See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/310796738 Théories des organisations Book · March 2014 CITATIONS READS 0 9,181 1 author: Abdelkader Derbali Institut Supérieur d'informatique et de gestion de Kairouan 116 PUBLICATIONS 215 CITATIONS SEE PROFILE Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Special issue on risk management View project Special Issue "Market efficiency and Risk Management" View project All content following this page was uploaded by Abdelkader Derbali on 24 October 2017. The user has requested enhancement of the downloaded file. Abdelkader Derbali Théories des organisations 1 2 Chapitre 1 Introduction générale A partir de la seconde révolution industrielle, différentes approches de l’organisation se sont développées, chacune correspond en réalité à une conception différente de l’action humaine organisée. Ces apports se rattachent à différents courants de pensées qui se sont constituées au fur et à mesure de l’évolution économique et sociale et du développement scientifique des différentes disciplines de rattachement. Ces écoles de pensées se différencient en elles par la conception qu’elles ont des caractéristiques de l’organisation et de ses composantes. En ce sens, il n’existe pas une définition unifiée et synthétique de ce qu’est une organisation. Ainsi, aucune définition ne fait pas l’unanimité car l’organisation est un objet d’analyse qui est censé ajouter les paradoxes et les ambiguïtés mis en évidence par les spécialistes. 3 Une organisation appareil ainsi comme une réponse structurée à l’action collective, un ensemble relativement contraignant pour les personnes et simultanément comme une construction collective dynamique, favorisant l’accomplissement des projets communs. Elle peut aussi être appréhendée comme un lieu de réalisation de soi (école des relations humaines), d’accomplissement et d’épanouissement de soi mais aussi comme un lieu conflictuel au sein duquel s’exercent souvent la domination et le pouvoir. Selon Schein : « l’organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personne en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs par une division du travail et les fonctions, et par une hiérarchie du travail et de responsabilité ». Selon Crazier : « l’organisation est une réponse aux problèmes de l’action collective. Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un individu isolé se pose alors le problème de l’organisation ». Pour Max Weber : « l’organisation idéale est une hiérarchie clairement définie dans laquelle les employés ont des fonctions très précises, ils appliquent des règles générales dans un esprit d’impersonnalité formelle ». Compte partisans de l’école systémique : « l’organisation est un ensemble de sous-systèmes interdépendants et en interaction continue avec l’environnement ». 4 Dans ses définitions, il ressort que chaque auteur met l’accent sur un aspect particulier de l’organisation, Weber par exemple valorise le respect des règles et le principe des organisations bureaucratiques. Crazier fait référence aux problèmes des relations du travail (jeu d’influence et de pouvoir). Schein introduit la notion de coordination et de coopération entre individus. Enfin, les partisans de l’école systémique mettent l’accent sur l’interdépendance des sous-systèmes ainsi que sur ses relations avec l’environnement. Ce cours vise à explorer les principales facettes (vision) du fonctionnement des organisations ; en combinant l’approche structuraliste avec l’approche comportementaliste. L’approche structuraliste cherche à montrer en quoi les comportements individuels et collectifs sont « enfermés » et conditionnés par une structure (rôle de la hiérarchie, des procédures, des normes,…). Par contre, l’approche comportementaliste montrera comment l’individu et/ou le groupe à des degrés plus au moins élevés peuvent construire des choix et contribués à faire évaluer la structure dans laquelle il se trouve. Dans cette optique nous allons exposer dans un premier temps les principales écoles de pensées ayant contribué à l’évolution de la théorie des organisations. Dans un deuxième temps, nous présenterons les grands modèles d’organisations et leurs conséquences. 5 6 Chapitre 2 L’école classique de l’organisation Introduction L’école classique de l’organisation concerne les premiers auteurs qui, au début du siècle, ont posé les bases de la science des organisations, ceci correspond aux exigences nouvelles engendrées par l’émergence de la société industrielle. En effet, la gestion d’une entreprise de production requiert une qualification très différente de la conduite d’un simple atelier. Les seules organisations véritablement hiérarchisées étaient au 19ème siècle (l’armé et l’église). Bien que inspiré de ses modèles, la conduite des organisations productives doive trouver une voix qui lui est propre et adaptée aux exigences d’une entreprise dans un contexte toute à fait nouveau. Ainsi, la pensée classique se base sur de grands principes : • L’organisation hiérarchique : L’entreprise doit être hiérarchisée, l’autorité est pyramidale. 7 • Le principe d’exception : Les subordonnés s’occupent des tâches routinières, seules les problèmes exceptionnels doivent remonter à la hiérarchie qui s’en charge de la résolution. • L’unicité de commandement : On ne doit dépendre que d’un seul chef. • Le principe de spécialisation : Le travail est découpé en geste et opérations très simples facilement assimilable par une main d’œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d’apprentissage et l’exécution répétée d’un même geste permettant une cadence très rapide. Par ailleurs, cette technique engendre des avantages : • On peut mesurer facilement la productivité d’un ouvrier. • On peut rémunérer l’ouvrier en fonction de son travail (rendement). Section 1 : L’approche scientifique : F. W. Taylor (1856-1915) L’apport de Taylor fût de suggérer que si l’on est en mesure de maîtriser parfaitement un certain nombre de technique et de règles sur les problèmes de l’administration du personnel (décomposition des tâches, définition du contenu d’un poste, capacité maximale de contrôle,…), alors les difficultés rencontrées dans la direction de large groupe de travailleur sont engendrées en partie résolue. Cela 8 suppose une étude scientifique du travail (O S T : Organisation Scientifique du Travail). A partir de cette organisation de la production, Taylor a la profonde conviction que les intérêts des dirigeants et des exécutants peuvent être convergents à la résolution d’état d’esprit qui suppose que patrons et ouvriers joignent leurs efforts pour augmenter l’importance de la valeur ajoutée. Taylor fait reposer sa méthode scientifique sur 5 principes. I. P1 : La division horizontale du travail Elle conduit à la parcellisation (découpage) du travail, à la spécialisation des tâches et à l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer la meilleure façon de faire (The one best way). II. P2 : La division verticale du travail Elle vise à distinguer strictement les exécutants des concepteurs du travail. Les tâches de conception et de commandement sont des ressorts exclusifs de la direction. Ce principe incite à placer la meilleure personne à la bonne place (The right men on the right place). III. P3 : Un système de contrôle du travail Les dirigeants doivent s’assurer que les ouvriers exécutent correctement toutes les tâches définies par la direction. Ce principe suppose que chaque geste de 9 l’ouvrier est surveillé. Ce qui conduit à mettre en place dans les usines des contremaitres chargés de réaliser cette activité de contrôle. IV. P4 : Un système de salaire au rendement Ce principe suppose que la rémunération doit être fixée en fonction du rendement. Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce, censé constituer une motivation importante pour les ouvriers dans la mesure où il les considère comme des agents rationnels maximisant de manière consciente leurs gains monétaires. V. P5 : La spécialisation Ce principe n’a pas était exprimé explicitement par Taylor. En effet, la spécialisation de la main d’œuvre et l’efficacité sont les pierres angulaires (base) de l’organisation. Une organisation très poussée : • Permet aux ouvriers d’apprendre rapidement à exécuter une tâche. • Entraine un raccourcissement du cycle de travail ce qui rend la prestation quasi-automatique et diminue ou supprime l’effort mental. • Facilite le recrutement puisque les personnes ayant peut de qualification peuvent être facilement formées. • Réduit la nécessité d’une supervision, compte tenu de la simplification et de la standardisation du travail. 10 VI. Apports et limites du modèle Taylorien L’un des plus grands mérites de Taylor est d’avoir recherché à concevoir à travers l’étude scientifique du travail humain dans les organisations, un modèle d’organisation visant l’amélioration de la gestion de la production en vue de l’augmentation de la productivité, or, la conception de Taylor de l’homme au travail repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut rationnaliser le travail, en réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail. Finalement, le principale critique que l’on peut aujourd’hui formulée aux fondements de la théorie taylorienne et que l’un des postulats implicites repose sur l’idée de dichotomie stricte (division) entre le cerveau et les mains humaines. Section 2 : L’approche administrative d’Henri Fayol (1841-1925) Fayol (Ingénieur français) est considéré comme le premier théoricien à être préoccupé de l’administration des entreprises et des problèmes de commandement. Sa pensée est complémentaire à celle de Taylor puisqu’il analyse la nature de la fonction de direction dans les entreprises. Il formule ainsi une théorie complète où il insiste sur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement dans les grandes entreprises et de développer les qualités de Leadership. 