Les stratégies de négociation

L ES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION
DÉFINITION
-La négociation est une procédure de décision par laquelle les gens tentent
de trouver un accord commun au lieu d'agir par voie unilatérale.
-Toute collaboration crée une plus-value pour les deux parties, et c'est cette
plus-value qui est discutée, négociée.
PLUS-VALUE :
augmentation de la valeur d'une
ressource, d'un avoir.
COLLABORER POUR CRÉER DE LA RICHESSE, UNE PLUS VALUE :
-En affaires, les parties recherchent les occasions de collaborer qui sont les
plus avantageuses. C'est le fondement de l'économie.
-Le vendeur désire vendre les plus grandes quantités au prix le plus élevé.
-Le client recherche des produits et les services qui répondent le mieux à
ses besoins (quantité, qualité, lieu et temps) pour le prix le plus bas.
-Toute transaction est à l'origine d'une création de valeur pour les parties,
même lorsque l'une de ces dernières adopte une stratégie de négociation
axée sur la revendication.
VALEUR AJOUTÉE :
différence entre la valeur des biens
ou des services produits et la
valeur des biens ou des services
consommés pour les produire.
CRÉATION DE VALEUR :
maximisation de la plus-value au
profit des investissements dans une
entreprise.
SYNERGIE :
mise en commun d'actions et de
ressources visant un effet précis
avec une économie de moyens, la
valeur ajoutée.
NÉGOCIER POUR SE PARTAGER LA PLUS-VALUE :
-La négociation a pour objet principal le partage de la plus-value que
doivent retirer les deux parties de leur collaboration.
-Qu'elle qu'en soit la mesure, la plus-value est comme une poire à partager
et elle peut s'exprimer tant par un montant d'argent que par des avantages
symboliques, ou les deux à la fois.

Création
Revendication Création
Vendeur (v)
Acheteur (a)
v a
vav
a
a
a
v
v
LES SITUATIONS DE NÉGOCIATION SELON L'ATTITUE DES PARTIES
12
3
4
5
-Dans une discussion, les extrêmes correspondent aux deux positions des
parties ne voulant rien changer, rien céder.
-La négociation vise à trouver un entre-deux satisfaisants, un compromis,
grâce à des concessions mutuelle.
-La nature des concessions que les parties font ainsi que la répartition des
gains entre les parties varient selon les objectifs, les intérêts et le rapport
de force des parties.
COMPROMIS :
arrangement obtenu au moyen de
concessions mutuelles.
CONCESSION :
fait d'abandonner à son adversaire
un point de discussion ou un
avantage.
SITUATIONS
- 5 - correspond à la situation se rapprochant de la
solution "couper la poire en deux", où chaque partie
fait des concessions à l'autre dans un esprit de
compromis, afin qu'on trouve une entente
acceptable.
- 4 - correspond à la situation où les deux parties se
soucient plus de revendiquer pour elles la
plus-value créée que de créer cette plus-value.
- 2 - indique une situation où les deux parties
cherchent à accroìtre la plus-value que doit créer
leur collaboration. Si les deux parties ont la même
attitude pour ce qui est de la création de valeur,
elles doivent tout de même décider du partage à
effectuer.
- 1 et 3 - illustrent des situations de divergence
d'attitudes entre les parties, l'une n'étant intéressée
qu'à revendiquer le maximum de la plus-value alors
que l'autre souhaite en créer encore plus.
La pointe dirigée vers le haut représente la création de valeur, tandis que celle dirigée vers le bas
indique la revendication de la valeur créée.
DES SITUATIONS DE CONFLIT JUSQU'À L'ÉCHEC ÉVENTUEL DE LA NÉGOCIATION :
Lorsque le fossé est grand entre leurs objectifs ou leurs intérêts,
les deux parties ne réussissent pas toujours à s'entendre sur la répartition de la valeur.
L'une des deux peut se considérer comme perdante et décider de mettre fin à la négociation. Il y a alors rupture des négociations.
L'échec de la transaction n'empêche pas l'acheteur de trouver un autre fournisseur et le représentant de trouver d'autres clients.

