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Théories des organisations
Book · March 2014
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Abdelkader Derbali
Institut Supérieur d'informatique et de gestion de Kairouan
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Abdelkader Derbali
Théories des organisations
1
2
Chapitre 1
Introduction générale
A partir de la seconde révolution industrielle,
différentes approches de l’organisation se sont
développées, chacune correspond en réalité à une
conception différente de l’action humaine organisée.
Ces apports se rattachent à différents courants de
pensées qui se sont constituées au fur et à mesure de
l’évolution économique et sociale et du
développement scientifique des différentes disciplines
de rattachement. Ces écoles de pensées se
différencient en elles par la conception qu’elles ont
des caractéristiques de l’organisation et de ses
composantes. En ce sens, il n’existe pas une définition
unifiée et synthétique de ce qu’est une organisation.
Ainsi, aucune définition ne fait pas l’unanimité car
l’organisation est un objet d’analyse qui est censé
ajouter les paradoxes et les ambiguïtés mis en
évidence par les spécialistes.
3
Une organisation appareil ainsi comme une
réponse structurée à l’action collective, un ensemble
relativement contraignant pour les personnes et
simultanément comme une construction collective
dynamique, favorisant l’accomplissement des projets
communs. Elle peut aussi être appréhendée comme un
lieu de réalisation de soi (école des relations
humaines), d’accomplissement et d’épanouissement de
soi mais aussi comme un lieu conflictuel au sein
duquel s’exercent souvent la domination et le pouvoir.
Selon Schein : « l’organisation est la coordination
rationnelle des activités d’un certain nombre de
personne en vue de poursuivre des buts et des
objectifs implicites communs par une division du
travail et les fonctions, et par une hiérarchie du travail
et de responsabilité ». Selon Crazier : « l’organisation
est une réponse aux problèmes de l’action collective.
Dès qu’une activité ne peut être menée à bien par un
individu isolé se pose alors le problème de
l’organisation ».
Pour Max Weber : « l’organisation idéale est une
hiérarchie clairement définie dans laquelle les
employés ont des fonctions très précises, ils
appliquent des règles générales dans un esprit
d’impersonnalité formelle ».
Compte partisans de l’école systémique :
« l’organisation est un ensemble de sous-systèmes
interdépendants et en interaction continue avec
l’environnement ».
4
Dans ses définitions, il ressort que chaque auteur
met l’accent sur un aspect particulier de
l’organisation, Weber par exemple valorise le respect
des règles et le principe des organisations
bureaucratiques. Crazier fait référence aux problèmes
des relations du travail (jeu d’influence et de pouvoir).
Schein introduit la notion de coordination et de
coopération entre individus. Enfin, les partisans de
l’école
systémique
mettent
l’accent
sur
l’interdépendance des sous-systèmes ainsi que sur ses
relations avec l’environnement.
Ce cours vise à explorer les principales facettes
(vision) du fonctionnement des organisations ; en
combinant l’approche structuraliste avec l’approche
comportementaliste.
L’approche
structuraliste
cherche à montrer en quoi les comportements
individuels et collectifs sont « enfermés » et
conditionnés par une structure (rôle de la hiérarchie,
des procédures, des normes,…). Par contre,
l’approche comportementaliste montrera comment
l’individu et/ou le groupe à des degrés plus au moins
élevés peuvent construire des choix et contribués à
faire évaluer la structure dans laquelle il se trouve.
Dans cette optique nous allons exposer dans un
premier temps les principales écoles de pensées ayant
contribué à l’évolution de la théorie des organisations.
Dans un deuxième temps, nous présenterons les
grands
modèles
d’organisations
et
leurs
conséquences.
5
6
Chapitre 2
L’école classique de l’organisation
Introduction
L’école classique de l’organisation concerne les
premiers auteurs qui, au début du siècle, ont posé les
bases de la science des organisations, ceci correspond
aux exigences nouvelles engendrées par l’émergence
de la société industrielle. En effet, la gestion d’une
entreprise de production requiert une qualification
très différente de la conduite d’un simple atelier. Les
seules organisations véritablement hiérarchisées
étaient au 19ème siècle (l’armé et l’église). Bien que
inspiré de ses modèles, la conduite des organisations
productives doive trouver une voix qui lui est propre
et adaptée aux exigences d’une entreprise dans un
contexte toute à fait nouveau. Ainsi, la pensée
classique se base sur de grands principes :
• L’organisation hiérarchique : L’entreprise doit
être hiérarchisée, l’autorité est pyramidale.
7
• Le principe d’exception : Les subordonnés
s’occupent des tâches routinières, seules les problèmes
exceptionnels doivent remonter à la hiérarchie qui
s’en charge de la résolution.
• L’unicité de commandement : On ne doit
dépendre que d’un seul chef.
• Le principe de spécialisation : Le travail est
découpé en geste et opérations très simples facilement
assimilable par une main d’œuvre peu qualifiée. On
diminue ainsi le temps d’apprentissage et l’exécution
répétée d’un même geste permettant une cadence très
rapide.
Par ailleurs, cette technique engendre des
avantages :
• On peut mesurer facilement la productivité d’un
ouvrier.
• On peut rémunérer l’ouvrier en fonction de son
travail (rendement).
Section 1 : L’approche scientifique : F. W. Taylor
(1856-1915)
L’apport de Taylor fût de suggérer que si l’on est
en mesure de maîtriser parfaitement un certain
nombre de technique et de règles sur les problèmes de
l’administration du personnel (décomposition des
tâches, définition du contenu d’un poste, capacité
maximale de contrôle,…), alors les difficultés
rencontrées dans la direction de large groupe de
travailleur sont engendrées en partie résolue. Cela
8
suppose une étude scientifique du travail (O S T :
Organisation Scientifique du Travail).
A partir de cette organisation de la production,
Taylor a la profonde conviction que les intérêts des
dirigeants et des exécutants peuvent être convergents
à la résolution d’état d’esprit qui suppose que patrons
et ouvriers joignent leurs efforts pour augmenter
l’importance de la valeur ajoutée.
Taylor fait reposer sa méthode scientifique sur 5
principes.
I. P1 : La division horizontale du travail
Elle conduit à la parcellisation (découpage) du
travail, à la spécialisation des tâches et à l’étude des
temps d’exécution en vue de déterminer la meilleure
façon de faire (The one best way).
II. P2 : La division verticale du travail
Elle vise à distinguer strictement les exécutants
des concepteurs du travail. Les tâches de conception
et de commandement sont des ressorts exclusifs de la
direction. Ce principe incite à placer la meilleure
personne à la bonne place (The right men on the right
place).
III. P3 : Un système de contrôle du travail
Les dirigeants doivent s’assurer que les ouvriers
exécutent correctement toutes les tâches définies par
la direction. Ce principe suppose que chaque geste de
9
l’ouvrier est surveillé. Ce qui conduit à mettre en
place dans les usines des contremaitres chargés de
réaliser cette activité de contrôle.
IV. P4 : Un système de salaire au rendement
Ce principe suppose que la rémunération doit
être fixée en fonction du rendement. Taylor souhaitait
l’établissement du salaire à la pièce, censé constituer
une motivation importante pour les ouvriers dans la
mesure où il les considère comme des agents
rationnels maximisant de manière consciente leurs
gains monétaires.
V. P5 : La spécialisation
Ce principe n’a pas était exprimé explicitement
par Taylor. En effet, la spécialisation de la main
d’œuvre et l’efficacité sont les pierres angulaires
(base) de l’organisation. Une organisation très
poussée :
• Permet aux ouvriers d’apprendre rapidement à
exécuter une tâche.
• Entraine un raccourcissement du cycle de travail
ce qui rend la prestation quasi-automatique et
diminue ou supprime l’effort mental.
• Facilite le recrutement puisque les personnes
ayant peut de qualification peuvent être facilement
formées.
• Réduit la nécessité d’une supervision, compte tenu
de la simplification et de la standardisation du travail.
10
VI. Apports et limites du modèle Taylorien
L’un des plus grands mérites de Taylor est d’avoir
recherché à concevoir à travers l’étude scientifique du
travail humain dans les organisations, un modèle
d’organisation visant l’amélioration de la gestion de la
production en vue de l’augmentation de la
productivité, or, la conception de Taylor de l’homme
au travail repose sur une vision très appauvrie du
potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut
rationnaliser le travail, en réduisant ou en supprimant
l’initiative et l’autonomie au travail.
Finalement, le principale critique que l’on peut
aujourd’hui formulée aux fondements de la théorie
taylorienne et que l’un des postulats implicites repose
sur l’idée de dichotomie stricte (division) entre le
cerveau et les mains humaines.
Section 2 : L’approche administrative d’Henri Fayol
(1841-1925)
Fayol (Ingénieur français) est considéré comme le
premier théoricien à être préoccupé de
l’administration des entreprises et des problèmes de
commandement. Sa pensée est complémentaire à celle
de Taylor puisqu’il analyse la nature de la fonction de
direction dans les entreprises. Il formule ainsi une
théorie complète où il insiste sur la nécessité de faire
évoluer la fonction de commandement dans les
grandes entreprises et de développer les qualités de
Leadership.
11
Pour lui une des fonctions essentielles de
l’entreprise à jusqu’à présent était négligée à savoir la
fonction « administrative ». Cette approche préconise
les principes administratifs sur lesquels doit reposer
toute gestion efficace de l’organisation. Ces principes
(ou fonctions clés) sont au nombre de 5 qui selon lui
sont applicables à toute organisation, il s’agit de :
• Prévoir et planifier : C'est-à-dire préparer de
manière rationnelle l’avenir (futur).
• Organiser : C'est-à-dire allouer différentes
ressources indispensables au fonctionnement de
l’entreprise (les matériaux, l’outillage, les capitaux, le
personnel,…).
• Commander : C'est-à-dire tirer la meilleure
partie possible des agents qui composent l’entreprise.
• Coordonner :
C'est-à-dire
synchroniser
l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir
une cohérence, un équilibre et une efficacité.
• Contrôler : Revient à vérifier si tout se passe
conformément aux normes admises.
Le bon fonctionnement de l’organisation selon
Fayol est conditionné par l’observation de 14
principes. Il s‘agit de :
• La division du travail : c’est la spécialisation des
fonctions. Ce principe implique une forte
spécialisation des travailleurs pour être d’avantage
productif.
• L’unité de commandement : chaque employé ne
doit avoir qu’un seul chef.