11 Pour lui une des fonctions essentielles de l’entreprise à jusqu’à présent était négligée à savoir la fonction « administrative ». Cette approche préconise les principes administratifs sur lesquels doit reposer toute gestion efficace de l’organisation. Ces principes (ou fonctions clés) sont au nombre de 5 qui selon lui sont applicables à toute organisation, il s’agit de : • Prévoir et planifier : C'est-à-dire préparer de manière rationnelle l’avenir (futur). • Organiser : C'est-à-dire allouer différentes ressources indispensables au fonctionnement de l’entreprise (les matériaux, l’outillage, les capitaux, le personnel,…). • Commander : C'est-à-dire tirer la meilleure partie possible des agents qui composent l’entreprise. • Coordonner : C'est-à-dire synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir une cohérence, un équilibre et une efficacité. • Contrôler : Revient à vérifier si tout se passe conformément aux normes admises. Le bon fonctionnement de l’organisation selon Fayol est conditionné par l’observation de 14 principes. Il s‘agit de : • La division du travail : c’est la spécialisation des fonctions. Ce principe implique une forte spécialisation des travailleurs pour être d’avantage productif. • L’unité de commandement : chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef. 12 • Principe d’autorité : L’autorité est le droit de commander le pouvoir de se faire obéir et en contre partie l’obligation de rendre un compte de résultat. • Le principe de discipline : correspond à l’obéissance, l’assiduité, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux règles établies entre l’entreprise et ses salariés. • L’unité de direction : cela conduit à considérer qu’un seul leader et qu’un programme unique pour un ensemble des opérations poursuivant le même but. • L’autorité de la hiérarchie : selon Fayol tout leader doit être capable d’assumer des responsabilités hiérarchiques, de répondre autour de lui le courage et de prendre des initiatives. • La subordination : obéissance des personnels au chef. • Le système de rémunération équitable : les modes de rémunération doivent encourager la création de valeur. • Le principe d’équité : la manière dont sont gérés les salariés doit susciter (accorder) un sentiment de justice sociale. • La stabilité du personnel : c’est le faible taux de rotation du personnel (l’instabilité du personnel et envisager comme la conséquence de disfonctionnement sociaux). • L’ordre : Fayol distingue deux types d’ordre ; l’ordre matériel (objet) « une place pour chaque chose et chaque chose pour sa place » et l’ordre social « une 13 place pour chaque personne et chaque personne pour sa place ». • L’initiative : c’est le fait d’assurer un minimum de liberté (au niveau de la composition des suggestions et au niveau de l’exécution). • La centralisation de la direction : de la direction doit partir tous les ordres qui mettent en un mouvement l’entreprise. • L’union du personnel : assurer des relations harmonieuses. Les idées formulées par Fayol montrent la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement par le développement de la qualité de leadership. En réalité, l’apport de Fayol très avancé sur son temps est considérable car sa théorie anticipe de manière inventive à l’époque la plupart des analyses plus récentes de la pratique moderne du management ou bien de la gestion de l’entreprise. Toute fois, la pensée de Fayol présente quelques critiques : • Les patrons ont un pouvoir important et les subordonnés n’ont qu’à obéir. • L’employé est considéré comme étant une machine. Section 3 : L’approche bureaucratique de Max Weber (1864-1920) Weber est le premier théoricien à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner 14 comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. En effet, l’organisation bureaucratique correspond à un type de domination légale rationnelle fondée sur la croyance en qualité extraordinaire du chef et à la domination traditionnelle fondée sur l’obéissance, les coutumes et les traditions. Le point de départ de l’apport de Weber dans la théorie des organisations réside dans une analyse des formes d’administrations. Ses travaux s’intéressent particulièrement à la manière dont les hommes gouvernent pour imposer une autorité et faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit reconnue par tous. Pour weber trois types d’autorité peuvent être distinguées selon le mode de pouvoir exercé. Il fait la distinction entre : • Pouvoir. • Aptitude à forcer l’obéissance. • Aptitude à faire observer volontairement l’obéissance. I. L’autorité rationnelle ou légale Weber considère cette forme d’autorité comme la forme dominante des sociétés modernes, elle repose sur un système de but et de fonction étudié rationnellement conçu pour maximiser la performance de l’organisation et mis à exécution par certaines règles et procédures ; c’est la fonction ici plutôt que l’individu qui est investi de l’autorité. Ce 15 système impersonnel correspond pour Weber à la bureaucratie qui pour lui la forme d’administration des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualités personnelles des individus. II. L’autorité traditionnelle Celle-ci est d’avantage liée à la personne qu’à la fonction en particulier au sein des entreprises familiales. Cette forme résulte du statut social héritée du Leader (ce concept de tradition peut également se trouver dans les cultures de certaines entreprises où l’attitude dominante consiste à dire « nous avons toujours fait comme cela »). III. L’autorité charismatique Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu et ne peut se transmettre car elle tient exclusivement à sa personnalité. A travers la distinction de ses trois formes d’autorité Weber élabore la théorie de la bureaucratie. Pour lui, une bureaucratie performante applique principalement les idées suivantes : • Les agents sont personnellement libres soumis à une autorité seulement dans le cadre officiel de leur fonction. • Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois clairement définie. • Chaque emploi a une sphère de compétences légale formellement définie. 16 • L’emploi est occupé sur la base d’une libre relation contractuelle. • Les candidats sont sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques. • Ils sont rémunérés par un salaire fixe et en droit à une retraite. • La promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des supérieurs. • Chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail. Conclusion Les théories classiques ont dominé la pensée scientifique managériale des années 1900 à 1930. Elles peuvent se définir comme la volonté de mettre de l’ordre dans les organisations par l’établissement des règles strictes. L’organisation étant conçue comme un mécanisme destiné à produire des biens ou des services dans lequel chaque individu est un rouage (machine). Le modèle industriel occidental mis en œuvre dans les grandes entreprises, combine ainsi plusieurs apports théoriques complémentaires. • Le taylorisme qui fait référence à des concepts organisationnels de base. • La contribution de Fayol vers une unité de commandement, de direction, de prévoyance et de coordination dans les organisations. • Et Weber qui à travers sa théorie de l’action 17 rationnelle renforce l’idée dominante selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations. Les apports de l’école classique ont contribué activement à la création de la richesse mais de nombreuses critiques ont apparu progressivement dans les organisations. Il s’agit d’harmoniser les relations de travail. Cela constitue le champ d’action principal de l’école des relations humaines. 18 Chapitre 3 L’école des relations humaines Introduction L’effort de rationalisation et d’efficacité amorcé par Taylor, Fayol et Weber s’est rapidement heurté à deux fortes résistances. Elles ont été globalement attribuées aux facteurs humains que les chercheurs en sciences sociales ont été dévalorisés. L’idée selon laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent être détenues par tous les acteurs sociaux immergent et s’imposent progressivement. A partir des années trente, la vision de l’homme en travail change de perspective le mouvement des relations humaines apparait en contestation de l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychosociologiques à la vie de groupe, à la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension relationnelle au sein de l’organisation. Il est aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels 19 que ; E. Mayo, Lewin, Maslow, McGregor, Herzberg, Likert,… Section 1 : George Elton Mayo (1880-1949) et les expériences de la Western Electric de Chicago D’origine australienne, Mayo a réalisé une recherche très connue au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric de Chicago. Cette recherche s’intéresse particulièrement au départ aux effets de l’amélioration de l’éclairage sur la production ouvrière au travail. Cette étude est réalisée à Cicéron près de Chicago à l’usine de Hawthorne. Elle a duré 5 ans (de 1927-1932). En modifiant radicalement l’esprit des expériences antérieures par de nouvelles expériences ne portent plus l’éclairage mais sur la fatigue, l’intérêt du travail, les effets de l’introduction de pousses et d’une manière générale une transformation des conditions du travail, suite à cette expériences Mayo et son équipe ont progressivement découvert le célèbre effet Hawthorne. Ce dernier peut être décrit comme une réaction positive du groupe de travail observé lié à la prise en compte du facteur psychologique en situation de travail. I. Le principe effet Hawthorne Ce principe a été mis en évidence de manière fortuite (importante) puisque les premières études visant à mesurer les impacts de l’illumination des ateliers de productions sur la productivité reposé en 20 réalité sur un postulat Taylorien, il s’agissait de créer les meilleures conditions matérielles possibles de travail pour améliorer son efficacité. La première conclusion fut la découverte d’autres facteurs de stimulation humaine que les seules conditions physiques de travail. En première analyse, la simple connaissance par l’individu qu’il est sujet d’observation et d’attention modifie son comportement productif. En l’occurrence c’est l’intérêt de la direction pour les ouvriers qui fait que la productivité augmente. En seconde analyse, Mayo a mesuré à quel point les relations interpersonnelles à l’intérieur des groupes sont importante au sein des ateliers de production. La dimension groupe ignorée par Taylor et ses continuateurs s’avèrent décisives sur la productivité d’une usine. En troisième analyse, les groupes de travail créent en leur sein un système social de relations interpersonnelles. En définitive, l’apport essentiel de l’école des relations humaines (Mayo) est d’avoir démontrer l’effet du groupe et de ses relations interpersonnelles effectives émotionnelles sur le comportement des ouvriers et leur productivité au travail. Une telle organisation humaine, renvoie à l’individu dans ces émotions, mais aussi aux réseaux complexes de relations entre individus et groupe dans l’usine. II. Conclusion Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont 21 mis en évidence la dimension systémique et complexe de la question de l’homme en situation de travail industriel. Cette interactionniste, les rapports humains et les relations sociales dans le monde de travail constitue l’un des fondements de la théorie des relations humaines. L’apport de l’expérience menée par Mayo et son équipe peut être résumé comme suit : • La quantité du travail accompli par un ouvrier n’est pas seulement déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale c'est-à-dire son intégration au groupe. • Les paramètres non financiers (conditions du travail, relations sociales,…) jouent un rôle capital dans la motivation et la cohésion. • La spécialisation préconisée par l’organisation scientifique du travail n’est pas la forme la plus efficace du travail. • Les salariés ne réagissent pas à la direction entend qu’individu mais entend que membre d’un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et son propre système de valeurs. Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie des besoins et des motivations Dans le prolongement des travaux de Mayo, Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux comprendre ce qu’il cherche à travers son activité professionnelle. Il formule l’idée directive selon laquelle le comportement humain au 22 travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion de réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Selon Maslow, tous les individus souhaitent satisfaire 5 catégories de besoins : • Niveau (1) : Besoins physiologiques : se nourrir, se loger une fois satisfait ses besoins une d’être motivant. • Niveau (2) : Besoins de sécurité : Sécurité physique, sécurité de l’emploi, être protégé,… • Niveau (3) : Besoins sociaux, d’appartenance, d’affectation : besoins de s’identifier à un groupe, d’être reconnu par les autres, être accepté, être écouté par les autres. • Niveau (4) : Besoins d’estime et reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie, être respecté, valorisé. • Niveau (5) : Besoins de réalisation ou d’accomplissement : utilité et développé ses capacités, s’épanouir dans son travail. Pyramide des besoins de Maslow 23 Ses besoins sont hiérarchisés. L’hypothèse centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins physiologiques et de sécurité fondamentaux sont satisfaits, les besoins sociaux ou supérieur pourront l’être à leurs tours. Selon l’auteur un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les besoins de niveau inférieur sont suffisamment satisfaits. Maslow développe également l’idée qu’aucun des ses besoins n’est absolu puisque dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important. Finalement, un besoin satisfait ne constitue pas une motivation en soi. Section 3 : D. McGregor (1906-1964) et la dimension humaine de l’entreprise McGregor va plus loin que Maslow et élabore une véritable théorie de management c'est-à-dire une manière de conduire les hommes. Il oppose deux conceptions de l’homme au travail qu’il appelle la théorie X et la théorie Y. I. La théorie X C’est une théorie pessimiste et négative. Elle repose sur trois hypothèses implicites : • L’individu moyen ; il prouve une certaines répugnance naturelle pour le travail. il va chercher à l’hérité. • A cause de cette répugnance à l’égard du travail les individus doivent être contrôlés, dirigé, menacé de 24 sanction si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels. • L’individu moyen préfère être dirigé il a peut d’ambition, il fuit la responsabilité. Il cherche avant tout la sécurité. ⇨ Critiques de la théorie X : McGregor reproche à cette théorie l’ignorance d’une partie des besoins et des motivations de l’homme au travail. Les méthodes de conduite de groupe fondées sur cette théorie sont peu efficace, voir même, il n’adapter aux regards des salariés. Ceci a conduit McGregor a proposé de nouvelles hypothèses totalement opposées. II. La théorie Y C’est une théorie optimiste et positive. Elle repose sur 4 principes : • La consommation d’énergie physique ou morale pour le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repas. • L’engagement personnel est le résultat d’une de satisfaction des besoins sociaux. • La capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est largement répondre parmi les hommes. • Dans les conditions actuelles de la vie industrielle moderne, les potentialités de l’individu moyen ne sont que partiellement utilisés. C’est une théorie qui conduit à un style de direction dont la tâche essentielle est d’organiser des 25 conditions et des méthodes de travail pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses efforts vers les objectifs de l’organisation. Cette théorie est mieux adaptée et mieux acceptée. Section 4 : F. Herzberg et la théorie des 2 facteurs Né en 1923, Herzberg est un psychologue. Ses travaux portant pour l’essentiel sur la question de la motivation humaine au travail. L’idée principale de l’auteur est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail, ne sont pas de même nature que celle qui conduise à l’insatisfaction et au mécontentement. Sa théorie dite des deux facteurs ou bi-factorielles stipule que ce qu’il provoque la motivation des salariés au travail et ce qui déclenche leurs insatisfactions n’est pas la même. Il a mené des interviews auprès des salariés en leurs demandant de raconter les évènements concrets dans le passé au cours des quels ils se sont sentis ; satisfait, insatisfait de leurs travail. L’analyse de ses interviews lui a conduit de constater que ceux ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables. Ainsi, il a pu distinguer deux grandes catégories de facteurs I. Les facteurs de satisfaction ou de motivation Les facteurs de satisfaction ou de motivation sont considérés comme de réels facteurs de motivation de 26 l’homme au travail. Il s’agit : • La réalisation de soi. • Besoins de reconnaissance. • Besoins de responsabilité (autonomie). • Besoins d’avancement. • Intérêts du travail en lui-même. • Besoins de l’achèvement (accomplissement). ⇨ Comprendre le rôle d’un salarié, son utilité. Si ses besoins sont satisfaits ; ils sont donc considérés comme étant des facteurs de motivation. II. Les facteurs d’hygiènes ou d’insatisfaction au travail Ses facteurs correspondent à : • La politique du personnel. • Le système de supervision. • Des relations interpersonnelles entre salariés. • Les conditions du travail. • Rémunération convenable. ⇨ La non satisfaction de ses besoins entraine des conflits par contre leurs satisfactions n’apportent aucun contentement supplémentaire. Herzberg a proposé cette méthode d’organisation du travail avec un double objectif. • Eviter le mécontentement : les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés. Pour l’auteur cela fait parti des revendications normales des salariés. Il faut veiller à la qualité des conditions du travail et le système de 27 rémunération qui doit être motivant. • Provoquer la satisfaction par l’élargissement et l’enrichissement des tâches : • Elargissement des tâches : il s’agit de regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires ; auparavant (époque de Taylor) réparti entre plusieurs auteurs. • Enrichissement des tâches : Il s’agit de restructurer des tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilité aux opérateurs (salariés). Conclusion On compare souvent EC et ERH portant : • Elles n’ont pas été développées dans le même contexte. • L’analyse de l’ERH porte sur des groupes alors que l’analyse de l’EC porte sur l’individu. • L’efficacité repose sur la force d’intégration qui elle-même repose sur la confiance (plutôt que sur le pouvoir) alors que dans l’EC, il n’est pas question d’intégration. L’efficacité est obtenue à travers le pouvoir, le contrôle. • Pour l’EC le chef représente la force du pouvoir alors qu’au niveau de l’ERH le chef est un agent de communication inter et intragroupe. • L’action est basée sur la responsabilité non plus sur le contrôle, contrairement à l’école classique qui se base sur le contrôle. 28 • L’EC repose sur la rationalisation et la hiérarchie alors que l’école des relations humaines repose sur la responsabilité et la participation. On a rapproché à l’ERH : • Certaines inefficacités opérationnelles. • Méconnaissance du rôle de la technologie. • Négligence du poids de l’environnement d’où la naissance de l’école systémique. 29 30 Chapitre 4 Les écoles modernes Introduction Ses écoles se basent sur la théorie néoclassique. Notons que le courant néoclassique utilise les conclusions de l’école classique tout en intégrant les acquis des courants postérieurs. • De l’école classique, ce courant retient la maximisation du profit et la recherche d’amélioration des performances de l’entreprise. • Ils utilisent les conclusions des courants psychologiques pour la motivation du personnel et favoriser l’adhésion aux objectifs de l’entreprise en émettant l’accent sur la décentralisation et la responsabilisation. Les écoles modernes peuvent être classées en trois catégories : • La théorie des systèmes. • La théorie situationnelle ou de contingence. • L’école des systèmes sociaux. 31 Section 1 : La théorie des systèmes Compte tenu de la complexité croissante des phénomènes étudiés du progrès techniques des évolutions sociaux économiques et de la multiplication des interactions et des communications, la théorie des systèmes vise à fournir une nouvelle approche plus globalisante des problèmes auquel l’analyste est confronté. Le fonctionnement d’une usine automobile, ne peut être pensée sans la prise en considération du coût des matières premières, des évolutions technologiques, du comportement du personnel de l’évolution de la demande. I. La théorie générale des systèmes La notion du système peut être définie comme une structure organisée ouverte sur son environnement, réunissant plusieurs éléments différents, mais fonctionnant en interaction pour atteindre un but commun avec des procédures de régulation. En définitive, un système peut être défini comme un modèle, une représentation du réel, composé d’un ensemble d’éléments en interaction qui constitue un ensemble cohérent, organisé et finalisé. Von Bertalanffy (1901-1972), a considéré comme le véritable fondateur de la théorie des systèmes, distingue deux types de système : • Le système ouvert. • Le système fermé. Suivant l’auteur : 32 • Un système fermé ne subi pas l’influence de son environnement. • Un système ouvert est en constante interrelation avec l’environnement externe. Pour l’auteur l’approche systémique admet comme vitale (primordial), les relations du système avec son environnement et intègre les dimensions temporelles et diachroniques dans son analyse. Le système est appréhendé dans son globalité, les interactions et les buts poursuivis font l’objet d’une attention accrue (croissante). Enfin, les modes de régulation d’un système font l’objet d’un examen précis, régulier et rigoureux. II. La systémique : une approche par les régulations Dans la perspective de la prise de décision, l’analyse systémique des organisations distingue clairement trois modes de régulation. 1. La régulation par anticipation Elle consiste à faire face à un disfonctionnement avant que celui-ci n’affecte le fonctionnement de l’organisation. Par exemple, l’entreprise peut réaliser une étude concurrentielle avant d’envisager de lancer une nouvelle gamme de produit. 2. La régulation par alerte Elle consiste à corriger un disfonctionnement qui se produit en son soi. Ainsi, par exemple si l’entreprise se rend compte qu’une gamme de ses 33 produits et invendables, elle va s’interroger sur les raisons de fond qui vont expliquer ce phénomène pour tenter de le corriger. 3. La régulation par erreur Dans ce cas, l’entreprise et son système de commande observent des écarts entre les objectifs préalablement fixés et ses résultats. Ses écarts conduisent à prendre des décisions d’action correctives déjà problématiques. Par exemple ; une baisse des ventes ou de nombreuses réclamations en provenance des clients peuvent conduire à repenser (revendre) la politique de commercialisation et de qualifier des produits. III. En quoi l’entreprise est elle un système ? Si on part de la définition largement admise du système comme « un assemblage d’éléments, en interactions dynamiques et mobilisés dans des structures pour atteindre un but commun ». On peut assimiler l’entreprise à un système puisque : • Elle est composée de plusieurs d’éléments : homme, capitaux, équipement, information, etc.