de son ouvrage de référence. Il dit qu’ « Il existe en principenous commencerons par là- trois raisons internes qui justifient la domination, et par
conséquent il existe trois fondements de la légitimité. Tout d’abord l’autorité de
l’ « éternel hier », c’est-à-dire celles des coutumes sanctifiées par leur validité
immémoriale et par l’habitude enracinée en l’homme de les respecter. Tel est le
« pouvoir traditionnel » que le patriarche ou le seigneur terrien exerçaient autrefois.
En second lieu l’autorité fondée sur la grâce personnelle et extraordinaire d’un
individu (charisme) ; elle se caractérise par le dévouement tout personnel des sujets à
la cause d’un homme et par leur confiance en sa seule personne en tant qu’elle se
singularise par des qualités prodigieuses, par l’héroïsme ou d’autres particularités
exemplaires qui font le chef. C’est là le pouvoir « charismatique » que le prophète
exerçait, ou – dans le domaine politique – le chef de guerre élu, le souverain
plébiscité, le grand démagogue ou le chef d’un parti politique. Il y a enfin l’autorité
qui s’impose en vertu de la « légalité », en vertu de la croyance en la validité d’un
statut légal et d’une « compétence » positive fondée sur des règles établies
rationnellement, en d’autres termes l’autorité fondée sur l’obéissance qui s’acquitte
des obligations conformément au statut établi. C’est là le pouvoir tel que l’exerce le
« serviteur de l’Etat » moderne, ainsi que tous les détenteurs du pouvoir qui s’en
rapprochent sous ce rapport. »2
1
- Ibidem ; p 226.
- WEBER (M) ; le savant et le politique ; suivi de l’essai sur la neutralité
axiologique ; Alger ; Ed. ENAG ; 1991 ; pp 54-55.
2
48
De ce qui précède, nous déduisons que Weber ait fondé sa théorie sur une
trilogie qui ressemble étrangement à la loi de COMTE sur les trois états.
Fidèle à sa typologie fondée sur l’élaboration des « types idéaux », il a classé
l’organisation bureaucratique comme la forme la plus rationnelle des trois formes
développées. Pour WEBER, à l’inverse de MICHELS (1911) et CROZIER (1963), le
terme bureaucratique renvoie à l’efficacité et à la rationalité. Cette rationalité
organisationnelle est très perceptibles à partir des caractéristiques accordées par
l’auteur à l’organisation. Ces caractéristiques sont surtout de nature normatives et non
subjectives (poste de travail ; procédures ; structure hiérarchique ; règles écrites ;
experts ; rejet des coutumes et des traditions ; rejet du pouvoir héréditaire ; …etc).
Aussi WEBER n’exclue aucune organisation de sa typologie (prison, armée,
justice…etc). A ce sujet, il précise : « l’administration purement bureaucratique ….est
de, toute expérience, la forme de pratique de la domination la plus rationnel du point
de vue formel. Dans tous les domaines (Etats, Eglise, Armée, Parti, Entreprise
économique, Groupement d’intérêts, association, fondations, etc), le développement
des formes « modernes » de groupement s’identifie
tout simplement au
développement et à la progression constante dde l’administration bureaucratique : la
naissance de celle-ci est, pour ainsi dire, la spore de l’Etat occidental moderne. »1
WEBER qui, au début, a été considéré comme un marxiste pour être classé
ensuite comme l’un des principaux idéologues du capitalisme, a inséré la
rationalisation de l’organisation dans la société comme un processus menant au
capitalisme. Pour cela il a consacré son ouvrage « le savant et le politique » au rôle
que doit jouer la science dans un monde en désenchantement selon ses termes.
Les idées de WEBER dans le domaine de la rationalisation des organisations,
en plus de la contribution des deux fondateurs du management : FAYOL et TAYLOR,
ont permis de confirmer que la rationalité dans les organisations soit une fin
indissociable de la construction du capitalisme. Par contre, dans l’ex bloc des
socialistes l'accent était surtout orientée vers la confrontation idéologique et la course
à l’armement.
Comment la pensée sociologique des organisations s’est- elle constituée ?
En l’absence de tout consensus sur le développement de la sociologie des
organisations, il demeure important de souligner que sa naissance et son
développement s’est produit dans un contexte très particulier du développement des
idées sociologiques (et de la sociologie en général) et aussi en relation directe avec la
confrontation idéologique entre les socialistes et les capitalistes.
Nous pensons que la pensée organisationnelle et même sociologique ait existé
avant même que TAYLOR, FAYOL, WEBER, GOULDNER et les autres théoriciens
ont fourni leur théorie. MARX a analysé l’organisation du capitalisme dans sa
dimension macroéconomique et microéconomique. Il a étudié les rapports de
production dans son volet économique et même sociologique. IBN-KHALDOUN a
offert une vision globale et sociologique de l’organisation globale (la société) de
même pour l’organisation économique et commerciale. De ce point de vue, il reste
1
- WEBER (M) ; Economie et société ; OP.cit ; p 229.
49
difficile d’attribuer la sociologie des organisations aux Allemands, Français ou
Américains. L’histoire de la création de la sociologie en général se répète dans celle
des organisations.
Néanmoins, l’apport direct de certains sociologues dans sa constitution doit
être souligné. L’influence de T. PARSONS (qui a diffusé les idées de WEBER aux
U.S.A), de K.MERTON ; de GOULDNER ; de E. DURKHEIM est très remarquée
dans la formulation et la croissance de la sociologie des organisations. Leur intérêt
s’inscrit surtout dans l’approche théorique et empirique que chacun d’eux a tenté de
développer.
Pour cela, nous préférons s’inspirer de l’ouvrage fort intéressant de BALLE 1
qui a pu fournir une synthèse cohérente sur le développement de cette partie
importante de la sociologie générale.
Ces thèmes développés par les sociologues dans leur pensée organisationnelle
sont :
1) La société industrielle : Talcot PARSONS a fortement contribué dans ce domaine.
BOURRICAUD (F) a témoigné de la manière suivante : « la sociologie s’est
constituée aux XIXe siècle comme une réflexion sur la nature de la société
industrielle….les grands sociologues classiques, Durkheim, Weber et Pareto – dont
Parsons s’est proposé de codifier les enseignements -, ont contribué à renforcer notre
conscience d’appartenir à une société et à une tradition singulière. ».2
2) Rationalité et bureaucratie : « En ce qui concerne la rationalisation de la société,
c’est à Parsons qu’est due une présentation de la théorie Weberienne de la
bureaucratie, succinte, en 1937, et sous une forme plus extensive, en 1949. »3
3) La société comme un système : T. PARSONS reste, sans doute, le père de la vision
systémique. Il a considéré la société comme étant un système complexe.
4) Fonctions et dysfonctions : MERTON ( R) et DURKHEIM (E) se sont opposés à la
vision de PARSONS. Pour eux, il existe une différenciation des sociétés.
ils
considèrent les organisations comme des cas distinctifs. MERTON a démontré des
cas d’organisation qui comporte certains éléments de déviation.
5) L’action sociale : T.PARSONS, comme WEBER, juge que l’individu dans la société
moderne est un être libre et autonome ; Il est maître de ses choix et de ses décisions.
Ceci se contredit fondamentalement avec la vision de MARX pour qui l’individu est
un être aliéné et DURKHEIM qui considère l’individu menacé par l’anomie.
PARSONS reste le précurseur de cette vision de relation d’interaction entre le
particulier et le général ; entre l’individu et la société ..etc. BOURRICAUD l’a
qualifiée de théorie des « compatibilités ». Nous, de notre part, nous posons la
question suivante : y’ a- t- il une correspondance entre cette vision et celle
développée en management par LAWRENCE et LORSCH ; celle de la théorie de la
contingence ?
6) L’ordre et le désordre : PARSONS était le père de la théorie de l’ordre par le biais
de sa théorie fonctionnaliste. Sa pensée s’est toujours souciée de la recherche d’un
1
- Voir : BALLE (C ) ; op.cit ; pp 38-45.
- BOURRICAUD (F) ; l’individualisme institutionnel , essai sur la sociologie de
Talcott Parsons ; Paris ; Puf ; 1977 ; p269.
3
- BALLE (C ) ; op.cit ; p 43.
2
50
équilibre permanent du système capitaliste (dans sa dimension macrologique et
micrologique). La théorie de l’ordre social constitue l’aboutissement logique de la
pensée de PARSONS et de ses arrière-pensées idéologiques. MERTON (K) était
plutôt favorable à la théorie du désordre. Il avait défendu l’idée que les
contradictions de la société jouent un rôle déterminant dans les mécanismes sociaux.
DURKHEIM a démontré aussi que l’équilibre entre l’individu et la société ne
pourrait pas résister au phénomène de l’anomie.
7) L’organisation est une action finalisée : Le concept de l’organisation revient aux
deux auteurs PARSONS et MERTON en dépit de la divergence de leurs approches,
méthodes ou techniques. Le plus important dans la pensée de ces deux auteurs, reste
l’apport méthodologique en matière d’étude sociologique de l’organisation. Pour
cela : « Aussi n’est- il pas étonnant que le contexte organisationnel apparaisse à la
fois comme un champ de réflexion théorique et comme un lieu d’observation
empirique »1.
L’héritage des premiers sociologues de la pensée sociologique des
organisations reste d’actualité. La mondialisation du modèle économique capitaliste
signifie pour nous, une nécessité d’une autre lecture de ces auteurs. En effet, ils ont
donné lieu à la naissance d’une sociologie au secours du capitalisme ; une sociologie
des organisations au secours de la rationalité des organisations et une méthodologie
propre à leur vision. L’influence de leur pensée sur la pensée capitaliste est ressentie
jusqu’à maintenant. Aujourd’hui, tout l’édifice organisationnel et managérial du
modèle capitaliste comporte la vision de PAROSN (la Théorie Générale des
Systèmes) ; la vision de MERTON (la théorie de la contingence managériale), la
théorie de la crise des systèmes (DURKHEIM)..etc.
La domination, en cours, du modèle capitaliste (Les organismes auxiliaires du
capitalisme : F.M.I et Banque mondiale préfèrent utiliser un terme moins choquant à
savoir l’économie du marché) ne peut être conçue comme une domination purement
économique. Lorsque WEBER a démontré que l’éthique protestante est au cœur du
capitalisme, il a voulu dire que le capitalisme est un système philosophique , un
ensemble de traditions, une culture et un système de valeurs et point un modèle
d’entreprise ou un ensemble de techniques de gestion. Le capitalisme est une culture
fondée sur un système économique qui fait appel à un marché dont ses mécanismes
sont régis par la concurrence libre et auto- régulée. Par conséquent, lorsque les pays
ex-socialistes, comme l’Algérie, ont adopté (plutôt contraints d’adopter) le modèle
capitaliste, ils doivent développer toute une autre pensée dont la problématique
centrale reste la suivante : ce modèle à caractère protestant est-il compatible avec la
culture et la civilisation de ces sociétés ?
Dans son ouvrage célèbre « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme »,2
il a fourni une précision importante car: « les chefs d’entreprise et les détenteurs de
capitaux aussi bien que les représentants des couches supérieures qualifiées de la
1
- Ibidem ; p 44.
- WEBER (M) ; l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme (achevé en 1905),
traduit en Français par Plon, 1964.
2
51
main- d’œuvre et, plus encore, le personnel technique et commercial hautement
éduqué des entreprises modernes, sont en grande majorité protestants ».1
Après la deuxième guerre mondiale, la sociologie des organisations a pris une
orientation méthodologique très diversifiée. De l’approche théorique, à l’étude de cas,
…etc. Nous pouvons classer la sociologie des organisations en deux principaux
courants méthodologiques : le courant théorique………pratique ; le deuxième
courant : pratique…………..théorique. Ces deux tendances méthodologiques
s’insèrent dans les deux écoles de pensée qui ont caractérisé la sociologie des années
40-60. L’école américaine, basée sur l’empirisme et les données du terrain, et l’école
française et européenne orientée plus vers la théorie et la construction de modèle
d’analyse et de conceptualisation. Mais depuis quelques années (les 20 dernières
années), nous remarquons une nette tendance de distinction entre le management,
comme science de l’action, et la sociologie des organisations ou de l’entreprise, qui
tente de résister à cette volonté d’hégémonie des sciences de gestion. Cette dualité se
contredit fondamentalement avec la conception actuelle de l’organisation qui est
profondément systémique et de conjonction de plusieurs domaines du savoir :
économie, politique, sociologie, psychologie…etc.
Depuis les années 60, la réflexion portant sur l’organisation s’est intensifiée et
s’est spécialisée : le processus de décision, le comportement organisationnel, la
communication, l’organisation formel et informel, ….etc. En ce qui nous concerne,
nous nous limitons aux contributions des principaux sociologues des organisations
pour terminer ensuite avec la problématique posée actuellement.
HENRI FORD
LE FORDISME : LE TRAVAIL A LA CHAINE ET LE CONVOYEUR
H.Ford (1863-1947) industriel est le fondateur de l’entreprise Ford. Il a appliqué les
principes de l’OST avec des ajouts. L’une de ses innovations reste sans doute la
standardisation de la production et le travail à la chaine. Il a introduit le convoyeur
dans les ateliers de son entreprise.
Cet industriel a renforcé la position de l’homme dans l’entreprise qui n’était considéré
que sous l’angle mécaniste.
1
- SCHEID (J.C ) ; op.cit pp 16-17.
52
Même si il défendait ses employés par un système de rémunération stimulant(5
dollars/jour), il voyait déjà la production de masse qui était sa principale motivation
dans ces innovations organisationnelles.
MOONEY et REILEY1
Ces deux directeurs de Général Motors ont présenté les principes suivants :
- Principe de coordination.
- Principe de la hiérarchisation (car ils estiment que la hiérarchisation de l’autorité
demeure indispensable).
- Principe du staff and line (une distinction entre les liaisons staff and line).
- Embryogenèse (perspective historique) et morphogenèse (perspective
fonctionnelle).
LUSSATO précise que ces deux auteurs ont confirmé que seules les
organisations qui respectent ces quatre principes qui sont les plus efficaces. Ces
organisations sont : l’église et l’armée ce qui traduit, sans équivoque, l’esprit de
l’école classique très militariste et autoritaire.
L’ECOLE DE SHELDON :



Dans son célèbre ouvrage ‘’ the philosophy of managment’’ paru en 1913, et
sous l’angle fonctionnaliste, il a énoncé d’abord les groupes de fonctions suivants :
L’administration : Elle élabore les règles et fixe le cadre de fonctionnement de
l’entreprise ;
Le management : applique les règles ;
L’organisation : du travail des individus et des moyens matériels
A partir de ces groupes de fonctions, SHELDON a énoncé les principes
suivants :
les règles d’action visent surtout a accroître le bien-être général ;
le management est une émanation psychologique et morale de l’entreprise ;
le manager est le guide moral de ses subordonnées.
Ces principes directeurs de SHELDON, démontrent clairement le nouveau
souffle accordé à la vision rationnelle de FAYOL et de TAYLOR car il a introduit de
nouvelles variables : le psychologique et l’humain. Beaucoup de spécialistes
accordent à SHELDON le mérite d’avoir jeté les premiers jalons de la vision humaine
de l’organisation et du management. Les « traditionnalistes » de l’époque l’ont
critiqué sévèrement (la problématique du changement organisationnelle et
managériale) en l’accusant de moralisateur de l’entreprise car ils étaient sous
l’emprise de la vision rationnelle et de l’efficacité. Pour ces résistants au changement,
ils ne voyaient le manager que sous l’angle du veilleur des finances de l’entreprise et
de sa discipline mais nul ne croyait à cette vision de SHELDON d’accorder à
l’entreprise un autre rôle social et moral.
Nous remarquons donc que SHELDON a devancé les précurseurs de l’école
des relations humaines car il a mis en évidence le rôle de la communication dans la
résolution des conflits en précédant aussi l’école de Washington de trente ans comme
1
- J. MOONEY et A. REILEY ; onward industry i ; New-yrok ; Harper and Row ;
1931.
53
il a été bien précisé par LUSSATO. Dans ce cadre, il a distingué entre deux types de
tensions que toute entreprise peut vivre :
1. Les tensions internes dues surtout aux :
- motivations et besoins exprimés par les travailleurs,
- l’évolution des sciences et techniques pouvant remettre en cause la
l’entreprise ;
2. Les tensions externes dues aux :
- pression du gouvernement et de l’environnement,
- l’attitude des consommateurs,
- niveau général de l’éducation du public,
- le marché international
- et de la conjoncture.
structure de
L’ECOLE DE Mary Parker FOLETT :
L’école de Mary FOLETT est venue se positionner entre le mouvement
classique et celui des systèmes sociaux. Elle a été à l’avant-garde dans la prise en
charge des problèmes psychosociologiques de l’entreprise.
Quelles sont ses principales idées ?
Les principes fondamentaux de cette théoricienne peuvent être résumés
comme suit :
1- la coordination par contact direct et interindividuel est indispensable ce qui
ressemble fortement au quatorzième principe de FAYOL ;
2- dès la mise en œuvre d’un projet, la coordination doit être assurée ;
3- la coordination doit tenir compte de tous les éléments de l’organisation y compris
les facteurs psychologiques ;
4- la coordination est une pratique permanente.
En outre, FOLETT préconise ce qui suit :
 L’adaptation des structures aux hommes est une action naturelle qui tient
compte de l’évolution de l’esprit et des techniques,
 Cette vision l’a fait rapprocher de l’école cybernétique dans la notion de
l’ajustement naturel à la réalité ;
 Aussi, ses idées s’adaptaient parfaitement avec les précurseurs de l’école
des systèmes. Parmi ses recommandations, nous pouvons citer celles-ci :
 Le rattachement de l’expérience à son contexte.
 La méfiance à l’égard des études fragmentaires et la prise en considération
des facteurs et de leur interaction.;
 Le management est considéré comme un mécanisme de mise en condition
dans lequel les phénomènes d’interaction et d’émergence occupent une place
primordiale. Pour FOLETT toujours, les conflits dans l’organisation sont
inévitables. Pour y mettre fin, on fait appel aux trois (03 ) moyens suivants :
 La répression (la domination).
 Le marchandage (le compromis).
 Et l’intégration. Après avoir exposé les grandes idées du mouvement
classique de l’histoire de la pensée organisationnelle et managériale, il y ’a
lieu de se poser les questions suivantes : quels sont les principes communs
entre les différents théoriciens de l’école classique ? Quelles sont les critiques
qu’on puisse formuler à l’égard de leurs idées ? quelle est la valeur de leur
54
contribution dans le développement de la pensée organisationnelle et
managériale? Les idées des classiques se rejoignent pour constituer un édifice
organisationnel pouvant être présentées comme suit :
1-Le principe de la centralisation de la décision.
2-Le principe de la séparation entre la conception et l’exécution.
3-Le principe de l’homme économique. Pour le motiver, il faut actionner le stimulant
matériel.
4-L’organisation est un ensemble pyramidal. L’information et la communication est
configurée selon cet ensemble.
5-Il faut choisir la machine, pour trouver ensuite l’homme adéquat.
6-Les ressources humaines constituent un objet à rationaliser comme les autres
ressources.
7-La discipline est imposée par la contrainte et la coercition.
8-L’organisation est un ensemble à rationaliser. Aucune partie ne doit échapper au
processus de rationalisation.
9- Le salaire est en général à la pièce. Le salarié peut améliorer son salaire en augmentant
la production. Ceci contribue directement à l’augmentation du capital de l’entreprise.
10-Le chef incarne l’intelligence exclusive. Le subordonné doit exécuter ce que le chef
ordonne.
1.2. L’ECOLE PSYCHOSOCIOLOGIQUE (L’école des relations
humaines d’E.MAYO, Mayo, Likert, A.Maslow, Mag Gregor, Herzberg)
L’école classique, malgré les différentes critiques qui lui ont été portées1, a eu
le mérite d’opérer un changement important dans la conception et la mise en œuvre
de l’organisation du travail et les techniques de gestion. Néanmoins et comme a été
précisé par THIETART : «les hommes, dans la gestion scientifique, sont considérés
comme les « adjoints de la machine ».2 L’O.S.T, a crée le besoin de chercher une
autre voie vers la rationalité à moindre coût humain. En d’autres termes, la gestion
scientifique a soumis l’homme à la volonté de la machine et du patron en démontrant
que l’humain comporte beaucoup d’éléments de rationalité ce qui nous rappelle les
différents idées développées par les sociologues comme DURKHEIM (E) qui a
préconisé l’étude des phénomènes sociaux comme des faits ; ou aussi de COMTE
(A) qui a développé la loi des trois états dont la positivité se situe en dernier lieu. On
ne doit pas occulter les retombées positives de l’application des principes de l’O.S.T.
sur la production individuelle3 ou collective de même pou le développement de
l’économie américaine puis de l’Europe et même de l’URSS car LENINE lui-même a
fait appel aux principes de l’OST.
1
- Voir surtout : J.G.MARCH et H.A. SIMON, les organisations ; Paris ; Dunod ;
1969 et ; J.L MASSIE, managment théory in : handbook of organization,
J.G.MARCH (ed) ; New-York, Rand McNally, 1969 ;et : C. BARNARD, the
functions of the executive, cambridge, Mass, harvard-university, press, 1938.
2
- THIETART ( R.A) ; op.cit ; p11-12
3
- TAYLOR a pu, par ses expériences, augmenter le tonnage moyen manipulé par un
manœuvre de 16 à 59 tonnes après une augmentation de son revenu moyen journalier
de 1, 15 à 1,88 $.
55
Dans la recherche d’un visage plus humain à l’organisation du travail en
exploitant les critiques formulées par les syndicats, les théoriciens de l’organisation
ainsi que par les mouvements politiques de gauche, un nouveau courant s’est
développé autour de l’étude de l’homme dans ses dimensions psychologique et
sociologique, c’est l’école psychosociologique qui regroupe plusieurs courants, en
tête l’école des relations humaines sous l’égide d’E.MAYO.
ELTON MAYO (ECOLE DES RELATIONS HUMAINES)
Malgré que MAYO (E) et ses disciples aient découvert l’importance du facteur
humain dans l’augmentation ou la réduction de la production par « le coup du
hasard », cela ne nous empêche pas de confirmer, sans hésitation, que nous sommes
en train de vivre, et ce depuis le début des années 80, le retour aux principes de cette
école surtout de la part de ceux qui s’intéressent de plus en plus au management des
ressources humaines. Ce retour s’explique, de notre point de vue, par les conditions
qui ont caractérisé l’essor de ce mouvement entre les deux guerres mondiales en
pleine phase de crise économique en plus de la récession qui était à l’origine de la
faillite de plusieurs entreprises. (nous y reviendrons dans l’analyse qui sera réservée à
cette école à la fin de ce chapitre).
L’école des relations humaines est venue certes à partir des limites de l’école
classique qui peuvent être résumées comme- suit :
 Négligeant le comportement de l’individu en particulier et du groupe en
général ;
 Considérant l’entreprise comme une machine et qu’il suffit de connaître ses
mécanismes pour la faire fonctionner comme une horloge ;
 Insistant beaucoup sur le primat de l’organisation sur le travailleur ;
 Adoptant une vision mécanique Newtonienne car les phénomènes de
l’entreprise ont été considérés dans une relation causale linéaire car il suffit de
manipuler la variable A pour que B réagisse ;
 La hiérarchisation sévère et l’autorité très particulière accordée aux chefs ne
permettent ni de comprendre les réactions et les comportements de l’ouvrier,
ni de les prévoir ;
 Ne laissant aucune initiative à l’ouvrier pour enrichir l’organisation par ses
idées inspirées de son savoir-faire accumulé tout au long de sa carrière
professionnelle.
Ce mouvement béhavioriste a pris naissance suite aux expériences de
Hawthorne (Western Electric) menées par Elton MAYO et J. ROETHLISBERGER1.
MAYO et ses disciples ont entamé des études portant d’abord sur l’analyse des
conditions physiques (éclairage, chaleur,etc) et mesurer leur impact sur la
productivité des travailleurs de Hawthorn de la société Western Electric. Ayant
appliqué la méthode expérimentale (le premier succès en méthodologie des sciences
sociales) sur l’homme, ils ont pris deux groupes de travailleurs : un groupe subissant
l’intensité de la lumière et l’autre constitue un groupe de contrôle lui donnant une
intensité constante. Ils ont constaté que le taux de productivité ait été différent entre
les deux groupes. Ceci ne s’expliquait pas uniquement par les facteurs physiques. Ce
résultat fût confirmé par le groupe de MAYO lorsqu’ils ont constaté que la production
1
- MAYO ( E), the human problems of industrial civilization, New-York, Mac
MILAN, 1933 et : J.F. ROETHLISBERGER et W.J.DICKSON management and the
workers, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1939.
56




