cours mackinsey

Analyse du portefeuille d’activités de
l’entreprise
Par : DARAMI Soukaina
1
2
Plan

Le portefeuille d’activités

La matrice BCG

La matrice Mackinsey

La Matrice ADL

La matrice Rentabilité- Chiffre d’affaire RCA

La matrice ANSOFF
3
Le portefeuille d’activités
Portefeuille d’activités :



Ensemble des secteurs d’activité dans lesquels une entreprise
est présente ;
La gestion du portefeuille implique une comparaison entre les
differentes activités ;
La segmentation stratégique :



4
Activité de découpage des activités de l'entreprise en groupes
homogènes ;
Les groupes homogènes sont nommées : Segments
stratégiques, ou domaines d'activités stratégiques (DAS) ;
Le portefeuille d’activités
Les critères de segmentation stratégique :

5

Le groupe de clients concernés : définis selon le cas par des
critères socioprofessionnels, démographiques et
géographiques.

Les fonctions remplies par le produit.

Le niveau de production, distribution auquel se situe
l’entreprise.

La nature de la technologie utilisée pour satisfaire ces
fonctions.
Le portefeuille d’activités : Exemple
Danone
6
Le portefeuille d’activités
Domaine d’activité stratégique DAS :




7
Produits vendus sur un marché spécifique ;
Utilisant une compétence distinctive.
Formé d’activités pour lesquelles il peut exister des effets de
synergie (partage de ressources et du savoir-faire).
Le portefeuille d’activités
Facteurs clés de succès (F.C.S) :




Compétences, ressources, et atouts indispensables pur exercer et
réussir dans une activité donnée ;
L’identification des FCS provient de l’analyse du contexte
concurrentiel ;
Chaque DAS se caractérise par une combinaison de FCS spécifique.
https://www.xerficanal.com/strategiemanagement/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-lesfacteurs-cles-de-succes_3744221.html

8
Le portefeuille d’activités
Différence entre la segmentation stratégique, et Marketing
9
Les matrices d’analyse du portefeuille
La matrice d’analyse stratégique ou ce qu’on appelle la
matrice stratégique constitue:

Un outil de diagnostic permettant une analyse
globale et simultanée de l’ensemble des activités
d’une entreprise.

Une représentation synthétique et graphique du
portefeuille des l’entreprises diversifiées.
10
La matrice BCG
11
Plan
1.
Historique
2.
Définition
3.
Principe de fonctionnement
4.
Représentation graphique
5.
Interprétations et recommandations
6.
Analyse et cas de déséquilibre
7.
Les avantages et Les limites
12
La matrice du Boston Consulting
Group (BCG )
La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique
en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :
 La part de marché relative : renseigne sur la position
concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur
leur position en terme de leadership

Le taux de croissance du marché :est considéré comme un
indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le marché
est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de
liquidités que le DAS va nécessiter

