L ES S T R A T ÉGIES D E N ÉGOC IA T ION - La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tentent de trouver un accord commun au lieu d'agir par voie unilatérale. DÉFINITION - Toute collaboration crée une plus-value pour les deux parties, et c'est cette plus-value qui est discutée, négociée. COLLABORER POUR CRÉER DE LA RICHESSE, UNE PLUS VALUE : - En affaires, les parties recherchent les occasions de collaborer qui sont les plus avantageuses. C'est le fondement de l'économie. - Le vendeur désire vendre les plus grandes quantités au prix le plus élevé. - Le client recherche des produits et les services qui répondent le mieux à ses besoins (quantité, qualité, lieu et temps) pour le prix le plus bas. - Toute transaction est à l'origine d'une création de valeur pour les parties, même lorsque l'une de ces dernières adopte une stratégie de négociation axée sur la revendication. NÉGOCIER POUR SE PARTAGER LA PLUS-VALUE : - La négociation a pour objet principal le partage de la plus-value que doivent retirer les deux parties de leur collaboration. - Qu'elle qu'en soit la mesure, la plus-value est comme une poire à partager et elle peut s'exprimer tant par un montant d'argent que par des avantages symboliques, ou les deux à la fois. PLUS-VALUE : augmentation de la valeur d'une ressource, d'un avoir. VALEUR AJOUTÉE : différence entre la valeur des biens ou des services produits et la valeur des biens ou des services consommés pour les produire. SYNERGIE : mise en commun d'actions et de ressources visant un effet précis avec une économie de moyens, la valeur ajoutée. CRÉATION DE VALEUR : maximisation de la plus-value au profit des investissements dans une entreprise. - Dans une discussion, les extrêmes correspondent aux deux positions des parties ne voulant rien changer, rien céder. COMPROMIS : arrangement obtenu au moyen de concessions mutuelles. - La négociation vise à trouver un entre-deux satisfaisants, un compromis, grâce à des concessions mutuelle. SITUATIONS - La nature des concessions que les parties font ainsi que la répartition des gains entre les parties varient selon les objectifs, les intérêts et le rapport de force des parties. LES SITUATIONS DE NÉGOCIATION SELON L'ATTITUE DES PARTIES Création a v 2 1 v CONCESSION : fait d'abandonner à son adversaire un point de discussion ou un avantage. - 5 - correspond à la situation se rapprochant de la solution "couper la poire en deux", où chaque partie fait des concessions à l'autre dans un esprit de compromis, afin qu'on trouve une entente acceptable. a - 4 - correspond à la situation où les deux parties se soucient plus de revendiquer pour elles la plus-value créée que de créer cette plus-value. v v a 5 a 4 3 Revendication - 2 - indique une situation où les deux parties cherchent à accroìtre la plus-value que doit créer leur collaboration. Si les deux parties ont la même attitude pour ce qui est de la création de valeur, elles doivent tout de même décider du partage à effectuer. v a Création Vendeur (v) La pointe dirigée vers le haut représente la création de valeur, tandis que celle dirigée vers le bas indique la revendication de la valeur créée. - 1 et 3 - illustrent des situations de divergence d'attitudes entre les parties, l'une n'étant intéressée qu'à revendiquer le maximum de la plus-value alors que l'autre souhaite en créer encore plus. DES SITUATIONS DE CONFLIT JUSQU'À L'ÉCHEC ÉVENTUEL DE LA NÉGOCIATION : Lorsque le fossé est grand entre leurs objectifs ou leurs intérêts, les deux parties ne réussissent pas toujours à s'entendre sur la répartition de la valeur. L'une des deux peut se considérer comme perdante et décider de mettre fin à la négociation. Il y a alors rupture des négociations. L'échec de la transaction n'empêche pas l'acheteur de trouver un autre fournisseur et le représentant de trouver d'autres clients. MODÉLISATION Objet UN MODÈLE DES ÉLÉMENTS D'UNE NÉGOCIATION ET DE LEURS INTERRELATIONS : 1. Les paramètres de la situation, correspond à la description du contexte 2. Les paramètres des individus, ou l'information se rapportant aux interlocuteurs 3. Les stratégies suivies (de concurrence, de coopération, etc.) 