s’est accrue dans le groupe d’expérience malgré que l’intensité de la lumière ait
baissée.
A partir de ce constat que les hypothèses liées aux facteurs extra-physiques ont
été émises. D’autres expériences ont été menées et ont donné les mêmes résultats. Ce
résultat a constitué le point de rupture et de départ pour une nouvelle conception tout
a fait opposée à celle proposée par l ’O.S.T confirmant l’existence de deux types
d’organisation : l’organisation formelle et l’organisation informelle et que les
facteurs psychologiques jouent un rôle important dans la production. Les précurseurs
de ce mouvement ont certainement joué un rôle fondamental dans l’émergence d’un
autre type de management : le management participatif ainsi que le développement de
la communication dans l’entreprise, le travail de groupe, les styles de management, la
résolution des conflits et les différentes formes du management actuel.
Quels sont les principes de base de l’école des relations humaines ?
Nous pouvons résumer ces principes comme- suit :
Le premier principe concerne la décentralisation des décisions,
Le deuxième principe porte sur la notion du groupe qui constitue l’objet de leur
intérêt et non l’individu,
Le troisième principe stipule que l’intégration soit motivée par la confiance et non
l’autorité ce qui s’oppose profondément avec l’école classique,
Le quatrième principe juge que l’accent porte sur la responsabilité et non sur le
contrôle extérieur.
Les défenseurs de cette école ont sévèrement critiqué les principes de l’école
classique. Les principales critiques ont porté essentiellement sur sa vision très
mécanique au facteur humain. Néanmoins, il faut reconnaître aussi que la seule
différence à signaler entre l’approche taylorienne et celle des relations humaines
réside dans la façon d’intégrer les ressources humaines dans le processus de
rationalisation de l’organisation du travail. Autrement dit, les deux théories
organisationnelles visaient une seule finalité : celle de construire l’organisation de
l’entreprise capitaliste dont l’homme constitue sa principale ressource. Pour faire,
chaque vision avait sa propre philosophie.
RENSIS LIKERT 1
LES STYLES DE MANAGEMENT
Lorsqu’on évoque LIKERT en management, on pense systématiquement à son
schéma consacré aux styles de management très connu au même titre que celui de
BLACKE et MOUTON. LIKERT occupe une place importante dans le paradigme
psychologique. IL s’est intéressé aussi à la relation qui doit s’instaurer entre le chef et
son subordonné. On peut dire aussi que LIKERT a développé la psychosociologie des
organisations.
- né en 1903 aux U.S.A. et a fait ses études à l’université de Columbia à New-York.
LIKERT a réalisé beaucoup d’études et expériences en complément de ce qui a été
fait par MAYO et LEWIN. Il a surtout travaillé sur les comportements dans
l’organisation.
1
57
Les résultats de ses études et ses enquêtes ont permis de démontrer que le
style démocratique du manager influe positivement sur la performance de
l’entreprise.
Quelles sont donc les tâches des managers qui ne contribuent pas à la réussite
de leur entreprise ?
LIKERT donne les caractéristiques suivantes :
l’attention accordée en priorité aux tâches à exécuter ;
-
- ils donnent aux instruments de la rationalité organisationnelle classique une
importance exclusive dans l’exercice de leur métier de manager.
Ils managent surtout par le contrôle et l’autorité.
-
Ces traits correspondent parfaitement à l’organisation de TAYLOR. LIKERT a
démontré que le manager qui veut réussir doit adopter d’autres façons de se
comporter avec ses subordonnés. Le manager, selon LIKERT, doit être plus proche de
son collaborateur et l’aider à réaliser ensemble les tâches pour l’atteinte des objectifs
de l’organisation1. Le travail de groupe a constitué aussi une autre préoccupation.
Pour cela, il a consacré toute sa théorie managériale à cette exigence.
Ses différentes études par des outils très spécifiques (questionnaire-type,
analyse de la communication interne, entretiens) lui ont permis de fournir au
management ce que qu’on peut appeler les quatre (04) S.
Nous pouvons proposer un schéma synthétisant la théorie de LIKERT à partir
de ses quatre systèmes.
Les quatre Style de management de LIKERT.
Style
autoritaire
exploiteur
.
1
Style
autoritaire
paternaliste.
Style
consultatif.
Style
participatif
par groupe.
- Pour cela il a mis au point ce qu’il a appelé le principe des relations intégrées.
58
Chaque style a ses caractéristiques qui peuvent être présentées comme suit :
S1- Le système autoritaire-exploitateur : Ce style est caractérisé par :
 Le recours aux méthodes classiques dans l’animation de la relation entre le supérieur
et son subalterne : crainte, menace et sanction ;
 Absence de l’esprit d’équipe et faible motivation pour la poursuite des objectifs de
l’organisation ;
 Existence d’une organisation informelle ne permettant pas une réelle démarche
collective.
S2- Le système autoritaire paternaliste : Ce style est caractérisé par :
 Le manager combine entre le bâton et la carotte ( sanction + récompense) ;
 Soumission des subordonnés à la volonté du responsable hiérarchique avec une
faible autonomie dans le travail ;
 Décisions importantes sont prises au sommet ; certaines consultations avec les
subordonnées lorsque les décisions ne revêtent pas un caractère important ;




Communication interne à sens latéral (de haut en bas et non l’inverse) ce qui
exclue le subordonné de toute participation dans la prise de décision
concernant le travail ;
Relation entre le responsable hiérarchique et son subordonné est très distante
ne permettant pas une communication de contact direct ;
Absence totale d’esprit d’équipe ;
Forte centralisation.
S3- Le système consultatif : Ce système comporte les traits suivants :
 Recherche d’implication des subordonnés dans la prise de décision. Ceci est loin
d’une véritable implication ;
 Communication descendante et ascendante relativement fréquente ;
 Une communication transversale (latérale) existante ce qui permet déjà d’instaurer le
travail de groupes ;
 Une relative motivation est présente chez les subordonnés. Pour cela, le travail
d’équipe est encouragé.
S4- Le système participatif par groupe :
 Le manager travaille surtout avec les groupes. Ils sont consultés dans les différentes
questions managériales : prise de décision, conflits, …etc.
 Communication animée dans les deux sens ce qui encourage la montée de
l’information sous forme de suggestions, d’idées et de remarques. ;
 L’implication de chaque individu dans les différents groupes donne à l’organisation
sa cohésion et sa force ;
 Décentralisation accordée aux subordonnés.
59
La théorie de LIKERT a laissé une influence considérable dans le paradigme
managérial en raison de ses arguments scientifiques qui ont démontré que le travail en
équipe constitue la force de l’organisation et son énergie d’impulsion.
Enfin, l’auteur a démontré que le système 4 reste le plus efficace pour le
management des entreprises et prendra de l’ampleur pour remplacer le système 1 et 2
qui incarnent sans doute le style classique mis au point par TAYLOR, FAYOL et tous
ceux qui ont mis l’homme derrière la machine en lui demandant de réfléchir comme
elle. Le mérite de LIKERT qui a mis en avant le potentiel humain qui nécessite de le
prendre en charge, de le respecter et de le valoriser. Nous l’avons toujours dit aux
étudiants de management ou aux responsables des entreprises : L’être humain naît
avec une intelligence- ou du moins des capacités d’intelligence – inestimable. La
seule différence entre les sociétés humaines (ou même entre les entreprises), c’est
que les unes tirent le maximum de cette intelligence ; par contre d’autres
l’enterrent avec l’individu sans en faire bénéficier les autres hommes.
Frederick HERZBERG1
LA THORIE BIFACTORIELLE
HERZBERG a réalisé beaucoup d’études sur la motivation humaine dont la
plus célèbre reste celle qui a porté sur 203 ingénieurs et comptables de Pittsburgh.
Cette étude lui a permis de fournir sa philosophie et sa conception de l’homme.
« l’homme, explique-t- il dans le travail et la nature de l’homme (1971) (..) a deux
types de besoins : le besoin animal d’éviter la douleur et le besoin humain de se
développer psychologiquement. »2
HERZBERG a dit au sujet de l’enrichissement des tâches que : « En tentant
d’enrichir le travail d’un employé, la direction réussit à réduire la contribution
personnelle de l’homme plutôt qu’à lui donner une occasion de s’épanouir dans son
travail habituel. »3. Cette idée suffit seule pour comprendre les principes du
paradigme classique en management. HERZBERG a découvert une théorie avec une
version philosophique et religieuse au même titre que WEBER (M) et le fondement
du capitalisme.
1
- HERZBERG Frederick (1923) passa son doctorat en psychologie en 1950. IL a
aussi étudié la médecine. Il est professeur de psychologie à Western Reserve
University à Cleveland (USA). Il a consacré sa vie à l’étude du phénomène de la
motivation humaine et notamment la recherche de l’adaptation du travail aux besoins
de l’homme. Ses ouvrages de référence : Work and the nature of man, World
publishing, 1966, traduit en français : le travail et la nature de l’homme, Entreprise
Moderne d’Edition ; 1971 - A la recherche des motivations perdues, Harvard
l’Expansion, 1992.
2
- KENNEDY (C ) ; op.cit ; pp 90-91.
- HERZBERG (F) ; « A la recherche des motivation perdues » in : Harvard
L’expansion, 1992. Traduit de son article : « One More time : How do you Motivate
Employees », 1968.
3
60
HERZBERG distingue entre deux types de besoins : ceux d’ « Abraham » et
ceux d’ « Adam. ». La nature d’Adam concerne l’environnement du travail (les
conditions de travail, le salaire…etc). Par contre les besoins d’Abraham est la
satisfaction recherchée dans le contenu du travail. HERZBERG, par le biais de sa
théorie sur la satisfaction au travail, a remis en cause les idées de TAYLOR. Il reste
parmi les psychologues des organisations qui ont tant insisté sur l’enrichissement des
tâches au lieu des les rationaliser par des procédures et des normes rigides. A cet effet,
il précise que : « On ne peut pas enrichir toutes les tâches, et, d’ailleurs, toutes les
tâches n’ont pas besoin d’être enrichies. Mais, si un faible pourcentage du temps et
des capitaux qui sont actuellement consacrés aux éléments d’hygiène était accordé
pour enrichir les tâches, le rendement en satisfaction et en productivité serait
immense. »1
HERZBERG a mis au point une typologie à partir des attitudes des hommes
par rapport aux facteurs d’hygiène mentale et aux facteurs de développement mental2.
IL a proposé sept (07) types de personnes :
 La catégorie « santé mentale positive » : Les hommes qui ont réussi à éviter les
conditions mauvaises de l’hygiène mentale ;
 La « catégorie des motivations réussies et hygiènes mauvaises » : concerne les
hommes qui n’ont pas pu s’ajuster et s’adapter à l’environnement (hygiène
pauvre » ;
 La catégorie « des motivations manquées et hygiène bonne » : concerne les hommes
perdus qui ne savent ce qu’ils recherchent comme conditions de vie ;
 La catégorie « maladie mentale totale » : il s’agit des hommes malheureux qui n’ont
pas trouvé les conditions pour une bonne hygiène mentale ;
 La catégorie « mal - ajustée » : ce sont les hommes qui sont satisfaits de
l’environnement dans lequel ils travaillent sans trouver aucune motivation ;
 La catégorie « maladie mentale partielle » : ce sont les malades mentaux sans
motivation ni satisfaction ;
 La catégorie « monastique » : les hommes qui ignorent et rejette la nature animale de
l'homme.
Pour cela, HERZBERG juge que ces différentes catégories peuvent servir
dans l’entreprise pour l’élaboration d’une politique de motivation. Pour cela il
préconise que :

-
L’amélioration des facteurs de motivation aura un effet sur :
positif sur les deux premières catégories,
négatif sur les deux suivantes,
nul sur les trois dernières.

1
l’amélioration des facteurs d’hygiène aura un effet sur :
- HERZBERG (F) ; « A la recherche des motivations perdues », in : Harvard
l’Expansion, 1992).
2
- IL considère que les facteurs de maladie mentale sont de même nature que ceux de
l’hygiène au travail.
61
-
positif sur les première, troisième et cinquième catégories,
négatif sur les deuxième, quatrième et sixième catégories,
dénié sur la septième catégorie.1
Malgré l’intérêt de la théorie d’HERZBERG pour la motivation dans le
travail, ceci ne l’a pas épargné des nombreuses critiques.
MAC GREGOR (D)2
LA THORIE X ET LA THORIE Y

La théorie psychologique de MCGREGOR est utilisée aujourd’hui dans les
différents domaines de l’organisation : management ; Gestion des Ressources
Humaines, Communication ; Comportement des consommateurs…etc.
L’auteur a pu mettre au point une théorie à deux lettres : YX.
C’est quoi au juste ces théories dites X et Y ?
La théorie X :
Cette théorie constitue pour MCGREGOR le point de vue traditionnel dans
l’organisation du travail et notamment dans l’exercice du contrôle et de l’autorité
dans le commandement des hommes.
Pour cela, l’auteur précise que :
1- « l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour
l’éviter ;
2- A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent
être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels ;
3- L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement
peu ambition peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout. »3
- Voir SCHEID (J.C ) ; op.cit ; pp 237 – 241.
- Certains écrivent son nom Mac GREGOR (en rajoutant le a après le M). (1906 –
1964). En 1935 il a obtenu un doctorat en psychologie de l’université de Harvard. Il a
travaillé aussi comme directeur dans une firme de distribution d’essence à Détroit de
1926 –1930. IL a enseigné la psychologie industrielle et le management au M.I.T. et
ce de 1937 à 1964. Il a travaillé en qualité de consultant auprès de nombreuses firmes
et compagnies américaines. Il reste considéré comme le fondateur des deux modes de
management : le mode autocratique et le mode participatif par référence à sa théorie X
et Y. Son ouvrage « la dimension humaine de l’entreprise » (paru en 1960 et traduit
en 1974) demeure une référence imposante parmi les théories de la motivation – aussi
son important ouvrage : la profession de manager (1967) et traduit en Français en
1974 par la maison d’édition Gauthier Villars.
3
- Mac GREGOR (D) ; la dimension humaine de l’entreprise ; Paris ; GuathierVillars ; 1974 ; p 28 .
1
2
62
Mac GREGOR était très influencé par MASLOW qui a développé la
pyramide des besoins1. Malgré que cet auteur adopte les idées de MASLOW, il les a,
en même temps, critiquées car comme il dit : « Quand les besoins physiologiques sont
raisonnablement satisfaits, ceux du niveau supérieur commencent à dominer le
comportement de l’homme- à le motiver. Ce sont les besoins de garantie, de
protection contre les dangers, les menaces et les privations. Certaines personnes les
appellent à tort, des besoins de sécurité. ».2 Mac GREGOR a développé largement les
besoins des travailleurs et surtout ceux qui ont un impact direct sur la motivation au
travail.
L’auteur développe deux types de besoins dits de l’égo :
Les besoins liés à l’estime qu’on a de soi-même (les besoins de respect et de
confiance en soi, d’autonomie, de réussite, de compétence et de savoir) ;
Les autres besoins sont ceux liés à sa réputation (affirmation du soi, le besoin d’être
reconnu et apprécié). Ces besoins, selon Mac GREGOR ne peuvent jamais être
satisfaits (ou rarement).
-
Nous remarquons donc que l’auteur a simplifié la hiérarchie de MASLOW
pour la réduire à deux niveaux au lieu de cinq.
Par contre, ce qui est surprenant dans la théorie de Mac GREGOR est cette
innovation lorsqu’il a démontré que les motivations diverses (salaire, primes…etc.)
qui sont accordées au travailleur ne sont perçus par ce dernier seulement comme une
récompense une fois qu’il quitte le travail. Pour cela : « il n’est pas surprenant que
pour beaucoup de salariés le travail soit perçu comme une forme de sanction, comme
le prix à payer pour obtenir diverses satisfactions en dehors du travail. Et dans la
mesure où ils le perçoivent ainsi, on ne peut pas s’attendre à ce qu’ils endurent cette
sanction plus qu’il n’est nécessaire. »3
Comment la théorie X est-elle utilisée dans le commandement ?
Mac GREGOR a démontré que « la carotte et le bâton » peut fonctionner dans
certaines conditions mais elle ne constitue pas le style de commandement idéal a pour
gérer l’homme. Ceci est du principalement à la nature des besoins de l’homme et
aussi au système d’attribution de ces récompenses dans l’entreprise, car, selon
l’auteur, les besoins humains sur lesquels s’appuie la philosophie du commandement
ne sont plus motivants ; l’homme dans la société contemporaine exprime plus un
besoin social lié surtout à l’ego.
²La théorie Y :
A l’inverse de la théorie X, cette théorie est très favorable au management par
la participation parce qu’elle repose sur des principes qui ne réprimandent pas les
besoins profonds de l’individu.
1
- Voir : la partie consacrée au modèle « C » du présent travail. MASLOW asurtout
développé sa pyramide dans son œuvre : Motivation and personality ; Harper ; 1954.
2
- Ibidem ; p31.
3
- Ibidem ; p 34.
63
Quels sont donc ces principes ?
Les principes de la théorie Y sont :
1- « La dépense d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturel que le jeu et
le repos (le travail est considéré donc comme une source de satisfaction au même
titre que les loisirs)1 ;
2- Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour
obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L’homme peut se diriger et se contrôler
lui-même lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent
responsable ;
3- La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction de récompenses
associées à leur réalisation.
4- L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter
mais à rechercher des responsabilités;
5- Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour
résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement
distribuées dans la population ;
6- Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de
l’individu moyen n’est que partiellement employé. »2
Nous remarquons que toute la théorie Y, à l’inverse de X, est construite sur la
notion de l’engagement de l’individu envers les objectifs de l’organisation et surtout,
les capacités de l’individu d’exercer un auto-contrôle. Cette théorie de X et Y a joué
un rôle important dans le développement des styles de management en prenant
comme référence la nature du comportement humain. Autour de ces deux parties de la
théorie de Mac GREGOR que les deux types de management ont été développés :
1- Le management directif qui considère que l’homme, de par son attitude à l’égard du
travail, doit être contraint par « le bâton surtout » a travailler.
2- Le management dit participatif qui a été développé par beaucoup d’auteurs est basé
sur le leadership et la participation des travailleurs par l’approche qui a été
développée par Drucker celle de la Direction Par Objectif (D.P.O.) et développée en
Direction Participative Par Objectif (D.P.P.O.) développée en France par Octave
GELINIER.
Enfin, on doit proposer ces propos de Mac GREGOR exprimés en 1960 qui
résument tout l’espoir de cet auteur : « Le développement théorique des sciences
sociales provoquera des changements spectaculaires dans l’organisation…..des
innovations à présent inconcevables. ».3
KURT LEWIN (1890-1947)4
1
- En italique est notre commentaire.
-- Ibidem ; p 40.
3
- SCHEID (J.C ) ; Op.cit ; p 210.
4
- Né en Allemagne a émigré aux U.S.A. en 1932 pour fonder son école dite de la
dynamique de groupe. Il a enseigné au M.I.T, à Stanford et à Cornell University. Il a
écrit un nombre important d’ouvrages dont les plus importants : Psychologie
2
64
LES STYLES DE LEADERSHIP
LEWIN a été rendu célèbre grâce à ses nombreuses expériences sur le
comportement des individus et surtout des groupes humains. IL s’est intéressé
beaucoup au leadership et notamment aux techniques de dynamique des groupes.
Beaucoup de spécialistes le considèrent comme un précurseur d’une école de
psychologie de la dynamique des groupes qui reste active jusqu’à nos jours.
Au plan théorique il s’est positionné dans le camp opposé à la théorie de la
psychanalyse de FREUD. Aussi, au plan méthodologique il a adopté, sans réserve, la
logique globale qui explique un élément par rapport à son ensemble. Cette approche
intégrative a été appliquée dans ses différentes expériences menées par lui-même ou
ses étudiants.
Quel est l’apport de LEWIN dans la pensée organisationnelle ?
Ses différentes études et expériences dans les nombreux domaines ont permis
de constituer un ensemble théorique qui est très utilisé dans le management
d’aujourd’hui.
Parmi ses idées dans ce domaine, nous pouvons citer celles-ci :
-
-
Le style de leadership de type démocratique est plus rentable que les autres styles de
commandement ;
le travailleur exprime sa satisfaction dans le travail par rapport à ses aspirations plus
que pour ses performances objectives ;
pour constituer la relation de confiance dans le travail, le leader doit entraîner le
groupe sur la participation et l’engagement ;
le style de laisser-faire induit un comportement de désengagement de la part du
groupe de travail. Ceci est du à la dépendance des membres du groupe au leader ce
qui ne leur permettait pas d’avoir une autonomie dans le travail. Aussi, ce style
exclue toute forme de coopération ;
le style autoritaire crée une situation de retrait et induit des réactions d’agression.
Nous devons signaler que ces principes sont le fruit de longues expériences
menées auprès des groupes d’enfants (1938-1939) où ont été utilisées des méthodes
basée sur le changement de style d’animation de chaque groupe pour voir la réaction
des enfants.
Kurt LEWIN a influencé fortement le paradigme psychologique des
organisations car les nombreux schémas de styles de management développés après
lui ont été développés à partir de ses conclusions et de sa théorie.
1.3. L’ECOLE MATHEMATIQUE (LA RECHERCHE OPERATIONNELLE)
dynamique –les relations humaines, PUF, 1959 – A dynamic theory of personality ,
MacGrawHill, 1935 – Frustration and regression : an experiment with young
children ; Universuty of Lowa Press ; 1941.
65
Le courant quantitatif est très vaste et complexe. Peter DRUCKER a précisé que les
disciplines qui le composent sont :
- Recherche opérationnelle ;
- Théorie statistique ;
- Théorie de la décision ;
- Théorie des systèmes ;
- Cybernétique ;
- Économétrie ;
- Traitement électronique des données ;
- Comptabilité et économie de l’entreprise.
Cette école avait pour but d’appliquer les outils quantitatifs aux différentes
fonctions de l’entreprise. L’outil mathématique et statistique est prépondérant dans
ses différentes applications aux différents aspects quantitatifs de la gestion. «La
recherche opérationnelle est une approche scientifique moderne des problèmes
complexes qui se présentent dans la direction et le management des grands systèmes
composés d’hommes, machines, matériels, et argent dans l’ industrie, le commerce, le
gouvernement et la défense. Elle se caractérise par le développement d’un modèle
scientifique des systèmes, incorporant la mesure de facteurs tels que la hasard et le
risque, qui permettent de prévoir et comparer les conséquences des alternatives de
décisions, stratégies ou contrôles. Le but étant d’aider le management à déterminer
ses actions et ses politiques.»1
Malgré l’aspect prestigieux du mouvement, il a fait l’objet de nombreuses
critiques et surtout de la part des spécialistes qui ont jugé que les chercheurs
opérationnels se sont éloignés des aspects qualitatifs de l’organisation en adoptant des
approches statiques négligeant ainsi l’intérêt des autres variables car, en limitant les
variables à étudier, ils ont procédé au cloisonnement interdisciplinaire.
1.4. LE MOUVEMENT DES SYSTEMES SOCIAUX
Le père de ce mouvement reste incontestablement CHESTER I. BARNARD ;
les représentants les plus forts demeurent H.A.SIMON, I. ANSOFF, R. M. CYERT, J.
E. MARCH.
Ce mouvement a pu influencer trois (03) écoles de pensée au moins: Le
mouvement mathématique ; l‘école des systèmes sociaux et la théorie des systèmes.
Le mouvement des systèmes sociaux repose surtout sur cette notion de
système qui a constitué l’objet de plusieurs études et définitions. La philosophie
générale de cette école repose sur l’étude des facteurs psychosociologiques et
décisionnels qui sont en interdépendance.
Quels sont les principes fondamentaux de cette école ?
1- Unité de commandement : En intégrant plus de flexibilité car en admettant le
principe qu’un subordonné reçoit des ordres de plusieurs subordonnées mais, en cas
de conflits, il recommande qu’il n’en réfère qu’à un seul préalablement désigné.
2- Éventail de subordination : Il estime qu’il faut limiter le nombre de subordination
dépendant directement d’un chef.
3- Communication : L’école des systèmes sociaux accorde une importance considérable
à la communication notamment la communication informelle. Les règles énoncées
sont :
1
- opérational research society of great britain ; cité par Stafford Beer, p92 in :
Lussato ( ) ; op.cit ; p74.
66
4-
La ligne de communication doit être courte ;
La ligne de communication doit être habituellement utilisée dans toute sa longueur ;
Toute information doit être authentifiée ;
Prise de décision : Le principe fondamental pour cette école précise surtout que la
prise de décision est en fonction non seulement de critères rationnels mais aussi de
l’état de motivation et de perception de l’environnement.
1.5. L’ECOLE NEO-CLASSIQUE (PETER DRUCKER,
OCTAVE GELINIER ET ALFRED SLOAN)
La présentation complète des différentes contributions des spécialistes en
management demeure une action impossible en raison de l’abondance de la littérature
dans ce domaine. Depuis une quinzaine d’années au moins, dans beaucoup de cas, la
publication dans les domaines du management est devenue plus une action
publicitaire et commerciale qu’une activité scientifique. Le sponsor littéraire
caractérise beaucoup ces publications. Aussi, ces écrits prennent la forme de conseils
et de normes à suivre. Pour toutes ces raisons nous avons choisi un échantillon
restreint afin de pouvoir disposer d’un modèle réduit de chaque type de publication.
Ce choix a porté sur l’origine de chaque auteurs du management moderne
(Américain ; Français ; Canadien et Japonais). Chaque cas constitue pour nous un
paradigme de management moderne.