MODÉLISATION
UN MODÈLE DES ÉLÉMENTS D'UNE NÉGOCIATION
ET DE LEURS INTERRELATIONS :
1.Les paramètres de la situation, correspond à la description du contexte
2.Les paramètres des individus, ou l'information se rapportant aux interlocuteurs
3.Les stratégies suivies (de concurrence, de coopération, etc.)
4.Les actions
5.Englobe les paramètres de la situation (1) et ceux des interlocuteurs (2)
Objet
Contexte
Enjeux
Asymétrie du pouvoir
Négociateurs
Relation de pouvoir :
- Asymétrie +/- grande
- Interdépendance des parties
Contrat de rôles
des négociateurs,
situation +/- ouverte
Objet de la négociation Force des enjeux
Variables organisationnelles : culture, groupes d'appartenance
Paramètres de la situation 5
1
Surdéterminants contractuels
Temps
Paramètres des individus
- Estime de soi
- Modes de réaction
- Quantité d'information
- Investissement personnel
- Savoirs
- Place
- Fonctions
- Personnalité
- Les représentants : perceptions
de l'autre, de la situation
2
Élaboration des stratégies
Concurrence Accord Coopération
Rupture Équilibre Compromis
Temps
3
Interactions,
influences
et place
Dynamique de l'interaction
Tension et connivence
Jeux d'influence et alliances
Confiance et suspicion
Masque et inférence
Lecture et interprétation des échanges de vues
Variation du débit
et de la hauteur
de la voix
Gestes et
mimiques
Action de négociation :
moment, durée, lieu territoire 4
Fonction de l'imaginaire Faits observables

L'OBJET DE LA NÉGOCIATION :
L'objet est la raison d'être de la négociation. C'est souvent la vente d'un bien ou d'un service par l'un des
interlocuteurs et son achat par l'autre. Selon la situation et le rapport de force, on peut ou non négocier.
LA RELATION DE POUVOIR :
La relation de pouvoir, ou le rapport de force, dépend de la capacité de chaque partie à obliger l'autre à lui
fournir ce qu'elle désire ou à empêcher l'autre d'obtenir ce qu'elle désire. Elle est souvent asymétrique,
l'une des parties disposant de plus de pouvoir que l'autre. Cependant, les parties sont souvent
interdépendantes.
L'ASYMÉTRIE PLUS OU MOINS GRANDE :
Pour chaque négociateur, le degré de pouvoir est fonction des facteurs ou modulateurs.
1.LES PARAMÈTRES
DE LA SITUATION
FACTEUR DESCRIPTION ACTION ET RÉFLEXION
Importance
de l'enjeu Celui qui tient le moins à l'obtention d'une entente, qui a le moins besoin d'une entente, a le plus de pouvoir Quelle importance a cette négociation pour moi ?
Stratégie
de repli
Si vous avez une position de repli, une option vers laquelle
vous tourner en cas d'échec de la négociation,
et que l'autre n'en a pas, vous avez plus de pouvoir que lui.
Corollaire de la proposition précédente.
Ai-je bien étudié la possibilité d'une position de repli,
afin de retirer le maximum d'avantages de cet atout ?
Vers quelles options puis-je me tourner en cas
d'échec de la négociation ?
Possession
d'information
Plus vous savez sur votre position et sur celle de votre interlocuteur
dans la négociation, plus vous avez de maîtrise sur cette dernière.
Vous voyez venir les pièges et pouvez les éviter, réduisant ainsi la
marge de manoeuvre de votre interlocuteur.
Quelle information dois-je obtenir avant la rencontre ?
Ai-je recherché le plus d'information possible ?
Capacité
d'influencer
Avoir des relations personnelles étendues vous permet de mettre des
personnes de votre côté. De même, avoir accès à des ressources
(équipement, connaissances, argent, etc.) donne du poids à votre
position dans la négociation. Corollaire de la proposition précédente.
Comment puis-je accroìtre mon influence ?
Quelles personnes et quels atouts peuvent
donner du poids à ma position ?
Temps
disponible
Plus vous avez de temps et moins l'autre en a,
plus vous avez de marge de manoeuvre et de pouvoir.
Vous pouvez laisser traîner les négociations en longueur.
Quelle est ma marge de manoeuvre temporelle ?
Suis-je pressé ? Puis-je attendre ?
Combien de temps ? Qu'en est-il de l'autre partie ?
Récompense
et punition
Si vous avez la possibilité d'accorder une récompense ou d'infliger
une punition à l'autre, vous pouvez forcer l'issue de la négociation.
Corollaire de la capacité d'influencer.
Quel pouvoir de récompense ou de punition
ai-je à ma disposition ?
Qu'en est-il de l'autre partie ?
LES FACTEURS DE POUVOIR INFLUENÇANT LE RAPPORT DE FORCE DANS UNE NÉGOCIATION