4. Les actions 5. Englobe les paramètres de la situation (1) et ceux des interlocuteurs (2) 5 Paramètres de la situation Relation de pouvoir : - Asymétrie +/- grande - Interdépendance des parties Contrat de rôles des négociateurs, situation +/- ouverte Contexte Enjeux A symétrie du pouvoir Négociateurs Élaboration des stratégies Concurrence Accord Coopération Rupture Équilibre Compromis 3 Temps 1 Objet de la négociation Force des enjeux Action de négociation : moment, durée, lieu territoire 4 Variables organisationnelles : culture, groupes d'appartenance Gestes et mimiques Surdéterminants contractuels Temps Paramètres des individus - Estime de soi Modes de réaction Quantité d'information Investissement personnel Savoirs - Place 2 Fonctions Personnalité Les représentants : perceptions de l'autre, de la situation Interactions, influences et place Variation du débit et de la hauteur de la voix Dynamique de l'interaction Tension et connivence Jeux d'influence et alliances Confiance et suspicion Masque et inférence Lecture et interprétation des échanges de vues Fonction de l'imaginaire Faits observables 1. LES PARAMÈTRES DE LA SITUATION L'OBJET DE LA NÉGOCIATION : L'objet est la raison d'être de la négociation. C'est souvent la vente d'un bien ou d'un service par l'un des interlocuteurs et son achat par l'autre. Selon la situation et le rapport de force, on peut ou non négocier. LA RELATION DE POUVOIR : La relation de pouvoir, ou le rapport de force, dépend de la capacité de chaque partie à obliger l'autre à lui fournir ce qu'elle désire ou à empêcher l'autre d'obtenir ce qu'elle désire. Elle est souvent asymétrique, l'une des parties disposant de plus de pouvoir que l'autre. Cependant, les parties sont souvent interdépendantes. L'ASYMÉTRIE PLUS OU MOINS GRANDE : Pour chaque négociateur, le degré de pouvoir est fonction des facteurs ou modulateurs. LES FACTEURS DE POUVOIR INFLUENÇANT LE RAPPORT DE FORCE DANS UNE NÉGOCIATION ACTION ET RÉFLEXION FACTEUR DESCRIPTION Importance de l'enjeu Celui qui tient le moins à l'obtention d'une entente, qui a le moins besoin d'une entente, a le plus de pouvoir Quelle importance a cette négociation pour moi ? Stratégie de repli Si vous avez une position de repli, une option vers laquelle vous tourner en cas d'échec de la négociation, et que l'autre n'en a pas, vous avez plus de pouvoir que lui. Corollaire de la proposition précédente. Ai-je bien étudié la possibilité d'une position de repli, afin de retirer le maximum d'avantages de cet atout ? Vers quelles options puis-je me tourner en cas d'échec de la négociation ? Possession d'information Plus vous savez sur votre position et sur celle de votre interlocuteur dans la négociation, plus vous avez de maîtrise sur cette dernière. Quelle information dois-je obtenir avant la rencontre ? Vous voyez venir les pièges et pouvez les éviter, réduisant ainsi la Ai-je recherché le plus d'information possible ? marge de manoeuvre de votre interlocuteur. Capacité d'influencer Avoir des relations personnelles étendues vous permet de mettre des personnes de votre côté. De même, avoir accès à des ressources (équipement, connaissances, argent, etc.) donne du poids à votre position dans la négociation. Corollaire de la proposition précédente. Comment puis-je accroìtre mon influence ? Quelles personnes et quels atouts peuvent donner du poids à ma position ? Temps disponible Plus vous avez de temps et moins l'autre en a, plus vous avez de marge de manoeuvre et de pouvoir. Vous pouvez laisser traîner les négociations en longueur. Quelle est ma marge de manoeuvre temporelle ? Suis-je pressé ? Puis-je attendre ? Combien de temps ? Qu'en est-il de l'autre partie ? Récompense et punition Si vous avez la possibilité d'accorder une récompense ou d'infliger une punition à l'autre, vous pouvez forcer l'issue de la négociation. Corollaire de la capacité d'influencer. Quel pouvoir de récompense ou de punition ai-je à ma disposition ? Qu'en est-il de l'autre partie ? LES SORTES DE POUVOIR D'UNE PERSONNE SUR UNE AUTRE SORTE DE POUVOIR DESCRIPTION Légitime Qui occupe un poste d'autorité Exemple Qui est un modèle Récompense Coercition Expert Qui