Peter DRUCKER : Né en 1909 à Vienne où il fit ses études de droit continue
toujours à voyager et à donner des conférences dans les domaines du management
malgré ses 82 ans. Aujourd’hui on lui accorde le titre de « gourou du management » ;
d’autres préfèrent lui accorder l’appellation du « pape du management ». Quelles que
soient ces appellations, Peter DRUCKER demeure parmi les spécialistes du
management qui a le plus influencé le courant dit néo-classique. On dit que
DRUCKER a conseillé des centaines d’entreprises dans le monde (surtout
américaines) et il a même prodigué des conseils aux équipes de base-ball aux USA.
Cet auteur a donné au management moderne plusieurs théories et méthodes qui
restent adoptées et appliquées par de nombreuses entreprises dans le monde
capitaliste. KENNEDY (C ) précise que DRUCKER a formulé, en avance sur les
autres auteurs en une dizaine d’années, l’immense majorité des théories et des
méthodes sur l’entreprise et ce dans les domaines suivants : l’économie du savoir, le
management par objectif (D.P.O), l’écoute du client, le marketing, la concentration
sur les métiers de base, et même l’idée de la privatisation dont le parti conservateur
Britannique lui reconnaît la paternité. Ses nombreuses idées ont fait le succès et la
réussite de plusieurs entreprises américaines. Il a écrit dans les différents domaines
économiques et politiques en plus de ses idées en management des organisations.
DRUCKER a dit plusieurs fois : « le management est en fait la fonction essentielle et
capitale de notre société. »1.Depuis la fin des années 70, il a commencé à attirer
l’attention sur l’impact du changement social sur l’organisation. Pour cela, il a
développé les idées suivantes :
Il est impératif de fixer L’objectif ou la mission de l’organisation ;
1
- SCHEID (J.C) ; op.cit ; p 106.
67
Établissement d’un travail productif conjugué avec la satisfaction de toutes les
personnes de l’organisation ;
Tenir compte de l’impact réciproque entre l’organisation et la communauté dans
laquelle elle est située.
-
Peter DRUCKER reste très admiratif du modèle managérial japonais qui
constitue : « la seule économie qui comprenne que le profit est un concept minimal et
non maximal. ».1 Il continue toujours de défendre l’idée que l’entreprise est chargée
de créer sa clientèle au lieu de concentrer sur la maximisation du profit. Dans ses
derniers écrits, il confirme que l’entreprise qui réussira dans le futur serait celle qui
comprendra le client et surtout le consommateur qui n’est pas attiré par son produit.
Cet auteur insiste énormément sur la créativité et l’innovation des managers en plus
du développement de la fonction du marketing au sein de l’entreprise moderne.
DRUCKER reste le seul auteur ayant consacré une bonne partie de ses écrits à
la mutation de la connaissance dans le monde d’aujourd’hui. Il confirme sans
hésitation que l’entreprise dans le contexte d’aujourd’hui, a plus besoin que par le
passé, de l’intelligence de tout son personnel car : « bien que le travailleur
intellectuel ne soit pas un « manœuvre » et encore moins un « prolétaire », il n’en
demeure pas moins un employé. Il n’est pas un « subordonné » dans le sens où on
peut lui dire ce qu’il doit faire ; au contraire, il est payé pour appliquer ses
connaissances, exercer son jugement et prendre des responsabilités de direction.
Pourtant il a un « patron »- en fait, il a besoin d’avoir un patron pour être productif.
Et d’habitude, le patron n’est pas un membre de la même discipline mais un
« dirigeant » dont la compétence consiste à planifier, organiser, intégrer et mesurer le
travail des employés intellectuels sans se soucier de leur discipline ou de leur
spécialisation. ».2
Bien plus loin et dans une autre vison plus concentrée, DRUCKER, insiste sur
l’importance du savoir dans le développement des organisations d’aujourd’hui et de
demain. A cet effet, il précise que : « A partir de maintenant (sa date de référence est
celle de la parution de son œuvre en 1991) le savoir est une clé essentielle. Le monde
ne repose plus sur le travail, les matériaux ou l’énergie, mais sur le savoir.
Le Japon produit aujourd’hui avec autant d’énergie et moins de matières
premières, deux fois et demi la quantité de produits manufacturés qu’il produisait il y
vingt-cinq ans. Ceci est du en grande partie au passage d’un travail qui repose sur le
savoir. Le produit de référence des années 20, l’automobile, contenait à l’époque 60
% de matériaux bruts et d’énergie. Le microprocesseur, produit de référence des
années 80, contient moins de 2% de matières premières et d’énergie. L’équivalent
pour les années 90 appartiendra au domaine de la biotechnologie, avec également
environ 2% de matériau et d’énergie, mais un contenu de savoir bien supérieur. ».3
Lorsque DRUCKER insiste sur le savoir, il s’adresse directement aux américains
pour leur montrer le chemin le plus sûr pour contrecarrer le Japon. Nous les pays
1
- Ibidem ; p 107.
- DRUCKER (P) ; La grande mutation, vers une nouvelle société, Paris ; Ed.
D’Organisation ; 1970 ; p 305.
3
- DRUCKER (P) ; la société post-business –je vous donne rendez-vous demain,
Paris, Ed. Maxima ; 1992 ; p 381.
2
68
sous-gérés, selon la terminologie utilisée par l’auteur1, nous sommes plus concernés
par l’économie du savoir et de la connaissance au moment où les pays les plus
industrialisés au monde passent à une autre étape dans cette nouvelle industrie :
l’industrie de la matière grise.
Dans le domaine de la conduite et le commandement des hommes,
DRUCKER a beaucoup insisté sur la responsabilisation du travailleur. Il dit à ce
sujet : « ce qu’il faut c’est de remplacer l’aiguillon de la peur imposé de l’extérieur,
par un motif d’action intérieur. La responsabilité – non la satisfaction- est le seul
facteur qui puisse jouer ce rôle.».2 Pour conduire les hommes à cette responsabilité, il
faut des chefs qui sachent commander. Pour cela : « le commandement des hommes
par des chefs exige des qualités propres, et les bons ingénieurs en chef ou les bons
directeurs généraux sont déjà assez rares même sans qu’il faille parler de qualités de
commandement. »3
Dans le domaine de la communication et le leadership, DRUCKER leur a
consacré une partie importante dans ses différentes publications. Pour cela, il a
accordé une place privilégiée à la pratique de la communication par l’écoute. Il dit
que les traits et les qualités d’un leadership n’existent pas malgré que chaque individu
puisse les assimiler. En décrivant le leader il dit : « Les leaders les plus efficaces ne
disent jamais « je ». Non pas parce qu’ils se l’interdisent, mais parce que cela ne fait
pas partie de leur façon de penser. C’est le « nous », l’équipe, qui occupe leur esprit.
Ils considèrent que leur tâche consiste avant tout à faire fonctionner l’équipe. »4
L’auteur donne quatre (04) compétences nécessaires pour le leadership.
 Compétence 1 :« A mon avis, la première compétence fondamentale est la
volonté et la capacité d’écouter. Il ne s’agit pas d’une technique, mais d’une
discipline. Tout le monde en est capable : il suffit de fermer la bouche. ».5
 Compétence 2 :« est la volonté de communiquer et de se faire comprendre.
Elle demande une patience infinie. Il faut se dire qu’on se trouve en face
d’enfants de trois ans à qui on doit tout répéter encore et encore. Et démontrer
le sens de ses mots. »6.
 Compétence 3 :« est le refus de s’inventer des alibis. IL convient de
dire : « cela ne marche pas aussi bien qu’il le faut.. Remettons-le sur le
métier. »7
- Car il dit dans l’un des ses écrits : il n’y a pas de pays sous-développés mais que
des pays sous- gérés.
2
- DRUCKER (P) ;OP.cit ; p 315.
3
- Ibidem ; p 165.
4
- DRUCKER (P) ; Maning the Non-Profit Organization, Butter-Worth Heinemann ;
Oxford ; 1990 in : KENNEDY (C) ; Toutes les réponses aux grandes questions du
management ; les solutions proposées par les auteurs les plus connus ; Paris ; Edition
Maxima ; 1992 ; p115.
5
- Idem.
6
- Idem.
7
- Idem.
1
69
 Compétence 4 : « la dernière compétence fondamentale est la reconnaissance
du peu d’importance que l’on a personnellement au regard de l’ampleur de la
tâche à accomplir ».1
En ce concerne la prise de décision, DRUCKER a beaucoup insisté sur les
décisions stratégiques car : « les décisions importantes, celles qui comptent vraiment
sont des décisions « stratégiques » . Il s’agit de déterminer quelle est la situation, ou
de modifier, de déterminer quelles sont les ressources ou ce qu’elles devraient être.
Ce sont là des décisions qui sont spécifiquement du ressort de la direction. Tout
directeur (manager) est amené à prendre de telles décisions stratégiques, et plus il
occupe une position élevée dans la hiérarchie, plus il sera amené à en prendre. »2.
Aussi, il a donné une grande importance au secteur des services car il a constaté que
la société contemporaine comprend de plus en plus de service dont la qualité et le
rendement sont de très mauvaise qualité. Pour cela il propose :
-
Pour les services qui relèvent du monopole naturel (Chemins de fer,
téléphone…etc) : il faut une structure très indépendante sous le contrôle du pouvoir
politique ;
Pour les services à budget (Ecoles, Hôpitaux, …etc) : des structures qui laissent une
véritable compétition entre eux ;
Pour les activités traditionnelles de l’Etat (justice, police…etc) : Une commission de
vérification des objectifs en dehors de l’exécutif.3
-
Nous remarquons que Drucker est toujours soucieux de la qualité des services
et la place privilégiée accordée au client. Aussi, ceci démontre que le monopole de
l’Etat sur les organisations qui tente de les faire fonctionner par une démarche
standard, imposée et directive ne donne que des résultats (outputs chez les
économistes) de mauvaise qualité.
L’approche de DRUCKER, au plan méthodologique, était surtout de type
clinique car les différents résultats de sa pensée ont été induits par l’examen du
fonctionnement des différentes organisations.
Comment Drucker définit-il le travail du manager ?
Pour l’auteur : « il n’y a pas de définition synthétique, il y a seulement une
définition par les tâches qu’il doit assurer :





1
Fixer les objectifs ;
Analyser et organiser le travail en une structure,
Motiver et communiquer,
Mesurer par des normes,
Former les gens. »4
- Idem.
- Ibidem ; pp 138- 139.
3
- Voir : SCHEID (J.C) ; op.cit ; p 109.
4
- Ibidem, p 111.
2
70
En plus de ces caractéristiques, il propose deux autres exigences : être intègre
avec une force de caractère. Sans prétendre avoir fourni l’ensemble de la pensée de
DRUCKER nous devons signaler que la D.P.O (la Direction Par Objectif) reste l’une
des inventions les plus révolutionnaires du management moderne. Aujourd’hui,
l’organisation moderne ne peut prétendre fonctionner sans objectifs clairs ; sinon elle
ressemble au pilote qui prétend piloter son appareil sans être orienté par les
aiguilleurs du ciel.
il demeure important d’insérer ce paragraphe qui démontre comment l’auteur,
en se détachant de la vision purement économique à l’égard de l’entreprise pour lui
donner une dimension sociale, lui a conféré une mission sociale : « Enfin P.F.
DRUCKER insiste toujours sur la finalité sociale de l’entreprise et la responsabilité
sociale des managers. L’entreprise est pour lui une institution conçue pour créer des
changements alors que depuis l’aube de l’histoire, toutes les institutions humaines, la
famille, le gouvernement, l’armée, l’Eglise ont été toujours conçues pour s’opposer
aux changements ») (…) la responsabilité sociale du management est d’abord que
l’organisation exécute sa mission spécifique, mais elle est aussi de gérer les impacts
sociaux que son action provoque. »1
 Henry MINTZBERG : L’autre « gourou canadien » du management moderne
qui domine actuellement ce paradigme reste sans hésitation Henry
MINTZBERG. Il est né en 1939 et exerce en qualité de professeur de
management à l’université de McGill à Montréal (Canada). Son approche
méthodologique consiste à analyser l’organisation par des opérations cliniques
et descriptives. Sa célébrité est surtout due à ses deux œuvres : le
management : voyage au centre des organisations (1989) et le manager au
quotidien (1991).
MINTZBERG est très connu par ses cinq (05) puis sept (07) configurations
organisationnelles.2 Dans ces configurations, il a beaucoup insisté sur la coordination
sous toutes les formes suivant ces types d’organisation. Aussi, il a analysé les
activités de quelques PDG, en plus de l’examen des documents de travail des cadres,
pour publier les résultats de son travail de recherche dans son ouvrage fort intéressant
consacré au travail du manager.
Les caractéristiques du travail des cadres sont :
-
Beaucoup de travail, un rythme soutenu ;
Le cadre est à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts ;
L’importance de la communication orale…etc.3
Au plan méthodologique le travail de MINTZBERG sur les cadres a touché un
groupe très restreint. L’analyse du travail des cadres a été réalisée surtout à partir de
l’observation participante et de l’analyse des agendas et des différentes informations
induites par le travail des cadres. L’étude sur les cadres a eu le mérite de démontrer
que dans la pratique, le manager ne s’accorde pas le temps d’assumer les quatre
1
- Ibidem, p 115.
- Voir détails dans la partie consacrée au modèle « C » de ce travail.
3
- Voir : le manager au quotidien ; op.cit ; pp 41-60.
2
71
fonctions de base du management (planifier, organiser, animer et contrôler) comme
est développé dans la totalité de la littérature sur la conception théorique du travail du
manager. Il a pu démontrer, à partir d’une approche méthodologique flexible et
souple, que chaque cadre consacre neuf minutes pour chaque thème. Dans un autre
sujet, il souligne que le point de départ reste toujours le travail du potier qui n’est que
son épouse. Le potier a été cité comme exemple en plusieurs reprises dans son
ouvrage. Ainsi, MINTZBERG a consacré certaines pages de son ouvrage au sujet de
la décision et de la stratégie. A ce sujet il précise que : « gérer la stratégie, c’est la
plupart du temps, en premier lieu, gérer la stabilité, pas le changement. »1
 Octave GELINIER2 : est né en 1916. Spécialiste français et ingénieur de
formation, il a consacré presque toute sa carrière dans une entreprise de
conseil (C.E.G.O.S) Pour devenir son directeur général en 1970. De 19601970, il a été considéré comme un membre actif de l’école dite néo-classique
qui n’est que la combinaison entre l’O.S.T et le courant des relations
humaines.
Cet auteur très connu dans le domaine du management, a surtout travaillé sur
la théorie de l’entrepreneur qui est fondée sur deux éléments : la concurrence et
l’innovation. GELINIER insiste beaucoup sur la clarification de la politique de
l’entreprise et la construction d’une ligne d’action sur le long terme. Dans la politique
générale de l’entreprise, l’auteur accorde une importance capitale à l’équipe
dirigeante en plus des autres paramètres (stratégie à long terme et la fixation
d’objectifs clairs). Pour cela, il considère que la fixation des objectifs de l’entreprise
permette de :