12
• Principe d’autorité : L’autorité est le droit de
commander le pouvoir de se faire obéir et en contre
partie l’obligation de rendre un compte de résultat.
• Le principe de discipline : correspond à
l’obéissance, l’assiduité, les signes extérieurs de
respect réalisés conformément aux règles établies
entre l’entreprise et ses salariés.
• L’unité de direction : cela conduit à considérer
qu’un seul leader et qu’un programme unique pour
un ensemble des opérations poursuivant le même but.
• L’autorité de la hiérarchie : selon Fayol tout
leader doit être capable d’assumer des responsabilités
hiérarchiques, de répondre autour de lui le courage et
de prendre des initiatives.
• La subordination : obéissance des personnels au
chef.
• Le système de rémunération équitable : les
modes de rémunération doivent encourager la
création de valeur.
• Le principe d’équité : la manière dont sont gérés
les salariés doit susciter (accorder) un sentiment de
justice sociale.
• La stabilité du personnel : c’est le faible taux de
rotation du personnel (l’instabilité du personnel et
envisager
comme
la
conséquence
de
disfonctionnement sociaux).
• L’ordre : Fayol distingue deux types d’ordre ;
l’ordre matériel (objet) « une place pour chaque chose
et chaque chose pour sa place » et l’ordre social « une
13
place pour chaque personne et chaque personne pour
sa place ».
• L’initiative : c’est le fait d’assurer un minimum
de liberté (au niveau de la composition des
suggestions et au niveau de l’exécution).
• La centralisation de la direction : de la direction
doit partir tous les ordres qui mettent en un
mouvement l’entreprise.
• L’union du personnel : assurer des relations
harmonieuses.
Les idées formulées par Fayol montrent la
nécessité de faire évoluer la fonction de
commandement par le développement de la qualité de
leadership. En réalité, l’apport de Fayol très avancé
sur son temps est considérable car sa théorie anticipe
de manière inventive à l’époque la plupart des
analyses plus récentes de la pratique moderne du
management ou bien de la gestion de l’entreprise.
Toute fois, la pensée de Fayol présente quelques
critiques :
• Les patrons ont un pouvoir important et les
subordonnés n’ont qu’à obéir.
• L’employé est considéré comme étant une
machine.
Section 3 : L’approche bureaucratique de Max
Weber (1864-1920)
Weber est le premier théoricien à avoir analysé le
rôle du leader dans une organisation et à examiner
14
comment et pourquoi les individus réagissent à des
formes diverses d’autorité. En effet, l’organisation
bureaucratique correspond à un type de domination
légale rationnelle fondée sur la croyance en qualité
extraordinaire du chef et à la domination
traditionnelle fondée sur l’obéissance, les coutumes et
les traditions. Le point de départ de l’apport de Weber
dans la théorie des organisations réside dans une
analyse des formes d’administrations. Ses travaux
s’intéressent particulièrement à la manière dont les
hommes gouvernent pour imposer une autorité et
faire en sorte que la légitimité de celle-ci soit
reconnue par tous.
Pour weber trois types d’autorité peuvent être
distinguées selon le mode de pouvoir exercé. Il fait la
distinction entre :
• Pouvoir.
• Aptitude à forcer l’obéissance.
• Aptitude à faire observer volontairement
l’obéissance.
I. L’autorité rationnelle ou légale
Weber considère cette forme d’autorité comme la
forme dominante des sociétés modernes, elle repose
sur un système de but et de fonction étudié
rationnellement
conçu pour maximiser la
performance de l’organisation et mis à exécution par
certaines règles et procédures ; c’est la fonction ici
plutôt que l’individu qui est investi de l’autorité. Ce
15
système impersonnel correspond pour Weber à la
bureaucratie qui pour lui la forme d’administration
des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte
des qualités personnelles des individus.
II. L’autorité traditionnelle
Celle-ci est d’avantage liée à la personne qu’à la
fonction en particulier au sein des entreprises
familiales. Cette forme résulte du statut social héritée
du Leader (ce concept de tradition peut également se
trouver dans les cultures de certaines entreprises où
l’attitude dominante consiste à dire « nous avons
toujours fait comme cela »).
III. L’autorité charismatique
Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un
individu et ne peut se transmettre car elle tient
exclusivement à sa personnalité. A travers la
distinction de ses trois formes d’autorité Weber
élabore la théorie de la bureaucratie. Pour lui, une
bureaucratie performante applique principalement les
idées suivantes :
• Les agents sont personnellement libres soumis à
une autorité seulement dans le cadre officiel de leur
fonction.
• Ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois
clairement définie.
• Chaque emploi a une sphère de compétences
légale formellement définie.
16
• L’emploi est occupé sur la base d’une libre
relation contractuelle.
• Les candidats sont sélectionnés sur la base de
leurs qualifications techniques.
• Ils sont rémunérés par un salaire fixe et en droit
à une retraite.
• La promotion dépend de l’ancienneté et du
jugement des supérieurs.
• Chaque agent est soumis à une discipline et à un
contrôle strict et systématique de son travail.
Conclusion
Les théories classiques ont dominé la pensée
scientifique managériale des années 1900 à 1930. Elles
peuvent se définir comme la volonté de mettre de
l’ordre dans les organisations par l’établissement des
règles strictes. L’organisation étant conçue comme un
mécanisme destiné à produire des biens ou des
services dans lequel chaque individu est un rouage
(machine).
Le modèle industriel occidental mis en œuvre
dans les grandes entreprises, combine ainsi plusieurs
apports théoriques complémentaires.
• Le taylorisme qui fait référence à des concepts
organisationnels de base.
• La contribution de Fayol vers une unité de
commandement, de direction, de prévoyance et de
coordination dans les organisations.
• Et Weber qui à travers sa théorie de l’action
17
rationnelle renforce l’idée dominante selon laquelle il
est important de dépersonnaliser les relations de
travail en vue de renforcer l’équité dans les
organisations.
Les apports de l’école classique ont contribué
activement à la création de la richesse mais de
nombreuses critiques ont apparu progressivement
dans les organisations. Il s’agit d’harmoniser les
relations de travail. Cela constitue le champ d’action
principal de l’école des relations humaines.
18
Chapitre 3
L’école des relations humaines
Introduction
L’effort de rationalisation et d’efficacité amorcé
par Taylor, Fayol et Weber s’est rapidement heurté à
deux fortes résistances. Elles ont été globalement
attribuées aux facteurs humains que les chercheurs en
sciences sociales ont été dévalorisés. L’idée selon
laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent
être détenues par tous les acteurs sociaux immergent
et s’imposent progressivement.
A partir des années trente, la vision de l’homme
en travail change de perspective le mouvement des
relations humaines apparait en contestation de
l’approche classique des organisations et s’intéresse
aux aspects psychosociologiques à la vie de groupe, à
la vie des groupes humains ainsi qu’à la dimension
relationnelle au sein de l’organisation. Il est
aujourd’hui symbolisé par la pensée d’auteurs tels
19
que ; E. Mayo, Lewin, Maslow, McGregor, Herzberg,
Likert,…
Section 1 : George Elton Mayo (1880-1949) et les
expériences de la Western Electric de Chicago
D’origine australienne, Mayo a réalisé une
recherche très connue au sein des ateliers Hawthorne
de la Western Electric de Chicago. Cette recherche
s’intéresse particulièrement au départ aux effets de
l’amélioration de l’éclairage sur la production
ouvrière au travail. Cette étude est réalisée à Cicéron
près de Chicago à l’usine de Hawthorne. Elle a duré 5
ans (de 1927-1932). En modifiant radicalement
l’esprit des expériences antérieures par de nouvelles
expériences ne portent plus l’éclairage mais sur la
fatigue, l’intérêt du travail, les effets de l’introduction
de pousses et d’une manière générale une
transformation des conditions du travail, suite à cette
expériences Mayo et son équipe ont progressivement
découvert le célèbre effet Hawthorne. Ce dernier peut
être décrit comme une réaction positive du groupe de
travail observé lié à la prise en compte du facteur
psychologique en situation de travail.
I. Le principe effet Hawthorne
Ce principe a été mis en évidence de manière
fortuite (importante) puisque les premières études
visant à mesurer les impacts de l’illumination des
ateliers de productions sur la productivité reposé en
20
réalité sur un postulat Taylorien, il s’agissait de créer
les meilleures conditions matérielles possibles de
travail pour améliorer son efficacité.
La première conclusion fut la découverte d’autres
facteurs de stimulation humaine que les seules
conditions physiques de travail. En première analyse,
la simple connaissance par l’individu qu’il est sujet
d’observation
et
d’attention
modifie
son
comportement productif. En l’occurrence c’est
l’intérêt de la direction pour les ouvriers qui fait que
la productivité augmente. En seconde analyse, Mayo a
mesuré à quel point les relations interpersonnelles à
l’intérieur des groupes sont importante au sein des
ateliers de production. La dimension groupe ignorée
par Taylor et ses continuateurs s’avèrent décisives sur
la productivité d’une usine. En troisième analyse, les
groupes de travail créent en leur sein un système
social de relations interpersonnelles. En définitive,
l’apport essentiel de l’école des relations humaines
(Mayo) est d’avoir démontrer l’effet du groupe et de
ses
relations
interpersonnelles
effectives
émotionnelles sur le comportement des ouvriers et
leur productivité au travail. Une telle organisation
humaine, renvoie à l’individu dans ces émotions, mais
aussi aux réseaux complexes de relations entre
individus et groupe dans l’usine.
II. Conclusion
Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont
21
mis en évidence la dimension systémique et complexe
de la question de l’homme en situation de travail
industriel. Cette interactionniste, les rapports
humains et les relations sociales dans le monde de
travail constitue l’un des fondements de la théorie des
relations humaines. L’apport de l’expérience menée
par Mayo et son équipe peut être résumé comme suit :
• La quantité du travail accompli par un ouvrier
n’est pas seulement déterminée par sa capacité
physique mais par sa capacité sociale c'est-à-dire son
intégration au groupe.
• Les paramètres non financiers (conditions du
travail, relations sociales,…) jouent un rôle capital
dans la motivation et la cohésion.
• La spécialisation préconisée par l’organisation
scientifique du travail n’est pas la forme la plus
efficace du travail.
• Les salariés ne réagissent pas à la direction
entend qu’individu mais entend que membre d’un
groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et
son propre système de valeurs.
Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie des
besoins et des motivations
Dans le prolongement des travaux de Mayo,
Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins de
l’homme pour mieux comprendre ce qu’il cherche à
travers son activité professionnelle. Il formule l’idée
directive selon laquelle le comportement humain au
22
travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il
trouve dans l’organisation une occasion de réalisation
de soi et d’épanouissement personnel.
Selon Maslow, tous les individus souhaitent
satisfaire 5 catégories de besoins :
• Niveau (1) : Besoins physiologiques : se nourrir, se
loger une fois satisfait ses besoins une d’être motivant.
• Niveau (2) : Besoins de sécurité : Sécurité
physique, sécurité de l’emploi, être protégé,…
• Niveau (3) : Besoins sociaux, d’appartenance,
d’affectation : besoins de s’identifier à un groupe,
d’être reconnu par les autres, être accepté, être écouté
par les autres.
• Niveau (4) : Besoins d’estime et reconnaissance :
recherche d’un statut, autonomie, être respecté, valorisé.
• Niveau (5) : Besoins de réalisation ou
d’accomplissement : utilité et développé ses capacités,
s’épanouir dans son travail.
Pyramide des besoins de Maslow
23
Ses besoins sont hiérarchisés. L’hypothèse
centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins
physiologiques et de sécurité fondamentaux sont
satisfaits, les besoins sociaux ou supérieur pourront
l’être à leurs tours.
Selon l’auteur un besoin de niveau supérieur ne
peut être perçu que lorsque les besoins de niveau
inférieur sont suffisamment satisfaits. Maslow
développe également l’idée qu’aucun des ses besoins
n’est absolu puisque dès que l’un d’eux est satisfait, il
cesse d’être important. Finalement, un besoin satisfait
ne constitue pas une motivation en soi.
Section 3 : D. McGregor (1906-1964) et la
dimension humaine de l’entreprise
McGregor va plus loin que Maslow et élabore une
véritable théorie de management c'est-à-dire une
manière de conduire les hommes. Il oppose deux
conceptions de l’homme au travail qu’il appelle la
théorie X et la théorie Y.
I. La théorie X
C’est une théorie pessimiste et négative. Elle
repose sur trois hypothèses implicites :
• L’individu moyen ; il prouve une certaines
répugnance naturelle pour le travail. il va chercher à
l’hérité.
• A cause de cette répugnance à l’égard du travail
les individus doivent être contrôlés, dirigé, menacé de
24
sanction si l’on veut qu’ils fournissent les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
• L’individu moyen préfère être dirigé il a peut
d’ambition, il fuit la responsabilité. Il cherche avant
tout la sécurité.
⇨ Critiques de la théorie X : McGregor reproche
à cette théorie l’ignorance d’une partie des besoins et
des motivations de l’homme au travail. Les méthodes
de conduite de groupe fondées sur cette théorie sont
peu efficace, voir même, il n’adapter aux regards des
salariés. Ceci a conduit McGregor a proposé de
nouvelles hypothèses totalement opposées.
II. La théorie Y
C’est une théorie optimiste et positive. Elle repose
sur 4 principes :
• La consommation d’énergie physique ou morale
pour le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repas.
• L’engagement personnel est le résultat d’une de
satisfaction des besoins sociaux.
• La capacité d’exercer son imagination, sa
créativité au service d’une organisation est largement
répondre parmi les hommes.
• Dans les conditions actuelles de la vie
industrielle moderne, les potentialités de l’individu
moyen ne sont que partiellement utilisés.
C’est une théorie qui conduit à un style de
direction dont la tâche essentielle est d’organiser des
25
conditions et des méthodes de travail pour que le
personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en
orientant ses efforts vers les objectifs de l’organisation.
Cette théorie est mieux adaptée et mieux acceptée.
Section 4 : F. Herzberg et la théorie des 2 facteurs
Né en 1923, Herzberg est un psychologue. Ses
travaux portant pour l’essentiel sur la question de la
motivation humaine au travail. L’idée principale de
l’auteur est que les circonstances qui conduisent à la
satisfaction et à la motivation au travail, ne sont pas
de même nature que celle qui conduise à
l’insatisfaction et au mécontentement.
Sa théorie dite des deux facteurs ou bi-factorielles
stipule que ce qu’il provoque la motivation des salariés
au travail et ce qui déclenche leurs insatisfactions n’est
pas la même. Il a mené des interviews auprès des
salariés en leurs demandant de raconter les évènements
concrets dans le passé au cours des quels ils se sont
sentis ; satisfait, insatisfait de leurs travail. L’analyse de
ses interviews lui a conduit de constater que ceux ne
sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs
agréables et les souvenirs agréables et les souvenirs
désagréables. Ainsi, il a pu distinguer deux grandes
catégories de facteurs
I. Les facteurs de satisfaction ou de motivation
Les facteurs de satisfaction ou de motivation sont
considérés comme de réels facteurs de motivation de
26
l’homme au travail. Il s’agit :
• La réalisation de soi.
• Besoins de reconnaissance.
• Besoins de responsabilité (autonomie).
• Besoins d’avancement.
• Intérêts du travail en lui-même.
• Besoins de l’achèvement (accomplissement).
⇨ Comprendre le rôle d’un salarié, son utilité. Si
ses besoins sont satisfaits ; ils sont donc considérés
comme étant des facteurs de motivation.
II. Les facteurs d’hygiènes ou d’insatisfaction
au travail
Ses facteurs correspondent à :
• La politique du personnel.
• Le système de supervision.
• Des relations interpersonnelles entre salariés.
• Les conditions du travail.
• Rémunération convenable.
⇨ La non satisfaction de ses besoins entraine des
conflits par contre leurs satisfactions n’apportent
aucun contentement supplémentaire. Herzberg a
proposé cette méthode d’organisation du travail avec
un double objectif.
• Eviter le mécontentement : les facteurs de
mécontentement peuvent être facilement identifiés et
éliminés. Pour l’auteur cela fait parti des
revendications normales des salariés. Il faut veiller à la
qualité des conditions du travail et le système de
27
rémunération qui doit être motivant.
• Provoquer la satisfaction par l’élargissement et
l’enrichissement des tâches :
• Elargissement des tâches : il s’agit de regrouper
sur un même poste de travail des tâches élémentaires ;
auparavant (époque de Taylor) réparti entre plusieurs
auteurs.
• Enrichissement des tâches : Il s’agit de
restructurer des tâches qui visent à donner un
contenu plus qualifié au travail et à donner plus de
responsabilité aux opérateurs (salariés).
Conclusion
On compare souvent EC et ERH portant :
• Elles n’ont pas été développées dans le même
contexte.
• L’analyse de l’ERH porte sur des groupes alors
que l’analyse de l’EC porte sur l’individu.
• L’efficacité repose sur la force d’intégration qui
elle-même repose sur la confiance (plutôt que sur le
pouvoir) alors que dans l’EC, il n’est pas question
d’intégration. L’efficacité est obtenue à travers le
pouvoir, le contrôle.
• Pour l’EC le chef représente la force du pouvoir
alors qu’au niveau de l’ERH le chef est un agent de
communication inter et intragroupe.
• L’action est basée sur la responsabilité non plus
sur le contrôle, contrairement à l’école classique qui se
base sur le contrôle.
28
• L’EC repose sur la rationalisation et la
hiérarchie alors que l’école des relations humaines
repose sur la responsabilité et la participation.
On a rapproché à l’ERH :
• Certaines inefficacités opérationnelles.
• Méconnaissance du rôle de la technologie.
• Négligence du poids de l’environnement d’où la
naissance de l’école systémique.
29
30
Chapitre 4
Les écoles modernes
Introduction
Ses écoles se basent sur la théorie néoclassique.
Notons que le courant néoclassique utilise les
conclusions de l’école classique tout en intégrant les
acquis des courants postérieurs.
• De l’école classique, ce courant retient la
maximisation du profit et la recherche d’amélioration
des performances de l’entreprise.
• Ils utilisent les conclusions des courants
psychologiques pour la motivation du personnel et
favoriser l’adhésion aux objectifs de l’entreprise en
émettant l’accent sur la décentralisation et la
responsabilisation.
Les écoles modernes peuvent être classées en trois
catégories :
• La théorie des systèmes.
• La théorie situationnelle ou de contingence.
• L’école des systèmes sociaux.
31
Section 1 : La théorie des systèmes
Compte tenu de la complexité croissante des
phénomènes étudiés du progrès techniques des
évolutions sociaux économiques et de la multiplication
des interactions et des communications, la théorie des
systèmes vise à fournir une nouvelle approche plus
globalisante des problèmes auquel l’analyste est
confronté. Le fonctionnement d’une usine automobile,
ne peut être pensée sans la prise en considération du
coût des matières premières, des évolutions
technologiques, du comportement du personnel de
l’évolution de la demande.
I. La théorie générale des systèmes
La notion du système peut être définie comme une
structure organisée ouverte sur son environnement,
réunissant plusieurs éléments différents, mais
fonctionnant en interaction pour atteindre un but
commun avec des procédures de régulation.
En définitive, un système peut être défini comme
un modèle, une représentation du réel, composé d’un
ensemble d’éléments en interaction qui constitue un
ensemble cohérent, organisé et finalisé.
Von Bertalanffy (1901-1972), a considéré comme
le véritable fondateur de la théorie des systèmes,
distingue deux types de système :
• Le système ouvert.
• Le système fermé.
Suivant l’auteur :
32
• Un système fermé ne subi pas l’influence de son
environnement.
• Un système ouvert est en constante interrelation
avec l’environnement externe.
Pour l’auteur l’approche systémique admet
comme vitale (primordial), les relations du système
avec son environnement et intègre les dimensions
temporelles et diachroniques dans son analyse.
Le système est appréhendé dans son globalité, les
interactions et les buts poursuivis font l’objet d’une
attention accrue (croissante). Enfin, les modes de
régulation d’un système font l’objet d’un examen
précis, régulier et rigoureux.
II. La systémique : une approche par les régulations
Dans la perspective de la prise de décision,
l’analyse systémique des organisations distingue
clairement trois modes de régulation.
1. La régulation par anticipation
Elle consiste à faire face à un disfonctionnement
avant que celui-ci n’affecte le fonctionnement de
l’organisation. Par exemple, l’entreprise peut réaliser
une étude concurrentielle avant d’envisager de lancer
une nouvelle gamme de produit.
