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Chapitre 4 - Analyse de l’avantage concurrentiel de l’entreprise
Quelle stratégie concurrentielle et quel modèle économique adopter pour obtenir un AC au
niveau d’un domaine stratégique ? Chacune des activités d’une grande entreprise ou d’une PME
doit élaborer un positionnement pertinent.
Un autre choix important est d’identifier le modèle économique, ie le relation entre la valeur
créée pour les clients, les activités organisationnelles qui permettent de créer cette valeur, et la
manière dont l’organisation et d’autres parties prenantes peuvent capturer le profit qui en
découle.
Très peu d’organisations peuvent se permettre d’être ouvertement inférieures à leurs concurrents
actuels, les services publics ou les associations caritatives doivent aussi faire des choix sur les
variables clés que sont le prix, les couts, et la qualité.
‣Segmentation stratégique : techniques permettant de découper en domaines d’activités
stratégique.
‣Stratégies génériques : stratégies de prix, de différenciation, de focalisation et stratégies
hybrides.
‣Interactions stratégiques : dans les situation d’hypercompétition, avec la coopération et la
théorie des jeux.
‣Modèles économiques : création de valeur, configuration de valeur et capture de valeur.
I - La segmentation stratégique : l’identification des DAS
Domaine d’activité stratégique : sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer
ou de retirer des ressources de manières indépendantes et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.
Segmentation stratégique : consiste à subdiviser l’organisation en DAS.
Une entreprise focalisée sur un seul marché constitue un seul DAS. A l’inverse, une grande
organisation diversifiée peut inclure plusieurs dizaines de DAS/divisions/unités d’affaires/
centres de profit et donc chacun doit être responsable de sa stratégie concurrentielle.
La segmentation stratégique est différente de la segmentation marketing : en MKT on segmente
la clientèle pour définir des couples produits/clients, la segmentation stratégique subdivise
l’organisation selon des triplets marchés/concurrents/compétences.
Par exemple Peugeot fabrique plusieurs dizaines de variantes qui correspond à autant de
segments marketing, pourtant la totalité de la gamme de Peugeot relève du même DAS : mêmes
usines, mêmes technologies, mêmes concurrents.
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Une méthode pratique de segmentation stratégique.
Important d’éviter deux écueils opposés :
➡Utiliser un niveau de découpage trop fin : chaque produit, chaque implantation géo, chaque
division est un DAS indépendant. Le risque est d’aboutir à une segmentation marketing ou
une dispersion aberrante des ressources —> gestion de portefeuille d’activités
problématique.
➡Considérer que l’organisation dans son ensemble constitue un seul DAS, il sera impossible de
privilégier certaines activités ou d’envisager des cessions.
Une méthode consiste à considérer que deux sous-parties d’une organisation appartiennent au
même DAS à condition qu’elles partagent les deux séries de critères ci dessous.
Critères de segmentation externes.
Chaque DAS correspond à une sous-partie de l’environnement concurrentiel.
-Même clientèle : client individuels et institutionnels, civils et militaires, administrations et
entreprises..
-Même périmètre géographique : échelle géographique à laquelle les produits ou services
sont proposés.
-Même réseau de distribution : distributeurs, grossistes, vente directe..
-Mêmes concurrents.
Pour appartenir au même DAS, deux sous parties doivent s’adresser à la même clientèle,
intervenir sur le même périmètre géographique, mobiliser des réseaux de distribution similaires et
être confrontés aux mêmes concurrents.
Critères de segmentation internes.
Chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manière automne.
-Mêmes compétences.
-Mêmes technologies.
-Synergies.
-Coûts partagés prépondérants.
Pour appartenir au même DAS, deux sous parties doivent partager les mêmes compétences,
utiliser les mêmes technologies, avoir des synergies élevées entres elles et présenter des
structures de coûts similaires.
On conclut qu’un DAS correspond à une chaine de valeur spécifique. De fait la notion de triplet
marchés/concurrents/compétences ne fait que recouvrir celle de chaine de valeur indépendante.
Chaque DAS pourrait devenir une entreprise automne.
Limites et utilité de la segmentation stratégique.
La segmentation est une tâche complexe : elle consiste à prendre des décision avec des
conséquences considérables. Selon qu’une activité appartient à un DAS ou à un autre, elle peut
se voir attribuer ou retirer les ressources nécessaires à son développement.
La grande difficulté d’une identification des DAS est l’existences de synergies.