la délégation des pouvoirs ;
la motivation ;
la supervision hiérarchique ;
la définition de la structure ;
l’intégration des services ;
la définition des responsabilités.
Les objectifs doivent être traduits en programme composé, lui-même, d’un
nombre d’actions nécessaires à leur atteinte.
En ce qui concerne sa pensée sur l’organisation des structures
organisationnelles, l’auteur a donné des règles fixes permettant de disposer de
structures efficaces.
Ces règles sont :
1
- MINTZBERG (H) ; Le Management ; voyage au centre des organisations ;Paris ;
les éditions d’Organisation ;1989 ; p 67.
2
- Ses œuvres les plus indiquées sont : Fonctions et tâches de direction générale ;
Hommes et Techniques ; 1963 – Stratégie sociale de l’entreprise ; Hommes et
Techniques ; 1970 – Morale de la compétitivité : leçons du Japon pour la France ;
Hommes et Techniques ; 1981 – Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes ;
Hommes et Techniques ; 1984.
72
-
-
une structure doit être légère. Un éventail de subordination ne doit pas dépasser entre
4-8 subordonnés pour un cadre supérieur. Ceci constitue la ligne de conduite des
néo- classiques sous la direction de P.DRUCKER ;
un organe spécial doit être crée pour toute fonction importante dans l’organisation ;
il faut un organe fonctionnel qui doit être léger en face d’interlocuteurs compétents
et efficaces.
Ce spécialiste français a beaucoup insisté sur la clarté des objectifs qui ne
doivent comporter que des éléments mesurables. Aussi, il a constamment insisté sur
le travail en groupes. Ils doivent comprendre beaucoup d’éléments polyvalents qui
ont des objectifs communs, partagent certains caractères et doivent être sous la
direction d’un chef qui ne prend pas seul une décision.
A l’instar des autres auteurs français, il a consacré beaucoup de ses travaux à
l’entreprise française à. A ce sujet, il distingue entre la morphologie d’une
organisation (description de ses organes) et sa physiologie (l’étude des liaisons entre
ses organes). Nous remarquons donc l’influence de la pensée bio-organisationnelle
qui a tenté de faire une analogie entre l’entreprise et le corps humain. Pour
GELINIER, la France disposait vers les années 60, des structures classées en quatre
types de physiologies :
-
-
-
-
L’entreprise privée traditionnelles (1830-1930). C’est l’entreprise fondée sur les
traditions sans aucune organisation rationnelle de ses structures. Le pouvoir du chef
dans la prise de décision est absolu ;
La Bureaucratie à la Française : c’est le type de structure centralisée et fortement
formalisée. La formalisation extrême visait l’élimination de l’arbitraire ; très rigide
et ne permettait pas l’adaptation.
Le management moderne : C’est la structure de l’entreprise moderne et efficace ;
caractérisée par une large décentralisation à l’aide d’un système d’objectifs et une
grande participation du personnel. Elle favorise l’adaptation, la rentabilité et la
tension.
La structure de transition de type latin. C’est la structure de management moderne
qui est appliquée dans l’entreprise française. Cette structure reste très hiérarchisée et
les pouvoirs des chefs sont toujours très grands.
Les idées les plus importantes de GELINIER, restent celles recommandées
pour que l’entreprise française passe du type de structure sus- présentées à celles
d’une entreprise compétitive.
Pour cela, il recommande ce qui suit :
 Il faut délaisser l’idée que l’efficacité soit le produit direct et unique des
techniques de production.
 Il faut croire aux bienfaits de la concurrence même si elle reste imparfaite. En
d’autres termes, il vaut mieux une concurrence imparfaite qu’un monopole parfait.
 Il faut gérer l’entreprise avec la sanction de la rentabilité. Une entreprise à profit
nul ou négatif, est une consommatrice de richesse ;
 Il faut faire confiance à l’homme. Cette confiance constitue la base de sa
participation à la production. C’est cette confiance qui permet de déléguer et de
motiver ;
73
 toute appréciation doit être validée sur des critères objectifs. Le management
moderne est édifié sur l’objectivité ;
 Il faut gérer avec l’esprit de l’évolution car rien n’est parfait ou définitif. Pour
cela, il recommande des entreprises souples, flexibles et ouvertes aux changements
de tout ordre.
Enfin, l’auteur réfute le modèle mathématique de la gestion de l’entreprise. En
d’autres termes, il rejette la théorie micro-économique classique. Ces critiques du
modèle mathématique sont dues aux raisons suivantes :
- Sans innovation, les profits se dégradent ;
- l’entreprise doit donc innover pour provoquer un changement structurel ou
autre forme ;
- le management consiste surtout à gérer le changement.
La pensée de cet auteur a évolué en fonction de l’évolution du management
international et aussi de la crise économique actuelle. Pour cela, il a complété ses
règles managériales par celles consacrées à ce qu’il a appelé la finalité humaine
directe. Toutes ses idées dans ce domaine relèvent du domaine de la mobilisation des
ressources humaines de l’entreprise. Il a tenté d’intégrer la dimension sociale dans
l’entreprise française. Il a voulu emprunter la même voie des nippons.
Nous déduisons qu’Octave GELINIER ne diffère en rien des autres auteurs
dont le paradigme central reste orientée vers la réalité de leur entreprise pour les
développer. L’inspiration constitue le fondement même de leur pensée. GELINIER
s’est largement inspiré des idées des auteurs américains (Drucker en particulier) et le
modèle Japonais.
 Shigéo SHINGO : (1907) au Japon : La littérature consacrée au management
moderne ne cesse de médiatiser le modèle Japonais au point où, dans
beaucoup de cas, nous avons l’impression que les occidentaux accordent une
importance inimaginable à ce modèle plus qu’il soit fait par les japonais euxmême.
Néanmoins, les différents spécialistes de l’expérience japonaise sont
unanimes : le succès de l’industrie japonaise est du, en grande partie, à la qualité de
leur management et de leur managers. Beaucoup d’auteurs japonais occupent
actuellement une position importante dans la bourse des auteurs dans ce domaine. En
plus D’IISHIKAWA, Y.UENO, T.OHNO, OHMAE, nous avons préféré présenter les
principales idées de S.SHINGO qui a publié un nombre important d’ouvrages en
management dont plusieurs ont été traduits dans les différentes langues.
Cet auteur, comme la majorité qui s’est spécialisée dans le domaine du
management, est un ingénieur mécanicien de L’institut technique de Yamanashi et
entre à la Taipei Railway Factory à Taïwan. IL a travaillé comme consultant –membre
de l’association japonaise de management. IL a assisté à l’évolution de l’entreprise
japonaise depuis la 2ème guerre mondiale. Il donné conseil aux prestigieuses
entreprises japonaises (TOYOT, NIPPON STEE, HONDA,…etc). En 1959, il fonda
l’institut pour l’amélioration du management. A partir de 1960, il a commencé à
s’intéresser à la question de la qualité et de l’élimination des défauts de production au
74
Groupe de MATSUSHITA. Le mérite lui revient dans le développement du Zéro
défaut. De 1953-1985, il a publié une douzaine d'ouvrages.
Quelles sont donc les idées de SHINGO ?
Dans l’un de ses ouvrages,1 il a tenté d’opérer une comparaison entre le
modèle d’entreprises japonaises et celui de l’entreprise occidentale. Nous reprenons
cette distinction sous forme du tableau suivant :
L’entreprise occidentale.
 Production à grande série ;



 Stock important ;

 Un temps considérable est accordé pour
l’adaptation des outils de production d’un
type de production à un autre ;

 Méthodes de contrôle tolérantes (une marge
d’erreurs est admise en matière de pannes des
machines et des défauts dans la production). 


 Augmentation de la cadence de la machine ;