2. La régulation par alerte
Elle consiste à corriger un disfonctionnement qui
se produit en son soi. Ainsi, par exemple si
l’entreprise se rend compte qu’une gamme de ses
33
produits et invendables, elle va s’interroger sur les
raisons de fond qui vont expliquer ce phénomène
pour tenter de le corriger.
3. La régulation par erreur
Dans ce cas, l’entreprise et son système de
commande observent des écarts entre les objectifs
préalablement fixés et ses résultats. Ses écarts conduisent
à prendre des décisions d’action correctives déjà
problématiques. Par exemple ; une baisse des ventes ou
de nombreuses réclamations en provenance des clients
peuvent conduire à repenser (revendre) la politique de
commercialisation et de qualifier des produits.
III. En quoi l’entreprise est elle un système ?
Si on part de la définition largement admise du
système comme « un assemblage d’éléments, en
interactions dynamiques et mobilisés dans des
structures pour atteindre un but commun ».
On peut assimiler l’entreprise à un système puisque :
• Elle est composée de plusieurs d’éléments :
homme, capitaux, équipement, information, etc.…
• Sa structure et son fonctionnement dépendent :
• Des interactions entre ses éléments : flux
matériels, flux d’informations, flux financiers.
• Des finalités ou des objectifs qu’elle s’est fixé
(pérennité,
croissance,
amélioration
de
la
productivité,…
• Des environnements externes, économiques,
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juridiques, sociales, géographiques.
En résumé, l’analyse système de la firme rend
possible la détermination des mesures à prendre afin
de chercher à améliorer le fonctionnement
organisationnels. Elle fournie également aux
managements un nouveau cadre conceptuel d’analyse
et des outils méthodologiques appropriées.
Section 2 : La théorie de la contingence
La contingence est un concept clés dans l’analyse
des organisations. En effet, la théorie de la
contingence s’oppose directement aux théories de
Taylor et Fayol qui recherche la « meilleure
méthode ». Elle a pour objet d’expliquer que selon les
relations qui existent entre les différentes parties de
l’organisation
et
entre
ses
dernières
et
l’environnement va apparaitre une situation
particulière (spécifique à cet instant) et à laquelle il
faut prendre des décisions particulières et spécifiques.
Le gestionnaire doit être sensible aux facteurs qui
font varier la situation. En résumé, la théorie de la
contingence complète la théorie systémique. En
mettant en évidence la variabilité des situations c'està-dire la variabilité des éléments et des relations qui
peuvent y avoir dans un même système.
I. Les facteurs de contingence externes
1. Les travaux de Burns et Stalker
Ses chercheurs, à travers l’analyse de l’impact de
35
l’environnement sur le fonctionnement de 20 firmes
industrielles en Grande Bretagne, ont pu distinguer
deux types d’organisations et de structures :
• Les organisations mécanistes adaptées à des
environnements stables.
• Les organisations organiques liées à des
environnements plus instables.
En effet ;
• Dans un environnement stable, l’organisation
aura une structure mécaniste c'est-à-dire complexe,
formalisée et centralisée. Le travail dans ce type est
rationnalisé, spécialisé, standardisé et la résolution des
conflits s’effectue par la voie hiérarchique. Les décisions
se prennent au sommet de la structure et la
communication se fait sous formes de directive.
Finalement, l’organisation mécaniste peut être assimilée
à l’organisation bureaucratique décrite par Weber.
• Tandis que dans un environnement dynamique
(instable), l’organisation aura plutôt une structure
organique où les tâches sont peut formalisées et les
communications sont essentiellement latérales
(horizontales). L’influence et le système d’autorité sont
d’avantages basés sur l’expertise et les connaissances
plutôt que sur l’autorité de la position hiérarchique. En
outre, la communication est basée sur l’échange
d’information plutôt que sur des directives.
2. Les travaux de Lawrence et Lorsch
Ses deux chercheurs ont tenté de démontrer que
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le degré d’instabilité de l’environnement scientifique,
technologique, économique et commercial joue un
rôle important sur la structuration des organisations.
Ils ont mené une étude sur 10 firmes appartenant à 3
secteurs d’activités différents dans le but de
comprendre pourquoi une entreprise dans une
industrie donnée est plus efficace que d’autres
entreprises concurrentes. Leur démarche est fondée
sur deux concepts clés pour analyser les organisations.
A. La différenciation
C’est le degré auquel l’organisation se segmente
en sous-systèmes relativement autonomes quant à
leurs fonctionnements. ⇒ Plus l’environnement est
instable, plus l’entreprise se différencie.
B. L’intégration
C’est la collaboration entre les différentes unités.
⇒Plus l’environnement turbulent, complexe, incertain
et plus les organisations doivent être différenciées sur le
plan interne sous forme de département. Ainsi, plus il y
a une diversité de département de travail, plus
l’entreprise a besoin de mécanisme, d’intégration
interne importance pour coordonner leurs actions.
3. Les travaux de Joan Woodward
Suite à l’étude qu’elle a réalisée auprès de son
firme appartenant à des secteurs très divers
Woodward a pu conclure que se sont les similitudes
37
des systèmes technologiques et de la production qui
permettent d’expliquer les similitudes d’organisation
des entreprises. En effet, sont les différences de
technologies développées par les entreprises qui
expliquent les différences organisationnelles et n’ont
pas leurs tailles, leurs histoires ou même leurs
branches industrielles. D’autre terme, les entreprises
ayant des systèmes de production semblables ont
globalement des modes d’organisation semblables.
II. Les facteurs de contingence internes
Ses facteurs influencent le choix final de la
structure organisationnelle Mintzberg identifie 4
facteurs essentiels.
1. La taille
Plus une entreprise ou bien une organisation est
de grande taille plus sa structure est élaborée et son
comportement formalisé. Cela signifie que :
• Les tâches seront d’avantages spécialisées.
• Les unités de travail seront différenciées.
• Sa composante administrative et développée.
L’augmentation de la taille d’une organisation
entraine une différenciation de sa structure,
différenciation de ses unités augmentation de la taille
moyenne de ses unités.
2. L’âge
Plus l’organisation est ancienne plus elle est
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formalisée. La structure de l’organisation reflète
souvent l’époque à laquelle a été fondée l’industrie.
3. La technologie
Les différences relatives au nombre de niveau
hiérarchique, à la nature des communications, au
nombre moyen de subordonnés par supérieur et à la
division des fonctions entre spécialistes s’explique par
les différences des systèmes techniques exploitées par
l’organisation. Un système technique développé
implique de posséder une fonction de support
logistique élaboré et qualifié.
4. L’environnement de l’organisation
Il reflète les caractéristiques du contexte extérieur de
l’organisation ; les marchés, les conditions économiques,
le climat politique, la concurrence, les clients,…
Plus l’environnement est dynamique, plus la
structure est organique. Dans cette optique, l’entreprise
ne peut se standardiser, elle doit devenir très flexible afin
d’assurer sa coordination. En outre, le degré de
décentralisation de la structure est étroitement lié à la
complexité de l’environnement de l’entreprise.
La première raison qui amène une organisation à
se décentraliser c’est lorsque toute les informations
nécessaires à une prise de décision, ne peuvent être
réunie par une seule personne.
39
40
Chapitre 5
La théorie de la décision
Introduction
La décision constitue l’une des principales
ressources d’une organisation puisque à travers elle, la
vision, les idées et les projets des personnes peuvent se
transformer en actions stratégiques. Plusieurs
conceptions fondamentales peuvent être distinguées
dans le cadre de cette école. On peut citer :
• Le modèle décisionnel classique.
• Le modèle organisationnel développé par H. A.
Simon.
• La théorie comportementale de la firme
développée Cyert et March.
Section 1 : Le modèle décisionnel classique : le
modèle rationnel de Harvard
Selon ce modèle, l’homme effectue des choix
rationnels. La décision est assimilée au raisonnement
41
d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins
avec les moyens dont il dispose. Ainsi, le processus de
décision peut être découpé en quatre phases :
• Phase 1 : Perception et identification du
problème.
• Phase 2 : Repérage et explication de toutes les
actions possibles.
• Phase 3 : Sélection de la meilleure solution.
• Phase 4 : Application et mise en œuvre de la
solution (qui va maximiser le résultat).
En outre, les modèles rationnels de prise de
décision reposent sur un certain nombre de postulats
implicites. Parfois, illusoires en pratique :
• Le décideur a des préférences claires et reste seul
à décider des objectifs à atteindre.
• Il dispose d’une information parfaite sur son
environnement et sur les conséquences de ses choix.
Le coût d’accès à l’information est donc considéré
comme négligeable.
• La décision précède l’action et aucune décision
en provenance de l’action stratégique n’est a priori
prise en considération.
• Suivant cette conception, le changement du
système ne dépend que de la volatilité délibérée d’un
décideur unique et rationnel.
Il convient de signaler que ce modèle rationnel
n’envisage pas l’existence d’un conflit d’intérêt et de
pouvoir dans les organisations. Ainsi que, les
stratégies des individus et des groupes par rapport aux
42
événements. D’où la naissance de la théorie de la
rationalité développée par Simon qui s’oppose à cette
démarche rationnelle.
Section 2 : H. A. Simon et la théorie de la rationalité
limitée
Né en 1916, Simon fait ses études à l’université de
Chicago. Professeur d’administration et de
psychologie à l’université de Pittsburg. Le sujet de sa
thèse de doctorat consacrait à des recherches sur la
mesure des activités administratives deviendra son
premier grand livre publié en 1947 (Administration
Behavio : a study of decesion-making Prousses).
L’ouvrage lui vaudra le prix Nobel en sciences
économiques en 1978. Cet ouvrage a été consacré à la
théorie des organisations et à la théorie de prise de
décision. Il est aujourd’hui considéré comme majeur
pour tous les spécialistes du management. Dans sa
théorie de prise de décision, Simon va s’opposer au
postulat de rationalité parfaite développée par les
chercheurs de Harvard et propose le concept de
rationalité limitée ou rationalité procédurale pour
analyser le comportement organisationnel et la prise
de décision. Plus réaliste que le modèle décisionnel
classique. Ce modèle part de l’observation des
comportements humains et correspond à une analyse
Cognitive du décideur. Selon Simon, le décideur
présente 3 grandes caractéristiques :
• Le décideur n’a pas une vision globale de
43
l’environnement de l’entreprise et ne peut pas traiter
la totalité de l’information disponible.