… • Sa structure et son fonctionnement dépendent : • Des interactions entre ses éléments : flux matériels, flux d’informations, flux financiers. • Des finalités ou des objectifs qu’elle s’est fixé (pérennité, croissance, amélioration de la productivité,… • Des environnements externes, économiques, 34 juridiques, sociales, géographiques. En résumé, l’analyse système de la firme rend possible la détermination des mesures à prendre afin de chercher à améliorer le fonctionnement organisationnels. Elle fournie également aux managements un nouveau cadre conceptuel d’analyse et des outils méthodologiques appropriées. Section 2 : La théorie de la contingence La contingence est un concept clés dans l’analyse des organisations. En effet, la théorie de la contingence s’oppose directement aux théories de Taylor et Fayol qui recherche la « meilleure méthode ». Elle a pour objet d’expliquer que selon les relations qui existent entre les différentes parties de l’organisation et entre ses dernières et l’environnement va apparaitre une situation particulière (spécifique à cet instant) et à laquelle il faut prendre des décisions particulières et spécifiques. Le gestionnaire doit être sensible aux facteurs qui font varier la situation. En résumé, la théorie de la contingence complète la théorie systémique. En mettant en évidence la variabilité des situations c'està-dire la variabilité des éléments et des relations qui peuvent y avoir dans un même système. I. Les facteurs de contingence externes 1. Les travaux de Burns et Stalker Ses chercheurs, à travers l’analyse de l’impact de 35 l’environnement sur le fonctionnement de 20 firmes industrielles en Grande Bretagne, ont pu distinguer deux types d’organisations et de structures : • Les organisations mécanistes adaptées à des environnements stables. • Les organisations organiques liées à des environnements plus instables. En effet ; • Dans un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste c'est-à-dire complexe, formalisée et centralisée. Le travail dans ce type est rationnalisé, spécialisé, standardisé et la résolution des conflits s’effectue par la voie hiérarchique. Les décisions se prennent au sommet de la structure et la communication se fait sous formes de directive. Finalement, l’organisation mécaniste peut être assimilée à l’organisation bureaucratique décrite par Weber. • Tandis que dans un environnement dynamique (instable), l’organisation aura plutôt une structure organique où les tâches sont peut formalisées et les communications sont essentiellement latérales (horizontales). L’influence et le système d’autorité sont d’avantages basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur l’autorité de la position hiérarchique. En outre, la communication est basée sur l’échange d’information plutôt que sur des directives. 2. Les travaux de Lawrence et Lorsch Ses deux chercheurs ont tenté de démontrer que 36 le degré d’instabilité de l’environnement scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle important sur la structuration des organisations. Ils ont mené une étude sur 10 firmes appartenant à 3 secteurs d’activités différents dans le but de comprendre pourquoi une entreprise dans une industrie donnée est plus efficace que d’autres entreprises concurrentes. Leur démarche est fondée sur deux concepts clés pour analyser les organisations. A. La différenciation C’est le degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes relativement autonomes quant à leurs fonctionnements. ⇒ Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie. B. L’intégration C’est la collaboration entre les différentes unités. ⇒Plus l’environnement turbulent, complexe, incertain et plus les organisations doivent être différenciées sur le plan interne sous forme de département. Ainsi, plus il y a une diversité de département de travail, plus l’entreprise a besoin de mécanisme, d’intégration interne importance pour coordonner leurs actions. 3. Les travaux de Joan Woodward Suite à l’étude qu’elle a réalisée auprès de son firme appartenant à des secteurs très divers Woodward a pu conclure que se sont les similitudes 37 des systèmes technologiques et de la production qui permettent d’expliquer les similitudes d’organisation des entreprises. En effet, sont les différences de technologies développées par les entreprises qui expliquent les différences organisationnelles et n’ont pas leurs tailles, leurs histoires ou même leurs branches industrielles. D’autre terme, les entreprises ayant des systèmes de production semblables ont globalement des modes d’organisation semblables. II. Les facteurs de contingence internes Ses facteurs influencent le choix final de la structure organisationnelle Mintzberg identifie 4 facteurs essentiels. 1. La taille Plus une entreprise ou bien une organisation est de grande taille plus sa structure est élaborée et son comportement formalisé. Cela signifie que : • Les tâches seront d’avantages spécialisées. • Les unités de travail seront différenciées. • Sa composante administrative et développée. L’augmentation de la taille d’une organisation entraine une différenciation de sa structure, différenciation de ses unités augmentation de la taille moyenne de ses unités. 2. L’âge Plus l’organisation est ancienne plus elle est 38 formalisée. La structure de l’organisation reflète souvent l’époque à laquelle a été fondée l’industrie. 3. La technologie Les différences relatives au nombre de niveau hiérarchique, à la nature des communications, au nombre moyen de subordonnés par supérieur et à la division des fonctions entre spécialistes s’explique par les différences des systèmes techniques exploitées par l’organisation. Un système technique développé implique de posséder une fonction de support logistique élaboré et qualifié. 4. L’environnement de l’organisation Il reflète les caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation ; les marchés, les conditions économiques, le climat politique, la concurrence, les clients,… Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique. Dans cette optique, l’entreprise ne peut se standardiser, elle doit devenir très flexible afin d’assurer sa coordination. En outre, le degré de décentralisation de la structure est étroitement lié à la complexité de l’environnement de l’entreprise. La première raison qui amène une organisation à se décentraliser c’est lorsque toute les informations nécessaires à une prise de décision, ne peuvent être réunie par une seule personne. 39 40 Chapitre 5 La théorie de la décision Introduction La décision constitue l’une des principales ressources d’une organisation puisque à travers elle, la vision, les idées et les projets des personnes peuvent se transformer en actions stratégiques. Plusieurs conceptions fondamentales peuvent être distinguées dans le cadre de cette école. On peut citer : • Le modèle décisionnel classique. • Le modèle organisationnel développé par H. A. Simon. • La théorie comportementale de la firme développée Cyert et March. Section 1 : Le modèle décisionnel classique : le modèle rationnel de Harvard Selon ce modèle, l’homme effectue des choix rationnels. La décision est assimilée au raisonnement 41 d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose. Ainsi, le processus de décision peut être découpé en quatre phases : • Phase 1 : Perception et identification du problème. • Phase 2 : Repérage et explication de toutes les actions possibles. • Phase 3 : Sélection de la meilleure solution. • Phase 4 : Application et mise en œuvre de la solution (qui va maximiser le résultat). En outre, les modèles rationnels de prise de décision reposent sur un certain nombre de postulats implicites. Parfois, illusoires en pratique : • Le décideur a des préférences claires et reste seul à décider des objectifs à atteindre. • Il dispose d’une information parfaite sur son environnement et sur les conséquences de ses choix. Le coût d’accès à l’information est donc considéré comme négligeable. • La décision précède l’action et aucune décision en provenance de l’action stratégique n’est a priori prise en considération. • Suivant cette conception, le changement du système ne dépend que de la volatilité délibérée d’un décideur unique et rationnel. Il convient de signaler que ce modèle rationnel n’envisage pas l’existence d’un conflit d’intérêt et de pouvoir dans les organisations. Ainsi que, les stratégies des individus et des groupes par rapport aux 42 événements. D’où la naissance de la théorie de la rationalité développée par Simon qui s’oppose à cette démarche rationnelle. Section 2 : H. A. Simon et la théorie de la rationalité limitée Né en 1916, Simon fait ses études à l’université de Chicago. Professeur d’administration et de psychologie à l’université de Pittsburg. Le sujet de sa thèse de doctorat consacrait à des recherches sur la mesure des activités administratives deviendra son premier grand livre publié en 1947 (Administration Behavio : a study of decesion-making Prousses). L’ouvrage lui vaudra le prix Nobel en sciences économiques en 1978. Cet ouvrage a été consacré à la théorie des organisations et à la théorie de prise de décision. Il est aujourd’hui considéré comme majeur pour tous les spécialistes du management. Dans sa théorie de prise de décision, Simon va s’opposer au postulat de rationalité parfaite développée par les chercheurs de Harvard et propose le concept de rationalité limitée ou rationalité procédurale pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Plus réaliste que le modèle décisionnel classique. Ce modèle part de l’observation des comportements humains et correspond à une analyse Cognitive du décideur. Selon Simon, le décideur présente 3 grandes caractéristiques : • Le décideur n’a pas une vision globale de 43 l’environnement de l’entreprise et ne peut pas traiter la totalité de l’information disponible. • L’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais plutôt des aspirations variables selon les moments. • Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences des ses choix mais plutôt il est enquête (recherche) d’un certain niveau de satisfaction. Pour l’auteur, l’optimum est une utopie. Il remet fortement en cause l’idée d’optimum dans la prise de décision. A travers ses recherches empiriques, Simon a montré que ce qui déclenche la décision est généralement sont les problèmes organisationnels. Dans ce sens, si un problème connu se pose, le décideur va appliquer le processus qu’il connait déjà pour tenter de le résoudre. Si le problème n’est pas connu le décideur va chercher à voir s’il ne peut se rapprocher d’un autre problème de manière à lui appliquer une solution routinière par proximité. Si le décideur ne parvient pas à rapprocher le problème à une solution déjà connue, il cherchera alors une nouvelle solution. Finalement, Simon démontre que les processus de résolution de problème obéissent à des solutions satisfaisantes et en aucun cas à des solutions optimales. ⇨ Dans ce modèle de prise de décision, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’information. Par ailleurs, Simona distingué deux types de décisions : 44 • Les décisions programmables : elles sont répétitives (routinières) : exemple le traitement des commandes. • Les décisions non programmables : se sont des décisions politiques uniques (stratégie politique de l’entreprise) pour lesquelles des problèmes non formalisés ou de grande importance sont à résoudre (exemple : le lancement d’un nouveau produit). Ces décisions sont du ressort des responsables c'est-à-dire des dirigeants. ⇨ Il convient