 Concentration sur les caractéristiques des
opérations et des tâches.
L’entreprise Japonaise.
Production par petits lots ;
Sans stock (Zéro stock) ;
Temps d’adaptation très réduit ;
Le contrôle à priori (Zéro pannes –
Zéro défauts).
Améliorer surtout la productivité de
l’homme au travail ;
Concentration sur les caractéristiques
des processus.
SHINGO a opéré une nette distinction entre le processus et l’opération. Il a
beaucoup insisté sur la fonction de contrôle qui demeure pour lui, une garantie de la
qualité du produit. Cette fonction de contrôle à la source, constitue aujourd’hui une
culture Japonaise.. Les différents systèmes de contrôle dans ce pays, sont basés sur la
1
- SHINGO (S) ; Zéro contrôle de qualité : Contrôle à la source et système POKAYOKE ; (traduit en Français) ; Paris ; ED. D’Organisation ; 1987.
75
prévention. « S.SHINGO décrit longuement comment tous les contrôles qui ne sont
pas faits à la source à 100% sont insatisfaisants.»1
Voilà ce qui explique aujourd’hui que le processus de contrôle de production
soit incorporé dans les outils de production. Chaque machine est dotée de capteurs
très sensibles et programmés permettant de déceler le défaut, minime soit-il, pour
exclure le produit de la chaîne de production. Cette notion de contrôle à la source est
appelé POKA-YOKA qui veut dire erreur- éviter.
Cet auteur a expliqué dans ses différentes publications, que le succès du
modèle Japonais est du aux cercles de qualité.2 Cet auteur est très connu par sa
méthode SMED qui signifie (Single Minute Exchange of Die), qui veut dire changer
l’outillage en 10 minutes. SHINGO a beaucoup insisté sur le mode de production qui
consiste à maîtriser le temps de changement d’outils pour les besoins de production.
Ainsi, il énormément contribué au développement de la méthode dite KANBAN qui
consiste à réagir très vite en amont et en aval de la production ou de la vente d’un
produit3.
Les idées de SHINGO ont été appliquées dans un nombre impressionnant
d’entreprises japonaises et même étrangères. Cet auteur qui a contribué au
développement de la société Japonaise par le biais de développement de l’entreprise,
est reconnu aujourd’hui comme un célèbre innovateur dans le domaine du
changement organisationnel et même managérial.
Les modèles de réussite et d’échec des entreprises :
Dans le paradigme managérial, la présentation des cas de réussite ou d’échec
des entreprises est devenue une pratique importante chez les auteurs occidentaux. Ce
nouveau paradigme prend des cas d’entreprise et procède à l’analyse de leur
organisation et de leur modèle de management pour tirer les causes à l’origine de leur
réussite ou de leur échec. Le développement de cette approche touche actuellement
même la sociologie de l’entreprise.
Afin de mieux illustrer ce paradigme, nous avons préféré présenter un
échantillon de ces publications.
 Tom PETERS ET Robert WATERMAN : les huit attributs de la réussite :
Cette enquête a porté sur les meilleures entreprises américaines et continues
d’être citée comme un « best-sellers » par beaucoup de spécialistes de management.
En même temps, elle continue de faire l’objet de profondes critiques. L’étude était
une enquête qui a porté sur un échantillon composé de 62 entreprises considérées
comme les plus performantes et les plus prestigieuses auprès des milieux
1
- SCHEID (J.C) ; op.ct ; p137.
- Les cercles de qualité ou de progrès est une forme de communication interne
permettant de faire participer tous les travailleurs dans la démarche qualité de
l’entreprise. Son auteur est un Américain (E.DEMING) qui a séjourné pour longtemps
au Japon et a participé activement à sa diffusion dans les entreprises Nippones.
3
- Cette méthode sera développée dans le chapitre consacré aux modèles managéraux.
2
76
économiques. Certains paramètres ont été fixés à partir desquels le choix de ces
entreprises a été opéré. Parmi les 62 entreprises, ils ont sélectionné 43 dont : 21
entreprises ont fait l’objet d’interviews approfondies et les 22 de manière moins
approfondie. Le modèle de référence méthodologique était le modèle des 7clés de
McKinsey qui sont : Structure – Systèmes- Style – Personnel- Savoir-faire – Stratégie
– Structure qui se croisent dans le cercle des valeurs partagées (voir schéma en
annexe).
Ce qui est surprenant chez les deux auteurs américains, reste ce complexe visà-vis du modèle de l’entreprise japonaise. Cet extrait confirme largement notre
jugement : « Les japonais méritent notre considération pour bien plus que le fait
d’avoir brillamment su fournir des voitures efficaces à un pays (les Etats-Unis) qui
en manquait. Ils excellent dans la qualité des finitions, des portes qui ne gauchissent
pas, des matériaux qui sont beaux et résistent bien, et une peinture sans défaut. (…).
Une de nos anecdotes préférées qui confirme l’analyse de Fortune, C’est l’histoire de
l’ouvrier japonais qui, en rentrant chez lui tous les soirs, redresse les essuie-glaces sur
toutes les Honda qu’il rencontre. IL ne peut supporter la vision d’un défaut dans une
Honda. »1
Ceci démontre aussi que les deux auteurs de l’œuvre le plus médiatisé dans le
monde et le plus vendu, ne sont aussi que deux idéologues américains dont le rôle
central consiste à attiser la jalousie positive chez leurs compatriotes afin de pouvoir
rivaliser avec les nippons.
L’approche méthodologique adoptée combinant le modèle d’un bureau de
consulting avec l’enquête par entretien, leur a permis de cibler huit attribut qu’ils
considèrent déterminants dans la réussite de ces meilleures entreprises américaines.
Ils ont cité des dizaines de cas et de citations des managers de ces prestigieuses
entreprises. Les huit attributs ne sont, théoriquement, que des principes simples à la
portée de quiconque. La problématique réside dans le moteur qui donne l’impulsion à
cette machine qui n’est que l’organisation d’une entreprise. Le moteur en question
n’est que la tête de l’entreprise. L’étude a démontré aussi que le produit est avant tout
un vecteur culturel. L’exemple de McDonald’s en est un exemple très significatif
car : « Malgré le succès que connaissait cette entreprise aux Etats-Unis, une
implantation réussie à l’étranger ne supposait pas de se contenter de créer une
division internationale. Pour McDonald’s, cela signifiait, entre autres choses,
apprendre au public allemand ce qu’est un hamburger. »2. L’exemple que nous avions
toujours donné aux étudiants, que derrière la bouteille de Coca-Cola ou de PepsiCola, le mode de vie américain qui est caché. Aujourd’hui, le grand bruit que les
occidentaux produisent sur le Japon est d’essence commerciale mais aussi culturelle.
Cette œuvre constitue une meilleure illustration. On véhicule le produit
américain par le biais d’une publicité pour le bureau de McKinsey en rendant aussi
célèbres les plus prestigieuses entreprises américaines concernées par l’enquête.
1
2
- PETERS (T) et WATERMAN ( R ) ; op.cit ; p 57.
- Ibidem ; p30.
77
En dépit de ces observations qui s’imposent dans une lecture critique dans le
cadre d’un travail de recherche, il demeure important de rappeler les huit attributs qui
sont :
1. Elles agissent par l’action. Ces entreprises fonctionnent selon un principe
simple : « faire, aménager et tester ». Ces entreprises sont très connues dans
l’expérimentation. « Au lieu de laisser 250 ingénieurs et cadres commerciaux
travailler sur un nouveau produit en vase clos pendant quinze mois, elles
forment des équipes de 5 à 25 individus et testent leurs idées sur un client. »1
2. Elles sont toujours à l’écoute du client : « Ces apprennent beaucoup de leurs
clients. (…) Beaucoup d’entre elles ont tiré leurs meilleures idées de produits
des suggestions de leurs clients. C’est une question d’écoute attentive et
régulière. ».2
3. Elles favorisent l’esprit novateur : « Les entreprises novatrices entretiennent
de nombreux leaders et innovateurs à tous les niveaux de l’organisation. (..)
On a dit de 3M qu’ « ils mettent tellement l’accent sur l’innovation que
l’atmosphère générale n’est pas celle d’une grande société, mais plutôt celle
d’un tissu souple de laboratoires et de cellules peuplées d’inventeurs
intrépides qui donnent libre cours à leur imagination. ».3
4. Elles motivent le personnel : « les meilleures entreprises traitent la « base »
comme la source maîtresse de la qualité et des gains de productivité. (…)
Ainsi Que Thomas J.Watson le disait de sa société : « la philosophie d’IBM
tient en trois principes simples. Je commencerai par celui qui me semble le
plus important : notre respect de l’individu. C’est un concept simple mais chez
IBM, les dirigeants y consacrent le plus clair de leur temps. Le président de
Texas Instruments, Mark Shepered, déclare que chaque ouvrier « est considéré
comme une source d’idées et pas seulement comme une paire de bras. »4
5. Elles se mobilisent autour d’une valeur clé : « Thomas Watson Jr. a dit que
« la philosophie d’une organisation contribue plus à ses résultats que ne le
font ses ressources économiques, sa structure et l’innovation ».5
6. Elles ne fassent que ce qu’elles connaissent : « A quelques exceptions près,
ce sont les entreprises qui s’en tiennent raisonnablement à ce qu’elles savent
faire qui ont le plus de chance d’obtenir les meilleurs résultats. »6.
7. Elles disposent d’une structure simple et légère : « Les structures et les
systèmes de base des meilleures entreprises sont d’une élégante simplicité.
Les équipes dirigeantes sont légères. IL n’est pas rare de trouver une équipe
de moins d’une centaine personnes à la tête de sociétés qui font un chiffre
d’affaires de plusieurs milliard de dollars. »7
8. Elles allient souplesse et rigueur : « « les meilleures entreprises sont à la fois
centralisées et décentralisées. Pour la plupart, elles sont allées jusqu’à
1
- Ibidem ; p 35.
- Ibidem ; p 35.
3
- Ibidem ; p 36.
4
- Idem.
5
- Idem.
6
- Ibidem ; p37.
2
7
- Idem.
78
accorder de l’autonomie aux ateliers ou à l’équipe de développement des
produits. »1
Nous remarquons donc que les secrets de réussite de ces meilleures
entreprises américaines (et non le monde comme laissent présager les deux
auteurs), est d’une simplicité claire. Seulement leur modèle organisationnel et
managérial est orienté surtout vers l’homme en exploitant ses capacités
d’innovation et de créativité. Aussi, les résultats de cette étude concordent
parfaitement avec le courant de pensée managériale actuel. Les sept (07) S de
McKinsey adoptés comme une approche méthodologique pour leur enquête
sont pleinement vérifiés et confirmés. Néanmoins, la question qui se pose est
la suivante: ces résultats qui corroborent le modèle de ce bureau mondial de
conseil en management, ne constituent-ils pas une publicité intelligente et
cachée pour dire aux entreprises internationale ceci : « Si vous voudrez
réussir, nous vous donnons l’adresse suivante : c’est McKinsey ».
 Tom PETERS : Comment éviter le chaos de l’entreprise américaine ?
Le deuxième cas concerne le coauteur du prix de l’excellence Tom PETERS.
Ce cas concerne son œuvre qui est très citée par les spécialistes du management
actuel2. Cette publication n’est que le prolongement du prix de l’excellence. L’analyse
de cet ouvrage de 602 pages nous permet d’émettre les remarques suivantes :
Malgré que son titre fasse allusion à l’universalité du contenu de l’ouvrage, la réalité
est que les prescriptions sont destinées plus à l’entreprise américaine car les cas
d’étude sont des cas américains ;
le paradigme managérial passe de l’enquête et de l’étude pour déceler les cas de
réussite des entreprises à celui des prescriptions (des recettes) pour réaliser de bons
résultats. Dans cet ouvrage, on a l’impression que c’est le F.M.I ou la banque
mondiale qui donne conseil. L’approche prescriptive est dominante dans le sens :
« faites- ceci, ne faites pas cela. ».
l’ouvrage est une sonnette d’alarme pour les U.S.A pour se préparer à la concurrence
des Japonais et des Européen. Dans un sous-titre (LE MAL AMERICAIN), l’auteur
critique son pays pour l’esprit du gigantisme et du goût du grand alors
que : « L’Allemagne fédérale, la Suisse ou le Japon nous offrent-il le même
spectacle ? Les Européens et les Japonais vivent depuis des siècles dans un espace
restreint. Ils ont pris l’habitude d’utiliser leurs ressources avec parcimonie,
autrement dit de placer la qualité au cœur de leurs préoccupations. ».3
-
-
-
Toute la philosophie de cet ouvrage est fondée sur la nécessite pour les
Américains de faire comme les Japonais ou les Allemands au sujet de la qualité.
Le modèle japonais continue de préoccuper les auteurs américains ou européens.
Le goût du modèle réduit est largement développé par PETERS. A cet effet, il a fait
1
- Ibidem.
-PETERS (T) ; le chaos management ; manuel pour une prospérité de l’entreprise ;
Paris ; InterEditions ; 1988.
3
- Ibidem ; p 26. Voir aussi pp 1-48.
2
79
référence aux études des spécialistes pour comprendre la culture japonaise et son
histoire avec la qualité et le « small »1
Les critiques adressées aux entreprises américaines non performantes constituent
le deuxième fondement de ce paradigme qui consiste à donner les bons exemple,
critiquer les entreprises qui fonctionnent mal et donner enfin les bonnes solutions.
Beaucoup de cas d’entreprises américaines qui ont figuré dans l’échantillon de
l’enquête réalisée avec WATERMAN figurent, après une année, parmi celles qui
sont en difficultés : GENERAL-MOTORS ; Ford ; IBM…etc.
Quelles sont donc les prescriptions données par PETERS ?
Cet auteur recommande 45 prescriptions qui s’insèrent dans la nouvelle
politique managériale qui a démarré à la fin des années 80 pour préparer la phase
post- industrielle et post- communisme. Tous les auteurs dits grands spécialistes ou
« gourous du management moderne », ne sont, en fait, que les nouveaux prophètes
salvateurs de leur pays. Ils travaillent en parfaite cohérence avec les stratégies
globales de leurs politiques économiques. Les Américains ont mis des scénarios dont
le plus plausible à leurs yeux, reste celui-ci : la guerre froide et la course à
l’armement laisseront place à une guerre plus difficile qui nécessiterait des armes
spécifiques. Cette guerre ouvre la confrontation des grands blocs économiques à
l’image d’un JAPON qui, en douceur et sans tapage médiatique, est en train de
construire autour de lui le marché commun asiatique.
L’Europe Unie constitue ainsi une menace directe pour les entreprises
américaines. Voilà pourquoi ce nouveau paradigme managérial se développe à un
rythme très rapide. Les conseils et les recettes combinés avec un travail
psychologique important orienté vers la mobilisation des entreprises, constituent
aujourd’hui la nouvelle alternative aux confrontations idéologiques qui ont opposé les
capitalistes aux communistes. Ceci dit, l’entreprise constitue le nouveau champ de
bataille entre les nations développées.
Le management et le marketing sont les nouvelles armes. Dans cette nouvelle
confrontation économique dans le cadre d’une autre configuration des blocs (la
fameuse triade), deux composantes fournissent l’énergie nécessaire : la créativité et
la culture. Les prescriptions de PETERS s’appliquent, selon lui, à l’entreprise
publique et l’entreprise privée. En outre, il confirme que ces 45 recommandations
constituent une ébauche pour une théorie du management. Aussi et comme il l’a bien
souligné, ses prescriptions sont inspirées des travaux des spécialistes les plus
reconnus en macro-économique et micro-économique et concordent avec les théories
sociologiques, psychologiques et aussi avec la théorie de l’information. Nous
constatons donc que cette démarche de PETERS consiste à reprendre les différentes
théories pour en tirer les principes généraux pouvant servir les entreprises
américaines.
Quels sont les thèmes traités par cet ouvrage ?
1
- Voir ibidem ; pp 29-30.
80
1. Toutes les prescriptions concernent la relation entreprise- client. L’entreprise
est prise ici dans sa dimension systémique ouverte sur son environnement
interne et international. L’écoute du client ou la porosité est le thème central
de toute l’œuvre.
2. Les premières prescriptions concernent l’innovation (I). Ces prescriptions
insistent beaucoup sur la nécessité de faire face aux changements très rapides
de l’environnement de l’entreprise. Cette réaction transite nécessairement par
l’instauration des conditions permettant l’innovation à tous les niveaux. Pour
cela, les échecs sans préméditation sont tolérés.
3. Les prescriptions consacrées à la valorisation des ressources humaines (H).
Ces prescriptions mettent l’accent sur la simplification de la hiérarchie ; de la
récompense bâtie sur de nouveaux paramètres (qualité et réponse) et une
revalorisation de l’homme dans un univers organisationnel permissif et
souple. Dans ces prescriptions, l’auteur accorde une place importante à la
formation.
4. Les prescriptions de leadership (L). Ces prescriptions consistent à fournir des
réponses à deux questions fondamentales : comment créer la passion au
changement ? Comment diriger et animer dans une situation de chaos ?. Pour
cela, l’auteur suggère certaines prescriptions portant sur le contrôle et les
autres aspects du management afin de pouvoir mettre en place de nouveaux
mécanismes à la place de ceux qui étaient en place.
5. Les prescriptions qui portent sur les systèmes (S). Ces prescriptions consistent
à évaluer les éléments clés : qualité ; flexibilité et innovation. Ici l’auteur
favorise le partage de l’information et défend le principe qui consiste à
encourager tout projet de changement au lieu de le freiner.
L’analyse des idées contenues dans cet ouvrage nous autorise à préciser que ce
travail constitue un manuel technique, politique et philosophique. Au plan technique,
l’auteur donne des recettes pour que les managers puissent diriger l’entreprise et
l’adapter à un environnement concurrentiel très mouvant et imprévisible. En plus de
cette finalité, le manuel est un guide destiné pour les consultants dans ces domaines.
Au plan politique, les différentes prescriptions traduisent la réalité américaine.
L’auteur incite les dirigeants des entreprises américaines à faire mieux que leurs
homologues Japonais et Europpéens. Il participe ainsi à l’effort des politiques
américains pour garder la qualité de première puissance économique mondiale face à
des nations qui commencent à faire preuve d’une grande volonté d’occuper cette
place.
1.6. LA THEORIE GENERALE DES SYSTEME (T.G.S)
La théorie générale des systèmes n’est que l’incarnation de la philosophie des
fonctionnalistes structuraliste.
La philosophie des fonctionnalistes repose sur la notion du tout ou de
l’ensemble intégré dans l’intégration et l’adaptation constitue l’outil méthodologique
pour le maintien de cet ensemble dans une situation d’équilibre.
La notion de système est considérée comme le noyau de toute la théorie
générale des systèmes. TREMBLAY et LANGEVIN considèrent que le système est: «
un ensemble d’éléments différenciés et interdépendants qui complète et renouvelle un
81
cycle d’activités en utilisant des ressources dans le but d’atteindre des résultats
déterminés. »1
Pr A. BOUZIDA, sociologue algérien précise à ce sujet que : « Depuis que
Von BERTALANFFY fonda en 1954 ‘’la société pour l’étude des systèmes
généraux’’, la notion moderne de système, reprise déjà par lui même avant la
Deuxième Guerre mondiale s’est considérablement propagée dans les sciences
sociales et exactes grâce notamment à N.Weiner et ses travaux sur la cybernétique,
Shannon et sa théorie mathématique de la communication, Mc Culloch et ses travaux
sur l’intelligence artificielle, J.W. forrester et sa ‘’dynamqiue générale des systèmes’’,
David Eston et ses travaux sur le système politique..Etc. »2
En effet, l’approche systémique a été développée par le médecin
BERTALANFFY suite à ses observations sur le corps humain. Néanmoins, il faut
signaler que cette vision appliquée à l’organisation du travail n’est que la
consécration de la philosophie capitaliste fondée sur la nécessité de protéger le
système capitaliste de tout changement radical tel que préconisé par MARX et ses
disciples.
Cette approche a été appliquée dans les différents domaines : l’analyse de la
faille, de l’économie, de la communication…etc. Certaines informations confirment
que même la bombe atomique qui a été larguée sur Hiroshima et Nagazaki au Japon à
la fin de la 2ème Guerre mondiale a été fabriquée par le recours à l’approche
systémique.
En ce qui concerne son application à l’organisation, les auteurs spécialistes ont
développé plusieurs schémas de démonstration. En dépit de la variété de ces
représentations, les différents schémas se recoupent autour de la notion de
l’organisation comme un système.
Nous pouvons proposer un schéma pouvant illustrer la vision systémique
appliquée à l’organisation :
ENVIRONNEMENT
CULTURE
INFORMATION
MANAGEMENT
INFORMATION
OUTPUTS
INPUTS
TECHNOLOGIE
RESSOURCES HUMAINES
Finances
1
- LANGEVIN (J.L) et TREMBLAY (R) et BELANGER (L) ; la direction par les
objectifs, Quebec, Presses de l’Université de Laval ; 1978 ; p 198.
2
- BOUZIDA (A) ; « L’Organigramme et la culture de l’organisation et du
développement »in : Culture et Gestion, interventions au colloque international 28-30
novembre 1992 ; p 65.
82
Ce schéma illustre bien la vision systémique appliquée à l’organisation du
travail. Cette vision considère l’organisation comme un ensemble composé des
éléments internes et externes :
 inputs : les différents éléments acquis par l’organisation : les matières premières,
les informations…etc
 L’output : c’est le résultat de la transformation des inputs par le système
transformationnel interne de l’organisation.
 Le système transformationnel interne : c’est l’ensemble des opérations internes à
une organisation qui transforme les inputs pour fournir à l’environnement
externe un produit (tangible ou intangible).
 L’organisation développe deux types d’interaction : interaction interne (entre
tous les éléments la composant) ; et l’interaction externe (avec l’environnement
immédiat, avec la société globale et avec l’environnement international).
83
84
CHAPITRE III-: PARADIGMES DE L’ETUDE DES ORGANISATIONS.
L’organisation a été étudiée par plusieurs spécialistes : le sociologue, le
psychologue, l’ingénieur, l’économiste…etc. Pour cela nous avons jugé nécessaire de
les regrouper sous formes de paradigmes afin de pouvoir cerner les spécificités
méthodologiques et épistémologiques de chaque paradigme.
Dans ce chapitre nous nous intéressons surtout aux paradigmes (cadre
conceptuel) adoptées par les différentes écoles dans l’étude des organisations. Le
rappel des principaux principes de ces écoles demeure nécessaire.
Quels sont ces paradigmes ?
I. Le paradigme managérial.
II. Le paradigme sociologique.
III. Le paradigme psychologique.
IV. Le paradigme systémique (paradigme de carrefour).
Nous tentons de donner un aperçu sur chaque paradigme suivi d’une analyse synthèse de ces visions.
I- Le paradigme managérial :
Le paradigme managérial concerne toutes ces visions qui ont tenté d’élaborer
un champ de savoir particulier qui intègre l’organisation dans le domaine de l’action.
Avant l’élaboration même des principes et des normes de gestion pour
l’organisation, l’homme s’est fixé lui-même des règles de travail afin de mieux gérer
une action. « En fait depuis longtemps, les hommes ont essayé de bâtir des règles
pour organiser un travail collectif (depuis les égyptiens qui furent, semble-t-il, les
premiers, trois milles ans avant J.C à pratiquer la planification, le contrôle, la
décentralisation, la constitution d’états-majors spécialisés) , et il serait possible de
citer à travers les âges, de nombreux écrits (en France il conviendrait certainement de
citer ceux de VAUBAN, BELIDOR, LA HIRE, PONCELET , PERRONET) qui
parlent d’organisation du travail. »1
La pratique de l’organisation du travail a précédé l’organisation des activités.
Les animaux et les insectes sont, peut-être, les premiers qui ont conçu l’organisation
du travail. A-t-on contemplé les fourmis organisées en colonne dans une division du
travail d’une manière précise et infaillible.
Nous pensons que la fourmi ait devancé TAYLOR dans la mise en forme de
l’OST!. Néanmoins, tous les spécialistes des organisations sont unanimes pour
reconnaître que l’organisation scientifique du travail (scientific management)
constitue le point de départ de l’histoire du Management. Les deux célèbres noms de
TAYLOR et FAYOL sont reconnues comme étant les « inventeurs » de cette science.
Certains auteurs leur accordent, à tort ou à raison, le titre des classiques.
Quelle définition peut-on donc accorder au Management ?
I-1-Définition du concept de management :
Au premier lieu nous considérons le Management comme « le fils légitime »
du capitalisme. Le contexte historique et politique de l’apparition de ce concept (pour
devenir après une science) confirme notre idée. TAYLOR2 et FAYOL1, deux
1
- SCHEID (J.C) ; les grands auteurs en organisation ; Paris ; Edit. Dunod ; 1990 ;
p71.
2
- TAYLOR (F.W) (1856 – 1915) est né dans une famille aisée aux USA. Suite à la
réussite dans un concours d’entrée en collège de HARVARD, il abandonna ses études
à cause de son problème de vue. Après un apprentissage comme mécanicien dans une
85
ingénieurs issus de deux pays capitalistes (les USA et la France), ont pris l’entreprise
bourgeoise et capitaliste comme leur laboratoire à partir duquel ils ont développé la
connaissance managériale.
Le paradigme managérial a conçu l’organisation du travail comme un
système. TAYLOR et FAYOL et tout le courant classique ont étudié ce système
comme une entité fermé à toute influence de la société.
Les principes fondamentaux de ce paradigme classique sont les suivants :
 L’organisation du travail est un ensemble cohérent est homogène pouvant
être rationalisé avec des techniques et des méthodes standardisées. Ce système
ne diffère en rien de la machine qui fonctionne selon des lois et des
mécanismes fixes ;
 Le facteur humain dans ses différentes composantes est intégré dans cette
machine auto- régulé. Il est lui-même inséré dans ce processus de
rationalisation globale.
 Chaque spécialiste de l’organisation doit avoir une boite à outils nécessaire
pour l’analyse du travail et sa décomposition en tâches pour lui établir les
normes sur lesquelles doit fonctionner. TAYLOR a utilisé des techniques et
des méthodes d’un ingénieur de l’organisation.
 Dans le schéma organisationnel des classiques, le poste de travail a une
importance centrale. Pour cela, tout ce paradigme s’est reposé sur cette unité
de base de l’organisation. L’analyse de ce poste et sa décomposition en tâches
fines et détaillé, est une opération nécessaire en amont de sa standardisation.
Aujourd’hui on qualifie toute cette vision de « la logique du poste » ;
 Toute la gestion des ressources humaines repose sur ce principe. Le
recrutement, la rémunération, la formation ou la promotion interne doivent
suivre cette logique du poste. On choisit l’homme qu’il faut pour le poste
qu’il faut ; on fait ainsi pour tous les actes de gestion de l’homme ;
 L’édifice managérial (commandement et exercice de l’autorité dans
l’organisation) a été conçu dans une vision pyramidale. Nous remarquons que
les fondateurs du management étaient très fascinés par le modèle militaire.
firme il a été recruté comme ouvrier et ce en 1878 à la Midvale Steel jusqu’en 1889.
Durant sa carrière professionnelle il a connu un parcours particulier : contre-maître –
chef d’atelire – chef mécanicien – chef dessinateur – ingénieur. En 1883, il obtint le
diplôme d’ingénieur ménanicien et ce suite aux cours du soir. Il a travaillé comme
consultant en organisation industrielle pour plusieurs entreprises. Il a déposé une
quarantaine de brevets d’invention. son ouvrage célèbre reste : principales of
scientific management » paru en 1911. TAYLOR a su servir l’entreprise capitaliste
par le biais de la rationalisation de l’organisation et du travail. Nous pouvons le
considérer comme le père de la rationalité industrielle.
1
FAYOL (H) (1841 –1925) est un ancien élève de l’Ecole des Mines de SaintEtienne. Il a commencé à travailler à 19 ans comme ingénieur. De 1888 -–1918 il fut
Directeur Général à DECAZEVILLE. Il est devenu célèbre grâce à son œuvre
« Administration industrielle et générale » paru en 1916. Il a écrit beaucoup d’articles
sur l’organisation et la gestion. Il a diffusé l’idée selon laquelle ses principes ne
concernaient pas uniquement l’entreprise mais aussi toutes les organisation. Après
plus de 70 ans Peter DRUCKER, revient aujourd’hui pour confirmer que le
management concerne toutes les organisations et non seulement les entreprises. Ceci
démontre les idées prohétiques de FAYOL qui a donné à la France et au système
capitaliste, ce que les philosophes ont donné à la civilisation humaine.
86
Cette vision managériale prend le travailleur comme une paire de bras et non
comme un être humain capable de réfléchir et de penser. Cette vision de
l’homme traduit tout un substrat philosophique des classiques qui ont donné à
l’homme une définition très restreinte. C’est une classification de l’homme en
deux catégories : ceux qui commandent et ceux qui subissent le
commandement. En d’autres termes les intelligents et les « débiles ». Nous
pouvons dire que cette vision managériale était influencée par le passé
civilisationnel de ces sociétés. La société française, la société américaine et
l’occident en général.
 Le fondement théorique de ce paradigme et la conception à l’égard de
l’homme trouve ses racines dans certaines anciennes philosophies et surtout
celles qui étaient répandues à leur époque.
 L’aspect normatif de la pensée classique a donné lieu à une rigidité dans la
pensée et dans l’exécution de ses principes.
 Ce paradigme a mis en évidence l’importance du processus de décision et la
formalisation des relations de travail. Cette partie a été développé par d’autres
spécialistes de management notamment MINTZBERG (H).
 L’apparition de l’école des relations humaines, sous l’impulsion de MAYO
(H), a constitué un tournant important dans le développement de la
connaissance managériale. Cette école a introduit d’autres éléments
psychologique et psychosociologique
(l’organisation informelle ; la
participation…etc) qui a donné lieu au développement d’une autre vision de
l’organisation du travail.
 L’école des relations humaines a introduit une nouvelle approche
méthodologique dans l’étude des organisations ; ce sont les méthodes de la
psychologie et des sciences du comportement. Nous pouvons avancer donc que
ceci constitue la première rupture épistémologique avec les techniques de
l’ingénieur.
 Le changement d’approche dans l’étude de l’organisation par les
« humanistes », n’a pas permis de changer la vision à l’égard de l’entreprise.
Cette dernière était toujours considérée comme un système clos et fermée.
Après la crise économique 1929 –1933, la place de l’entreprise dans la société
s’imposa comme une problématique centrale. Cette crise économique a produit un
phénomène de mévente et d’entassement de la marchandise. Cette situation a donné
lieu à la faillite des milliers d’entreprises malgré que leur système d’organisation et
de management ait été jugé efficace.
Les raisons à l’origine de cette crise de l’organisation et du management de
l’entreprise capitaliste sont, de notre point de vue, dues :
- A la vision des classiques qui n’accordaient aucune importance à l’environnement.
les différentes études des classiques ont focalisé sur l’intérieur de l’entreprise. Leur
principal souci était de pouvoir « fabriquer » un travailleur capable de produire le
maximum avec le minimum. A cette époque, la technologie avait beaucoup besoin
de l’homme pour la faire fonctionner. C’est pourquoi l’entreprise a été divisée en
deux parties: la tête qui ne doit pas utiliser le corps et le corps qui ne doit pas utiliser
la tête.
- Au principe de production dominant qui était le suivant : produire pour vendre.
Ceci démontre que l’entreprise n’avait aucun intérêt pour le consommateur.
Au principe fondamental du capitalisme qui est basé sur le profit et le profit
seulement. La création de l’entreprise était elle même d’essence mercantiliste. Cette
philosophie du capitalisme, en dépit de l’aspect moral que WEBER ait voulu lui
87
-
donner, a influencé largement le paradigme managérial. Omar AKTOUF a tout à fait
raison lorsqu’il continue de qualifier le management comme « le bras armé du
capitalisme ».
Ce paradigme dit classique a ouvert le champ au auteurs dits néo-classiques qui ont
humanisé ces principes pour les intégrer toujours dans le même objectif : la
rationalité de l’entreprise capitaliste.
Le management, ce concept qui est actuellement le plus médiatisé dans les
sociétés capitalistes, est d’origine américaine. F.W TAYLOR reste le premier auteur
qui a utilisé le mot management dans on ouvrage intitulé « scientific management »
paru en 1947 et traduit en français en direction scientifique des entreprises.
En Algérie il a fait son apparition avec l’ouverture de la société sur le système
capitaliste depuis la fin des années 801. Depuis la signature des accords avec le FMI
et la décision politique prise (ou imposée) pour abandonner le modèle socialiste, les
concepts- clés du capitalisme sont diffusés dans la société sans que ceci a donné lieu à
des pratiques conformes avec ces concepts.
Deux auteurs ont expliqué que : « la gestion n’est pas une découverte récente :
l’Eglise fut la première à en apprécier la nécessité et à en développer la première
théorie structurée, et cela, dès le début de son existence. »2.
Le management est donc cette science de la gestion de l’entreprise et de toute
organisation qui nécessite une animation par un gestionnaire central et des
gestionnaires secondaires.
TAYLOR disait que : « le premier de ces principes peut être considéré comme
le développement d’une science qui remplace le vieux système de connaissances
empiriques que les ouvriers ont et qui, dans de nombreux cas, est aussi exacte que
celle à laquelle la direction arrive finalement, mais que les ouvriers dans neuf cent
quatre- vingt- dix-neuf cas sur mille gardent à l’esprit et dont il n’existe pas d’exposé
permanent et complet. »3
Par contre, FAYOL a formulé des principes de gestion qui, selon lui et ses
disciples, s’appliquent à toute organisation car la gestion est considérée : « comme
une démarche intellectuelle pour diriger les hommes, planifier, organiser et contrôler
leur action. ».4 Nous constatons donc deux visions et deux définitions de cette science
de gestion. A partir de ces deux conceptions, le management s’est scindé en deux
options : le management privé et le management public. Les principes de FAYOL
concernent la gestion administrative de l’organisation ; par contre ceux de TAYLOR
sont consacrés à la gestion scientifique des activités de l’entreprise et de l’atelier.
THIEARART précise à ce sujet que : « le mouvement de la théorie administrative,
conçu par Fayol et développé de manière parallèle aux Etats-Unis par Mooney et
Reiley, Gulick et Urwick, Follet et, en Allemagne par Weber part de l’hypothèse qu’il
existe une manière idéale pour organiser le travail ».5 En ce qui concerne la pensée de
TAYLOR et de ses disciples il a précisé que : « la gestion scientifique, autre branche
du mouvement classique du management, trouve ses bases dans les travaux de Taylor,
1
- Pr BOUZIDA nous a informé que la première vague des managers a été envoyée
en formation en 1963. Après leur retour, ils ont été affectés pour travailler dans des
bureaux.
2
- MAKRIDAKIS (S) et DOUGLER (H) ; le management science de l’action ; Sd ; p
298.
3
- TAYLOR (F.W) ; op.cit ; pp 68-69.
4
- MAKRIDAKIS (S) ; op.cit ; p304.
5
- THIEARART (R.A) ; op.ct ; p 10.
88





ainsi que parmi ceux de Babbage, de Gantt et de Gilbreth. Plus que la théorie
administrative, la gestion scientifique se propose de définir de façon très précise la
manière selon laquelle les tâches doivent être organisées. »1
A partir de ces deux principaux précurseurs de cette science, plusieurs
définitions et concepts ont été développés.
Peter DRUCKER définit le management à partir du travail du manager qui
regroupe, selon lui, cinq (05) activités fondamentales qui sont :
La détermination des objectifs car : « dans chaque secteur, il définira les buts à
atteindre et rendra ces objectifs effectifs en les communiquant à ceux dont le
rendement est nécessaire pour les atteindre. »2
L’organisation : car : « il analyse les activités, les décisions et les rapports
nécessaires, il classifie le travail, le divise en activités et en tâches susceptibles d’être
gérées. IL regroupe ces unités et ces tâches dans une structure d’organisation. Il
sélectionne ceux qui seront responsables de la gestion de ces unités et des tâches à
effectuer. »3
La motivation et la communication car : « il fonde une équipe avec ceux qui ont la
responsabilité de diverses tâches. Il le fait aussi dans ses propres rapports avec ceux
avec qui il travaille. »4
La mesure : car : « le manager élabore des normes –et peu de facteurs touchent
autant au rendement de l’organisation et à celui de chacun de ses membres. (..). IL
analyse, évalue et interprète le rendement. Comme dans tous les autres secteurs de
son travail, il transmet la signification des mesures et leurs conséquences à ses
subordonnés, à ses supérieurs et à ses collègues. »5
Le manager forme, se forme et forme les autres.
Nous remarquons que DRUCKER définit le management à partir d’une
combinaison entre la définition de TAYLOR, de FAYOL et des principes de l’école
des relations humaines.
Par contre THIETART (R.A) définit le management comme étant : « action ou
art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activité de
l’entreprise. »6. Une simple comparaison entre les définitions
Présentées démontre que les fonctions de base fondées par FAYOL, sont retenues
comme des composantes centrales du management.
Une présentation exhaustive des différentes définitions du management relève
du domaine de l’impossible. Pour cela, nous présentons cette définition de
LAFLAMME afin que nous puissions développer les contributions théoriques dans le
cadre de ce paradigme.
LAFLAMME considère le management comme : « une démarche rationnelle
par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers
la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui
consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un
1
- Ibidem ; p 11.
- DRUCKER (P) ; la nouvelle pratique de la direction des entreprises ; Paris ; Ed.
d’Organisation, 1977 ; p
3
- Idem.
4
- Idem.
2
5
6
- Idem.
- THIETART (R.A) ;op.cit ; ; p 5.
89
rendement optimal (..) conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des
différents publics impliqués. »1






M.LAFLAMME donne ensuite six (06) caractéristiques fondamentales du
management qui sont :
C1–La force revient au groupe. Le manager s’occupe surtout de l’animation du
travail de groupe. Il ne fait pas le travail seul mais fait faire le travail par d’autres en
adoptant une manière de diriger.
C2-Les fonctions du management sont interdépendantes. Les quatre fonctions
figurant dans la roue managériale (voir schéma de LAFLAMME) fonctionnent
ensemble.
C3-Le cycle managérial fonctionne en temps continu. La roue managériale ne s’arrête
qu’avec la fin de la vie d’une organisation (faillite, fermeture temporaire…etc).
C4-Le management associe deux courants : rationalité et humanisation de la gestion.
Il a développé une gamme variée de techniques pour les besoins de la rationalité ; il a
intégré la variable humaine pour les besoins de la gestion des ressources humaines.*
C5-Le management est une science et un art. Le management a combiné entre les
différentes connaissances scientifiques (comptabilité, statistiques, économie,
sociologie…) et les habilités particulières qui relèvent de la partie art. D’autres
auteurs les ont qualifiés de : savoir- être, savoir-faire et savoir-faire faire.
C6- Le management est d’une application universelle. Les différents éléments du
management sont d’une application universelle. Ils sont appliqués partout où
l’organisation existe.
Ceci dit, nous pouvons définir le management comme étant : « Une
combinaison entre la connaissance scientifique, philosophique et culturelle. Le
management est l’art de conduire l’organisation vers la performance dans un
environnement de libre initiative. Le management est appliqué à toute forme
d’organisation en tenant compte des spécificités liées à la nature de ses objectifs et de
ses finalités. »
A partir de cette définition, nous lions le management à la liberté de l’action
de celui qui est chargé de gérer une organisation. Lorsque le dirigeant reçoit des
ordres et des instructions pour exécution, il ne peut être considéré comme manager
mais comme un administrateur. Par contre, la gestion est considérée plus comme une
pratique en dehors de toute conception théorique. Le père de famille gère
l’organisation familiale. Le gestionnaire est toute personne qui exécute des actes de
gestion en dehors de tout cadre conceptuel ou théorique précis. Par conséquent le
manager est un gestionnaire au même titre que l’administrateur.
Aussi et malgré que la tendance générale ne fasse aucune distinction nette
entre l’organisation et le management sous prétexte que l’organisation englobe la
fonction de « manager », nous pensons que ceci peut prêter à une confusion
importante. La fonction de diriger, au même titre que les trois autres fonctions, est
l’une des composantes du management. Par conséquent, il demeure impensable de
1
- LAFLAMME (M) ; le management Approche systémique, théorie et cas ;
Montréal ; Ed. Morin ; p 17.
90