Segmentation des domaines d’activité de l’E/se en 4 zones
13
La matrice se présente de la façon suivante :
14
Analyse du portefeuille Produits/Activité
Matrice BCG
Taux d'Évolution
des SEGMENTS
Dilemmes
Fort
Vedettes
•
+
•
? •
Vaches à lait
Poids Morts
Faible
•
-
•
0
15
•
Faible
-
1
Fort
+
10
Part de
Marché
RELATIVE
Analyse du portefeuille Produits/Activité
Matrice BCG
Taux d'Évolution
des SEGMENTS
Dilemmes
Vedettes
BARRES CHOCOLAT2S
NESCAFE
NESQUIK
NESTL2 NUTRITION
Fort
•
Vaches à lait
Poids Morts
Faible
NIDO
MAGGI
GLACES
•
Faible
16
Fort
Part de
Marché
RELATIVE
Correction 2 eme Application
Taux d'Évolution
des SEGMENTS
21
20%
15%
• Trombones 4,03%
•
Vedettes
Feutres 23,3%
Fort
Dilemmes 80 %
5,75 •
3%
•
Crayons
64,51%
Vaches à lait 20%
Poids Morts
Faible
•
-15%
- 16
0
17
0,03
0,05
Gommes 8,14%
0,45
Faible
0,65
•
1
Fort
+
10
Part de
Marché
RELATIVE
Les prescriptions stratégiques sont:
 Rentabiliser
les vaches à lait;
 Abandonner ou maintenir sans investissements les
poids morts;
 Maintenir la position dominante pour les vedettes;
 Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les
dilemmes.
18
?
19
Application :
L’entreprise APLPHA fabrique, et commercialise des instruments de musique depuis
deux siècles. Le tableau suivant résume le CA des différents DAS de l’entreprise, le CA
du concurrent principal en million de DH, ainsi que la croissance en %.
DAS
CA d’ALPHA
SAXOPHONE
TROMPETTE
COR DE CHASSE
ACCORDEON
HARMONICA
7.5
1.5
1.0
1.0
3.0
CA du concurrent
principal
2.5
3.0
4.0
3.0
1.5
Tx de
croissance
2%
7%
0%
8%
9%
PDM Relative
TAF:
Compléter le tableau.
Positionner chaque DAS dans la matrice BCG.
Interpréter les résultats.
20
Part du DAS dans
le CA
Application :
Compléter le tableau.
PDMR= vente de l'entreprise / ventes du concurrent principale(*100)
DAS
21
CA d’ALPHA
CA du
concurrent
principal
Tx de croissance PDM Relative
Part du DAS
dans le CA
SAXOPHONE
7,5
2,5
2%
3
53,57%
TROMPETTE
1,5
3
7%
0,5
10,71%
COR DE CHASSE
1
4
0%
0,25
7,14%
ACCORDEON
1
3
8%
0,333333333
7,14%
HARMONICA
3
1,5
9%
2
21,43%
Total
14
100,00%
Application :
Compléter le tableau.
PDMR= vente de l'entreprise / ventes du concurrent principale(*100)
DAS
CA d’ALPHA
CA du
concurrent
principal
Tx de croissance PDM Relative
SAXOPHONE
7,5
2,5
2%
3
53,57%
TROMPETTE
1,5
3
7%
0,5
10,71%
COR DE CHASSE
1
4
0%
0,25
7,14%
ACCORDEON
1
3
8%
0,333333333
7,14%
HARMONICA
3
1,5
9%
2
21,43%
Total
14
Positionner chaque DAS dans la matrice BCG
22
Part du DAS
dans le CA
100,00%
Représentation graphique de la
matrice
BCG
11,2
Vedette
Dilemme
HARMONICA : 21,43 % du CA
ACCORD: 7,14%
8
TROM : 10 % ca
7
ux de croissance du marché
5,2
Vache à lait
PM
SAX
:53% ca
2
COR DE CH
: 7,14% ca
-1,2
10
23
1
3
Part de marché relative
0,5
0, 33
0
Représentation graphique de la
matrice BCG
+15
Le profit
35%
Taux de croissance du marché
B
B
23%
23%
A
A
C
0
12%
D
7%
E
-15
24
100%
50%
Part de marché relative
0
Correction 2 eme CAS
Les calcules ecessaires
25
Correction 2 eme CAS
Les calcules ecessaires
26
Matrice BCG
27
Les avantages, et limites
Avantages
Model simple ;
Facile à comprendre ;
Présentation visuel synthétique et claire ;
Permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille de
l’entreprise
28
Limites
Prend en compte uniquement les flux
financiers ;
La prise en compte des atouts est limitée dans
la part de marché relative
La prise en compte des attraits est limitée dans
le taux de croissance du marché
Focalisation sur le concurrent principale et
néglige des autres concurrents
La matrice Mc Kinsey
29
La matrice Mc Kinsey

Même principe de la matrice BCG ;

Analyse beaucoup plus fine ;

Segmentation des domaines d'activités d'une entreprise en neuf zones

Repose sur la représentation des DAS de l’entreprise par rapport à Deux
dimensions :

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)

La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
30
La matrice Mc Kinsey

l’objectif :




Déterminer sur quel segment il est intéressant d’investir plutôt qu’un autre.
Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou
d’activité au portefeuille.
Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé.
Repose sur la représentation des DAS de l’entreprise par rapport à Deux
dimensions :