de signaler que les jeux d’acteurs dans l’organisation ne sont pas suffisamment envisagés comme de véritables jeux de pouvoir ayant souvent un impact déterminant sur les décisions qui seront prises. Section 3 : Cyert et March comportementale de l’entreprise et la théorie La théorie développée par ses deux chercheurs repose sur l’idée qu’il existe 4 principes de base pour la prise de décision. I. La quasi-résolution des conflits Elle s’effectue souvent dans une situation à rationalité locale et traite séquentiellement les problèmes au lieu de chercher à les dépasser dans une solution. En d’autre terme, il s’agit de traiter des problèmes, les uns après les autres sans chercher à les fusionner. II. L’élimination de l’incertitude D’une façon générale, l’entreprise doit faire face à de 45 nombreux incertitudes (tels que : le marché, limité la grève des ouvriers). Pour ses deux auteurs, l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent sans aucune anticipations, ni un plan à moyen et à long terme. Souvent l’entreprise cherche à éliminer les incertitudes ; en négociant directement avec son environnement. III. La recherche de solution en termes de problème par proximité Face à un problème donné, les acteurs d’une entreprise devront chercher une solution bien déterminée ; cette recherche se fera naturellement par proximité au problème. Très souvent, une solution déjà connue sera mise en œuvre. Toute fois, Cyert et March ont montré que les acteurs d’une organisation n’innovent que rarement. Ils raisonnent en terme de satisfaction et cherche des solutions déjà connu pour résoudre des problèmes concrets. IV. L’apprentissage organisationnel C’est l’expérience acquise par les effets des décisions prises antérieurement qui vont transformer progressivement le comportement organisationnel de la firme. Ce phénomène organisationnel contribue à changer la culture de l’organisation, ses principes de fonctionnement ainsi que ses méthodes et ses outils. 46 Chapitre 6 L’école du pouvoir Introduction L’entreprise est une organisation sociale où les individus interagissent pour mieux satisfaire leurs intérêts ainsi que l’intérêt de leurs organisations. La présence des individus ayant parfois les intérêts divergents fait du pouvoir un élément crucial. Ainsi, le pouvoir est nécessaire pour ceux qui s’y soumettent (des subordonnés) dans la mesure où l’absence du pouvoir engendre des conflits, des chocs, du désordre. Le manque de cohérence et d’efficacité, l’absence de directives et de règles entraine alors, l’insécurité et la démotivation du personnel. Le pouvoir est donc une habilité indispensable pour le bon fonctionnement de l’organisation. 47 Section 1 : Définition I. Définition du pouvoir Définition 1 : « le pouvoir est l’habilité à faire quelques choses » (Mooney, 1974). Définition 2 : « le pouvoir est la faculté de faire exécuter par un tiers une tâche » (Garnier, 1994). La première définition met en relief le pouvoir d’agir, alors que la deuxième prend en compte les relations entre les individus. La deuxième définition fait apparaitre la notion d’influence ainsi, un individu a du pouvoir lorsqu’il est capable d’influencer une ou plusieurs personnes en vue d’obtenir ce qu’il désire. L’influence est le comportement qui découle de l’exercice du pouvoir. C’est en l’exerçant que le pouvoir devient une influence. II. Distinction entre pouvoir et autorité Le pouvoir c’est la capacité d’influencer une ou plusieurs personnes. L’autorité correspond aux droits légitimes d’exercer cette influence, elle est liée aux niveaux hiérarchiques occupés. Elle se définie (autorité) comme étant le pouvoir légitime ou le pouvoir formel. Un gestionnaire peut avoir de l’autorité sans pour autant qu’il a du pouvoir. De même un employé peut exercer du pouvoir sans détenir l’autorité qu’y correspond. Section 2 : Les sources personnelles de pouvoir Les sources du pouvoir peuvent être classées en cinq catégories. 48 I. Le pouvoir coercitif Il repose sur la crainte, il consiste à recourir aux menaces (exemple : licenciement, réduction du salaire,…) ou à l’humiliation. La personne sommet à ce type de pouvoir pour éviter les conséquences négatives dès sa désobéissance. Le pouvoir coercitif peut s’exercer à tous les niveaux hiérarchiques. Au niveau intérieur, il exerce par exemple sous forme de grève, de sabotage ou de freinage de la production. II. Le pouvoir économique Les individus qui détiennent les ressources ou qui peuvent les distribuer exercent un pouvoir économique. Les personnes qui se soumettent à ce pouvoir sont celles qui désirent obtenir des avantages ou des récompenses (Promotion, augmentation des salaires). III. Le pouvoir de l’expert Il s’agit de l’influence qui exerce un individu en raison de sa compétence et son attitude à résoudre le problème. On distingue généralement, les connaissances techniques et l’information détenue sur l’organisation et la société. On parle de professionnel pour désigner les personnes qui détiennent les connaissances techniques puisque ses personnes ont la capacité d’accomplir un travail complexe et spécialisé. Par ailleurs, toute personne ayant accès à 49 l’information, parce qu’elle dispose d’un réseau de relation où elle a connaissance des rouages ; de fonctionnement de l’administration qui peut exercer un pouvoir quelque soit sa position hiérarchique. IV. Le pouvoir légitime C’est le pouvoir formel qui découle de la position d’autorité occupée par l’individu ce type de pouvoir est liée au pouvoir de l’expert puisqu’il implique généralement un certain degré d’expertise. Il est même lié au pouvoir coercitif et au pouvoir économique puisque l’individu qui détient l’autorité (le pouvoir légitime) peut octroyer des avantages et des sanctions. V. Le pouvoir charismatique L’individu a un pouvoir charismatique lorsque ses caractéristiques personnelles (comme la force de conviction, la réputation, etc.,…) attirent l’administration et amènent les autres à s’identifier à lui. Les gestionnaires tenant ce type de pouvoir peuvent exercer l’influence à titre de leader. Section 3 : La notion du jeu de pouvoir : Crazier et Fiedberg (1977) Crazier et Fiedberg définissent le pouvoir comme étant « un rapport de force dont l’un peut retirer d’avantage que l’autre mais où également l’un n’est jamais dépourvu face à l’autre » tel que défini le 50 pouvoir renvoi à une relation entre deux ou plusieurs individu dépendant les uns des autres, il évoque aussi l’idée de lutte et de jeu de pouvoir entre individu. Un jeu de pouvoir donné repose sur des stratégies. L’individu élabore des stratégies pour faire prévaloir ses points de vue ; l’individu qui joue la meilleure stratégie face à son adversaire est alors gagnant. Si la décision trouvée ou la solution est accepté par les deux parties c’est qu’il y a un compromis (accord). Tout jeu de pouvoir se traduit par des stratégies en vue d’atteindre des objectifs et toute stratégie débouche sur les jeux de pouvoir. Section 4 : Le gestionnaire et les comportements politiques Le pouvoir a un effet positif lorsqu’il contribue à la prise d’initiative à la responsabilisation du personnel et lorsqu’il favorise la réalisation des objectifs d’une entreprise. Il a un effet négatif lorsque les individus s’engagent dans les luttes de pouvoir qui perturbe le fonctionnement de l’entreprise. Pour pouvoir gérer les divergences d’intérêts pour l’entreprise, le gestionnaire doit maîtriser les comportements politiques, il doit connaitre les problèmes de son entreprise et connaitre également les relations qui existent entre les individus et les différentes unités afin de pouvoir faire face au jeu de pouvoir aux stratégies déployés. 51 52 Chapitre 7 Les nouvelles théories économiques de l’entreprise Introduction La science économique à long terme considère l’entreprise comme une boite noire (Input ⇒Output) et n’a disposé pour penser que d’un modèle unique : la maximisation des profits. C'est-à-dire l’utilisation optimale du capital technique et des hommes pour en tirer les meilleurs bénéfices. Cela correspond au modèle largement répondu qualifié d’approche néoclassique. Ainsi, dans l’analyse néoclassique traditionnelle, la firme constitue une entité. Les actionnaires constituent une entité. Les actionnaires ne sont pas distingués des dirigeants. L’objectif poursuivi est la maximisation du profit. D’ailleurs un certain nombre d’économiste s’accord à dire que cette approche (uniforme) ne rend pas 53 compte des conduites organisationnelles plus complexes : environnement incertain, information imparfaite sur l’état de la demande et sur les coûts. Section 1 : La firme comme un nœud de contrat : Adolf Berls et Gardiner Means (1932) Ils ont considérés la firme comme un nœud de contrat en 1932. Leurs théories suggèrent l’idée que le comportement de la firme peut s’analyser en comprenant les rapports entre différents groupes aux intérêts propres, actionnaires dirigeants, salariés ou encore fournisseur de crédit. Suivent ses deux auteurs, il est fondamental de chercher à comprendre qui contrôle effectivement l’entreprise et de quelle manière. Section 2 : La théorie de la nature de la firme de Ronald Coase (1937) C’est à partir des années 70 que la théorie économique de l’entreprise va connaitre un nouvel élan avec la redécouverte d’un célèbre article de Coase dotant de 1937 intitulé « The nature of the firme ». Dans des analyses l’auteur soulève la question centrale de la nature de la firme : Pourquoi existe-t-il des firmes. (Why Firm ?). Sa thèse repose sur l’idée que l’entreprise constitue un mode de coordination économique alternatif au marché. En effet, la coordination sur le marché des agents est assurée par le système de prix alors que la coordination au sein 54 d’une organisation s’effectue à partir de la hiérarchie. Selon Coase, le recours à la firme et à la coordination par la hiérarchie n’est utile que parce que la coordination par le marché et le prix génère des coûts supplémentaires. Ces coûts ont été considérés par l’économiste Olivier Williamson (1975) comme étant les coûts de transaction. La pensée de Coase est que le marché et la firme constituent deux modes de coordination profondément différents. Il analyse la firme comme un système de relation contractuelle spécifique entre agent : un nœud de contrat. Par ailleurs, il ajoute que l’entreprise se caractérise par l’existence d’un pouvoir d’autorité étant que moyen de coordination. Section 3 : La théorie des coûts de transaction d’Olivier Williamson (1975) Cette théorie se situe directement dans le prolongement de l’idée développée par Coase. L’idée de cette théorie est que la coordination dans l’entreprise est préférable à celle par le marché dans la mesure où la hiérarchie permet de limiter certains comportements opportunistes. Ainsi, le choix entre marché et hiérarchie repose sur un arbitrage entre les forces incitatives du marché et l’adaptabilité qui apporte le pouvoir discrétionnaire (la liberté laissée à l’administration) de la hiérarchie. Ajoutant à cela Williamson insiste dans ses travaux sur l’importance des formes hybrides d’organisations de l’entreprise. 