• L’homme n’a pas de préférences claires,
hiérarchisées mais plutôt des aspirations variables
selon les moments.
• Le décideur ne cherche pas à maximiser les
conséquences des ses choix mais plutôt il est enquête
(recherche) d’un certain niveau de satisfaction.
Pour l’auteur, l’optimum est une utopie. Il remet
fortement en cause l’idée d’optimum dans la prise de
décision. A travers ses recherches empiriques, Simon
a montré que ce qui déclenche la décision est
généralement sont les problèmes organisationnels.
Dans ce sens, si un problème connu se pose, le
décideur va appliquer le processus qu’il connait déjà
pour tenter de le résoudre.
Si le problème n’est pas connu le décideur va
chercher à voir s’il ne peut se rapprocher d’un autre
problème de manière à lui appliquer une solution
routinière par proximité. Si le décideur ne parvient pas
à rapprocher le problème à une solution déjà connue, il
cherchera alors une nouvelle solution. Finalement,
Simon démontre que les processus de résolution de
problème obéissent à des solutions satisfaisantes et en
aucun cas à des solutions optimales.
⇨ Dans ce modèle de prise de décision, la
rationalité d’un individu est limitée faute de temps,
faute de capacité, faute d’information. Par ailleurs,
Simona distingué deux types de décisions :
44
• Les décisions programmables : elles sont répétitives
(routinières) : exemple le traitement des commandes.
• Les décisions non programmables : se sont des
décisions politiques uniques (stratégie politique de
l’entreprise) pour lesquelles des problèmes non
formalisés ou de grande importance sont à résoudre
(exemple : le lancement d’un nouveau produit).
Ces décisions sont du ressort des responsables
c'est-à-dire des dirigeants.
⇨ Il convient de signaler que les jeux d’acteurs
dans l’organisation ne sont pas suffisamment envisagés
comme de véritables jeux de pouvoir ayant souvent un
impact déterminant sur les décisions qui seront prises.
Section 3 : Cyert et March
comportementale de l’entreprise
et
la
théorie
La théorie développée par ses deux chercheurs
repose sur l’idée qu’il existe 4 principes de base pour
la prise de décision.
I. La quasi-résolution des conflits
Elle s’effectue souvent dans une situation à
rationalité locale et traite séquentiellement les problèmes
au lieu de chercher à les dépasser dans une solution. En
d’autre terme, il s’agit de traiter des problèmes, les uns
après les autres sans chercher à les fusionner.
II. L’élimination de l’incertitude
D’une façon générale, l’entreprise doit faire face à de
45
nombreux incertitudes (tels que : le marché, limité la
grève des ouvriers). Pour ses deux auteurs, l’entreprise
doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se
présentent sans aucune anticipations, ni un plan à
moyen et à long terme. Souvent l’entreprise cherche à
éliminer les incertitudes ; en négociant directement avec
son environnement.
III. La recherche de solution en termes de problème
par proximité
Face à un problème donné, les acteurs d’une
entreprise devront chercher une solution bien
déterminée ; cette recherche se fera naturellement par
proximité au problème. Très souvent, une solution
déjà connue sera mise en œuvre. Toute fois, Cyert et
March ont montré que les acteurs d’une organisation
n’innovent que rarement. Ils raisonnent en terme de
satisfaction et cherche des solutions déjà connu pour
résoudre des problèmes concrets.
IV. L’apprentissage organisationnel
C’est l’expérience acquise par les effets des
décisions prises antérieurement qui vont transformer
progressivement le comportement organisationnel de
la firme. Ce phénomène organisationnel contribue à
changer la culture de l’organisation, ses principes de
fonctionnement ainsi que ses méthodes et ses outils.
46
Chapitre 6
L’école du pouvoir
Introduction
L’entreprise est une organisation sociale où les
individus interagissent pour mieux satisfaire leurs
intérêts ainsi que l’intérêt de leurs organisations. La
présence des individus ayant parfois les intérêts
divergents fait du pouvoir un élément crucial. Ainsi,
le pouvoir est nécessaire pour ceux qui s’y soumettent
(des subordonnés) dans la mesure où l’absence du
pouvoir engendre des conflits, des chocs, du désordre.
Le manque de cohérence et d’efficacité, l’absence de
directives et de règles entraine alors, l’insécurité et la
démotivation du personnel. Le pouvoir est donc une
habilité indispensable pour le bon fonctionnement de
l’organisation.
47
Section 1 : Définition
I. Définition du pouvoir
Définition 1 : « le pouvoir est l’habilité à faire
quelques choses » (Mooney, 1974).
Définition 2 : « le pouvoir est la faculté de faire
exécuter par un tiers une tâche » (Garnier, 1994).
La première définition met en relief le pouvoir d’agir,
alors que la deuxième prend en compte les relations entre
les individus. La deuxième définition fait apparaitre la
notion d’influence ainsi, un individu a du pouvoir
lorsqu’il est capable d’influencer une ou plusieurs
personnes en vue d’obtenir ce qu’il désire. L’influence est
le comportement qui découle de l’exercice du pouvoir.
C’est en l’exerçant que le pouvoir devient une influence.
II. Distinction entre pouvoir et autorité
Le pouvoir c’est la capacité d’influencer une ou
plusieurs personnes. L’autorité correspond aux droits
légitimes d’exercer cette influence, elle est liée aux
niveaux hiérarchiques occupés. Elle se définie (autorité)
comme étant le pouvoir légitime ou le pouvoir formel.
Un gestionnaire peut avoir de l’autorité sans pour autant
qu’il a du pouvoir. De même un employé peut exercer
du pouvoir sans détenir l’autorité qu’y correspond.
Section 2 : Les sources personnelles de pouvoir
Les sources du pouvoir peuvent être classées en
cinq catégories.
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I. Le pouvoir coercitif
Il repose sur la crainte, il consiste à recourir aux
menaces (exemple : licenciement, réduction du
salaire,…) ou à l’humiliation. La personne sommet à
ce type de pouvoir pour éviter les conséquences
négatives dès sa désobéissance. Le pouvoir coercitif
peut s’exercer à tous les niveaux hiérarchiques. Au
niveau intérieur, il exerce par exemple sous forme de
grève, de sabotage ou de freinage de la production.
II. Le pouvoir économique
Les individus qui détiennent les ressources ou qui
peuvent les distribuer exercent un pouvoir
économique. Les personnes qui se soumettent à ce
pouvoir sont celles qui désirent obtenir des avantages
ou des récompenses (Promotion, augmentation des
salaires).
III. Le pouvoir de l’expert
Il s’agit de l’influence qui exerce un individu en
raison de sa compétence et son attitude à résoudre le
problème. On distingue généralement, les
connaissances techniques et l’information détenue sur
l’organisation et la société. On parle de professionnel
pour désigner les personnes qui détiennent les
connaissances techniques puisque ses personnes ont
la capacité d’accomplir un travail complexe et
spécialisé. Par ailleurs, toute personne ayant accès à
49
l’information, parce qu’elle dispose d’un réseau de
relation où elle a connaissance des rouages ; de
fonctionnement de l’administration qui peut exercer
un pouvoir quelque soit sa position hiérarchique.
IV. Le pouvoir légitime
C’est le pouvoir formel qui découle de la position
d’autorité occupée par l’individu ce type de pouvoir
est liée au pouvoir de l’expert puisqu’il implique
généralement un certain degré d’expertise. Il est
même lié au pouvoir coercitif et au pouvoir
économique puisque l’individu qui détient l’autorité
(le pouvoir légitime) peut octroyer des avantages et
des sanctions.
V. Le pouvoir charismatique
L’individu a un pouvoir charismatique lorsque ses
caractéristiques personnelles (comme la force de
conviction,
la
réputation,
etc.,…)
attirent
l’administration et amènent les autres à s’identifier à
lui. Les gestionnaires tenant ce type de pouvoir
peuvent exercer l’influence à titre de leader.
Section 3 : La notion du jeu de pouvoir : Crazier et
Fiedberg (1977)
Crazier et Fiedberg définissent le pouvoir comme
étant « un rapport de force dont l’un peut retirer
d’avantage que l’autre mais où également l’un n’est
jamais dépourvu face à l’autre » tel que défini le
50
pouvoir renvoi à une relation entre deux ou plusieurs
individu dépendant les uns des autres, il évoque aussi
l’idée de lutte et de jeu de pouvoir entre individu.
Un jeu de pouvoir donné repose sur des
stratégies. L’individu élabore des stratégies pour faire
prévaloir ses points de vue ; l’individu qui joue la
meilleure stratégie face à son adversaire est alors
gagnant. Si la décision trouvée ou la solution est
accepté par les deux parties c’est qu’il y a un
compromis (accord). Tout jeu de pouvoir se traduit
par des stratégies en vue d’atteindre des objectifs et
toute stratégie débouche sur les jeux de pouvoir.
Section 4 : Le gestionnaire et les comportements
politiques
Le pouvoir a un effet positif lorsqu’il contribue à
la prise d’initiative à la responsabilisation du
personnel et lorsqu’il favorise la réalisation des
objectifs d’une entreprise. Il a un effet négatif lorsque
les individus s’engagent dans les luttes de pouvoir qui
perturbe le fonctionnement de l’entreprise. Pour
pouvoir gérer les divergences d’intérêts pour
l’entreprise, le gestionnaire doit maîtriser les
comportements politiques, il doit connaitre les
problèmes de son entreprise et connaitre également
les relations qui existent entre les individus et les
différentes unités afin de pouvoir faire face au jeu de
pouvoir aux stratégies déployés.
51
52
Chapitre 7
Les nouvelles théories économiques
de l’entreprise
Introduction
La science économique à long terme considère
l’entreprise comme une boite noire (Input ⇒Output)
et n’a disposé pour penser que d’un modèle unique :
la maximisation des profits. C'est-à-dire l’utilisation
optimale du capital technique et des hommes pour en
tirer les meilleurs bénéfices. Cela correspond au
modèle largement répondu qualifié d’approche
néoclassique. Ainsi, dans l’analyse néoclassique
traditionnelle, la firme constitue une entité. Les
actionnaires constituent une entité. Les actionnaires
ne sont pas distingués des dirigeants.
L’objectif poursuivi est la maximisation du profit.