31
L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’entreprise?
Comment peut-on évaluer le degré d’attrait d’un secteur?
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
1.
Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force
compétitive
2.
Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le
total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1
3.
Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux
critères, sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à
5(attrait ou force compétitive forte)
4.
Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque
DAS
32
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force
compétitive
1.
Quelques critères d'attrait du Marché
Quelques critères de définition de la position
concurrentielle
Taille du marché
Part de marché
Taux de croissance du marché
Part de marché relative
Densité concurrentielle
Croissance de la PDM / index d’evolution
Degré de protection du marché (environnement légal)
R & D, Brevets
Barrières d'entrée : seuils d'investissements,
communication
Taux de notoriété, Image
Stabilité économique et politique
Taux de qualité de Service, Certification
Proximité technologique…
Productivité, Compétitivité, Coûts… etc…
33
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force
compétitive
1.


L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)

Taille du marché

Densité concurrentielle

Stabilité économique, et politique
La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)



34
Part de marché du DAS de l’entreprise
Taux de notoriété, et l’image
Taux de qualité de servisse, et certification
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
2.
Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le
total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
Critères
Pondération des critères
Taille du marché
0,5
Densité concurrentielle
0.3
Stabilité économique, et politique
0.2
Total
1
La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Critères
Pondération des critères

PDM du DAS
0,7
Taux de notoriété, et image
0.2
Taux de qualité de service, et certification
0.1
Total
35
1
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux
critères, sur une échelle de 1 à 5
3.
Echelle d’évaluation
Note
Signification
1
II
Marginale Défavorable
III
Favorable
IV
Forte
V
Dominante
En position « marginale » l’entreprise une faiblesse majeure.
En position « Défavorable » l’entreprise a des performances suffisamment
satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités.
En position « Favorable » l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour
la conduite de certaines stratégies.
En position « Forte » l’entreprise est capable de mener la politique de
son choix.
En position « Dominante » l’entreprise est capable de contrôler le
comportement de ces concurrents.





36
Il existe d’autres échelle d’évaluation : 1 à 3, 1 à 4, 0 à 9…L’utilisation d’une
autre échelle implique l’adaptation de la matrice, et des cut off
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux
critères, sur une échelle de 1 à 5
3.
Note
Signification
1
II
Marginale Défavorable
III
IV
V
Favorable
Forte
Dominante
Exemple : Entreprise avec 3 DAS : A, B, et C

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
Critères
Pondération
des critères
A
B
C
Taille du marché
0,5
3
5
2
Densité concurrentielle
0.3
4
1
4
Stabilité économique, et
politique
0.2
5
5
5
Total
37
1
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux
critères, sur une échelle de 1 à 5
3.
Note
Signification
1
II
Marginale Défavorable
III
IV
V
Favorable
Forte
Dominante
Exemple : Entreprise avec 3 DAS : A, B, et C

La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Critères
Pondération
des critères
A
B
C
PDM du DAS
0,7
4
2
2
Taux de notoriété, et
image
0.2
5
3
3
Taux de qualité de service,
et certification
0.1
5
2
5
Total
38
1
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
4. Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS

La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Critères
Pondération
des critères
A
B
C
Note
N*P
N
N*P
N
N*P
PDM du DAS
0,7
4
2,8
2
1,4
2
1,4
Taux de notoriété, et
image
0.2
5
1
3
0,6
3
0,6
Taux de qualité de service,
et certification
0.1
5
0,5
2
0,2
5
0,5
Total
39
1
4,3
2,2
2,5
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
4. Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
Critères
Pondération
des critères
A
Not
B
N*P
C
N
N*P
Taille du marché
3
3
9
4
12
Densité concurrentielle
2
4
8
3
6
Stabilité économique, et
politique
1
5
5
1
1
Total
6
40
22
N
N*P
Méthode dévaluation de l’attractivité du marché,
et de la force compétitive de chaque DAS
5. Reprendre les données simplifiées des Deux Tableaux