55 Exemple : alliance, partenariat, réseaux d’entreprises, franchise, joint venture,… Ses différentes formes qui sont en quelque sorte des associations d’entreprises ont contribué à replacer au cœur de raisonnement la théorie des coûts de transaction. Section 4 : La théorie des droits de propriété d’Alchain et Demsetz (1972) Cette théorie a pour but de comprendre le fonctionnement des différentes organisations à partir de la notion de droit de propriété et d’expliquer leurs efficacités relatives. Les droits de propriétés ne sont pas des relations entre les hommes et les choses mais des relations codifiées entre les hommes qui ont rapport à l’usage des choses. Un droit de propriété n’est complet que s’il rempli deux conditions ; l’exclusivité et transférabilité. • L’exclusivité implique une liberté entière dans l’utilisation des actifs possédés ainsi que leurs contrôles totaux. • La transférabilité se traduit par une possibilité d’échange qui ne dépend que de l’acheteur et de vendeur. Du fait que, l’économie du marché est fondée sur la liberté des échanges. Il respecte pleinement les droits de propriété. Elle permet à chaque agent de maximiser son utilité, elle représente un économique optimal. L’ensemble des systèmes économiques réels 56 comporte des facteurs qui limitent les droits de propriété que ce soit sous forme de règle juridique ou de coût de transaction. La théorie des droits de propriété va donc étudier les conséquences de l’atténuation au droit de propriété. Notamment, quant à leur efficacité dans l’allocation des ressources. L’apport de la théorie des droits de propriété à la compréhension de la structure et du fonctionnement des organisations apparait limiter dans la mesure où l’essentiel de l’analyse va porter sur les rapports entre propriétaire et dirigeants,… la théorie de l’agence peut être interprétée d’une certaine façon comme une généralisation de la théorie des droits de propriété. Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen et Meekling Selon cette théorie la firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail est appréhendé comme un contrat commercial. On parle de relation d’agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers. Jensen et Meekling définissent une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent. La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et par le principe que l’agent dispose d’information qui ne 57 possèdent pas le principal. Ainsi, les individus dans leurs activités comparatives vont chercher à profiter des failles de contrat lié à l’incertitude et au non observabilité pour maximiser leur utilité, éventuellement aux dépenses des autres agents. Ce comportement opportuniste induit des coûts d’agence (coût de surveillance et de perte résiduelle) que les agents veulent chercher à maximiser par l’établissement des contrats appropriés. 58 Chapitre 8 L’analyse culturelle des organisations Introduction L’efficacité et le succès d’une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les qualités et les motivations des employeurs et des managers. Ils ne sont non plus proportionnels aux aptitudes manifestés par certains groupes de personnes à travailler ensemble. Pour comprendre l’âme d’une organisation ; il faut aller chercher ce qui existe sous les graphiques, les règlements intérieurs, les machines et s’immerger dans le monde sous terrain des cultures des entreprises. Section 1 : Définitions Plusieurs définitions ont été proposées à définir le terme la culture de l’entreprise. • La culture de l’entreprise est : « l’ensemble des hypothèses de base d’un groupe à inventer découvrir 59 et développer en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’adaptation interne, qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considéré enseigner aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser et de se comporter en relation avec ce type de problème car elles sont avérées efficaces dans le passé » (E. Schein) • La culture de l’entreprise est : « un système de représentation et de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise ». (N. Le maitre, 1984) • La culture de l’entreprise est : « un tout complexe qui inclus les avoirs, les croyances, l’art, les lois, le morale, les coutumes et toutes autres aptitudes et habitudes acquises par l’homme entant que membre d’une société ». (O. Aktouf, 1990) • La culture de l’entreprise est : « est un ensemble lié de manières de penser de sentir et d’agir plus au moins informatisés qui étant à prisse et partager par une pluralité de personnes en une collectivité particulière et distincte ». (G. Rocher) Section 2 : La culture organisationnelle et les facteurs de contingence Il est impossible d’isoler la culture d’une entreprise de la culture du milieu dans lequel elle opère ainsi que des sous cultures qui existent. La culture d’entreprise étant en interaction avec ses deux niveaux de culture. Ainsi, la culture enviant (qui existe) mais aussi les sous cultures influentes la culture de l’entreprise. 60 I. Les cultures externes et l’environnement Les cultures rationnelles peuvent aller jusqu’à définir les façons de vivre ensemble et de se comporter pour des groupes qui restent considérablement différents les uns des autres dans la mesure où ils sont caractérisés par leurs propres cultures o sous cultures. G. Hofstede (1987) a effectué une recherche qui avait pour objectif de démontrer que les organisations étaient profondément infiltrées par les valeurs du système social environnant (qui existe dans l’extérieur) à partir d’une étude portant sur une multinationale employant des travailleurs et des gestionnaires originaires de payer différents. Hofstede a relevé des différences dans les comportements et les attitudes. Lorsqu’il a cherché l’origine des ses différences de comportement ; il s’est rendu compte que se étaient pas le niveau hiérarchique, la profession, l’âge ou le sexe qui ont été les causes mais c’est l’origine culturel. A partir de cette constatation Hofstede a pu dégager 4 constatations principales. 1. L’individualisme par opposition au collectivisme Une société individualiste est une société qui considère que l’individu doit primer (supprimer) sur la société en générale. Ce qui n’est pas le cas de la société collectiviste pour laquelle le groupe prime sur l’individu. 61 2. La distance par rapport au pouvoir ou la distance hiérarchique Il s’agit de la distance entre le chef et ses subordonnés c'est-à-dire de l’attitude des subordonnés vis-à-vis de l’autorité du chef. Selon leurs cultures les subordonnés acceptent ou pas l’autorité du chef. La France et d’autres pays tels que l’Italie et l’Espagne sont caractérisés par une forte distance hiérarchique. Les subordonnés ont peurs d’affirmer leurs désaccords vis-à-vis de leurs chefs. Les pays Anglo-saxons présentent une faible distance hiérarchique. Les subordonnés participent à leurs prises de décision. 3. Le contrôle de l’incertitude Il me renseigne sur la façon dont les individus appréhendent l’incertitude. Certaines sociétés réagissent plus négativement que des autres à des situations ambigües voir incertaines. Exemple : la mobilité de la main d’œuvre va être toute présente dans le pays ou la distance par rapport à l’incertitude est faible. 4. La notion de masculinité par opposition à la féminité Une société est dite masculine lorsque les valeurs dominantes accordent une importance fondamentale aux biens matériels donc à l’argent. Dans une telle société l’affirmation de soi va primer. Au contraire 62 une culture féminine va accorder plus d’importance aux êtres humains et aux relations impersonnelles. II. La composition sociale de l’organisation et les sous cultures L’entreprise set un rassemblement de sous futurs correspondant aux différents groupes qu’il a composent ainsi l’exécution, la maîtrise et l’encadrement peuvent fournir des cultures très différenciés qui cohabitent au sein des organisations. Section 3 : Les composantes de la culture La culture s’exprime à travers plusieurs composantes telles que les valeurs, le langage, les mythes, les rites, les symboles et les slogans. I. Les valeurs Il s’agit d’un mode de penser qui agir comme un employeur. Elles reposent entre le bien et le mal, l’efficacité et l’inefficacité. Elles concernent par exemple, la qualité du travail, l’honnêteté et l’intérêt accordé aux clients. Exemple : IBM, l’une des valeurs centrales concernent le rapport qualité prix. II. Le langage C’est une composante importante de la culture dans la mesure où il impose une certaine structuration de la réalité et modèle la perception des attitudes. Exemple : l’appellation conservée aux subordonnés ceci adopte des comportements 63 différents en fonction de la manière avec laquelle ils sont désignés selon l’appellation qui leurs est réservée. Ils assureront des attitudes des biens particuliers. III. Le mythe C’est une histoire ou une reçue qui fait intervenir des personnages surnaturels et qui revêt un certain caractère relevant du sacré. Il existe toujours des histoires ou anecdotes qui circulent dans l’entreprise. Elle concerne généralement le fondateur de l’entreprise. Exemple : le portier a refusé à l’un des directeurs l’entrée au bâtiment de l’IBM car il n’avait pas le badge règlementaire. IV. Les rites Ces pratiques consistent à s’est libéré des évènements importantes tels que : l’accueil d’un nouvel employé pour facilité son intégration, le départ à la retraite,… V. Les symboles Ils symbolisent un son, une image qui permet la différenciation des produits de l’entreprise et qui renforcent un sentiment d’appartenance. Exemple : l’uniforme, le badge,… VI. Les slogans Il s’agit des mots d’ordre qui deviennent le crédo d’entreprise. Ils sont exprimés par un vocabulaire 64 ayant une force de mobilisation des employés. Ceuxci finissent par croire aux valeurs véhiculées à travers slogans et à adapter un comportement qu’il lui est conforme. C’est ces composantes identifient l’entreprise et permettent de rappeler selon des modes informelles ses valeurs, sa mission et ses objectifs, elle constitue un outil de mobilisation de produit et un mode propre à l’entreprise qui oriente les comportements. Conclusion L’entreprise est un lieu caractérisé par une diversité culturelle puisqu’elle comprend un ensemble d’individu appartenant à des cultures nationales, régionales et professionnelles différentes. Son fonctionnement dépend des caractéristiques culturelles de ses membres ainsi que leurs degrés d’adhésion à la culture globale de l’entreprise. 