SORTE DE
POUVOIR DESCRIPTION
Légitime Qui occupe un poste d'autorité
Exemple Qui est un modèle
Récompense Qui est en mesure d'accorder quelques avantages (argent, promotion, amour, etc.)
Coercition Qui est en mesure de punir
Expert Qui est reconnue comme savante ou compétente dans un domaine donné
LES SORTES DE POUVOIR D'UNE PERSONNE SUR UNE AUTRE
L'INTERDÉPENDANCE DES PARTIES :
- Complément de la relation de pouvoir, l'interdépendance des parties est souvent une réalité de la
négociation. Si l'une des parties a besoin d'acheter des produits ou services pour fonctionner, l'autre
a tout autant besoin de vendre ces produits ou ces services pour exister et prospérer.
- La présence, chez les deux parties, d'un réel désir d'arriver à une entente mutuellement bénéfique
rend le processus de négociation agréable et efficace, bien que le rapport de force ne soit pas
nécessairement équilibré.
- Les parties discutent des éléments de la transaction, déterminent les conditions et concluent un
contrat de gré à gré.
- En l'absence de réelle interdépendance des deux parties, il n'y a pas de négociation, mais diktat de
l'une s'imposant à l'autre. Cela n'empêche cependant pas nécessairement la transaction de se faire,
s'il y a création de valeur pour les deux parties.
- Les consommateurs, quant à eux, sont également impuissants à négocier quoi que ce soit lorsqu'ils
désirent acheter un produit ou un service proposé par une grande chaîne de commerces ou un
grand fournisseur de services (alimentaires, télécommunications, cartes de crédit, etc.). Ils ne
peuvent alors que consentir à un contrat d'adhésion où leur seul choix consiste à accepter ou à
refuser de faire affaire avec le fournisseur. Or, dans bien des cas, le refus n'est pas possible.
CONTRAT DE GRÉ À GRÉ :
contrat dont les clauses ont
été librement discutées par
les parties.
DIKTAT :
décision unilatérale contre
laquelle on ne peut rien.
CONTRAT D'ADHÉSION :
contrat dans lequel l'une des
parties ne peut, en fait,
discuter les clauses qui lui
sont soumises, de sorte
qu'elle doit tout accepter ou
rejeter en bloc.
2. LES PARAMÈTRES
DES INDIVIDUS
- L'ESTIME DE SOI : un client ayant peu d'estime de soi est plus facile à convaincre qu'un client ayant
une forte personnalité et n'acceptant pas aisément des affirmations contraires à ses valeurs ou à ses
connaissances.
- LES MODES DE RÉACTION : votre personnalité fait que vous choisissez un mode particulier de
réaction à ce que dit ou fait l'autre, ce qui influence le déroulement et le résultat de la discussion ou de
la négociation. Elle détermine également la stratégie que vous allez adopter dans une discussion, une
négociation ou un conflit.
- LA FONCTION : détermine le rôle, la tâche à accomplir et l'importance qu'occupe la personne dans le
processus de négociation. La personne définit d'abord le rôle qu'elle doit, peut ou souhaite occuper, puis
tente de le faire reconnaître par ses interlocuteurs (le droit d'être écoutée).
- LA PERSONNALITÉ : une discussion ou une négociation est fonction des personnalités des
interlocuteurs et en particulier de la compatibilité de ces personnalités.