Une synergie : partage de certains maillons entre les chaines de valeur de deux DAS distincts.
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S’il existe des synergies il est possibles de trouver des points communs entre deux DAS, ce qui
laisse supposer qu’ils n’en font qu’un seul, le risque est alors de confondre des activités distinctes
ce qui peut déboucher sur une érosion de leur AC.
—> Plus les synergies sont élevées, moins la segmentation est possible.
Deux indicateurs clés permettent de valider ou non une segmentation :
➡Quelles sont les répercussions de la segmentation stratégique retenue en termes d’allocation
de ressources ? S’assurer que le découpage ne conduit pas à des absurdités.
➡L’identification des facteurs clés de succès est elle cohérente avec la segmentation retenue ? Il
faut que les environnements concurrentiels respectifs de deux DAS partagent la même
combinaison de facteurs clés de succès. Si on peut distinguer deux sous parties dans un DAS
la segmentation n’est pas bonne.
Cependant la segmentation stratégique n’a rien de définitif, les évolutions technologiques,
réglementaires, commerciales, sociales modifient les segmentations :
-Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul.
-Un DAS unique peut être fragmenté en plusieurs DAS autonomes.
II - Les stratégies génériques.
Stratégiques concurrentielles ou génériques : positionnements qui permettent d’obtenir un AC
au niveau d’un DAS.
Un DAS détient un AC lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée pour ses clients et les coûts
engagés à cette fin est supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents.
La notion d’AC inclut deux dimensions, sinon il devient vulnérable :
-les clients doivent être disposés à payer un prix supérieur aux coûts
-cette différence doit être supérieure à celles des concurrents.
Pour Michael Porter, il existe deux manières d’obtenir un AC :
-proposer une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l’obtenant à un cout
inférieur
-proposer une offre différente qu’elle soit supérieure mais à un coût inférieur, ou bien inférieure
mais moins chère.
Notion importante : l’étendue du marché que le DAS décide de couvrir.
Un DAS peut ainsi se focaliser sur un segment de marché ou viser une cible plus large.
Il définit trois stratégies génériques :
➡La domination par les coûts : s’appuyer sur de larges économies d’échelle et sur une gestion
rigoureuse. Offre raisonnablement attractive à des prix peu élevés. (ZARA)
➡Différenciation : produits originaux avec des prix plus élevés. (DESIGUAL)
➡Focalisation : cibler un marché plus étroit. (Vêtements femmes enceintes)
!
La stratégie de prix
Elle repose sur la domination par les coûts.
Dans toutes les industries où les coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent mais
les prix qui diminuent. Ce phénomène s’explique par le fait qu’aucune technique de réduction
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des coûts n’est inimitable. Les entreprises qui espèrent accroitre leurs marges en abaissant leurs
couts ne font donc que décaler leur profit vers le bas. Or en baissant individuellement leur coût
salarial, elles entament collectivement le pouvoir d’achat de leur clientèle ce qui les oblige à
baisser leurs prix. Une stratégie de coûts n’est donc pas une stratégie mais le moteur de la
stratégie de prix.
La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des
offres concurrentes mais à un prix inférieur.
Quatre facteurs peuvent être mobilisés pour obtenir une stratégie de prix :
➡Les coûts d’approvisionnement : ils influencent le rentabilité des organisations. La
localisation des sites de production a permis beaucoup d’économies. Aussi les relations avec
les fournisseurs se sont révélées cruciales jusqu’à racheter le fournisseur. Cependant a force
de réduire les couts d’approvisionnement on sélectionne mécaniquement les fournisseurs les
plus efficients qui finissent par détenir un fort pouvoir de négociation. On peut aussi
externaliser certaines activités afin de réduire au maximum les coûts, mais parfois elle s
externalisent des activités qui sont sources de création de valeur….
➡Les économies d’échelle : elles consistent à répartir les frais fixes sur un volume de
production plus élevé. Cout fixes : dépenses indépendantes du niveau d’activité (R&D). Elles
sont surtout organisées dans des organisations industrielles où les coûts fixes peuvent être
considérables, mais aussi dans les activités de service. La taille permet de bénéficier d’un
pouvoir de négociation plus élevé auprès des fournisseurs et donc de réduire certains coûts
d’approvisionnement. Néanmoins a force, on peut provoquer des déséconomies d’échelle
qui viennent contrebalancer les gains obtenus. Il existe donc théoriquement une taille
d’efficience optimale. La courbe des économies d’échelle est en U.