65 66 Chapitre 9 La structure sociale Introduction • Structure : ensemble de dispositifs par lesquels une entreprise répartie coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente le comportement de ses membres (H. Mentzberg). • Selon Max Weber : les structures sociales sont des bureaucraties composées d’une hiérarchie d’autorité, d’une division du travail, d’un système de règles et de procédures formalisées. • La hiérarchie d’autorité : la hiérarchie reflète la répartition de l’autorité parmi les fonctions organisationnelles et l’autorité accorde au titulaire de la fonction certains droits. • Division du travail : Elle définie la répartition des responsabilités et s’intéresse aux modes de regroupement du travail en unités organisationnelles. • Mécanismes de condition : Les règles et les 67 procédures précisent la manière dont les décisions devraient être prises et les processus du travail réalisé. Section 1 : Le système mécaniste au système organique I. La hiérarchie de l’autorité C’est la manière dont une organisation structure la prise de décision et définie le pouvoir formel attribué à chaque poste. Système mécaniste La participation aux décisions est restreinte puisque celles-ci sont surtout prises aux niveaux hiérarchiques les plus élevés ce qui est la marque d’une forte centralisation. Système organique La centralisation et la répartition des prises de décision aux différents échelons. II. La division du travail Elle concerne les diverses manières de répartir les tâches et les travails pour atteindre les objectifs désirés (la répartition des responsabilités). Système mécaniste Ce système est conforme aux propos de Smith qui affirmait que : plus la division du travail est grande dans une organisation plus grande était l’efficacité de celle-ci. Les employés notamment ceux 68 Système organique Délégation des prises de décisions aux échelles inférieures de l’organisation, ce qui stimule un sens de responsabilité au sein du personnel quant à l’exécution des tâches dont l’attribution qui sont situés en bas d’échelle effectue des tâches routinières et simples qui exige peu de qualification, donc ; sentiment de frustration, indifférence voir hostilité face au travail, productivité faible, qualité médiocre, un risque de conflit de aigu. fait ressortir le lieu avec les tâches, les besoins et les objectifs de l’organisation toute entière. III. Les règles et les procédures Les règles sont des déclarations formelles et écrites qui stipulent quelles sont les comportements et les décisions considérées comme acceptables et inacceptables chez les membres de l’organisation. Les procédures sont des séquences (étapes) prédéterminées d’étapes que des managers et les employés doivent respecter dans l’accomplissement de leurs tâches et dans leurs façons de traiter les problèmes. Système mécaniste Dans le cadre de ce système on a tendance à édicter (déclarer) des règles uniformes qui permettent de mener à bien les tâches et les prises de décision. Les règles et les procédures sont soigneusement définies c'està-dire extrêmement formalisées. Système organique Les managers ont généralement conscience du fait qu’un excès de règles et de procédures peut l’organisation trop régide. 69 Hiérarchie Division du travail Règles et procédures Système mécaniste Centralisée Très précise Trop nombreuse Système organique Décentralisée Peu rigoureuse Peu nombreuse Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/résultats Dans la conception classique la structure correspond à l’ensemble de fonctions déterminantes formellement l’ensemble des missions de chacune des unités de l’organisation. Ses fonctions sont souvent réduites à 4 : direction, planification, organisation et contrôle. Dès, 1916, Henry Fayol avait avancé qu’administrer s’était prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. La pensée du Fayol sert de références à de nombreux auteurs. La définition des fonctions telles qu’envisagées par Fayol, un des fondements de la réflexion sur la structure et l’organisation. I. La fonction direction (commandement) Est la clé de voûte (principale) du management puisqu’elle consiste à mettre en œuvre le plan économique et humain des concepts élaborés pour que l’entreprise vive, se développe et soit pérenne. II. La fonction planification Elle consiste à structurer les activités de l’entreprise à les orienter de façon à atteindre les objectifs fixés, c'est-à-dire, les résultats quantitatifs et qualitatifs espérés dans le futur. 70 III. La fonction organisation Elle décrit le cadre dans lequel doit se situer le mode d’exécution des tâches (division du travail), le type de relation d’autorité adoptée. Dans cet esprit organiser devient alors mettre en place des éléments statiques dans une conception dynamique qui tienne compte des hommes, des interactions de leurs fonctions et de leurs systèmes de communication. IV. La fonction contrôle Elle correspond à la mise en place d’un processus d’évaluation c'est-à-dire la mesure des performances et la mise en évidence des effets correcteurs nécessaires. Les débats sur les modalités que doit revêtir (avoir) l’organisation pour être efficace c'est-àdire optimiser l’exercice des ses fonctions reste très actuelle. Section 3 : Les relations entre les départements I. La différenciation Pour faire face aux demandes et aux contraintes externes, l’organisation doit se subdiviser en soussystèmes (d’où l’idée de différenciation) dont chacun prendra en charge un segment particulier de cet environnement. Les auteurs considèrent que la différenciation va au-delà du fractionnement de l’organisation en unités différentes (spécialisation). Pour s’adapter à l’environnement la 71 différenciation renvoie aussi aux différences des attitudes et des comportements de chaque segment de l’organisation. Le comportement de chaque unité est spécifique en raison de 4 facteurs de différenciation : • Les objectifs de chaque division. • L’horizon temporel de chaque unité de part leurs activités certains groupes sont orientés vers le court terme alors que d’autres s’inscrivent dans le moyen et le long terme. • Les relations interpersonnelles. • Le degré de formalisation de la structure interne. II. L’intégration Pour être efficace, l’organisation ne peut se baser exclusivement sur le principe de la différenciation. Les différentes unités doivent unir leurs efforts et collaborer entre elles pour réaliser les objectifs organisationnels : c’est le processus d’intégration. Dès leur, plus les unités sont différenciées plus elles ont besoin d’intégration. Le dialogue et la confrontation des points de vue constituent les moyens essentiels d’intégration. Section 4 : Les dimensions de la structure sociale de l’organisation I. La complexité • Elle se réfère à la différenciation horizontale et verticale. 72 • La taille est un facteur capital de la complexité plus l’organisation est grande plus elle est complexe. • Plus l’organisation est complexe, plus le besoin de communication s’y fait sentir. II. La centralisation Il convient de répondre à la question suivante. Dans quel niveau hiérarchique les décisions sont-telles prises ? Dans une organisation décentralisée les décisions sont prises par les personnes qui sont proches de la situation en cause. III. La formalisation C’est le degré de précision dans la définition des fonctions et les liaisons. Les indices de formalisation sont : les politiques écrites, les manuels de procédure,… etc. La formalisation permet de : • Réduire le pouvoir discrétionnaire des employés dans la réalisation de leurs activités. • Augmenter le contrôle exercé par les dirigeants. Une organisation moins formalisée est qualifiée d’informelle (c’est une organisation flexible et spontanée). Une organisation formalisée est qualifiée d’impersonnelle. Organique Mécaniste Bureaucratique Complexité Faible Elevée Elevée Formalisation Faible Elevée Elevée Centralisation Faible Elevée Elevée 73 Section 5 : Les différents types de structures organisationnelles I. La structure fonctionnelle Pour faire face à la complexité technique, Taylor a développé la structure fonctionnelle. Elle est basée sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité (l’idée de base est d’associer les notions d’autorité et de compétences). Tout salarié dépend de plusieurs chefs chacun n’ayant autorité que dans son propre domaine. Avantages • Contrôle efficace • Compétences élevées du fait de la spécialisation Inconvénients • Multiplicité de commandement • Conflit d’autorité • Absence de coopération entre les responsables • Problèmes de communication II. La structure hiérarchique Elle a été développée par Fayol compte tenu des limites présentées par la structure fonctionnelle. Elle est basée sur l’unité de commandement. Chaque subordonné ne dépend que d’un seul chef hiérarchique. Elle associe autorité et pouvoir formel. Le découpage des responsabilités peut se faire par produit, par unité de production,… etc. Avantages • Simplicité • Régler les conflits 74 Inconvénients • Pas de spécialisation • Rigidité face aux changements rapidement et offrir une certaine stabilité à la structure • Respect excessif de la hiérarchie et difficulté de communication entre les agents de services différents (lenteur au niveau de la prise de décision) III. La structure hiérarchique fonctionnelle (ou Staff and Line) Elle allie (Alliance) la structure fonctionnelle et la structure hiérarchique c’est un compromis entre ces deux types de structure. Elle repose sur un principe d’incité de commandement et sur la nécessité de recourir à des organes de pensées composées de spécialistes. L’autorité est partagée entre les chefs opérationnels qui sont situés en Line et les chefs fonctionnels qui sont situés en Staff (ordres et règles de conseil). Avantages • Respect de l’unité de commandement • Spécialisation • Meilleur maîtrise du problème Inconvénients • Coûts supplémentaires engendrés par la création d’un Staff • Conflits éventuels entre opérationnels et fonctionnels IV. La structure divisionnelle La division se fait par produit, zone géographique ou clientèle ce type de structure repose sur un principe de délégation de pouvoir, de décision, d’autorité et de la responsabilité. Cette structure est caractérisée par l’autonomie de chaque 75 division. Elle convient particulièrement aux entreprises d’une certaine taille à production diversifiée et complexe. Avantages • Motivation • Une plus grande flexibilité • Minimisation des risques Inconvénients • Problème de coordination des efforts • Risque de conflits d’intérêts entre les divisions • Les coûts sont très élevés dus à l’indépendance logistique V. La structure matricielle Ce type de structure combine la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle, elle repose sur une dualité de commandement. La structure matricielle est composée de département fonctionnel et de directeur de projets (ou produits). Les départements fonctionnels s’occupent des objectifs de spécialisation et les directeurs de produits assurent la coordination. Par conséquent chaque salarié dépend simultanément d’un chef de projet (ou de produit) et d’un responsable fonctionnel. Avantages • Compétences accrues • Initiative • Structure adaptée à la complexité croissante de l’entreprise à l’impératif de flexibilité • Elle facilite la décentralisation 76 Inconvénients • Difficultés de coordination • Dilution des responsabilités • Ambiguïtés de la part des employés qui ne savent pas qui ils dépendent exactement VI. La structure en réseau C’est une forme d’organisation relativement nouvelle. Les biens formels qui relient les unités d’une organisation les unes aux autres sont remplacées par un partenariat entre plusieurs organisations. Dans un réseau les biens nécessaires sont distribués entre les différentes partenaires de sorte qu’on ne peut pas dire qu’une seule organisation du réseau produit tel bien ou tel service mais c’est le réseau dans son ensemble qui est le producteur ou le fournisseur. Au niveau de cette structure l’indépendance relative à la prise de décision rend possible l’expérimentation et l’apprentissage. Le résultat de cet apprentissage peut être rapidement diffusé à travers le réseau. Avantages • Encourager le partage de l’information • Stimuler l’innovation Inconvénients • Il faut une bonne volonté des membres de réseaux à travailler ensemble, à résoudre les problèmes d’intérêts communs et à coordonner leurs activités 77 78 Références bibliographiques • • • • Taylor, F.W, 1911. “The principles of Scientific Management”, “Ch 1 : Fundamentals of Scientific Management”. Published in Norton Library 1967. http://www.eldritchpress.org/fwt/t1.html. Taylor, F.W, 1911. “The principles of Scientific Management “, “Ch 2 : The principles of Scientific Management”. Published in Norton Library 1967. http://www.eldritchpress.org/fwt/t2.html. Rodrigues, C.A, 2001. “Fayol’s 14 principles of management then and now : a framework for managing today’s organizations effectively”. Management Decision, Vol. 39, No. 10, pp. 880-889. http://www.esf.edu/for/germain/rodriques_2_14. pdf. Gajduschek, G. 2003. “BUREAUCRACY : IS IT EFFICIENT ? IS IT NOT ? IS THAT THE QUESTION ? Uncertainty Reduction : An Ignored Element of Bureaucratic Rationality”. 