-
faire substituer l’essentiel par le secondaire. Le management est l’art et la technique
de gérer une organisation.
Le paradigme managérial a pris l’organisation comme l’objet de ses
expériences et ses études. L’entreprise a constitué son laboratoire de recherche ;
l’enquête et les expériences ont constitué ses outils et techniques de recherche.
L’école classique a tenté de comprendre les différents mouvements du
travailleur par le recours aux outils adéquats : le chronométrage, la caméra et surtout
l’observation. Les études de poste ont constitué ainsi une méthode privilégiée dans
leurs expériences.
Le mouvement des relations humaines a utilisé les méthodes expérimentales et
les études de comportement. L’ergonomie a été utilisée aussi dans l’étude de
l’adaptation de l’homme à la machine. La méthode expérimentale a été utilisée dans
l’étude des groupes de travailleurs.
Nous pouvons qualifier la première période (1910 – 1950) celle de la
consolidation de la pensée managériale dans les sociétés occidentales à modèle
capitalistes.
I-2-Le management et la problématique de l’adaptation :
Entre les deux crise économiques mondiales (1929 – fin 70)
La difficulté des entreprises capitalistes à résister à la concurrence ou à la
main invisible selon la terminologie d’Adam Smith, a incité les spécialiste de cette
jeune science à s’intéresser à cette problématique. Cette vision a touché deux types
d’environnement : interne et externe.
Beaucoup d’auteurs ont exploité les différentes idées des fondateurs et des
précurseurs du management pour réaliser des études touchant l’entreprise de
production. A cette époque les cabinets de conseil en management se créèrent pour
donner conseil aux entreprise en difficulté ou celles qui voudraient introduire un
changement dans son système organisationnel ou managérial. C’est ainsi que des
auteurs comme MAIER, LIKERT, MCGREGOR, ARGYRIS, DRUCKER ont
commencé à donner au paradigme managérial une autre tournure.
Le travail de ces spécialistes ou reconvertis en spécialistes en management a
touché les domaines suivants :
les styles de management ;
le leadership ;
le processus décisionnel ;
la réorganisation interne de l’entreprise ;
la communication interne et externe à l’entreprise ;
la culture d’entreprise ;
la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ;
la motivation au travail ;
l’évaluation de la performance au sein de l’organisation ;
le système de rémunération ;
le système de considération et de reconnaissance etc....
Le management est passé du stade d’inculquer à l’entreprise les techniques lui
permettant de produire plus, à celui de l’aider à produire ce que le marché peut
absorber comme produit en tenant compte de l’ensemble des variables quantitatives et
qualitatives, interne et externes, pour pouvoir continuer à réaliser le profit.
L’entreprise capitaliste a développé les moyens de sa politique à l’inverse de
l’entreprise socialiste qui a continué à fonctionner selon les principes du système
fermé qui s’est effondré suite à la crise économique mondiale de 1929-1933. Nous
pouvons avancer que ce paradigme (le passage de la conception de l’entreprise
91
fermée à celle de l’entreprise ouverte sur son environnement) s’est développé entre
les deux crise économiques : celle de1929-1933 ; l’autre qui a débuté à la fin des
années 70 et qui dure jusqu’à maintenant. Nous pouvons citer les développements
théoriques les plus marquantes et ce dans les différents
Domaines de l’entreprise :
Domaines.
Contribution théorique marquante.
-Domaine de la  « La structure suit la stratégie » ; Alfred D. Chandler ;
conduite du
 le principe de la période d’autonomie ; Elliot Jaques ;
changement
 L’organisation légère et plate ; Peter Drucker ;
 L’organisation sous forme de trèfle ; Charles Handy ;
 L’organisation apprenante ; Peter Senge et Bob Garrantt ;c<
 La pyramide des cinq niveau de besoins humains ; Abraham Maslow ;
 Les besoins d’Adam et ceux d’Abraham ; Frederick Herzberg ;
-Domaines de  La théorie X et la théorie Y ; Douglas McGregor ;
GRH
 Ce qui différencie les entreprise c’est la qualité de ses ressources humaines ;
Peter Drucker .
- Le leadership :
 Les quatre variables qui s’appliquent au leaderschip : les caractéristiques du
leader, les attitudes et les besoins de ceux qui le suivent, les caractéristiques
de l’organisation et le milieu social, économique et politique ; Dougals
McGregor ;
Nous avons donné ces exemples pour démontrer comment ce paradigme
managérial s’est développé durant cette période.
 B- La période de fin 70 à ce jour :
Depuis la fin des années 70 le management a pris une autre tournure en
étudiant plus les modèles de succès et d’échec de certaines entreprises pour en faire
des exemples à diffuser. Durant cette période les bureaux de conseil sont devenus une
nécessité managériale. Le bureau de McKinsey est reconnu aujourd’hui au niveau
international dont ses bureaux régionaux sont implantés dans plusieurs pays.
Pour cette période (fin 70 à ce jour), nous préférons développer les axes
suivants :
- Les principales contributions des spécialistes de management : DRUCKER ;
MINTZBERG ; Octave GELINIER et SHINGO.
- Les modèles de réussite et d’échec des entreprises : le prix de l’excellence1 ; le chaos
management2 et mobiliser l’intelligence de l’entreprise1.
- PETERS (T ) et WATERMAN ( R ) ; le prix de l’excellence ; secrets des
meilleures entreprises ; traduit de l’américain par MICHELE GARENE et
CHANTAL POMMIER ; Paris ; InterEditions ; 1992.
2
- PETERS (T) ; Le chaos management ; manuel pour une nouvelle prospérité de
l’entreprise ; Paris ; InterEditions ; 1988.
1
92
-

-
La triade managériale.
I-3-Les idées de certains spécialistes en management :
La présentation complète des différentes contributions des spécialistes en
management demeure une action impossible en raison de l’abondance de la littérature
dans ce domaine. Depuis une quinzaine d’années au moins, dans beaucoup de cas, la
publication dans les domaines du management est devenue plus une action
publicitaire et commerciale qu’une activité scientifique. Le sponsor littéraire
caractérise beaucoup ces publications. Aussi, ces écrits prennent la forme de conseils
et de normes à suivre. Pour toutes ces raisons nous avons choisi un échantillon
restreint afin de pouvoir disposer d’un modèle réduit de chaque type de publication.
Ce choix a porté sur l’origine de chaque auteurs du management moderne
(Américain ; Français ; Canadien et Japonais). Chaque cas constitue pour nous un
paradigme de management moderne.
Peter DRUCKER : Né en 1909 à Vienne où il fit ses études de droit continue toujours
à voyager et à donner des conférences dans les domaines du management malgré ses
82 ans. Aujourd’hui on lui accorde le titre de « gourou du management » ; d’autres
préfèrent lui accorder l’appellation du « pape du management ». Quelles que soient
ces appellations, Peter DRUCKER demeure parmi les spécialistes du management
qui a le plus influencé le courant dit néo-classique. On dit que DRUCKER a conseillé
des centaines d’entreprises dans le monde (surtout américaines) et il a même prodigué
des conseils aux équipes de base-ball aux USA. Cet auteur a donné au management
moderne plusieurs théories et méthodes qui restent adoptées et appliquées par de
nombreuses entreprises dans le monde capitaliste. KENNEDY (C ) précise que
DRUCKER a formulé, en avance sur les autres auteurs en une dizaine d’années,
l’immense majorité des théories et des méthodes sur l’entreprise et ce dans les
domaines suivants : l’économie du savoir, le management par objectif (D.P.O),
l’écoute du client, le marketing, la concentration sur les métiers de base, et même
l’idée de la privatisation dont le parti conservateur Britannique lui reconnaît la
paternité. Ses nombreuses idées ont fait le succès et la réussite de plusieurs
entreprises américaines. Il a écrit dans les différents domaines économiques et
politiques en plus de ses idées en management des organisation. DRUCKER a dit
plusieurs fois : « le management est en fait la fonction essentielle et capitale de notre
société. »2.Depuis la fin des années 70, il a commencé à attirer l’attention sur l’impact
du changement social sur l’organisation. Pour cela, il a développé les idées suivantes :
Il est impératif de fixer L’objectif ou la mission de l’organisation ;
Etablissement d’un travail productif conjugué avec la satisfaction de toutes les
personnes de l’organisation ;
Tenir compte de l’impact réciproque entre l’organisation et la communauté dans
laquelle elle est située.
Peter DRUCKER reste très admiratif du modèle managérial japonais qui
constitue : « la seule économie qui comprenne que le profit est un concept minimal et
non maximal. ».3 Il continue toujours de défendre l’idée que l’entreprise est chargée
de créer sa clientèle au lieu de concentrer sur la maximisation du profit. Dans ses
derniers écrits, il confirme que l’entreprise qui réussira dans le futur serait celle qui
comprendra le client et surtout le consommateur qui n’est pas attiré par son produit.
- SERIEYX (H) ; Mobiliser l’intelligence de l’entreprise ; Cercles de qualité et
cercles de pilotage ; Paris. EME ; 1985.
2
- SCHEID (J.C) ; op.cit ; p 106.
3
- Ibidem ; p 107.
1
93
Cet auteur insiste énormément sur la créativité et l’innovation des managers en plus
du développement de la fonction du marketing au sein de l’entreprise moderne.
DRUCKER reste le seul auteur ayant consacré une bonne partie de ses écrits à
la mutation de la connaissance dans le monde d’aujourd’hui. Il confirme sans
hésitation que l’entreprise dans le contexte d’aujourd’hui, a plus besoin que par le
passé, de l’intelligence de tout son personnel car : « bien que le travailleur
intellectuel ne soit pas un « manœuvre » et encore moins un « prolétaire », il n’en
demeure pas moins un employé. Il n’est pas un « subordonné » dans le sens où on
peut lui dire ce qu’il doit faire ; au contraire, il est payé pour appliquer ses
connaissances, exercer son jugement et prendre des responsabilités de direction.
Pourtant il a un « patron »- en fait, il a besoin d’avoir un patron pour être productif.
Et d’habitude, le patron n’est pas un membre de la même discipline mais un
« dirigeant » dont la compétence consiste à planifier, organiser, intégrer et mesurer le
travail des employés intellectuels sans se soucier de leur discipline ou de leur
spécialisation. ».1
Bien plus loin et dans une autre vison plus concentrée, DRUCKER, insiste sur
l’importance du savoir dans le développement des organisations d’aujourd’hui et de
demain. A cet effet, il précise que : « A partir de maintenant (sa date de référence est
celle de la parution de son œuvre en 1991) le savoir est une clé essentielle. Le monde
ne repose plus sur le travail, les matériaux ou l’énergie , mais sur le savoir.
Le Japon produit aujourd’hui avec autant d’énergie et moins de matières
premières, deux fois et demi la quantité de produits manufacturés qu’il produisait il y
vingt-cinq ans. Ceci est du en grande partie au passage d’un travail qui repose sur le
savoir. Le produit de référence des années 20, l’automobile, contenait à l’époque 60
% de matériaux bruts et d’énergie. Le microprocesseur, produit de référence des
années 80, contient moins de 2% de matières premières et d’énergie. L’équivalent
pour les années 90 appartiendra au domaine de la biotechnologie, avec également
environ 2% de matériau et d’énergie, mais un contenu de savoir bien supérieur. ».2
Lorsque DRUCKER insiste sur le savoir, il s’adresse directement aux américains
pour leur montrer le chemin le plus sûr pour contrecarrer le Japon. Nous les pays
sous-gérés, selon la terminologie utilisée par l’auteur3, nous sommes plus concernés
par l’économie du savoir et de la connaissance au moment où les pays les plus
industrialisés au monde passent à une autre étape dans cette nouvelle industrie :
l’industrie de la matière grise.
Dans le domaine de la conduite et le commandement des hommes,
DRUCKER a beaucoup insisté sur la responsabilisation du travailleur. Il dit à ce
sujet : « ce qu’il faut c’est de remplacer l’aiguillon de la peur imposé de l’extérieur,
par un motif d’action intérieur. La responsabilité – non la satisfaction- est le seul
facteur qui puisse jouer ce rôle.».4 Pour conduire les hommes à cette responsabilité, il
faut des chefs qui sachent commander. Pour cela : « le commandement des hommes
par des chefs exige des qualités propres, et les bons ingénieurs en chef ou les bons
1
- DRUCKER (P) ; La grande mutation, vers une nouvelle société, Paris ; Ed.
D’Organisation ; 1970 ; p 305.
2
- DRUCKER (P) ; la société post-business –je vous donne rendez-vous demain,
Paris, Ed. Maxima ; 1992 ; p 381.
3
- Car il dit dans l’un des ses écrits : il n’y a pas de pays sous-développés mais que
des pays sous- gérés.
4
- DRUCKER (P) ;OP.cit ; p 315.
94




-
-
directeurs généraux sont déjà assez rares même sans qu’il faille parler de qualités de
commandement. »1
Dans le domaine de la communication et le leadership, DRUCKER leur a
consacré une partie importante dans ses différentes publications. Pour cela, il a
accordé une place privilégiée à la pratique de la communication par l’écoute. Il dit
que les traits et les qualités d’un leadership n’existent pas malgré que chaque individu
puisse les assimiler. En décrivant le leader il dit : « Les leaders les plus efficaces ne
disent jamais « je ». Non pas parce qu’ils se l’interdisent, mais parce que cela ne fait
pas partie de leur façon de penser. C’est le « nous », l’équipe, qui occupe leur esprit.
Ils considèrent que leur tâche consiste avant tout à faire fonctionner l’équipe. »2
L’auteur donne quatre (04) compétences nécessaires pour le leadership.
Compétence 1 :« A mon avis, la première compétence fondamentale est la volonté et
la capacité d’écouter. Il ne s’agit pas d’une technique, mais d’une discipline. Tout le
monde en est capable : il suffit de fermer la bouche. ».3
Compétence 2 :« est la volonté de communiquer et de se faire comprendre. Elle
demande une patience infinie. Il faut se dire qu’on se trouve en face d’enfants de
trois ans à qui on doit tout répéter encore et encore. Et démontrer le sens de ses
mots. »4.
Compétence 3 :« est le refus de s’inventer des alibis. IL convient de dire : « cela ne
marche pas aussi bien qu’il le faut.. Remettons-le sur le métier. »5
Compétence 4 : « la dernière compétence fondamentale est la reconnaissance du peu
d’importance que l’on a personnellement au regard de l’ampleur de la tâche à
accomplir ».6
En ce concerne la prise de décision, DRUCKER a beaucoup insisté sur les
décisions stratégiques car : « les décisions importantes, celles qui comptent vraiment
sont des décisions « stratégiques » . Il s’agit de déterminer quelle est la situation, ou
de modifier, de déterminer quelles sont les ressources ou ce qu’elles devraient être.
Ce sont là des décisions qui sont spécifiquement du ressort de la direction. Tout
directeur (manager) est amené à prendre de telles décisions stratégiques, et plus il
occupe une position élevée dans la hiérarchie, plus il sera amené à en prendre. »7.
Aussi, il a donné une grande importance au secteur des services car il a constaté que
la société contemporaine comprend de plus en plus de service dont la qualité et le
rendement sont de très mauvaise qualité. Pour cela il propose :
Pour les services qui relèvent du monopole naturel (Chemins de fer,
téléphone…etc) : il faut une structure très indépendante sous le contrôle du pouvoir
politique ;
Pour les services à budget (Ecoles, Hôpitaux, …etc) : des structures qui laissent une
véritable compétition entre eux ;
1
- Ibidem ; p 165.
- DRUCKER (P) ; Maning the Non-Profit Organization, Butter-Worth Heinemann ;
Oxford ; 1990 in : KENNEDY (C) ; Toutes les réponses aux grandes questions du
management ; les solutions proposées par les auteurs les plus connus ; Paris ; Edition
Maxima ; 1992 ; p115.
3
- Idem.
4
- Idem.
5
- Idem.
6
- Idem.
7
- Ibidem ; pp 138- 139.
2
95
-
-
Pour les activités traditionnelles de l’Etat (justice, police…etc) : Une commission de
vérification des objectifs en dehors de l’exécutif.1
Nous remarquons que Drucker est toujours soucieux de la qualité des services
et la place privilégiée accordée au client. Aussi, ceci démontre que le monopole de
l’Etat sur les organisations qui tente de les faire fonctionner par une démarche
standard, imposée et directive ne donne que des résultats (outputs chez les
économistes) de mauvaise qualité.
L’approche de DRUCKER, au plan méthodologique, était surtout de type
clinique car les différents résultats de sa pensée ont été induits par l’examen du
fonctionnement des différentes organisations.
Comment Drucker définit-il le travail du manager ?
Pour l’auteur : « il n’y a pas de définition synthétique, il y a seulement une
définition par les tâches qu’il doit assurer :
Fixer les objectifs ;
Analyser et organiser le travail en une structure,
Motiver et communiquer,
Mesurer par des normes,
Former les gens. »2
En plus de ces caractéristiques, il propose deux autres exigences : être intègre
avec une force de caractère. Sans prétendre avoir fourni l’ensemble de la pensée de
DRUCKER nous devons signaler que la D.P.O (la Direction Par Objectif) reste l’une
des inventions les plus révolutionnaires du management moderne. Aujourd’hui,
l’organisation moderne ne peut prétendre fonctionner sans objectifs clairs ; sinon elle
ressemble au pilote qui prétend piloter son appareil sans être orienté par les
aiguilleurs du ciel.
il demeure important d’insérer ce paragraphe qui démontre comment l’auteur,
en se détachant de la vision purement économique à l’égard de l’entreprise pour lui
donner une dimension sociale, lui a conféré une mission sociale : « Enfin P.F.
DRUCKER insiste toujours sur la finalité sociale de l’entreprise et la responsabilité
sociale des managers. L’entreprise est pour lui une institution conçue pour créer des
changements alors que depuis l’aube de l’histoire, toutes les institutions humaines, la
famille, le gouvernement, l’armée, l’Eglise ont été toujours conçues pour s’opposer
aux changements ») (…) la responsabilité sociale du management est d’abord que
l’organisation exécute sa mission spécifique, mais elle est aussi de gérer les impacts
sociaux que son action provoque. »3
- Henry MINTZBERG : L’autre « gourou canadien » du management moderne qui
domine actuellement ce paradigme reste sans hésitation Henry MINTZBERG. Il est
né en 1939 et exerce en qualité de professeur de management à l’université de McGill
à Montréal (Canada). Son approche méthodologique consiste à analyser
l’organisation par des opérations cliniques et descriptives. Sa célébrité est surtout due
à ses deux œuvres : le management : voyage au centre des organisations (1989) et le
manager au quotidien (1991).
MINTZBERG est très connu par ses cinq (05) puis sept (07) configurations
organisationnelles.4 Dans ces configurations, il a beaucoup insisté sur la coordination
sous toutes les formes suivant ces types d’organisation. Aussi, il a analysé les
1
- Voir : SCHEID (J.C) ; op.cit ; p 109.
- Ibidem, p 111.
3
- Ibidem, p 115.
4
- Voir détails dans la partie consacrée au modèle « C » de ce travail.
2
96
-
activités de quelques PDG, en plus de l’examen des documents de travail des cadres,
pour publier les résultats de son travail de recherche dans son ouvrage fort intéressant
consacré au travail du manager.
Les caractéristiques du travail des cadres sont :
- Beaucoup de travail, un rythme soutenu ;
- Le cadre est à la charnière entre son organisation et un réseau de contacts ;
- L’importance de la communication orale…etc.1
Au plan méthodologique le travail de MINTZBERG sur les cadres a touché un
groupe très restreint. L’analyse du travail des cadres a été réalisée surtout à partir de
l’observation participante et de l’analyse des agendas et des différentes informations
induites par le travail des cadres. L’étude sur les cadres a eu le mérite de démontrer
que dans la pratique, le manager ne s’accorde pas le temps d’assumer les quatre
fonctions de base du management (planifier, organiser, animer et contrôler) comme
est développé dans la totalité de la littérature sur la conception théorique du travail du
manager. Il a pu démontrer, à partir d’une approche méthodologique flexible et
souple, que chaque cadre consacre neuf minutes pour chaque thème. Dans un autre
sujet, il souligne que le point de départ reste toujours le travail du potier qui n’est que
son épouse. Le potier a été cité comme exemple en plusieurs reprises dans son
ouvrage. Ainsi, MINTZBERG a consacré certaines pages de son ouvrage au sujet de
la décision et de la stratégie. A ce sujet il précise que : « gérer la stratégie, c’est la
plupart du temps, en premier lieu, gérer la stabilité, pas le changement. »2
- Octave GELINIER3 : est né en 1916. Spécialiste français et ingénieur de formation,
il a consacré presque toute sa carrière dans une entreprise de conseil (C.E.G.O.S)
Pour devenir son directeur général en 1970. De 1960-1970, il a été considéré comme
un membre actif de l’école dite néo-classique qui n’est que la combinaison entre
l’O.S.T et le courant des relations humaines.
Cet auteur très connu dans le domaine du management, a surtout travaillé sur
la théorie de l’entrepreneur qui est fondée sur deux éléments : la concurrence et
l’innovation.
GELINIER insiste beaucoup sur la clarification de la politique de l’entreprise
et la construction d’une ligne d’action sur le long terme. Dans la politique générale de
l’entreprise, l’auteur accorde une importance capitale à l’équipe dirigeante en plus des
autres paramètres (stratégie à long terme et la fixation d’objectifs clairs). Pour cela, il
considère que la fixation des objectifs de l’entreprise permette de :
la délégation des pouvoirs ;
la motivation ;
la supervision hiérarchique ;
la définition de la structure ;
l’intégration des services ;
la définition des responsabilités.
1
- Voir : le manager au quotidien ; op.cit ; pp 41-60.
- MINTZBERG (H) ; Le Management ; voyage au centre des organisations ;Paris ;
les éditions d’Organisation ;1989 ; p 67.
3
- Ses œuvres les plus indiquées sont : Fonctions et tâches de direction générale ;
Hommes et Techniques ; 1963 – Stratégie sociale de l’entreprise ; Hommes et
Techniques ; 1970 – Morale de la compétitivité : leçons du Japon pour la France ;
Hommes et Techniques ; 1981 – Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes ;
Hommes et Techniques ; 1984.
2
97
-
-
-
-
-
-
Les objectifs doivent être traduits en programme composé, lui-même, d’un
nombre d’actions nécessaires à leur atteinte.
En ce qui concerne sa pensée sur l’organisation des structures
organisationnelles, l’auteur a donné des règles fixes permettant de disposer de
structures efficaces.
Ces règles sont :
une structure doit être légère. Un éventail de subordination ne doit pas dépasser entre
4-8 subordonnés pour un cadre supérieur. Ceci constitue la ligne de conduite des
néo- classiques sous la direction de DRUCKER ;
un organe spécial doit être crée pour toute fonction importante dans l’organisation ;
il faut un organe fonctionnel qui doit être léger en face d’interlocuteurs compétents
et efficaces.
GELINIER a beaucoup insisté sur la clarté des objectifs qui ne doivent
comporter que des éléments mesurables. Aussi, il a constamment insisté sur le travail
en groupes. Ils doivent comprendre beaucoup d’éléments polyvalents qui ont des
objectifs communs, partagent certains caractères et doivent être sous la direction d’un
chef qui ne prend pas seul une décision.
A l’instar des autres auteurs français, il a consacré beaucoup de ses travaux à
l’entreprise française à. A ce sujet, il distingue entre la morphologie d’une
organisation (description de ses organes) et sa physiologie (l’étude des liaisons entre
ses organes). Nous remarquons donc l’influence de la pensée bio-organisationnelle
qui a tenté de faire une analogie entre l’entreprise et le corps humain. Pour
GELINIER, la France disposait vers les années 60, des structures classées en quatre
types de physiologies :
L’entreprise privée traditionnelles (1830-1930). C’est l’entreprise fondée sur les
traditions sans aucune organisation rationnelle de ses structures. Le pouvoir du chef
dans la prise de décision est absolu ;
La Bureaucratie à la Française : c’est le type de structure centralisée et fortement
formalisée. La formalisation extrême visait l’élimination de l’arbitraire ; très rigide
et ne permettait pas l’adaptation.
Le management moderne : C’est la structure de l’entreprise moderne et efficace ;
caractérisée par une large décentralisation à l’aide d’un système d’objectifs et une
grande participation du personnel. Elle favorise l’adaptation, la rentabilité et la
tension.
La structure de transition de type latin. C’est la structure de management moderne
qui est appliquée dans l’entreprise française. Cette structure reste très hiérarchisée et
les pouvoirs du chefs sont toujours très grands.
Les idées les plus importantes de GELINIER, restent celles recommandées
pour que l’entreprise française passe du type de structure sus- présentées à celles
d’une entreprise compétitive.
Pour cela, il recommande ce qui suit :
 Il faut délaisser l’idée que l’efficacité soit le produit direct et unique des
techniques de production.
 Il faut croire aux bienfaits de la concurrence même si elle reste imparfaite. En
d’autres termes, il vaut mieux une concurrence imparfaite qu’un monopole parfait.
 Il faut gérer l’entreprise avec la sanction de la rentabilité. Une entreprise à profit
nul ou négatif, est une consommatrice de richesse ;
 Il faut faire confiance à l’homme. Cette confiance constitue la base de sa
participation à la production. C’est cette confiance qui permet de déléguer et de
motiver ;
98
 toute appréciation doit être validée sur des critères objectifs. Le management
moderne est édifié sur l’objectivité ;
 Il faut gérer avec l’esprit de l’évolution car rien n’est parfait ou définitif. Pour
cela, il recommande des entreprises souples, flexibles et ouvertes aux changements
de tout ordre.
Enfin, l’auteur réfute le modèle mathématique de la gestion de l’entreprise. En
d’autres termes, il rejette la théorie micro-économique classique. Ces critiques du
modèle mathématique sont dues aux raisons suivantes :
- Sans innovation, les profits se dégradent ;
- l’entreprise doit donc innover pour provoquer un changement structurel ou autre
forme ;
- le management consiste surtout à gérer le changement.
La pensée de cet auteur a évolué en fonction de l’évolution du management
international et aussi de la crise économique actuelle. Pour cela, il a complété ses
règles managériales par celles consacrées à ce qu’il a appelé la finalité humaine
directe. Toutes ses idées dans ce domaine relèvent du domaine de la mobilisation des
ressources humaines de l’entreprise. Il a tenté d’intégrer la dimension sociale dans
l’entreprise française. Il a voulu emprunter la même voie des nippons.
Nous déduisons qu’Octave GELINIER ne diffère en rien des autres auteurs
dont le paradigme central reste orientée vers la réalité de leur entreprise pour les
développer. L’inspiration constitue le fondement même de leur pensée. GELINIER
s’est largement inspiré des idées des auteurs américains (Drucker en particulier) et le
modèle Japonais.
- Shigéo SHINGO : (1907) au Japon : La littérature consacrée au management
moderne ne cesse de médiatiser le modèle Japonais au point où, dans beaucoup de
cas, nous avons l’impression que les occidentaux accordent une importance
inimaginable à ce modèle plus qu’il soit fait par les japonais eux- même.
Néanmoins, les différents spécialistes de l’expérience japonaise sont
unanimes : le succès de l’industrie japonaise est du, en grande partie, à la qualité de
leur management et de leur managers. Beaucoup d’auteurs japonais occupent
actuellement une position importante dans la bourse des auteurs dans ce domaine. En
plus D’IISHIKAWA, Y.UENO, T.OHNO, OHMAE, nous avons préféré présenter les
principales idées de S.SHINGO qui a publié un nombre important d’ouvrages en
management dont plusieurs ont été traduits dans les différentes langues.
Cet auteur, comme la majorité qui se sont spécialisés dans le domaine du
management, est un ingénieur mécanicien de L’institut technique de Yamanashi et
entre à la Taipei Railway Factory à Taïwan. IL a travaillé comme consultant –membre
de l’association japonaise de management. IL a assisté à l’évolution de l’entreprise
japonaise depuis la 2ème guerre mondiale. Il donné conseil aux prestigieuses
entreprises japonaises (TOYOT, NIPPON STEE, HONDA,…etc). En 1959, il fonda
l’institut pour l’amélioration du management. A partir de 1960, il a commencé à
s’intéresser à la question de la qualité et de l’élimination des défauts de production au
Groupe de MATSUSHITA. Le mérite lui revient dans le développement du Zéro
défaut. De 1953-1985, il a publié une douzaine d'ouvrages.
Quelles sont donc les idées de SHINGO ?
99