D’ailleurs un certain nombre d’économiste s’accord à
dire que cette approche (uniforme) ne rend pas
53
compte des conduites organisationnelles plus
complexes : environnement incertain, information
imparfaite sur l’état de la demande et sur les coûts.
Section 1 : La firme comme un nœud de contrat :
Adolf Berls et Gardiner Means (1932)
Ils ont considérés la firme comme un nœud de
contrat en 1932. Leurs théories suggèrent l’idée que le
comportement de la firme peut s’analyser en
comprenant les rapports entre différents groupes aux
intérêts propres, actionnaires dirigeants, salariés ou
encore fournisseur de crédit. Suivent ses deux auteurs,
il est fondamental de chercher à comprendre qui
contrôle effectivement l’entreprise et de quelle
manière.
Section 2 : La théorie de la nature de la firme de
Ronald Coase (1937)
C’est à partir des années 70 que la théorie
économique de l’entreprise va connaitre un nouvel
élan avec la redécouverte d’un célèbre article de Coase
dotant de 1937 intitulé « The nature of the firme ».
Dans des analyses l’auteur soulève la question centrale
de la nature de la firme : Pourquoi existe-t-il des
firmes. (Why Firm ?). Sa thèse repose sur l’idée que
l’entreprise constitue un mode de coordination
économique alternatif au marché. En effet, la
coordination sur le marché des agents est assurée par
le système de prix alors que la coordination au sein
54
d’une organisation s’effectue à partir de la hiérarchie.
Selon Coase, le recours à la firme et à la
coordination par la hiérarchie n’est utile que parce
que la coordination par le marché et le prix génère des
coûts supplémentaires. Ces coûts ont été considérés
par l’économiste Olivier Williamson (1975) comme
étant les coûts de transaction. La pensée de Coase est
que le marché et la firme constituent deux modes de
coordination profondément différents. Il analyse la
firme comme un système de relation contractuelle
spécifique entre agent : un nœud de contrat. Par
ailleurs, il ajoute que l’entreprise se caractérise par
l’existence d’un pouvoir d’autorité étant que moyen
de coordination.
Section 3 : La théorie des coûts de transaction
d’Olivier Williamson (1975)
Cette théorie se situe directement dans le
prolongement de l’idée développée par Coase. L’idée
de cette théorie est que la coordination dans
l’entreprise est préférable à celle par le marché dans la
mesure où la hiérarchie permet de limiter certains
comportements opportunistes. Ainsi, le choix entre
marché et hiérarchie repose sur un arbitrage entre les
forces incitatives du marché et l’adaptabilité qui
apporte le pouvoir discrétionnaire (la liberté laissée à
l’administration) de la hiérarchie. Ajoutant à cela
Williamson insiste dans ses travaux sur l’importance
des formes hybrides d’organisations de l’entreprise.
55
Exemple : alliance, partenariat, réseaux d’entreprises,
franchise, joint venture,…
Ses différentes formes qui sont en quelque sorte
des associations d’entreprises ont contribué à replacer
au cœur de raisonnement la théorie des coûts de
transaction.
Section 4 : La théorie des droits de propriété
d’Alchain et Demsetz (1972)
Cette théorie a pour but de comprendre le
fonctionnement des différentes organisations à partir
de la notion de droit de propriété et d’expliquer leurs
efficacités relatives. Les droits de propriétés ne sont
pas des relations entre les hommes et les choses mais
des relations codifiées entre les hommes qui ont
rapport à l’usage des choses. Un droit de propriété
n’est complet que s’il rempli deux conditions ;
l’exclusivité et transférabilité.
• L’exclusivité implique une liberté entière dans
l’utilisation des actifs possédés ainsi que leurs
contrôles totaux.
• La transférabilité se traduit par une possibilité
d’échange qui ne dépend que de l’acheteur et de
vendeur.
Du fait que, l’économie du marché est fondée sur
la liberté des échanges. Il respecte pleinement les
droits de propriété. Elle permet à chaque agent de
maximiser son utilité, elle représente un économique
optimal. L’ensemble des systèmes économiques réels
56
comporte des facteurs qui limitent les droits de
propriété que ce soit sous forme de règle juridique ou
de coût de transaction. La théorie des droits de
propriété va donc étudier les conséquences de
l’atténuation au droit de propriété. Notamment,
quant à leur efficacité dans l’allocation des ressources.
L’apport de la théorie des droits de propriété à la
compréhension de la structure et du fonctionnement
des organisations apparait limiter dans la mesure où
l’essentiel de l’analyse va porter sur les rapports entre
propriétaire et dirigeants,… la théorie de l’agence
peut être interprétée d’une certaine façon comme une
généralisation de la théorie des droits de propriété.
Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen et
Meekling
Selon cette théorie la firme est envisagée comme
un marché privé et le contrat de travail est
appréhendé comme un contrat commercial. On parle
de relation d’agence quand une entreprise ou une
personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers.
Jensen et Meekling définissent une relation
d’agence comme un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter
en son nom une tâche quelconque qui implique une
délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une
divergence entre le principal et l’agent et par le
principe que l’agent dispose d’information qui ne
57
possèdent pas le principal.
Ainsi, les individus dans leurs activités
comparatives vont chercher à profiter des failles de
contrat lié à l’incertitude et au non observabilité pour
maximiser leur utilité, éventuellement aux dépenses
des autres agents.
Ce comportement opportuniste induit des coûts
d’agence (coût de surveillance et de perte résiduelle)
que les agents veulent chercher à maximiser par
l’établissement des contrats appropriés.
58
Chapitre 8
L’analyse culturelle des organisations
Introduction
L’efficacité et le succès d’une entreprise ne sont
pas seulement déterminés par les qualités et les
motivations des employeurs et des managers. Ils ne
sont non plus proportionnels aux aptitudes
manifestés par certains groupes de personnes à
travailler ensemble. Pour comprendre l’âme d’une
organisation ; il faut aller chercher ce qui existe sous
les graphiques, les règlements intérieurs, les machines
et s’immerger dans le monde sous terrain des cultures
des entreprises.
Section 1 : Définitions
Plusieurs définitions ont été proposées à définir le
terme la culture de l’entreprise.
• La culture de l’entreprise est : « l’ensemble des
hypothèses de base d’un groupe à inventer découvrir
59
et développer en apprenant à faire face à ses
problèmes d’adaptation externe et d’adaptation
interne, qui ont suffisamment bien fonctionné pour
être considéré enseigner aux nouveaux membres
comme la bonne façon de percevoir, de penser et de
se comporter en relation avec ce type de problème car
elles sont avérées efficaces dans le passé » (E. Schein)
• La culture de l’entreprise est : « un système de
représentation et de valeurs partagées par tous les
membres de l’entreprise ». (N. Le maitre, 1984)
• La culture de l’entreprise est : « un tout
complexe qui inclus les avoirs, les croyances, l’art, les
lois, le morale, les coutumes et toutes autres aptitudes
et habitudes acquises par l’homme entant que
membre d’une société ». (O. Aktouf, 1990)
• La culture de l’entreprise est : « est un ensemble
lié de manières de penser de sentir et d’agir plus au
moins informatisés qui étant à prisse et partager par
une pluralité de personnes en une collectivité
particulière et distincte ». (G. Rocher)
Section 2 : La culture organisationnelle et les
facteurs de contingence
Il est impossible d’isoler la culture d’une entreprise
de la culture du milieu dans lequel elle opère ainsi que
des sous cultures qui existent. La culture d’entreprise
étant en interaction avec ses deux niveaux de culture.
Ainsi, la culture enviant (qui existe) mais aussi les sous
cultures influentes la culture de l’entreprise.
60
I. Les cultures externes et l’environnement
Les cultures rationnelles peuvent aller jusqu’à
définir les façons de vivre ensemble et de se
comporter pour des groupes qui restent
considérablement différents les uns des autres dans la
mesure où ils sont caractérisés par leurs propres
cultures o sous cultures. G. Hofstede (1987) a effectué
une recherche qui avait pour objectif de démontrer
que les organisations étaient profondément infiltrées
par les valeurs du système social environnant (qui
existe dans l’extérieur) à partir d’une étude portant
sur une multinationale employant des travailleurs et
des gestionnaires originaires de payer différents.
Hofstede a relevé des différences dans les
comportements et les attitudes. Lorsqu’il a cherché
l’origine des ses différences de comportement ; il s’est
rendu compte que se étaient pas le niveau
hiérarchique, la profession, l’âge ou le sexe qui ont été
les causes mais c’est l’origine culturel. A partir de
cette constatation Hofstede a pu dégager 4
constatations principales.
1. L’individualisme par opposition au collectivisme
Une société individualiste est une société qui
considère que l’individu doit primer (supprimer) sur
la société en générale. Ce qui n’est pas le cas de la
société collectiviste pour laquelle le groupe prime sur
l’individu.
61
2. La distance par rapport au pouvoir ou la distance
hiérarchique
Il s’agit de la distance entre le chef et ses
subordonnés
c'est-à-dire
de
l’attitude
des
subordonnés vis-à-vis de l’autorité du chef. Selon
leurs cultures les subordonnés acceptent ou pas
l’autorité du chef. La France et d’autres pays tels que
l’Italie et l’Espagne sont caractérisés par une forte
distance hiérarchique. Les subordonnés ont peurs
d’affirmer leurs désaccords vis-à-vis de leurs chefs.
Les pays Anglo-saxons présentent une faible distance
hiérarchique. Les subordonnés participent à leurs
prises de décision.
3. Le contrôle de l’incertitude
Il me renseigne sur la façon dont les individus
appréhendent l’incertitude. Certaines sociétés réagissent
plus négativement que des autres à des situations
ambigües voir incertaines. Exemple : la mobilité de la
main d’œuvre va être toute présente dans le pays ou la
distance par rapport à l’incertitude est faible.
4. La notion de masculinité par opposition à la
féminité
Une société est dite masculine lorsque les valeurs
dominantes accordent une importance fondamentale
aux biens matériels donc à l’argent. Dans une telle
société l’affirmation de soi va primer. Au contraire
62
une culture féminine va accorder plus d’importance
aux êtres humains et aux relations impersonnelles.
II. La composition sociale de l’organisation et les
sous cultures
L’entreprise set un rassemblement de sous futurs
correspondant aux différents groupes qu’il a
composent ainsi l’exécution, la maîtrise et
l’encadrement peuvent fournir des cultures très
différenciés qui cohabitent au sein des organisations.