➡L’expérience : est une source essentielle d’efficience. La courbe d’expérience montre que le
coût unitaire d’une offre décroit avec l’augmentation de son volume de production cumulé. Il
ne s’agit pas ici de mesurer une évolution sur une période de temps donnée : plus
l’expérience augmente , plus le cout unitaire diminue. Effet d’apprentissage : expérience
résume de l’amélioration du savoir-faire et de l’optimisation progressive des procédés de
production. 1. Plus on rentre tôt dans l’industrie plus on a le temps d’accumuler 2. Les
entreprises générant les plus gros volumes bénéficient de la meilleure expérience accumulée
3. Les gains sont plus élevés au départ, les améliorations continuent au cours du temps.
➡Les innovations de produits et de procédés : elles peuvent réduire à néant les effets de
l’expérience accumulée. L’optimisation de la capacité est devenue un problème concurrentiel.
On l’appelle le yield management : ensemble de technique permettant de maximiser le
profit. Le design peut aussi influer sur la rentabilité d’une entreprise.
Stratégie de volume : stratégie de prix fondée sur l’obtention d’une taille supérieure à celle des
concurrents.
Pas de corrélation entre part de marché et AC : les firmes dominantes ne sont pas nécessairement
les plus rentables et peuvent rapidement perdre leur part de marché au profit de concurrents
petits mais dynamiques.
La domination par le volume ne peut être positive que pour celle qui à déjà les couts les plus
faibles. Par effet de volume et d’expérience plus la part de marché est élevée, plus les coûts
baissent et plus la part de marché augmente.
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Mais l’observation de la réalité réfute cette théorie : la réduction des coûts n’apporte aucun AC,
ce qui importe c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. Le client se préoccupe
des prix qu’il subit et non ceux de l’entreprise.
Deux risques pour une stratégie de prix :
❖La baisse des prix finit nécessairement par provoquer une baisse de la valeur dans l’esprit du
client. La stratégie de prix bascule vers une stratégie d’épuration.
❖A trop se concentrer sur la baisse des prix, les entreprises risquent de perdre la capacité à
concevoir leur offre en terme de création de valeur.
Les stratégies de différenciation.
Celle ci consiste à jouer non pas sur une réduction des prix, mais sur un différentiel de valeur
perçue par les clients.
Stratégie de différenciation : propose une offre dont la valeur est différente de celles des offres
des concurrents. Il existe deux grand types de différenciation :
❖Différenciation vers le bas (Stratégie d’épuration) : proposer pour un prix réduit une offre
dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. Cette diminution de valeur permet de
réduire les couts mais aussi de baisser le prix pour rester attractif. Pour dégager un profit
supérieur aux concurrents il faut réduire davantage les coûts que le prix. Stratégie low cost ou
hard discount. Critère d’achat : prix / nécessité d’avoir plusieurs clients.
❖Différenciation vers le haut (Stratégie de sophistication) : proposer un produit ou service
dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. Mais entraine des coûts
supplémentaires qui doivent être augmentés pas des augmentations de prix. Pour dégager un
profit supérieur aux concurrents il faut augmenter le prix plus que le coût.
Le succès d’une stratégie de différenciation dépend de trois points essentiels :
-Clairement identifier qui sont les clients stratégiques.
-Déterminer les critères de différenciation les plus pertinents. L’utilisation d’un canevas
stratégique permet d’identifier plusieurs sources de différenciation. Une approche Océan Bleu
permet de définir le positionnement qui améliore certains critères de valeur. Il n’est donc ni
une sophistication, ni une épuration mais une différenciation oblique qui revient à
déplacer le champ de concurrence.
-Il faut veiller à l’écart entre les coûts et les prix. Il faut absolument éviter d’ajouter des coûts qui
ne sont pas valorisés par les clients.
Ces stratégies sont indispensables à la pérennité d’une entreprise, mais les concurrents finissent
toujours par imiter une différenciation réussie, elle doit savoir s’adapter mais attention aux
différenciations excessives.
Les stratégies de focalisation/niche.
La stratégie de focalisation : limiter un segment de marché très spécifique sur lequel on peut
espérer être protéger des assauts de la concurrence.
La focalisation peut consister en un prolongement extrême des stratégies de sophistication et
d’épuration : se concentrer sur une clientèle aisée en augmentant la valeur et le prix, ou sur les
moins fortunés.
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