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
Dans l’un de ses ouvrages,1 il a tenté d’opérer une comparaison entre le
modèle d’entreprises japonaises et celui de l’entreprise occidentale. Nous reprenons
cette distinction sous forme du tableau suivant :
L’entreprise occidentale.
L’entreprise Japonaise.
Production à grande série ;
 Production par petits lots ;
Stock important ;
 Sans stock (Zéro stock) ;
Un temps considérable est accordé pour
 Temps d’adaptation très réduit ;
l’adaptation des outils de production d’un
type de production à un autre ;
 Le contrôle à priori (Zéro pannes –
Méthodes de contrôle tolérantes (une marge Zéro défauts).
d’erreurs est admise en matière de pannes des
machines et des défauts dans la production).  Améliorer surtout la productivité de
Augmentation de la cadence de la machine ;
l’homme au travail ;

Concentration sur les caractéristiques des
 Concentration sur les caractéristiques
opérations et des tâches.
des processus.
SHINGO a opéré une nette distinction entre le processus et l’opération. Il a
beaucoup insisté sur la fonction de contrôle qui demeure pour lui, une garantie de la
qualité du produit. Cette fonction de contrôle à la source, constitue aujourd’hui une
culture Japonaise.. Les différents systèmes de contrôle dans ce pays, sont basés sur la
prévention. « S.SHINGO décrit longuement comment tous les contrôles qui ne sont
pas faits à la source à 100% sont insatisfaisants.»2
Voilà ce qui explique aujourd’hui que le processus de contrôle de production
soit incorporé dans les outils de production. Chaque machine est dotée de capteurs
très sensibles et programmés permettant de déceler le défaut, minime soit-il, pour
exclure le produit de la chaîne de production. Cette notion de contrôle à la source est
appelé POKA-YOKA qui veut dire erreur- éviter.
Cet auteur a expliqué dans ses différentes publications, que le succès du
modèle Japonais est du aux cercles de qualité.3 Cet auteur est très connu par sa
méthode SMED qui signifie (Single Minute Exchange of Die), qui veut dire changer
l’outillage en 10 minutes. SHINGO a beaucoup insisté sur le mode de production qui
consiste à maîtriser le temps de changement d’outils pour les besoins de production.
Ainsi, il énormément contribué au développement de la méthode dite KANBAN qui
consiste à réagir très vite en amont et en aval de la production ou de la vente d’un
produit4.
Les idées de SHINGO ont été appliquées dans un nombre impressionnant
d’entreprises japonaises et même étrangères. Cet auteur qui a contribué au
développement de la société Japonaise par le biais de développement de l’entreprise,
1
- SHINGO (S) ; Zéro contrôle de qualité : Contrôle à la source et système POKAYOKE ; (traduit en Français) ; Paris ; ED. D’Organisation ; 1987.
2
- SCHEID (J.C) ; op.ct ; p137.
3
- Les cercles de qualité ou de progrès est une forme de communication interne
permettant de faire participer tous les travailleurs dans la démarche qualité de
l’entreprise. Son auteur est un Américain (E.DEMING) qui a séjourné pour longtemps
au Japon et a participé activement à sa diffusion dans les entreprises Nippones.
4
- Cette méthode sera développée dans le chapitre consacré aux modèles managéraux.
100
est reconnu aujourd’hui comme un célèbre innovateur dans le domaine du
changement organisationnel et même managérial.
I-4-Les modèles de réussite et d’échec des entreprises :
Dans le paradigme managérial, la présentation des cas de réussite ou d’échec
des entreprises est devenue une pratique importante chez les auteurs occidentaux. Ce
nouveau paradigme prend des cas d’entreprise et procède à l’analyse de leur
organisation et de leur modèle de management pour tirer les causes à l’origine de leur
réussite ou de leur échec. Le développement de cette approche touche actuellement
même la sociologie de l’entreprise.
Afin de mieux illustrer ce paradigme, nous avons préféré présenter un
échantillon de ces publications.
 Tom PETERS ET Robert WATERMAN : les huit attributs de la réussite :
Cette enquête a porté sur les meilleures entreprises américaines et continues
d’être citée comme un « best-sellers » par beaucoup de spécialistes de management.
En même temps, elle continue de faire l’objet de profondes critiques. L’étude était
une enquête qui a porté sur un échantillon composé de 62 entreprises considérées
comme les plus performantes et les plus prestigieuses auprès des milieux
économiques. Certains paramètres ont été fixés à partir desquels le choix de ces
entreprises a été opéré. Parmi les 62 entreprises, ils ont sélectionné 43 dont : 21
entreprises ont fait l’objet d’interviews approfondies et les 22 de manière moins
approfondie. Le modèle de référence méthodologique était le modèle des 7clés de
McKinsey qui sont : Structure – Systèmes- Style – Personnel- Savoir-faire – Stratégie
– Structure qui se croisent dans le cercle des valeurs partagées (voir schéma en
annexe).
Ce qui est surprenant chez les deux auteurs américains, reste ce complexe visà-vis du modèle de l’entreprise japonaise. Cet extrait confirme largement notre
jugement : « Les japonais méritent notre considération pour bien plus que le fait
d’avoir brillamment su fournir des voitures efficaces à un pays (les Etats-Unis) qui
en manquait. Ils excellent dans la qualité des finition, des portes qui ne gauchissent
pas, des matériaux qui sont beaux et résistent bien, et une peinture sans défaut. (…).
Une de nos anecdotes préférées qui confirme l’analyse de Fortune, C’est l’histoire de
l’ouvrier japonais qui, en rentrant chez lui tous les soirs, redresse les essuie-glaces sur
toutes les Honda qu’il rencontre. IL ne peut supporter la vision d’un défaut dans une
Honda. »1
Ceci démontre aussi que les deux auteurs de l’œuvre le plus médiatisé dans le
monde et le plus vendu, ne sont aussi que deux idéologues américains dont le rôle
central consiste à attiser la jalousie positive chez leurs compatriotes afin de pouvoir
rivaliser avec les nippons.
L’approche méthodologique adoptée combinant le modèle d’un bureau de
consulting avec l’enquête par entretien, leur a permis de cibler huit attribut qu’ils
considèrent déterminants dans la réussite de ces meilleures entreprises américaines.
Ils ont cité des dizaines de cas et de citations des managers de ces
prestigieuses entreprises. Les huit attributs ne sont, théoriquement, que des principes
simples à la portée de quiconque. La problématique réside dans le moteur qui donne
l’impulsion à cette machine qui n’est que l’organisation d’une entreprise. Le moteur
en question n’est que la tête de l’entreprise. L’étude a démontré aussi que le produit
est avant tout un vecteur culturel. L’exemple de McDonald’s en est un exemple très
significatif car : « Malgré le succès que connaissait cette entreprise aux Etats-Unis,
1
- PETERS (T) et WATERMAN ( R ) ; op.cit ; p 57.
101
une implantation réussie à l’étranger ne supposait pas de se contenter de créer une
division internationale. Pour McDonald’s, cela signifiait, entre autres choses,
apprendre au public allemand ce qu’est un hamburger. »1. L’exemple que nous avions
toujours donné aux étudiants, que derrière la bouteille de Coca-Cola ou de PepsiCola, le mode de vie américain qui est caché. Aujourd’hui, le grand bruit que les
occidentaux produise sur le Japon est d’essence commerciale mais aussi culturelle.
Cette œuvre constitue une meilleure illustration. On véhicule le produit
américain par le biais d’une publicité pour le bureau de McKinsey en rendant aussi
célèbres les plus prestigieuses entreprises américaines concernées par l’enquête.
En dépit de ces observations qui s’imposent dans une lecture critique dans le
cadre d’un travail de recherche, il demeure important de rappeler les huit attributs qui
sont :
1- Elles agissent par l’action. Ces entreprises fonctionnent selon un principe simple :
« faire, aménager et tester ». Ces entreprises sont très connues dans
l’expérimentation. « Au lieu de laisser 250 ingénieurs et cadres commerciaux
travailler sur un nouveau produit en vase clos pendant quinze mois, elles forment des
équipes de 5 à 25 individus et testent leurs idées sur un client. »2
2- Elles sont toujours à l’écoute du client : « Ces apprennent beaucoup de leurs
clients. (…) Beaucoup d’entre elles ont tiré leurs meilleures idées de produits des
suggestions de leurs clients. C’est une questions d’écoute attentive et régulière. ».3
3- Elles favorisent l’esprit novateur : « Les entreprises novatrices entretiennent de
nombreux leaders et innovateurs à tous les niveaux de l’organisation. (..) On a dit de
3M qu’ « ils mettent tellement l’accent sur l’innovation que l’atmosphère générale
n’est pas celle d’une grande société, mais plutôt celle d’un tissu souple de
laboratoires et de cellules peuplées d’inventeurs intrépides qui donnent libre cours à
leur imagination. ».4
4- Elles motivent le personnel : « les meilleures entreprises traitent la « base » comme
la source maîtresse de la qualité et des gains de productivité. (…) Ainsi Que Thomas
J.Watson le disait de sa société : « la philosophie d’IBM tient en trois principes
simples. Je commencerai par celui qui me semble le plus important : notre respect de
l’individu. C’est un concept simple mais chez IBM, les dirigeants y consacrent le
plus clair de leur temps. Le président de Texas Instruments, Mark Shepered, déclare
que chaque ouvrier « est considéré comme une source d’idées et pas seulement
comme une paire de bras. »5
5- Elles se mobilisent autour d’une valeur clé : « Thomas Watson Jr. a dit que « la
philosophie d’une organisation contribue plus à ses résultats que ne le font ses
ressources économiques, sa structure et l’innovation ».6
6- Elles ne fassent que ce qu’elles connaissent : « A quelques exceptions près, ce sont
les entreprises qui s’en tiennent raisonnablement à ce qu’elles savent faire qui ont le
plus de chance d’obtenir les meilleurs résultats. »7.
1
- Ibidem ; p30.
- Ibidem ; p 35.
3
- Ibidem ; p 35.
4
- Ibidem ; p 36.
5
- Idem.
6
- Idem.
7
- Ibidem ; p37.
2
102
7- Elles disposent d’une structure simple et légère : « Les structures et les systèmes de
base des meilleures entreprises sont d’une élégante simplicité. Les équipes
dirigeantes sont légères. IL n’est pas rare de trouver une équipe de moins d’une
centaine personnes à la tête de sociétés qui font un chiffre d’affaires de plusieurs
milliard de dollars. »1
8- Elles allient souplesse et rigueur : « « les meilleures entreprises sont à la fois
centralisées et décentralisées. Pour la plupart, elles sont allées jusqu’à accorder de
l’autonomie aux ateliers ou à l’équipe de développement des produits. »2
Nous remarquons donc que les secrets de réussite de ces meilleures entreprises
américaines (et non le monde comme laissent présager les deux auteurs), est d’une
simplicité claire. Seulement leur modèle organisationnel et managérial est orienté
surtout vers l’homme en exploitant ses capacités d’innovation et de créativité. Aussi,
les résultats de cette étude concordent parfaitement avec le courant de pensée
managériale actuel. Les sept (07) S de McKinsey adoptés comme une approche
méthodologique pour leur enquête sont pleinement vérifiés et confirmés. Néanmoins,
la question qui se pose est la suivante: ces résultats qui corroborent le modèle de ce
bureau mondial de conseil en management, ne constituent-ils pas une publicité
intelligente et cachée pour dire aux entreprises internationale ceci : « Si vous voudrez
réussir, nous vous donnons l’adresse suivante : c’est McKinsey ».
 Tom PETERS : Comment éviter le chaos de l’entreprise américaine ?
Le deuxième cas concerne le coauteur du prix de l’excellence Tom PETERS.
Ce cas concerne son œuvre qui est très citée par les spécialistes du management
actuel3. Cette publication n’est que le prolongement du prix de l’excellence. L’analyse
de cet ouvrage de 602 pages nous permet d’émettre les remarques suivantes :
- Malgré que son titre fasse allusion à l’universalité du contenu de l’ouvrage, la réalité
est que les prescriptions sont destinées plus à l’entreprise américaine car les cas
d’étude sont des cas américains ;
- le paradigme managérial passe de l’enquête et de l’étude pour déceler les cas de
réussite des entreprises à celui des prescriptions (des recettes) pour réaliser de bons
résultats. Dans cet ouvrage, on a l’impression que c’est le F.M.I ou la banque
mondiale qui donne conseil. L’approche prescriptive est dominante dans le sens :
« faites- ceci, ne faites pas cela. ».
- l’ouvrage est une sonnette d’alarme pour les U.S.A pour se préparer à la concurrence
des Japonais et des Européen. Dans un sous-titre (LE MAL AMERICAIN), l’auteur
critique son pays pour l’esprit du gigantisme et du goût du grand alors
que : « L’Allemagne fédérale, la Suisse ou le Japon nous offrent-il le même
spectacle ? Les Européens et les Japonais vivent depuis des siècles dans un espace
restreint. Ils ont pris l’habitude d’utiliser leurs ressources avec parcimonie,
autrement dit de placer la qualité au cœur de leurs préoccupations. ».4
Toute la philosophie de cet ouvrage est fondée sur la nécessite pour les
Américains de faire comme les Japonais ou les Allemands au sujet de la qualité.
Le modèle japonais continue de préoccuper les auteurs américains ou européens.
Le goût du modèle réduit est largement développé par PETERS. A cet effet, il a fait
1
- Idem.
- Ibidem.
3
- PETERS (T) ; le chaos management ; manuel pour une prospérité de l’entreprise ;
Paris ; InterEditions ; 1988.
4
- Ibidem ; p 26. Voir aussi pp 1-48.
2
103
référence aux études des spécialistes pour comprendre la culture japonaise et son
histoire avec la qualité et le « small »1
Les critiques adressées aux entreprises américaines non performantes constituent
le deuxième fondement de ce paradigme qui consiste à donner les bons exemple,
critiquer les entreprises qui fonctionnent mal et donner enfin les bonnes solutions.
Beaucoup de cas d’entreprises américaines qui ont figuré dans l’échantillon de
l’enquête réalisée avec WATERMAN figurent, après une année, parmi celles qui
sont en difficultés : GENERAL-MOTORS ; Ford ; IBM…etc.
Quelles sont donc les prescriptions données par PETERS ?
Cet auteur recommande 45 prescriptions qui s’insèrent dans la nouvelle
politique managériale qui a démarré à la fin des années 80 pour préparer la phase
post- industrielle et post- communisme. Tous les auteurs dits grands spécialistes ou
« gourous du management moderne », ne sont, en fait, que les nouveaux prophètes
salvateurs de leur pays. Ils travaillent en parfaite cohérence avec les stratégies
globales de leurs politiques économiques. Les Américains ont mis des scénarios dont
le plus plausible à leurs yeux, reste celui-ci : la guerre froide et la course à
l’armement laisseront place à une guerre plus difficile qui nécessiterait des armes
spécifiques. Cette guerre ouvre la confrontation des grands blocs économiques à
l’image d’un JAPON qui, en douceur et sans tapage médiatique, est en train de
construire autour de lui le marché commun asiatique.
L’Europe Unie constitue ainsi une menace directe pour les entreprises
américaines. Voilà pourquoi ce nouveau paradigme managérial se développe à un
rythme très rapide. Les conseils et les recettes combinés avec un travail
psychologique important orienté vers la mobilisation des entreprises, constituent
aujourd’hui la nouvelle alternative aux confrontations idéologiques qui ont opposé les
capitalistes aux communistes. Ceci dit, l’entreprise constitue le nouveau champ de
bataille entre les nations développées.
Le management et le marketing sont les nouvelles armes. Dans cette nouvelle
confrontation économiques dans le cadre d’une autre configuration des blocs (la
fameuse triade), deux composantes fournissent l’énergie nécessaire : la créativité et
la culture. Les prescriptions de PETERS s’appliquent, selon lui, à l’entreprise
publique et l’entreprise privée. En outre, il confirme que ces 45 recommandations
constituent une ébauche pour une théorie du management. Aussi et comme il l’a bien
souligné, ses prescriptions sont inspirées des travaux des spécialistes les plus
reconnus en macro-économique et micro-économique et concordent avec les théories
sociologiques, psychologiques et aussi avec la théorie de l’information. Nous
constatons donc que cette démarche de PETERS consiste à reprendre les différentes
théories pour en tirer les principes généraux pouvant servir les entreprises
américaines.
Quels sont les thèmes traités par cet ouvrage ?
1- Toutes les prescriptions concernent la relation entreprise- client. L’entreprise est
prise ici dans sa dimension systémique ouverte sur son environnement interne et
international. L’écoute du client ou la porosité est le thème central de toute l’œuvre.
2- Les premières prescriptions concernent l’innovation (I). Ces prescriptions insistent
beaucoup sur la nécessité de faire face aux changements très rapides de
l’environnement de l’entreprise. Cette réaction transite nécessairement par
l’instauration des conditions permettant l’innovation à tous les niveaux. Pour cela,
les échecs sans préméditation sont tolérés.
1
- Voir ibidem ; pp 29-30.
104
3- Les prescriptions consacrées à la valorisation des ressources humaines (H). Ces
prescriptions mettent l’accent sur la simplification de la hiérarchie ; de la
récompense bâtie sur de nouveaux paramètres (qualité et réponse) et une
revalorisation de l’homme dans un univers organisationnel permissif et souple. Dans
ces prescriptions, l’auteur accorde une place importante à la formation.
4- Les prescriptions de leadership (L). Ces prescriptions consistent à fournir des
réponses à deux questions fondamentales : comment créer la passion au
changement ? Comment diriger et animer dans une situation de chaos ?. Pour cela,
l’auteur suggère certaines prescriptions portant sur le contrôle et les autres aspects du
management afin de pouvoir mettre en place de nouveaux mécanismes à la place de
ceux qui étaient en place.
5- Les prescriptions qui portent sur les systèmes (S). Ces prescriptions consistent à
évaluer les éléments clés : qualité ; flexibilité et innovation. Ici l’auteur favorise le
partage de l’information et défend le principe qui consiste à encourager tout projet
de changement au lieu de le freiner.
L’analyse des idées contenues dans cet ouvrage nous autorise à préciser que ce
travail constitue un manuel technique, politique et philosophique. Au plan technique,
l’auteur donne des recettes pour que les managers puissent diriger l’entreprise et
l’adapter à un environnement concurrentiel très mouvant et imprévisible. En plus de
cette finalité, le manuel est un guide destiné pour les consultants dans ces domaines.
Au plan politique, les différentes prescriptions traduisent la réalité américaine.
L’auteur incite les dirigeants des entreprises américaines à faire mieux que leurs
homologues Japonais et Europpéens. Il participe ainsi à l’effort des politiques
américains pour garder la qualité de première puissance économique mondiale face à
des nations qui commencent à faire preuve d’une grande volonté d’occuper cette
place.
 Hervé SERIEYX : Comment l’entreprise française doit-elle faire1 ?
Ce travail est le résultat d’une mission qui s’est passée en 1980 effectuée sur
les deux rives du Pacifique par des dirigeants français et aussi le rapport de voyages
d’études intitulé « le face à face du Pacifique ». Le paradigme des années 80 qui
continue aujourd’hui d’être utilisé consiste en missions et voyages pour les pays qui
ont réussi en management (Japon ; RFA ; …etc) pour publier ensuite les résultats de
ces missions. Cette expérience est menée par les américains et des européens (surtout
les français).Le titre de l’ouvrage donne une idée précise sur la finalité de l’auteur :
critiquer le modèle organisationnel et managérial de l’entreprise française et proposer
la créativité comme la solution à sa crise. Michel CROZIER a déjà donné le départ à
cette approche dans ses différents ouvrages dont le dernier intitulé : la crise de
l’intelligence.
La philosophie générale de l’ouvrage est incluse dans cet extrait de l’avantpropos rédigé par M.ALBERT, ancien commissaire au plan qui a précisé que : « Cette
fin de siècle sera dominée par la course entre deux types d’économies : celles de
« l’or noir » et celle de la « matière grise ». Pour la France, qui n’a pas de pétrole, la
nécessité de mobiliser l’intelligence de l’entreprise s’impose comme un impératif
national. Dans cette situation qu’on qualifie volontiers de guerre économique, les
- SERIEYX (H) ; mobiliser l’intelligence de l’entreprise ; cercles de qualité, cercles
de pilotage ; Paris ; Ed. EME ; 1985.
1
105
nations et les entreprises qui gagneront seront celles qui sauront mobiliser les
potentialités et l’intelligence de tous autour de leurs objectifs respectifs. »1
Dans le préface, Dr FILIU (M) commence son œuvre, comme font les
américains, par l’exemple de l’entreprise Japonaise qui : « Après la théorie X et la
théorie Y de MCGGREGOR, le professeur OUCHI ne vient-il pas de rappeler, dans la
théorie Z, que les entreprises japonaises ou californiennes s’organisent de telle sorte
que, libérés de toutes préoccupations de statut et de l’obligation de paraître, les
femmes et les hommes de l’entreprise expriment dans leur vie professionnelle leur
intelligence créatrice, leur plaisir de construire et de contribuer. En engerbant toutes
ces contributions, les firmes de la théorie Z accroissent leur compétitivité. »2.
Après ce rappel, le Dr Marcel FILIU qui a préfacé l’ouvrage interpelle ses
concitoyens en disant : « (Mobiliser l’intelligence de l’entreprise) : nos grands
concurrents étrangers qui nous ont déjà précédés dans cette voie, nous y
contraignent : Mais c’est surtout la qualité même des femmes et des hommes de ce
pays qui l’exige. Sinon, leur intelligence ira tout entière se mobiliser ailleurs. »3
Nous remarquons donc que l’ouvrage perd son caractère scientifique et son
titre ne reflète nullement le caractère que l’auteur ait voulu lui donner. C’est presque
une charte politique qui mobilise les entreprises françaises pour une bataille
concurrentielle avec les différentes entreprises nippones et américaines.
Quelles sont donc les principales idées de ce travail ?
Ce qui nous intéresse dans l’analyse de cette ouvre, c’est surtout l’approche
adoptée au plan méthodologique. L’auteur a commencé de faire le compte rendu de la
visite des quinze industriels français aux deux rives du pacifique en Californie et au
Japon. La visite a touché certaines entreprises Japonaises et américaines en plus de
quelques entretiens avec des professeurs reconnus en management dans les deux
pays. L’objet de la visite, comme il a été bien précisé dans l’ouvrage, est de ramener à
l’entreprise française les résultats de deux expériences en matière d’organisation et de
management4.
Les résultats de cette visite sont présentés en 22 pages seulement (p17-39). Le
reste de l’ouvrage (jusqu’à la page 136) est consacré au cas de l’entreprise française
et comment doit-elle changer.
Les résultats de cette mission poitico- économique ne diffèrent guère des
autres expériences qui ont porté sur le cas américain et japonais.
A titre de rappel, nous présentons une synthèse de ces résultats :