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)
Critères
Total

1
A
B
C
3,7
3,8
3,2
La force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)
Critères
Total
41
Pondération
des critères
Pondération
des critères
1
A
B
C
4,3
2,2
2,5
Suites des étapes d’élaboration de la matrice
7.
Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au CA réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée
8.
Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la
matrice
42
Représentation de la matrice
Il existe d’autres échelle d’évaluation : 1 à 3, 1 à 4, 0 à 9…L’utilisation d’une
autre échelle implique l’adaptation de la matrice, et des cut off
43
Représentation de la matrice
5
A
t
t
m
a
r
c
h
é
/
D
e
x
t
e
r
n
e
4, 33
4,3
3,66
3
2,5 2,33
Fort
2,2
1,66
1
5
B
4, 33
3,8
A
3,7
3,66
C
3,2
Moyen
3
2,33
Faible
1,66
1
Forte
44
Moyenne
Faible
Position concurrentielle / compétitivité e l’E/se/ diagnostic inter
Représentation de la matrice
5
A
t
t
m
a
r
c
h
é
/
D
e
x
t
e
r
n
e
4, 33
3,66
3
2,33
1,66
1
5
Fort
4, 33
A
3,66
Moyen
3
2,33
Faible
1,66
1
Forte
45
Moyenne
Faible
Position concurrentielle / compétitivité e l’E/se/ diagnostic inter
Explication et analyse de la matrice
Zone A : Poursuivre le développement
Ce sont les produit stratégiques dont l’attrait est important, car l’entreprise occupe une
position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. l’entreprise doit
concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité…)
dans ces produits pour favoriser la croissance et accroitre encore ses compétences
distinctives.
46
Explication et analyse de la matrice
Zone B : Maintenir et rentabiliser
Ce
47
Explication et analyse de la matrice
Zone C : Abandonner partiellement
Ce sont les produits perdants qui sont moins attractif car la part de marché de l’entreprise
est faible sur un segment lui-même en faible croissance. la solution de court terme : réduire
les investissements et les couts fixes et se concentrer sur les profit à court terme jusqu'à
l’abandon de certaines activités.
48
Représentation : les recommandations
A
t
t
m
a
r
c
h
é
/
D
e
x
t
e
r
n
e
Fort
Moyen
Maintenir la
position à tout prix
Investir pour consolider
cette position
Investir et améliorer
la position
Augmenter les atouts
Investir massivement
ou ab andonner
Maintenir et suivre le
développement se
concentrer sur la part du
marché la plus attractive
Rentabiliser
prudemment
accepter de jouer le statu
quo et essayer de générer
de la trésorerie
Se retirer de manière
sélective
retrait progressif et
rentabiliser au mieux les
investissements déjà
réalisés
Rentabiliser
Se retirer de manière
sélective
retrait progressif et
rentabiliser au mieux les
investissements déjà
réalisés
Désinvestir
Moyenne
Faible
Faible
Forte
49
Position concurrentielle / compétitivité e l’E/se/ diagnostic inter
Interprétation de la matrice : Les
recommandations
ACCEPTABLES :
Les GAGNANTS :.
 DILEMMES :
CHALLENGERS :
RISQUES:
 SUPPORTS :
50
PERDANTS:
Avantages, et limites
Avantages :



L’utilisation d’un très grand nombre de critères aussi bien quantitatifs que qualitatifs
Présentation graphique finale
Limites :


Subjectivité, il ne donne pas des valeurs pertinentes et objectives aux variables choisies par la matrice

La difficulté de l’utilisation du fait de la prise en considération d’une multitude de critères

Cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations : accessibilité à l’information

Problèmes d’identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force
compétitive et d’attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens
industriels ne le sera pas forcément pour des produits de grande consommation.
51
52
Plan du cours : Matrice ADL

Historique

Définition

Principe

Représentation graphique

Analyse, et interprétation

Avantages, et limites
53
Historique

C’est un outil d'analyse stratégique développé par Arthur D little cabinet
international de consultant fondée en 1886.
54
Définition

Outil d’analyse stratégique permettant de positionner les DAS l'entreprise
par rapport au degré de maturité de l'activité et la position concurrentielle.
de l’entreprise

55
Les DAS sont schématise par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre
d’affaires réalisé
Principe

LA matrice ADL structure son tableau d’analyse à partir des deux variables
suivante:
•
Degré de maturité de •
l’activité : Cycle de vie •
du marché
•
Position
concurrentielle
56
Lancement
Croissance
Maturité
Déclin
• Part de marché
• Part de marché relative
• Croissance de la PDM
• R & D, Brevets
• Taux de notoriété, Image
• Taux de qualité de Service, Certification
Principe