est en mesure d'accorder quelques avantages (argent, promotion, amour, etc.) Qui est en mesure de punir Qui est reconnue comme savante ou compétente dans un domaine donné L'INTERDÉPENDANCE DES PARTIES : - Complément de la relation de pouvoir, l'interdépendance des parties est souvent une réalité de la négociation. Si l'une des parties a besoin d'acheter des produits ou services pour fonctionner, l'autre a tout autant besoin de vendre ces produits ou ces services pour exister et prospérer. - La présence, chez les deux parties, d'un réel désir d'arriver à une entente mutuellement bénéfique rend le processus de négociation agréable et efficace, bien que le rapport de force ne soit pas nécessairement équilibré. - Les parties discutent des éléments de la transaction, déterminent les conditions et concluent un contrat de gré à gré. - En l'absence de réelle interdépendance des deux parties, il n'y a pas de négociation, mais diktat de l'une s'imposant à l'autre. Cela n'empêche cependant pas nécessairement la transaction de se faire, s'il y a création de valeur pour les deux parties. - Les consommateurs, quant à eux, sont également impuissants à négocier quoi que ce soit lorsqu'ils désirent acheter un produit ou un service proposé par une grande chaîne de commerces ou un grand fournisseur de services (alimentaires, télécommunications, cartes de crédit, etc.). Ils ne peuvent alors que consentir à un contrat d'adhésion où leur seul choix consiste à accepter ou à refuser de faire affaire avec le fournisseur. Or, dans bien des cas, le refus n'est pas possible. CONTRAT DE GRÉ À GRÉ : contrat dont les clauses ont été librement discutées par les parties. DIKTAT : décision unilatérale contre laquelle on ne peut rien. CONTRAT D'ADHÉSION : contrat dans lequel l'une des parties ne peut, en fait, discuter les clauses qui lui sont soumises, de sorte qu'elle doit tout accepter ou rejeter en bloc. - L'ESTIME DE SOI : un client ayant peu d'estime de soi est plus facile à convaincre qu'un client ayant une forte personnalité et n'acceptant pas aisément des affirmations contraires à ses valeurs ou à ses connaissances. - LES MODES DE RÉACTION : votre personnalité fait que vous choisissez un mode particulier de réaction à ce que dit ou fait l'autre, ce qui influence le déroulement et le résultat de la discussion ou de la négociation. Elle détermine également la stratégie que vous allez adopter dans une discussion, une négociation ou un conflit. - LA FONCTION : détermine le rôle, la tâche à accomplir et l'importance qu'occupe la personne dans le processus de négociation. La personne définit d'abord le rôle qu'elle doit, peut ou souhaite occuper, puis tente de le faire reconnaître par ses interlocuteurs (le droit d'être écoutée). - LA PERSONNALITÉ : une discussion ou une négociation est fonction des personnalités des interlocuteurs et en particulier de la compatibilité de ces personnalités. 2. LES PARAMÈTRES DES INDIVIDUS 3. LES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION LES STRATÉGIES DE GESTION DE CONFLIT EN NÉGOCIATION Élevé Adaptation Intérêt pour la relation avec l'autre ou pour l'autre Coopération Compromis Fuite Compétition Faible Élevé Intérêt pour ses propres objectifs - L'ADAPTATION : est la stratégie consistant à accepter que l'autre emporte toute la valeur ajoutée au nom de l'importance que vous accordez à votre relation avec lui ou que vous lui accordez, à lui. - LA FUITE : est le fait de renoncer à la transaction. Indisposé par votre interlocuteur, vous préférez ne pas faire affaire avec lui. - LA COMPÉTITION : est la stratégie consistant à ne penser qu'à vous et à la rentabilité de votre entreprise, et à vous montrer indifférent aux besoins de l'autre. - LE COMPROMIS : est le fait d'accepter le partage de la plus-value devant résulter de la collaboration, quelle que soit la façon dont il s'effectue. - LA COOPÉRATION : est une stratégie suivant le mode gagnant-gagnant, car les deux parties tentent d'atteindre leurs objectifs respectifs tout en permettant à la relation de progresser. 