Section 3 : Les composantes de la culture
La culture s’exprime à travers plusieurs
composantes telles que les valeurs, le langage, les
mythes, les rites, les symboles et les slogans.
I. Les valeurs
Il s’agit d’un mode de penser qui agir comme un
employeur. Elles reposent entre le bien et le mal,
l’efficacité et l’inefficacité. Elles concernent par
exemple, la qualité du travail, l’honnêteté et l’intérêt
accordé aux clients. Exemple : IBM, l’une des valeurs
centrales concernent le rapport qualité prix.
II. Le langage
C’est une composante importante de la culture
dans la mesure où il impose une certaine
structuration de la réalité et modèle la perception des
attitudes. Exemple : l’appellation conservée aux
subordonnés ceci adopte des comportements
63
différents en fonction de la manière avec laquelle ils
sont désignés selon l’appellation qui leurs est réservée.
Ils assureront des attitudes des biens particuliers.
III. Le mythe
C’est une histoire ou une reçue qui fait intervenir
des personnages surnaturels et qui revêt un certain
caractère relevant du sacré. Il existe toujours des
histoires ou anecdotes qui circulent dans l’entreprise.
Elle concerne généralement le fondateur de
l’entreprise. Exemple : le portier a refusé à l’un des
directeurs l’entrée au bâtiment de l’IBM car il n’avait
pas le badge règlementaire.
IV. Les rites
Ces pratiques consistent à s’est libéré des
évènements importantes tels que : l’accueil d’un
nouvel employé pour facilité son intégration, le départ
à la retraite,…
V. Les symboles
Ils symbolisent un son, une image qui permet la
différenciation des produits de l’entreprise et qui
renforcent un sentiment d’appartenance. Exemple :
l’uniforme, le badge,…
VI. Les slogans
Il s’agit des mots d’ordre qui deviennent le crédo
d’entreprise. Ils sont exprimés par un vocabulaire
64
ayant une force de mobilisation des employés. Ceuxci finissent par croire aux valeurs véhiculées à travers
slogans et à adapter un comportement qu’il lui est
conforme. C’est ces composantes identifient
l’entreprise et permettent de rappeler selon des modes
informelles ses valeurs, sa mission et ses objectifs, elle
constitue un outil de mobilisation de produit et un
mode propre à l’entreprise qui oriente les
comportements.
Conclusion
L’entreprise est un lieu caractérisé par une
diversité culturelle puisqu’elle comprend un ensemble
d’individu appartenant à des cultures nationales,
régionales et professionnelles différentes. Son
fonctionnement
dépend
des
caractéristiques
culturelles de ses membres ainsi que leurs degrés
d’adhésion à la culture globale de l’entreprise.
65
66
Chapitre 9
La structure sociale
Introduction
• Structure : ensemble de dispositifs par lesquels
une entreprise répartie coordonne, contrôle ses
activités et au-delà oriente le comportement de ses
membres (H. Mentzberg).
• Selon Max Weber : les structures sociales sont
des bureaucraties composées d’une hiérarchie
d’autorité, d’une division du travail, d’un système de
règles et de procédures formalisées.
• La hiérarchie d’autorité : la hiérarchie reflète la
répartition de l’autorité parmi les fonctions
organisationnelles et l’autorité accorde au titulaire de
la fonction certains droits.
• Division du travail : Elle définie la répartition
des responsabilités et s’intéresse aux modes de
regroupement du travail en unités organisationnelles.
• Mécanismes de condition : Les règles et les
67
procédures précisent la manière dont les décisions
devraient être prises et les processus du travail réalisé.
Section 1 : Le système mécaniste au système
organique
I. La hiérarchie de l’autorité
C’est la manière dont une organisation structure
la prise de décision et définie le pouvoir formel
attribué à chaque poste.
Système mécaniste
La participation aux décisions
est restreinte puisque celles-ci
sont surtout prises aux
niveaux hiérarchiques les plus
élevés ce qui est la marque
d’une forte centralisation.
Système organique
La centralisation et la
répartition des prises de
décision aux différents
échelons.
II. La division du travail
Elle concerne les diverses manières de répartir les
tâches et les travails pour atteindre les objectifs désirés
(la répartition des responsabilités).
Système mécaniste
Ce système est conforme aux
propos de Smith qui affirmait
que : plus la division du
travail est grande dans une
organisation plus grande était
l’efficacité de celle-ci. Les
employés notamment ceux
68
Système organique
Délégation des prises de
décisions aux échelles
inférieures de l’organisation,
ce qui stimule un sens de
responsabilité au sein du
personnel quant à l’exécution
des tâches dont l’attribution
qui sont situés en bas
d’échelle effectue des tâches
routinières et simples qui
exige peu de qualification,
donc ; sentiment de
frustration, indifférence voir
hostilité face au travail,
productivité faible, qualité
médiocre, un risque de
conflit de aigu.
fait ressortir le lieu avec les
tâches, les besoins et les
objectifs de l’organisation
toute entière.
III. Les règles et les procédures
Les règles sont des déclarations formelles et écrites
qui stipulent quelles sont les comportements et les
décisions considérées comme acceptables et
inacceptables chez les membres de l’organisation. Les
procédures sont des séquences (étapes) prédéterminées
d’étapes que des managers et les employés doivent
respecter dans l’accomplissement de leurs tâches et dans
leurs façons de traiter les problèmes.
Système mécaniste
Dans le cadre de ce système
on a tendance à édicter
(déclarer) des règles
uniformes qui permettent de
mener à bien les tâches et les
prises de décision. Les règles
et les procédures sont
soigneusement définies c'està-dire extrêmement
formalisées.
Système organique
Les managers ont
généralement conscience du
fait qu’un excès de règles et
de procédures peut
l’organisation trop régide.
69
Hiérarchie
Division du travail
Règles et
procédures
Système mécaniste
Centralisée
Très précise
Trop nombreuse
Système organique
Décentralisée
Peu rigoureuse
Peu nombreuse
Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/résultats
Dans la conception classique la structure correspond
à l’ensemble de fonctions déterminantes formellement
l’ensemble des missions de chacune des unités de
l’organisation. Ses fonctions sont souvent réduites à 4 :
direction, planification, organisation et contrôle.
Dès, 1916, Henry Fayol avait avancé qu’administrer
s’était prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler. La pensée du Fayol sert de références à de
nombreux auteurs. La définition des fonctions telles
qu’envisagées par Fayol, un des fondements de la
réflexion sur la structure et l’organisation.
I. La fonction direction (commandement)
Est la clé de voûte (principale) du management
puisqu’elle consiste à mettre en œuvre le plan
économique et humain des concepts élaborés pour
que l’entreprise vive, se développe et soit pérenne.
II. La fonction planification
Elle consiste à structurer les activités de
l’entreprise à les orienter de façon à atteindre les
objectifs fixés, c'est-à-dire, les résultats quantitatifs et
qualitatifs espérés dans le futur.
70
III. La fonction organisation
Elle décrit le cadre dans lequel doit se situer le
mode d’exécution des tâches (division du travail), le
type de relation d’autorité adoptée. Dans cet esprit
organiser devient alors mettre en place des éléments
statiques dans une conception dynamique qui tienne
compte des hommes, des interactions de leurs
fonctions et de leurs systèmes de communication.
IV. La fonction contrôle
Elle correspond à la mise en place d’un processus
d’évaluation c'est-à-dire la mesure des performances
et la mise en évidence des effets correcteurs
nécessaires. Les débats sur les modalités que doit
revêtir (avoir) l’organisation pour être efficace c'est-àdire optimiser l’exercice des ses fonctions reste très
actuelle.
Section 3 : Les relations entre les départements
I. La différenciation
Pour faire face aux demandes et aux contraintes
externes, l’organisation doit se subdiviser en soussystèmes (d’où l’idée de différenciation) dont chacun
prendra en charge un segment particulier de cet
environnement. Les auteurs considèrent que la
différenciation va au-delà du fractionnement de
l’organisation en unités différentes (spécialisation).
Pour
s’adapter
à
l’environnement
la
71
différenciation renvoie aussi aux différences des
attitudes et des comportements de chaque segment de
l’organisation. Le comportement de chaque unité est
spécifique en raison de 4 facteurs de différenciation :
• Les objectifs de chaque division.
• L’horizon temporel de chaque unité de part
leurs activités certains groupes sont orientés vers le
court terme alors que d’autres s’inscrivent dans le
moyen et le long terme.
• Les relations interpersonnelles.
• Le degré de formalisation de la structure
interne.
II. L’intégration
Pour être efficace, l’organisation ne peut se baser
exclusivement sur le principe de la différenciation. Les
différentes unités doivent unir leurs efforts et collaborer
entre elles pour réaliser les objectifs organisationnels :
c’est le processus d’intégration. Dès leur, plus les unités
sont différenciées plus elles ont besoin d’intégration. Le
dialogue et la confrontation des points de vue
constituent les moyens essentiels d’intégration.
Section 4 : Les dimensions de la structure sociale de
l’organisation
I. La complexité
• Elle se réfère à la différenciation horizontale et
verticale.
72
• La taille est un facteur capital de la complexité
plus l’organisation est grande plus elle est complexe.
• Plus l’organisation est complexe, plus le besoin
de communication s’y fait sentir.
II. La centralisation
Il convient de répondre à la question suivante.
Dans quel niveau hiérarchique les décisions sont-telles prises ? Dans une organisation décentralisée les
décisions sont prises par les personnes qui sont
proches de la situation en cause.
III. La formalisation
C’est le degré de précision dans la définition des
fonctions et les liaisons. Les indices de formalisation
sont : les politiques écrites, les manuels de
procédure,… etc. La formalisation permet de :
• Réduire le pouvoir discrétionnaire des employés
dans la réalisation de leurs activités.
• Augmenter le contrôle exercé par les dirigeants.
Une organisation moins formalisée est qualifiée
d’informelle (c’est une organisation flexible et
spontanée). Une organisation formalisée est qualifiée
d’impersonnelle.
Organique
Mécaniste
Bureaucratique
Complexité
Faible
Elevée
Elevée
Formalisation
Faible
Elevée
Elevée
Centralisation
Faible
Elevée
Elevée
73
Section 5 : Les différents types de structures
organisationnelles
I. La structure fonctionnelle
Pour faire face à la complexité technique, Taylor a
développé la structure fonctionnelle. Elle est basée sur
le principe de division fonctionnelle de l’autorité (l’idée
de base est d’associer les notions d’autorité et de
compétences). Tout salarié dépend de plusieurs chefs
chacun n’ayant autorité que dans son propre domaine.