Comment évaluer le degré de maturité de l’activité ?
•
•
•
Degré de •
maturité de •
l’activité
•
•
•
57
le taux de croissance,
la stabilité de la technologie,
l’évolution du nombre de concurrents
la surcapacité de production,
la stabilité des parts de marché détenues par les
divers concurrents
la prévisibilité de la tendance.
l’apparition de produits de substitution,
la maturité du consommateur
Principe

Quelles sont les caractéristiques de chaque Phase ?
 La phase de lancement :
Un fort taux de croissance du marché,
une volonté constante de basculements de non-consommateurs relatifs en
nouveaux clients, des changements ou des modifications de technologie
fréquents et rapides et automatiquement des parts de marché fragmentées et
détenues par des concurrents non encore définitivement installés sur des
segments de marché délimités. Les premiers à se lancer dans cette phase auront
à affronter l’ensemble des concurrents offrant le produit qu’ils souhaitent
remplacer.
58
Principe

Quel sont les caractéristiques de chaque phase?
La phase de croissance : Un taux de croissance moins élevé mais encore très fort et
on commence à voir apparaître une certaine stabilité des clients, des concurrents et des
parts de marché détenues, ainsi que des évolutions technologiques.
Les nouveaux sont moins nombreux et éprouvent plus de difficulté à pénétrer.
C’est dans cette phase que les Entreprises sachant le mieux mobiliser leurs
ressources pour obtenir les meilleurs parts de marché à moindre cout.
59
Principe

Comment évaluer le degré de maturité de l’activité ?
La phase de maturité : une croissance faible. et se situe dans un environnement
stabilisé et devenu plus prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rien l’intensité
concurrentielle.
place,
ceux qui veulent prendre des parts d’un gâteau qui ne croît plus, voC’est la phase
de conflits de toute nature entre les concurrents en ire
même des entrants ayant << loupé le coche ».
60
Principe

Comment évaluer le degré de maturité de l’activité ?
la phase de vieillissement : voit s’établir d’abord la stagnation puis la
décroissance de la demande, ce qui entraîne à terme une diminution du nombre
des concurrents en place puis un rétrécissement de la largeur de
gamme de l’offre produit proposée au marché. Au cours de cette phase les
conflits s’apaisent car personne en réalité ne les souhaite plus.
61
Représentation graphique
62
Interprétation, et recommandations stratégiques
•Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il convient alors
de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve
dans un cycle de croissance (Activité B) ;
63
Interprétation, et recommandations stratégiques
•Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une activité
vieillissante (Activité C). L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position
concurrentielle ;
64
Interprétation, et recommandations stratégiques
L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l’activité se situe en phase
de démarrage (Activité A) car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel est trop
65
Avantages, et limites
66
Les principales matrices d’analyse
67
La matrice RCA
68
Plan
1.
Historique
2.
Définition
3.
Principe de fonctionnement
4.
Représentation graphique
5.
Interprétations et recommandations
6.
Analyse et cas de déséquilibre
7.
Les avantages et Les limites
69
La matrice RCA : Rentabilité, et
Chiffre d’affaire
La matrice RCA positionne les domaines d’activité
stratégique en fonction de leur situation au regard de
deux dimensions :



Le taux d’évolution du chiffre d’affaire ;

La rentabilité ;
Segmentation des domaines d’activité de l’E/se en 4 zones
;
Solution alternative en cas de problème d’accès à
l’information ;
70
Analyse du portefeuille Produits/Activité
Matrice RCA
Taux d'Évolution
Du CA du DAS
Fort
+
? •
Faible
-
•
Faible
71
-
?
Fort
+
Rentabilité du
DAS
Application matrice RCA
72
Analyse du portefeuille Produits/Activité
Matrice RCA
Taux d'Évolution
Du CA du DAS
Fort
+
14,83 •
Faible
-
- 13
-7
73
•
Faible
-
5,16
Fort
+
Rentabilité du
DAS