Dans la rive Californienne :
- Toute la visite des entreprises et aussi les entretiens avec les professeurs de
management ont démontré que l’entreprise adoptant une organisation rigide en
dehors de toute créativité et réactivité est en difficulté ;
- Le modèle organisationnel biologique est utilisé comme une panacée permettant aux
différentes entreprises des deux rives de s’adapter au changement de leur
environnement, la flexibilité du personnel pour les besoins d’adaptation à l’évolution
technologique très rapide.
1
- Ibidem ; p 9.
2
- Ibidem ; p 11.
3
- Idem.
- Voir ibidem ; p 17, sous-titré : un voyage, pourquoi faire ?
4
106
Une autre approche de GRH est mise en œuvre afin de pouvoir impliquer tout le
personnel dans les nouvelles politiques de qualité qu’il soit du produit ou de la vie au
travail ;
L’entreprise du type californienne et japonaise adopte un style de management de
type combinatoire entre les exigences de la production et le maintien d’un climat de
travail souple qui offre plus de liberté et d’autonomie dans le travail.
Choix politique des entreprises visitées porte sur deux volets : une politique de
gestion du personnel très dynamique favorisant la valorisation de cette richesse à
partir des plans précis qui déterminent l’ensemble des actions à mettre en œuvre ;
l’attention accordée à la qualité ; la relation avec les foyers de recherche ; la capacité
d’innovation et la flexibilité des moyens utilisés.
Style de management et d’animation des organisations très dynamique orienté vers
la communication et la formation.
Une approche claire vis-à-vis du syndicat : La position adoptée par l’entreprise est
traduite en stratégie. Si l’entreprise refuse la pénétration du syndicat, elle adopte en
conséquence une stratégie de formation et d’information anti-syndicats ; dans le cas
contraire, elle fait la même chose.
La formation en entreprise constitue un atout de professionnalisation de la maind’œuvre. Ces entreprises n’attendent pas du système d’éducation de lui fournir un
personnel immédiatement utilisable.
L’entreprise est considérée comme la cellule de base de la société. Sa mission en
plus celle de la production et de la concurrence, elle est juste et laisse s’exprimer le
courage et l’esprit créatif des gens ;
Des concepts très usités : relax, Freedom, Free Wheeling qui donnent une idée plus
précise sur les styles de commandement dominants. Les visiteurs de ces entreprises
sont restés étonnés de trouver un personnel travaillant dans une ambiance
décontractée qui donne l’impression d’un laisser-aller. Les résultats de performance
précisent le contraire ;
La gestion du personnel s’appuie surtout sur un système d’appréciation de la
performance individuelle moderne et efficace.
Ces entreprises américaines sont très attentives au modèle de l’entreprise japonaise :
« chance, c’est la capacité d’innovation : il faut l’entretenir et la valoriser’’ la
menace japonaise est évoquée par tous ; plus pour en tirer des conclusions positives
que pour en être paralysé : ‘’leur modèle est très attirant ; ils font attention aux
hommes, savent mieux communiquer, mieux mobiliser l’intelligence et l’imagination
de tous.’’. Par rapport à eux notre»1
L’entreprise est conçue comme un univers en glace ouvert sur le monde extérieur.
Cette entreprise est pleinement engagée dans son environnement dans tous les
domaines : au courant des menaces potentielles et des opportunités du marché ;
connaît les modèles organisationnels qui sont efficaces comme celui des japonais ;
informée sur ses concurrents ; en relation permanente avec les universités et les
laboratoires de recherche et dispose d’ingénieurs en qualité de chercheurs ou
professeurs. Ces entreprises ont même des sociologues- chercheurs qui interviennent
comme des managers …etc.
Aussi cette entreprise est très ouverte sur son environnement interne. Elle explique
l’entreprise à l’ensemble de son personnel en les sensibilisant dans le sens qu’ils
peuvent innover dans leur travail et peuvent dépasser le cadre fixé par leur poste de
travail.
-
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-
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-
-
1
- Ibidem ; p24.
107
-
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-
Ces entreprises fonctionnent selon la philosophie pragmatique. La menace japonaise
a incité les responsables d’intervenir avec la notion de juste l’heure. Tout retard dans
l’approche laisse une chance pour les entreprises concurrentes pour saisir ces
faiblesses pour les transformer à des opportunités.
 Dans la rive japonaise :
La visite des entreprises et des universités japonaises situées à côtés de celles
des américains donne tout l’intérêt à ces résultats.
Qu’en est-il de ces entreprise ?
Les résultats de la mission effectuée à cette rive pacifique (partie japonaise) sont
synthétisés comme- suit :
Le mot de la nécessité de survie de ces entreprise est dominant. Par conséquent toute
la stratégie de mobilisation du personnel et le style de management et d’organisation
est édifiée sur cette réalité psychologique. Deux mots mobilisateurs sont utilisés : le
Civisme et la Conscience.
La nécessité de vivre, en même temps, avec une vision internationale et nationale
C’est une stratégie développée pour se positionner dans un marché très encombrant
et très difficile.
Ces entreprises développent une culture organisationnelle fondée sur une trilogie
intégrée : Productivité ; Innovation et Qualité. En ce qui concerne la productivité on
mise surtout sur le développement technologique ; par contre pour les deux autres
concepts (Innovation et qualité) c’est le facteur humain qui est considéré comme la
variable centrale dans la stratégie de l’entreprise. L’exemple le plus édifiant reste le
slogan de NISSAN : « la haute qualité c’est le passeport pour demain ».
L’entreprise japonaise gère les contraintes par l’approche « judoka » et renforce ses
atouts. L’approche humaine est fortement adoptée dans leur façon d’organiser et de
gérer l’entreprise. Parmi les points les plus forts demeure l’emploi à vie. Toute la
GRH est élaborée dans une direction très réfléchie qui consiste à gérer les carrières
d’une manière à ne pas mettre en conflit les vieux contre les jeunes. Il existe une
véritable gestion prévisionnelle des carrières.
Le principe fondamental sur lequel tout le modèle organisationnel est bâti reste sans
doute très révélateur. C’est le principe : « l’homme ne peut pas vivre seul,
l’entreprise ne peut pas vivre sans les hommes. ». L’intérêt dans cette observation
réside aussi dans la capacité des managers japonais de traduire la philosophie
organisationnelle et managériale à des actions pratiques et à une culture d’entreprise.
Nous de notre part, nous avons déduit de nos différentes lectures sur l’expérience
japonaise que l’efficacité du modèle japonais réside dans leurs capacités
transformationnelles. Ils ont pu et su transformer des principes et des valeurs
philosophiques à des outils et des techniques d’organisation et de gestion. Nous
pensons que cette problématique demeure centrale dans les pays sous-développés qui
vivent en système bicéphale : les schémas théoriques de côté ; les pratiques de
l’autre côté. Cette façon de voir et de faire a développé une culture qui fonctionne de
cette manière.
Lors de nos différents entretiens avec des gestionnaires algériens, nous étions,
dans beaucoup de cas, très charmés par le langage managérial et organisationnel
utilisé par ces responsables. Lorsque vous enquêtez sur la façon avec laquelle ils
gèrent leur structure ; vous trouvez tout à fait l’inverse ce qu’ils font.
Tout l’édifice organisationnel est traduit en outils adéquats. Ces outils sont :
 Le cercle de qualité (forme de communication interne favorisant la montée de
l’information et des suggestions dans une approche globale de la qualité) ;
108
 Des groupes de travail qui fonctionnent pour le même objectif : l’amélioration
de la qualité ;
 Un système permanent et dynamique de suggestions : le système d’appel aux
idées est organisé sous forme de concours mensuel. Parmi les résultats de ce
concours : Chez TOSHIBA : 266.000 idées collectées durant le 1er semestre de
l’année 80. En 1976 chez NISSAN, (460.000 idées collectées) ; en 1979, un seul
établissement de SONY (30.000 idées).
 Le principe de « Ringi » qui n’est qu’un procédé permettant de passer de la
phase de l’intention à celle d’une décision exécutoire.
 Le principe de « Nemawashi » qui consiste en la préparation des réunions.
Dans ce principe la réunion ne se tient qu’après avoir obtenu l’accord de chaque
membre invité.
Enfin l’auteur signale que : « Naturellement ces outils sont spectaculaires :
mais même s’il est tentant d’envisager leur transfert dans nos entreprises (sans doute,
en effet, certains peuvent –ils nous aider), il ne faut pas oublier qu’ils tirent au japon
leur efficacité d’un contexte socio-culturel tout à fait spécifique. ».1 Le reste de
l’œuvre est consacré à la critique du modèle français tout en proposant une variété de
solutions et de conseils pour introduire un changement dans ce modèle.
Nous avons trouvé intéressant de présenter les principes développés dans le
cadre de la partie consacrée aux stratégies de changement qui a un lien direct avec le
présent travail de recherche. SERIEYX nous informe d’abord que les dirigeants des
entreprises françaises adoptent deux positions à l’égard des cercles de qualité ou de
pilotage : ceux qui affichent une position de faire semblant d’accepter ces formes de
management, et d’autres qui bloquent le jeu dès le départ avec ces termes : « De toute
façon on ne peut pas changer grand chose ; le jeu est verrouillé ! Il faut au personnel
des ordres clairs ; ils n’ont aucune envie de délégation et d’ailleurs ne sauraient
l’assumer. En outre, les syndicats bloquent toute évolution et n’entendent pas voir le
personnel se passionner davantage pour son travail et –pire encore- pour son
entreprise. »2.
L’auteur fait référence à certains spécialistes français en management et
organisation pour expliquer le phénomène de la résistance au changement
organisationnel et managérial. A ce titre, il cite principalement Michel CROZIER3 et
Alain PEYREFITTE. Ces deux auteurs, selon SERIEYX, ont fourni des explications
qui démontrent que la société française est bloquée en raison du mal français qui n’est
que le phénomène bureaucratique.
L’auteur juge qu’au contraire car ça bouge dans les entreprises. Dans les
changements cités comme exemple, nous remarquons que les dirigeants de ces
entreprises (la tête de l’organisation), sont les vecteurs de ces changements. Ceci nous
réconforte car nous avons toujours rappelé dans nos différentes animations de
séminaires ou conférences que la clé du changement est détenue par les premiers
responsables de toutes les organisations quelle que soit sa vocation. Pour cela,
SERIYEX propose qu’: «il faudrait étudier de plus près le profil de tels hommes qui
sont, à l’origine, indispensable à toute évolution. Etude d’autant plus nécessaire que
notre système éducatif s’efforce de gommer, de décourager, d’annuler dès l’enfance
1
- Ibidem ; p32.
2
- Ibidem ; p 121.
3
- Son ouvrage : on ne change pas la société par décret.
109
-
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-
-
l’émergence de telles personnalités. On trouve des pédagogies pour former des Pic de
la Mirandole, des « Polars » ou des technocrates. On n’en trouve pas pour former des
hommes entreprenants, également à l’aise dans le décryptage du futur et dans l’action
ou département ou usine, etc). »1
En lisant cet extrait nous avons l’impression que ces observations concernent
directement la société algérienne.
Les conseils prodigués par l’auteur à l’entreprise française pour introduire un
changement dans son modèle d’organisation et de management, peuvent être résumés
comme- suit :
Les actions d’animation qui concernent directement le changement des
comportements des hommes afin de les transformer à des acteurs actifs et non
passifs ;
les actions d’organisation concernent la partie de la modification ou de la mise en
place d’une nouvelle organisation. Ce travail de transformation ou d’adaptation de
l’organisation induira un changement dans les comportements des individus. La mise
en place de cercles de qualité et de pilotage dans une organisation complexe est une
action très délicate. Pour cela, SERIEYX propose qu’il y ait :
 Une conception d’un programme de formation , des procédures, d’analyse, de
suggestions et, le cas échéant, un système de récompense ;
 Mise au point d’une stratégie d’action ;
 Mise en place d’un système d’accompagnement (facilitateurs,
accompagnateurs, formateurs…etc).
Les actions d’orientation : Concernent l’ensemble des actions que le leader met en
œuvre pour mobiliser le système complexe et le faire démarrer. Ceci reste tributaire
de la volonté et de l’engagement du Directeur Général qui doit affirmer sa volonté
pour l’introduction du changement nécessaire. Le sommet de l’organisation est
responsable de toute la stratégie du changement organisationnel. Sans l’appui du
sommet de l’entreprise il ne peut y avoir une adhésion des niveaux périphériques. On
risque de voir ces réformes mourir de leur belle mort, vaincues par des habitudes qui
ramèneront chacun dans les limites du modèle de gestion connu et de procédés
traditionnels.
Enfin les formes de résistances probables pouvant mettre en échec
l’introduction de ces nouvelles formes de management peuvent être :
la crainte du changement ;
l’immobilisme volontaire et le scepticisme ;
Le résultat lointain risque de ne pas être mobilisateur ;
Manque de capacités chez certains cadres pour gérer et mener le changement.
L’œuvre de SERIEYX incarne un autre paradigme dans les études
managériales qui exploite les résultats des industriels missionnaires dans deux lieux
en concurrence internationale très dure (USA et JAPON). La monographie et l’étude
de cas (quelques entreprises), en plus de quelques entretiens avec des managers et des
spécialistes en management, ont constitué les outils méthodologiques de cette étude.

La triade managériale :
Aujourd’hui nous sommes devant une pyramide managériale composée de
trois (03) modèle en confrontation. Cette pyramide peut être schématisée commesuit :
U.S.A
1
- Idem.
110
JAPON.
EUROPE.
Cette triade managériale est inspirée de la triade économique développée par
OHMAE. Une lecture attentive des différents écrits en management, permet de
constater que la triade managériale est en train de se constituer en parallèle avec la
constitution des blocs économiques. Dans cette triade, le modèle de management
Japonais continue de faire l’objet d’un intérêt particulier de la part des américains et
des Européen. Cette configuration du management mondial se fait en dehors de la
volonté de tous les pays sous-développés. Au moment où les missions d’étude et de
recherche se multiplièrent en direction du Japon1, les pays du tiers-monde continue de
gérer leurs organisations (dans ses différentes formes) par un esprit traditionnel et loin
de tout raisonnement logique. Dans un séminaires consacré à la formation des
responsables des personnels des ministères de la santé au profit de 10 pays africains
pour une période de 07 jours, nous avons déduit des débats riches avec ces
responsables centraux africains que nous vivions les mêmes problématiques à savoir :
- Un système d’organisation et de gestion à prédominance informelle ;
- Non reconnaissance de la compétence par les dirigeants politiques des
différents pays. Les organisations sont gérées par des méthodes favorisant le
régionalisme, le clientélisme et le clanisme ;
- Aucun système moderne d’évaluation de la performance individuelle. Les
critères informelles sont dominants ;
- Un modèle de gestion qui incarne les modèles politiques en place. La culture du
chef de tribu ou « chikh-el-kabila » est dominante. On cherche surtout la
soumission de l’autre qui constitue le seul critère de performance ;
- Le premier chef a toujours raison. Ce modèle organisationnel lui accorde ce
titre. Pour cela, tout ce que dit le par le chef est sacré. Les subordonnés sont payés
pour plaire à leur chef et pour exécuter les ordres et les instructions.
- Le chef de l’organisation subit les mêmes pratiques de la part de son chef
supérieur. Il est soumis à son chef et non à l’organisation. En fin de compte, nous
avons découvert que le sous-développement réside et « loge » dans la tête de nos
chefs et non dans les bras des simples ouvriers.
- L’histoire se répète car les américains qui ont aidé le Japon et les européens par le
plan de Marshall sont en train de suivre le même cheminement emprunté par les
japonais depuis la 2ème guerre mondiale ; c’est de rechercher les secrets de réussite de
ce modèle pour un « transfert discret ».
1
111
Le modèle organisationnel et managérial Japonais qui fait rêver les américains
et les européens est simple. Sa simplicité réside dans la place accordée par les
politiques à la science et au savoir. En outre, la société japonaise a su marier la
modernité avec le traditionnel. C’est cette équation qui fait la force de leur modèle.
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