4. L'ACTION DE NÉGOCIATION ET LA DYNAMIQUE DE L'INTERRACTION LA PLANIFICATION SE FIXER DES OBJECTIFS - LE TEMPS : la durée, les moments de concessions ou de réclamations, détendre le climat ou accroître la tension, etc. - LE LIEU : la négociation ne se fait pas de la même manière et dans la même ambiance si elle a lieu dans un bureau, un restaurant ou une salle de conférence. L'environnement peut lui être favorable ou défavorable. Selon votre stratégie, pour mettre toutes les chances de votre côté afin de réussir la négociation, vous devez tenir compte de certains éléments comme les besoins de votre interlocuteur, de la valeur des éléments négociés, des coûts engendrés, de la nécessité de la confidentialité, de l'image que vous souhaiter donner. La façon dont les personnes sont placées autour de la table. Les écrans de télévision, le téléphone, le bruit ambiant ou l'inconfort des lieux peuvent distraire les participants. - L'ACTION DE NÉGOCIATION : l'ensemble des gestes et des mimiques que font les acteurs de la négociation, ainsi que les paroles, le langage verbal autant que le non verbal. - LA DYNAMIQUE DE L'INTERACTION : résulte des tensions et des connivences entre les parties, des jeux d'influence et des alliances, de la confiance ou de la suspicion. Les interlocuteurs peuvent afficher des masques, selon leur stratégie. - - Vous devez toujours être prêt à négocier Vous devez gagner votre client à chaque rencontre Réfléchissez bien à vos enjeux Déterminez et évaluez les gains et les pertes Bien connaître le rapport de force des deux parties Fixer des objectifs précis Établir des priorités Déterminer les concessions qu'on est prêt ou non à faire S'arrêter et réfléchir à ce que vous voulez vraiment Demeurez flexible et ouvert aux diverses possibilités Les objectifs doivent être adaptés au rapport de force Déterminez les conséquences qu'aurait pour vous l'échec de la négociation Demandez-vous si l'autre personne ou l'autre entreprise a plus besoin de vous que vous avez besoin d'elle Formulez des objectifs mettant en vedette ce que vous offrez de plus attrayant Déterminez les éléments pour lesquels vous êtes à égalité avec la concurrence, vos carences et vos faiblesses - Établissez vos positins minimales - Définissez votre proposition d'ouverture - Votre statégie de négociation doit s'adapter à la personnalité et à la culture de votre acheteur LES PLAGES DE PRIX DE NÉGOCIATION DU VENDEUR ET DE L'ACHETEUR Prix d'ouverture Prix cible Prix maximal Plage de l'acheteur $ $ Plage du vendeur Prix minimal APPRENDRE À FAIRE DES CONCESSIONS Prix cible Prix d'ouverture FAIRE DES CONCESSIONS ET EN OBTENIR CONSTITUE L'ESSENCE DE L'ART DE LA NÉGOCIATION 1. Attendez de connaître précisément la position d'ouverture et les demandes de l'autre partie avant de faire une concession. Interrogez bien la personne pour découvrir tous ces renseignements. 2. Ne faites jamais de concession sans en obtenir une en échange. Ne vous culpabilisez pas si l'autre vous fait une concession. 3. Au fur et à mesure que la négociation progresse, réduisez le nombre et l'importance de vos concessions. Utilisez la technique du salami. 4. Reporter les points non négociables à la fin de la négociation. 5. Toute concession est temporaire et doit être confirmée à la signature. 6. Soyez confiant et à l'aise dans vos positions de négociation. N'accordez pas de concessions à la légère. 7. Résistez toujours à une première tentative de votre interlocuteur pour obtenir une concession. 8. Lorsque vous faites une concession, agissez en sorte que le client en mesure bien la valeur pour vous. Informez-le. 9. Amorcez toute négociation avec un regard neuf. L'attitude de l'acheteur peut changer. 10.Si vous vous rendez compte que vous avez fait une erreur après avoir accordé une concession, informez-en rapidement l'acheteur et recommencez la négociation. Corrigez vite votre erreur et remettez ce point en discussion. 11. N'acceptez pas automatiquement de "couper la poire en deux parties égales" à chaque requête de l'acheteur. Avant de le faire, étudiez l'effet de ce genre de partage sur votre position cible. 12.Méfiez-vous du client qui vous dit d'emblée : "Indiquez-moi votre meilleur prix, et je vous dirai si je suis intéressé." Ne dévoilez pas vos atouts tout de suite, restez vague. 