Avantages
• Contrôle efficace
• Compétences élevées du fait
de la spécialisation
Inconvénients
• Multiplicité de
commandement
• Conflit d’autorité
• Absence de coopération
entre les responsables
• Problèmes de
communication
II. La structure hiérarchique
Elle a été développée par Fayol compte tenu des
limites présentées par la structure fonctionnelle. Elle
est basée sur l’unité de commandement. Chaque
subordonné ne dépend que d’un seul chef
hiérarchique. Elle associe autorité et pouvoir formel.
Le découpage des responsabilités peut se faire par
produit, par unité de production,… etc.
Avantages
• Simplicité
• Régler les conflits
74
Inconvénients
• Pas de spécialisation
• Rigidité face aux changements
rapidement et offrir une
certaine stabilité à la structure
• Respect excessif de la
hiérarchie et difficulté de
communication entre les agents
de services différents (lenteur au
niveau de la prise de décision)
III. La structure hiérarchique fonctionnelle (ou Staff
and Line)
Elle allie (Alliance) la structure fonctionnelle et la
structure hiérarchique c’est un compromis entre ces
deux types de structure. Elle repose sur un principe
d’incité de commandement et sur la nécessité de
recourir à des organes de pensées composées de
spécialistes. L’autorité est partagée entre les chefs
opérationnels qui sont situés en Line et les chefs
fonctionnels qui sont situés en Staff (ordres et règles
de conseil).
Avantages
• Respect de l’unité de
commandement
• Spécialisation
• Meilleur maîtrise du
problème
Inconvénients
• Coûts supplémentaires
engendrés par la création d’un
Staff
• Conflits éventuels entre
opérationnels et fonctionnels
IV. La structure divisionnelle
La division se fait par produit, zone
géographique ou clientèle ce type de structure repose
sur un principe de délégation de pouvoir, de
décision, d’autorité et de la responsabilité. Cette
structure est caractérisée par l’autonomie de chaque
75
division. Elle convient particulièrement aux
entreprises d’une certaine taille à production
diversifiée et complexe.
Avantages
• Motivation
• Une plus grande flexibilité
• Minimisation des risques
Inconvénients
• Problème de coordination
des efforts
• Risque de conflits d’intérêts
entre les divisions
• Les coûts sont très élevés dus
à l’indépendance logistique
V. La structure matricielle
Ce type de structure combine la structure
fonctionnelle et la structure divisionnelle, elle repose
sur une dualité de commandement. La structure
matricielle est composée de département fonctionnel
et de directeur de projets (ou produits). Les
départements fonctionnels s’occupent des objectifs de
spécialisation et les directeurs de produits assurent la
coordination.
Par conséquent chaque salarié dépend
simultanément d’un chef de projet (ou de produit) et
d’un responsable fonctionnel.
Avantages
• Compétences accrues
• Initiative
• Structure adaptée à la
complexité croissante de
l’entreprise à l’impératif de
flexibilité
• Elle facilite la décentralisation
76
Inconvénients
• Difficultés de coordination
• Dilution des responsabilités
• Ambiguïtés de la part des
employés qui ne savent pas
qui ils dépendent exactement
VI. La structure en réseau
C’est une forme d’organisation relativement
nouvelle. Les biens formels qui relient les unités d’une
organisation les unes aux autres sont remplacées par
un partenariat entre plusieurs organisations. Dans un
réseau les biens nécessaires sont distribués entre les
différentes partenaires de sorte qu’on ne peut pas dire
qu’une seule organisation du réseau produit tel bien
ou tel service mais c’est le réseau dans son ensemble
qui est le producteur ou le fournisseur. Au niveau de
cette structure l’indépendance relative à la prise de
décision rend possible l’expérimentation et
l’apprentissage. Le résultat de cet apprentissage peut
être rapidement diffusé à travers le réseau.
Avantages
• Encourager le partage de
l’information
• Stimuler l’innovation
Inconvénients
• Il faut une bonne volonté des
membres de réseaux à
travailler ensemble, à résoudre
les problèmes d’intérêts
communs et à coordonner
leurs activités
77
78
Références bibliographiques
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Table des matières
Chapitre 1 – Introduction générale ..........................
3
Chapitre 2 – L’école classique de l’organisation .....
7
Introduction ...........................................................
7
Section 1 : L’approche scientifique :
F. W. Taylor (1856-1915) ..................................... 8
I. P1 : La division horizontale du travail ........ 9
II. P2 : La division verticale du travail............ 9
III. P3 : Un système de contrôle du travail .... 9
IV. P4 : Un système de salaire
au rendement .................................................... 10
V. P5 : La spécialisation ................................... 10
VI. Apports et limites du modèle
Taylorien............................................................ 11
Section 2 : L’approche administrative
d’Henri Fayol (1841-1925) ................................... 11
Section 3 : L’approche bureaucratique
de Max Weber (1864-1920) .................................. 14
81
I. L’autorité rationnelle ou légale ................... 15
II. L’autorité traditionnelle ............................. 16
III. L’autorité charismatique........................... 16
Conclusion ............................................................. 17
Chapitre 3 – L’école des relations humaines .......... 19
Introduction .......................................................... 19
Section 1 : George Elton Mayo (1880-1949)
et les expériences de la Western Electric
de Chicago ............................................................. 20
I. Le principe effet Hawthorne ....................... 20
II. Conclusion ................................................... 21
Section 2 : Maslow (1908-1970) et la théorie
des besoins et des motivations ............................ 22
Section 3 : D. McGregor (1906-1964)
et la dimension humaine de l’entreprise ............ 24
I. La théorie X ................................................... 24
II. La théorie Y.................................................. 25
Section 4 : F. Herzberg et la théorie
des 2 facteurs ......................................................... 26
I. Les facteurs de satisfaction
ou de motivation .............................................. 26
II. Les facteurs d’hygiènes
ou d’insatisfaction au travail........................... 27
Conclusion ............................................................. 28
Chapitre 4 – Les écoles modernes ............................ 31
Introduction .......................................................... 31
82
Section 1 : La théorie des systèmes ......................
I. La théorie générale des systèmes .................
II. La systémique :
une approche par les régulations ....................
III. En quoi l’entreprise
est elle un système ? ..........................................
32
32
33
34
Section 2 : La théorie de la contingence .............. 35
I. Les facteurs de contingence externes .......... 35
II. Les facteurs de contingence internes......... 38
Chapitre 5 – La théorie de la décision ...................... 41
Introduction ........................................................... 41
Section 1 : Le modèle décisionnel classique :
le modèle rationnel de Harvard ........................... 41
Section 2 : H. A. Simon et la théorie
de la rationalité limitée.......................................... 43
Section 3 : Cyert et March et la théorie
comportementale de l’entreprise .........................
I. La quasi-résolution des conflits...................
II. L’élimination de l’incertitude .....................
III. La recherche de solution en termes
de problème par proximité ..............................
IV. L’apprentissage organisationnel ...............
45
45
45
46
46
Chapitre 6 – L’école du pouvoir................................ 47
Introduction ........................................................... 47
Section 1 : Définition............................................. 48
83
I. Définition du pouvoir .................................. 48
II. Distinction entre pouvoir
et autorité .......................................................... 48
Section 2 : Les sources personnelles
de pouvoir ..............................................................
I. Le pouvoir coercitif ......................................
II. Le pouvoir économique .............................
III. Le pouvoir de l’expert ...............................
IV. Le pouvoir légitime ...................................
V. Le pouvoir charismatique ..........................
48
49
49
49
50
50
Section 3 : La notion du jeu de pouvoir :
Crazier et Fiedberg (1977) ................................... 50
Section 4 : Le gestionnaire
et les comportements politiques ......................... 51
Chapitre 7 – Les nouvelles théories économiques
de l’entreprise ............................................................. 53
Introduction .......................................................... 53
Section 1 : La firme comme
un nœud de contrat : Adolf Berls
et Gardiner Means (1932) .................................... 54
Section 2 : La théorie de la nature de la firme
de Ronald Coase (1937) ....................................... 54
Section 3 : La théorie des coûts de transaction
d’Olivier Williamson (1975) ................................ 55
Section 4 : La théorie des droits de propriété
d’Alchain et Demsetz (1972) ............................... 56
84
Section 5 : La théorie de l’agence de Jensen
et Meekling ............................................................. 57
Chapitre 8 – L’analyse culturelle
des organisations......................................................... 59
Introduction ........................................................... 59
Section 1 : Définitions ........................................... 59
Section 2 : La culture organisationnelle
et les facteurs de contingence ............................... 60
I. Les cultures externes
et l’environnement ........................................... 61
II. La composition sociale
de l’organisation et les sous cultures .............. 63
Section 3 : Les composantes de la culture ...........
I. Les valeurs ......................................................
II. Le langage .....................................................
III. Le mythe ......................................................
IV. Les rites ........................................................
V. Les symboles.................................................
VI. Les slogans ..................................................
63
63
63
64
64
64
64
Conclusion.............................................................. 65
Chapitre 9 – La structure sociale .............................. 67
Introduction ........................................................... 67
Section 1 : Le système mécaniste
au système organique ............................................
I. La hiérarchie de l’autorité ............................
II. La division du travail ...................................
III. Les règles et les procédures .......................
68
68
68
69
85
Section 2 : Réalisation/Mise en œuvre/
résultats ..................................................................
I. La fonction direction
(commandement) ............................................
II. La fonction planification ............................
III. La fonction organisation ..........................
IV. La fonction contrôle ..................................
70
70
70
71
71
Section 3 : Les relations
entre les départements.......................................... 71
I. La différenciation ......................................... 71
II. L’intégration ................................................ 72
Section 4 : Les dimensions de la structure
sociale de l’organisation .......................................
I. La complexité ................................................
II. La centralisation ..........................................
III. La formalisation .........................................
Section 5 : Les différents types de structures
organisationnelles .................................................
I. La structure fonctionnelle ...........................
II. La structure hiérarchique ...........................
III. La structure hiérarchique
fonctionnelle (ou Staff and Line) ...................
IV. La structure divisionnelle .........................
V. La structure matricielle ..............................
VI. La structure en réseau ...............................
72
72
73
73
74
74
74
75
75
76
77
Références bibliographiques ..................................... 79
86
87
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