79 • • • • • • • 80 ADMINISTRATION & SOCIETY, Vol. 34, No. 6, pp. 2003 700-723. Amblard, H. Bernoux, P.Herreros, G. Livian, Y.F. 1996. “Les nouvelles approaches sociologiques des organizations”. Edition Paris, Seuil. AKTOUF, O. 1992. “Theories of Organizations and Management in the 1990’s : Towards a Critical Radical Humanism ? “, Academy of Management Review, vol. 17, No. 3, pp. 407-431. Mousli, M. 2006. Les grandes figures du management. (http://www.laprospective.fr/dyn/francais/memoi re/textes-management.pdf) Hansson, S.O. 2005. “Decision Theory : A Brief Introduction”, Department of Philosophy and History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH). Coriat, B. Weinstein, O. 1995. “Les nouvelles théories de l'entreprise“, éd. LGF/Le Livre de poche. Calvez, M. 2006. “L’analyse culturelle de Mary Douglas : une contribution à la sociologie des institutions“, Théories et recherches, URL : http://sociologies.revues.org/522. Hatch, M.J. 2000. “La structure sociale“, Théories des organisations, DeBoek Université, Paris, pp. 117-214. http://www.docstoc.com/docs/93968440/MaryJo-Hatch_-_-La-structure-sociale-__Th%C3%A9orie-des-organisations. Table des matières Chapitre 1 – Introduction générale .......................... 3 Chapitre 2 – L’école classique de l’organisation ..... 7 Introduction ........................................................... 7 Section 1 : L’approche scientifique : F. W. Taylor (1856-1915) ..................................... 8 I. P1 : La division horizontale du travail ........ 9 II. P2 : La division verticale du travail............ 9 III. P3 : Un système de contrôle du travail .... 9 IV. P4 : Un système de salaire au rendement .................................................... 10 V. P5 : La spécialisation ................................... 10 VI. Apports et limites du modèle Taylorien............................................................ 11 Section 2 : L’approche administrative d’Henri Fayol (1841-1925) ................................... 11 Section 3 : L’approche bureaucratique de Max Weber (1864-1920) .................................. 14 81 I. L’autorité rationnelle ou légale ................... 15 II. L’autorité traditionnelle ............................. 16 III. L’autorité charismatique........................... 16 Conclusion ............................................................. 17 Chapitre 3 – L’école des relations humaines .......... 19 Introduction .......................................................... 19 Section 1 : George Elton Mayo (1880-1949) et les expériences de la Western Electric de Chicago ............................................................. 20 I. Le principe effet Hawthorne ....................... 20 II. Conclusion ................................................... 21 Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie des besoins et des motivations ............................ 22 Section 3 : D. McGregor (1906-1964) et la dimension humaine de l’entreprise ............ 24 I. La théorie X ................................................... 24 II. La théorie Y.................................................. 25 Section 4 : F. Herzberg et la théorie des 2 facteurs ......................................................... 26 I. Les facteurs de satisfaction ou de motivation .............................................. 26 II. Les facteurs d’hygiènes ou d’insatisfaction au travail........................... 27 Conclusion ............................................................. 28 Chapitre 4 – Les écoles modernes ............................ 31 Introduction .......................................................... 31 82 Section 1 : La théorie des systèmes ...................... I. La théorie générale des systèmes ................. II. La systémique : une approche par les régulations .................... III. En quoi l’entreprise est elle un système ? .......................................... 32 32 33 34 Section 2 : La théorie de la contingence .............. 35 I. Les facteurs de contingence externes .......... 35 II. Les facteurs de contingence internes......... 38 Chapitre 5 – La théorie de la décision ...................... 41 Introduction ........................................................... 41 Section 1 : Le modèle décisionnel classique : le modèle rationnel de Harvard ........................... 41 Section 2 : H. A. Simon et la théorie de la rationalité limitée.......................................... 43 Section 3 : Cyert et March et la théorie comportementale de l’entreprise ......................... I. La quasi-résolution des conflits................... II. L’élimination de l’incertitude ..................... III. La recherche de solution en termes de problème par proximité .............................. IV. L’apprentissage organisationnel ............... 45 45 45 46 46 Chapitre 6 – L’école du pouvoir................................ 47 Introduction ........................................................... 47 Section 1 : Définition............................................. 48 83 I. Définition du pouvoir .................................. 48 II. Distinction entre pouvoir et autorité .......................................................... 48 Section 2 : Les sources personnelles de pouvoir .............................................................. I. Le pouvoir coercitif ...................................... II. Le pouvoir économique ............................. III. Le pouvoir de l’expert ............................... IV. Le pouvoir légitime ................................... V. Le pouvoir charismatique .......................... 48 49 49 49 50 50 Section 3 : La notion du jeu de pouvoir : Crazier et Fiedberg (1977) ................................... 50 Section 4 : Le gestionnaire et les comportements politiques ......................... 51 Chapitre 7 – Les nouvelles théories économiques de l’entreprise ............................................................. 53 Introduction .......................................................... 53 Section 1 : La firme comme un nœud de contrat : Adolf Berls et Gardiner Means (1932) .................................... 54 Section 2 : La théorie de la nature de la firme de Ronald Coase (1937) ....................................... 54 Section 3 : La théorie des coûts de transaction d’Olivier Williamson (1975) ................................ 55 Section 4 : La théorie des droits de propriété d’Alchain et Demsetz (1972) ............................... 56 84 Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen et Meekling ............................................................. 57 Chapitre 8 – L’analyse culturelle des organisations......................................................... 59 Introduction ........................................................... 59 Section 1 : Définitions ........................................... 59 Section 2 : La culture organisationnelle et les facteurs de contingence ............................... 60 I. Les cultures externes et l’environnement ........................................... 61 II. La composition sociale de l’organisation et les sous cultures .............. 63 Section 3 : Les composantes de la culture ........... I. Les valeurs ...................................................... II. Le langage ..................................................... III. Le mythe ...................................................... IV. Les rites ........................................................ V. Les symboles................................................. VI. Les slogans .................................................. 63 63 63 64 64 64 64 Conclusion.............................................................. 65 Chapitre 9 – La structure sociale .............................. 67 Introduction ........................................................... 67 Section 1 : Le système mécaniste au système organique ............................................ I. La hiérarchie de l’autorité ............................ II. La division du travail ................................... III. Les règles et les procédures ....................... 68 68 68 69 85 Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/ résultats .................................................................. I. La fonction direction (commandement) ............................................ II. La fonction planification ............................ III. La fonction organisation .......................... IV. La fonction contrôle .................................. 70 70 70 71 71 Section 3 : Les relations entre les départements.......................................... 71 I. La différenciation ......................................... 71 II. L’intégration ................................................ 72 Section 4 : Les dimensions de la structure sociale de l’organisation ....................................... I. La complexité ................................................ II. La centralisation .......................................... III. La formalisation ......................................... Section 5 : Les différents types de structures organisationnelles ................................................. I. La structure fonctionnelle ........................... II. La structure hiérarchique ........................... III. La structure hiérarchique fonctionnelle (ou Staff and Line) ................... IV. La structure divisionnelle ......................... V. La structure matricielle .............................. VI. La structure en réseau ............................... 72 72 73 73 74 74 74 75 75 76 77 Références bibliographiques ..................................... 79 86 87 Cet ouvrage a été composé par Edilivre 175, boulevard Anatole France – 93200 Saint-Denis Tél. : 01 41 62 14 40 – Fax : 01 41 62 14 50 Mail : [email protected] www.edilivre.com Tous nos livres sont imprimés dans les règles environnementales les plus strictes Tous droits de reproduction, d’adaptation et de traduction, intégrale ou partielle réservés pour tous pays. ISBN papier : 978-2-332-80608-6 ISBN pdf : 978-2-332-80609-3 ISBN epub : 978-2-332-80607-9 Dépôt légal : septembre 2014 © Edilivre, 2014 Imprimé en France, 2014 88 View publication stats