13.Sachez reconnaître les limites à ne pas dépasser. Adoptez un comportement éthique. LA TECHNIQUE DU SALAMI ACCROÎTRE SA CAPACITÉ D'INFLUENCE La technique du salami consiste à grignoter l'une après l'autre de petites concessions, apparemment sans importance, mais non négligeables dans leur ensemble si on les additionne. L'idée maîtresse est d'aider à la "digestion", de faire accepter plus facilement à l'autre partie plusieurs petites requêtes qu'une ou deux plus grosses. De plus, cette méthode a l'avantage d'égarer l'esprit de l'autre partie dans une foule de détails et de lui faire perdre de vue toute vision d'ensemble de la situation. - LA RÉCIPROCITÉ : implique idéalement un échange simultané et équivalent d'actions et de sentiments entre les deux parties. Ainsi, lorsque vous arrivez chez un client et lui montrez, par votre attitude, votre désir de l'aider, il va se sentir une obligation morale de vous aider, qu'il peut difficilement ignorer. - LA RARETÉ : d'un produit ou d'un service est le fait que ce produit ou service est difficile à trouver. Elle s'accompagne donc souvent d'un prix élevé. Lorsqu'un client est informé de la rareté soudaine ou a venir d'un produit, il peut décider de réagir rapidement. - L'EXPERTISE : quand elle est connue, accroît l'influence d'une personne sur une autre. Si vous possédez des connaissances, des habiletés ou des compétences particulières relatives au sujet de la discussion, faites-le savoir à votre interlocuteur. - L'ENGAGEMENT : s'observe lorsque le client passe une première, puis une deuxième et une troisième commande. Sachez que vous avez plus de chances de voir votre client acquiescer à vos requêtes si vous réussissez à lui faire penser à des choses positives avant de lui demander de s'engager envers vous. - L'AMABILITÉ : accroît la qualité de la relation entre deux personnes. Vous pouvez augmenter la qualité de votre relation avec un client en utilisant la technique du miroir et de la synchronisation. - LE BESOIN D'APPARTENANCE : est l'un des besoins les plus forts chez l'homme : tout le monde veut faire partie d'un groupe, faire comme les autres. Pour l'utiliser, citez à vos clients les noms de voisins, de collègues, de personnalités locales ayant un profil similaire au leur et s'étant montrés très satisfaits de votre offre. Préparez soigneusement chacune de vos visites : faites des recherches concernant votre client, ses centres d'intérêt, son rôle dans la décision d'achat. Déterminez le pilier le plus prometteur parmi ceux-ci et utlisez-le au moment de la rencontre. PRÉPARER DES DOCUMENTS ÉCRITS L'écrit a une légitimité supérieure à celle de la parole. - Une proposition de départ écrite - Un ordre du jour écrit - La prise de notes et la rédaction d'une entente écrite LE DÉROULEMENT DE LA NÉGOCIATION - LES DÉBUTS : moment crucial où les parties se jaugent (titre, rôle, pouvoir, forces et faiblesses) - " DÉGONFLER" LA POSITION DE L'AUTRE PARTIE : ressemblant à une partie de poker. Il s'agit d'adopter une position de départ, puis de laisser tomber les cartes auxquelles vous ne tenez pas en échange de cartes de "votre adversaire" et que vous désirez. Toute négociation comporte de la mise en scène et du jeu. - SAVOIR SE FAIRE RESPECTER DÈS LE DÉPART, TOUT EN ÉTANT FLEXIBLE : Tout au long de la discussion, vous devez respecter l'autre et vous faire respecter (votre droit d'être écouté). Tout en démontrant à votre interlocuteur votre flexibilité, votre volonté de trouver une entente avec lui, vous devez rester clair et ferme sur les points qui sont déterminants pour vous ou pour votre stratégie de négociation. Indiquez explicitement vos limites, lesquelles doivent être crédibles. DE GRANDS PRINCIPES À APPLIQUER - Tirer parti des défauts et des faiblesses : Populaire en vente industrielle. Il suffit de citer l'imperfection et de demander un rabais. - Maîtriser ses émotions : Le vendeur qui sait maîtriser ses émotions et garder ses objectifs en tête a une grande capacité d'influence et devient un négociateur efficace. - Attention aux menaces : C'est le signe que les négociations vont mal. - Vous menacez l'autre partie : - Si c'est du bluff, vous devez être très convaincant pour que cela fonctionne. - Si vous êtes sérieux, vous devez être prêt à les mettre en application et le montrer à l'autre partie. - Vous êtes menacé par l'autre partie : - Si vous croyez que c'est du bluff, vous pouvez mettre l'autre partie au défi de mettre en oeuvre ses menaces. Mais attention, vous devez être sûr de vous ou être prêt à vivre avec les conséquences. Vous pouvez également ignorer les menaces. Vous pouvez réagir émotivement, montrer les dents, sortir vos griffes verbales. Si votre interlocuteur s'excuse, calmez-vous et faites comme si de rien n'était. S'il ne s'excuse pas, menacez-le de vous aller s'il n'arrête pas son cirque. - Si vous croyez que l'autre partie est sérieuse, réagissez comme il se doit, retirez vos demandes excessives et revenez à une discussion sérieuse et productive. - Utiliser la force du silence : "La parole est d'argent, le silence est d'or." Le silence et la patience sont souvent des éléments clés durant une négociation. Le silence est un outil puissant. Il indispose bien des gens. 1 minute de silence. - Profiter du bon moment : Interroger le client sur la date de livraison espérée vous permet d'évaluer si vous pouvez satisfaire à sa demande et si le client est sérieux. - Reconnaître les mérites de son interlocuteur : N'hésitez pas à féliciter l'autre partie de ses qualités de négociateur. Il est important de terminer le mieux possible, en restant poli et même en complimentant l'autre. - Dans une négociation difficile, faire appel aux grandes valeurs : Pour réduire les frictions et améliorer la communication, il peut être utile de trouver des points communs, de grandes valeurs universelles et d'y faire appel. LA RÉACTION AUX TACTIQUES DE L'ACHETEUR LA CONCLUSION DE L'ENTENTE - La limite du buget : Lorsque le client vous annonce tout de go sa limite financière, devez-vous y faire attention, réagir ? Tout dépend du contexte et de l'écart de prix entre cette limite et vos estimations. Proposez au client une solution adaptée à ses besoins. - À prendre ou à laisser : Rappelez tous les bénéfices de votre offre. Vous pouvez faire appel à son sens de l'équité. Si, malgré, plusieurs tentatives de votre part, votre client maintient une offre qui vous paraît dérisoire, vous pouvez lui indiquer franchement que vous préférez suspendre les négociations. - Couper la poire en deux : Cette technique peut convenir si le prix obtenu après son application se situe à l'intérieur des limites minimale et maximale fixées. - L'inflexibilité : Celui qui définit des objectifs fixes, une position qu'il ne veut pas changer ou une politique qu'il applique avec tous sans exception. Le budget disponible pour l'achat du matériel, ou d'une position de principe, d'une inflexibilité bureaucratique. Tableau de comparaison facilitera la tâche. - La tactique du " si... alors" : Dans ce genre de situation, votre expérience et votre connaissance de l'industrie doivent être votre guide pour évaluer le rapport de force et le sérieux de la menace. - La promesse d'achats futurs : La meilleure solution est donc d'offrir le rabais demandé à l'occasion du prochain achat. Avec cette réponse, le client obtient ce qu'il désire , même si c'est pour plus tard, et vous êtes certains de rentrer dans vos frais pour cette première vente. Positions des parties au début du sprint final des négociations Zone inacceptable pour l'acheteur Direction des gains pour l'acheteur Position d'ouverture Position cible Position maximale Plage de l'acheteur 1 2 3 2 1 Plage du vendeur Position minimale Zone inacceptable pour le vendeur Position cible Direction des gains pour le vendeur Position d'ouverture Tractation finale A Direction des gains pour l'acheteur Position d'ouverture Position cible Position maximale Plage de l'acheteur 1 Plage du vendeur Position minimale Position cible Position d'ouverture Direction des gains pour le vendeur B Direction des gains pour l'acheteur Position d'ouverture Position cible Nouvelle position maximale Plage de l'acheteur Plage du vendeur Nouvelle position minimale Position cible Direction des gains pour le vendeur Position d'ouverture
